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Plataforma Lattes : presente e futuro

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GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final
Dezembro de 2018
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SUMÁRIO
GT LATTES E ECOMENDA ESTRATÉGICA DA COMLATTES ....................................
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  1. 1. PLATAFORMA LATTES: PRESENTE E FUTURO RELATÓRIO DO GT DA PLATAFORMA LATTES - COMLATTES O GT Lattes foi criado pelo COMLATTES com o objetivo de apresentar estratégias de consolidação e expansão da Plataforma Lattes, propor diretrizes e parâmetros para sua internacionalização e integração com outras plataformas e para abertura e coprodução com a comunidade científica do País.
  2. 2. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 1 PlataformaLattes:presenteefuturo 1 PLATAFORMA LATTES: PRESENTE E FUTURO RELATÓRIO DO GT DA PLATAFORMA LATTES - COMLATTES VERSÃO 1.0 - 22/12/2018 Roberto C. S. Pacheco (Coordenação) EGC/UFSC e Instituto Stela Alerino dos Reus e Silva Filho CODIN/GAB/CNPq Kedma Batista Duarte FAPEG/CONFAP Lisandro Zambendetti SBC e UFRGS Luiz Carlos Araújo da Silva CGETI/PRE/CNPq Maria Emília Machado Telles Walter FOPROP/UnB Paulo Henrique Santana CGIN/PRE/CNPq GT PLATAFORMA LATTES O GT tem gênese em iniciativa da presidência do CNPq e do Comitê COMLATTES de realizar levantamento que apoie o CNPq na definição de diretrizes de evolução da Plataforma Lattes
  3. 3. PlataformaLattes:presenteefuturo 2 SUMÁRIO GT LATTES E ECOMENDA ESTRATÉGICA DA COMLATTES .................................... 4 Antecedentes: breve cronologia e contexto na Plataforma Lattes .................................................4 Portaria Presidencial PO 248/2018 – CNPq.....................................................................................5 Objetivos do Grupo de Trabalho .....................................................................................................6 Escopo: Profundidade e Abrangência..............................................................................................6 Estrutura Ideal de Resultados..........................................................................................................7 Plano de Trabalho............................................................................................................................7 PLATAFORMAS DIGITAIS ................................................................................... 8 O que são Plataformas Digitais........................................................................................................8 Tipos de Plataformas Digitais ........................................................................................................10 Quanto à origem .......................................................................................................................................10 Quanto ao propósito .................................................................................................................................10 Quanto à arquitetura ................................................................................................................................ 11 Plataformas Digitais Abertas .........................................................................................................11 Competição x Inovação e Governança de Plataformas Abertas................................................................ 12 Princípios de Plataformas Digitais Abertas................................................................................................ 13 Ecossistema de Plataformas Digitais .............................................................................................14 Tipos de Atores de Plataformas Digitais....................................................................................................14 Atores em Plataformas e-Gov ...................................................................................................................15 Tipos de Serviços de Plataformas Digitais .................................................................................................15 Infraestrutura, Transações e Comunicação............................................................................................... 16 Framework para Definição do Ecossistema da Plataforma Digital............................................................ 16 Tipos de Relações entre Plataformas Digitais................................................................................17 Integração .................................................................................................................................................17 Interoperabilidade.....................................................................................................................................18 Internacionalização ...................................................................................................................................19 Desenvolvimento em Comunidade ...............................................................................................19 Coexistência ..............................................................................................................................................19 Cooperação ...............................................................................................................................................19 Colaboração ..............................................................................................................................................20 Cocriação...................................................................................................................................................20 Coprodução...............................................................................................................................................20 Estratégias de lançamento ............................................................................................................21 Por Foco na Proposta de valor principal....................................................................................................21 Por Mobilização de atores chave...............................................................................................................21 Por Efeito demonstrativo .......................................................................................................................... 21 A PLATAFORMA LATTES COMO PLATAFORMA DIGITAL.................................... 21 Breve cronologia............................................................................................................................21 Caracterização da Plataforma Lattes.............................................................................................22 Missão ...........................................................................................................................................23 Proposta de Valor Principal .......................................................................................................................23 Propostas de Valor Auxiliares....................................................................................................................24 Ecossistema de atores ...................................................................................................................25 Proprietários..............................................................................................................................................25 Stakeholders..............................................................................................................................................26 Produtores.................................................................................................................................................27 Beneficiários..............................................................................................................................................28 Parceiros....................................................................................................................................................30 Benefícios e Serviços .....................................................................................................................31 Serviços Essenciais.....................................................................................................................................31 Serviços de Empoderamento ....................................................................................................................32
  4. 4. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 3 PlataformaLattes:presenteefuturo 3 Outros Serviços ......................................................................................................................................... 34 Componentes Chave e Infraestrutura ...........................................................................................35 Pessoal Especializado................................................................................................................................ 36 Instrumentos de Governança.................................................................................................................... 36 Infraestrutura tecnológica ........................................................................................................................ 37 ABRANGÊNCIA DA PLATAFORMA LATTES.........................................................37 Visão Integradora para a Plataforma Lattes..................................................................................37 Antecedentes............................................................................................................................................ 38 Visão Geral da Plataforma Integradora..................................................................................................... 38 Entidades da Plataforma Lattes ................................................................................................................ 39 Macroprocessos de Referência................................................................................................................. 40 Macroprocessos Analíticos........................................................................................................................ 41 Macroprocessos de Abrangência .............................................................................................................. 41 Integração......................................................................................................................................42 Plataforma Sucupira.................................................................................................................................. 43 Porta Inovação .......................................................................................................................................... 44 Interoperabilidade.........................................................................................................................44 BDTD ......................................................................................................................................................... 44 OASIS......................................................................................................................................................... 44 SciELO........................................................................................................................................................ 45 Internacionalização .......................................................................................................................45 CONSORCIO CONECTI BRASIL.................................................................................................................... 46 ISNI............................................................................................................................................................ 46 EUROCRIS e CERIF ..................................................................................................................................... 46 ORCID........................................................................................................................................................ 47 CASRAI....................................................................................................................................................... 48 COPRODUÇÃO NA PLATAFORMA LATTES .........................................................49 Abertura ........................................................................................................................................49 Princípios de Plataformas Abertas Aplicados à Plataforma Lattes............................................................ 49 Lei de Acesso à Informação e Plataforma Lattes....................................................................................... 50 Lei de Proteção de Dados e Plataforma Lattes.......................................................................................... 53 Desenvolvimento em Comunidade ...............................................................................................55 Desenvolvimento Coletivo e Coprodução................................................................................................. 55 Cenários de Desenvolvimento em Comunidade ....................................................................................... 56 PLANO DE Governança EM Coprodução ................................................................................................... 57 Áreas de Coprodução e Parceiros Potenciais............................................................................................ 58 Loja de Aplicativos Lattes.......................................................................................................................... 59 GOVERNANÇA DA PLATAFORMA LATTES .........................................................59 Plano e Alinhamento Estratégico ..................................................................................................59 Posicionamento em Relação aos Marco Regulatório....................................................................60 Princípio do Controle Social ...................................................................................................................... 60 Princípio do Governo Aberto .................................................................................................................... 61 Gestão Ágil de Conflitos............................................................................................................................ 61 Promoção de Desenvolvimento Socioeconômico..................................................................................... 61 Propriedade Intelectual ............................................................................................................................ 61 Gestão de Riscos e Oportunidades................................................................................................61 Plano de Comunicação ..................................................................................................................62 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................62 Agradecimentos.............................................................................................................................63 REFERÊNCIAS...................................................................................................64
  5. 5. PlataformaLattes:presenteefuturo 4 GT LATTES E ECOMENDA ESTRATÉGICA DA COMLATTES A constituição do Grupo de Trabalho da Plataforma Lattes (GT Lattes), como decisão da Comissão da Plataforma Lattes (COMLATTES) é resultado da decisão estratégica do CNPq em dar a esta comissão o papel de assessoramento e apoio à governança que mantenham as ações da Plataforma Lattes convergentes à sua missão. Nesse sentido, registram-se, a seguir, os principais fatos da cronologia que levaram à constituição do GT Lattes. Antecedentes: breve cronologia e contexto na Plataforma Lattes Na Figura 1 está apresentada uma síntese da cronologia de fatos que levaram à formação do GT Lattes. Figura 1 - Cronologia de acontecimentos que levaram à formação do GT Lattes. No ano de 2017, o CNPq participou das iniciativas do Consórcio BR CRIS (posteriormente denominado CONECTI), em parceria com CAPES, IBICT, CONFAP e RNP. As ações do Consórcio (ilustradas nas notícias apresentadas na Figura 1) visaram reunir estas organizações em torno da busca de integração, interoperabilidade e internacionalização dos sistemas de informação em CTI do País (CRIS). Uma das constatações do Consórcio foi a necessidade de se apoiar as FAPs nos processos de internacionalização de suas informações de fomento e, com isso, apoiar a tomada de decisão sobre os sistemas regionais de CTI. Para tal, foi elaborado o Programa CONFAP CRIS, uma parceria entre CAPES, CONFAP e RNP, aprovada pelos presidentes das FAPs em reunião de agosto de 2018. Outra ação no âmbito do Consórcio foi o Seminário de Sistemas de Informação, realizado na CAPES, onde o CNPq verificou o potencial de benefícios de se levar à COMLATTES as reflexões apresentadas na ocasião. Em setembro houve, então, a reunião do COMLATTES, onde, além da atualização de sua missão no projeto da Plataforma Lattes, foram discutidos oportunidades, desafios e riscos do processo de integração da Plataforma Lattes aos padrões internacionais (em especial, ORCID).
  6. 6. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 5 PlataformaLattes:presenteefuturo 5 Figura 2 – Visão Geral do Estado Atual e planos futuros da Plataforma Lattes (CGETI/PRE). Na mesma reunião de setembro, a Coordenação Geral de Tecnologia de Informação do CNPq (CGETI) apresentou o conjunto de desafios que o CNPq tem como requisitos de seu programa de aperfeiçoamento, adequação e modernização da Plataforma Lattes (Figura 2). Na sequência, novas sugestões foram agregadas ao projeto e, também, em nova reunião, o Consórcio BR CRIS atualizou seu nome para CONSÓRCIO CONECTI, com a participação do CNPq, na expectativa de inserção da Plataforma Lattes nas ações articuladas do País de integração, interoperabilidade e integração de dados de CTI. Assim, no princípio de novembro de 2018, a presidência do CNPq publicou Portaria instituindo o Grupo de Trabalho da Plataforma Lattes, conforme descrito a seguir. Portaria Presidencial PO 248/2018 – CNPq A implantação do GT Lattes COMLATTES ocorreu por meio da Portaria PO-248/2018, do CNPq (Figura 3). Figura 3 – Portaria de constituição do GT LATTES COMLATTES. A Portaria PO-248/2018 – CNPq define a equipe e os objetivos do GT enquanto comitê de assessoramento da Plataforma Lattes.
  7. 7. PlataformaLattes:presenteefuturo 6 Objetivos do Grupo de Trabalho A Portaria PO-248/2018 – CNPq de 19/10/2018 declara três objetivos para o Grupo de Trabalho Plataforma Lattes – COMLATTES, que podem ser classificados em três categorias: a) Escopo e Estratégia: “apresentar estratégias de consolidação e expansão da Plataforma, posicionando seu escopo de atuação e público-alvo, viabilizando o acesso e utilização de dados para estudos e avaliações”; b) Integração, Interoperabilidade e Internacionalização (3Is): “propor diretrizes e parâmetros para integração com outros parceiros e para internacionalização da Plataforma, por meio de adesão ao ORCID e outros identificadores nacionais e internacionais, no âmbito do CONECTI”; c) Abertura e Coprodução: “propor modelos para participação da comunidade de desenvolvedores, visando à internalização de novas ferramentas e recursos”. Portanto, coube ao GT da Plataforma Lattes trabalhar em três dimensões de estudo e proposição estratégica ao CNPq, sendo a primeira dedicada ao posicionamento (identidade) da Plataforma Lattes, o segundo às diferentes dimensões de ampliação e relação com outros sistemas de informação em CTI e a terceira referente à demanda por se conciliar a abertura da Plataforma Lattes com a coprodução de serviços e recursos junto a atores de CTI interessados em participar de um ecossistema de coprodução. Escopo: Profundidade e Abrangência A definição e o posicionamento estratégico de sistemas de informação, bem como a determinação de diretrizes para sua arquitetura de sistemas quanto à ampliação por integração, interoperabilidade e internacionalização e, ainda, por ações que visam a abertura e a coprodução de seus componentes é uma tarefa associada ao Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação e, também, à área de Governança de Sistemas de Informação. Estas áreas consistem em complexos domínios multidisciplinares do conhecimento, especialmente quando dizem respeito à plataformas de governo eletrônico. Um estudo abrangente e profundo sobre temas como posicionamento estratégico, levantamento de stakeholders e demandas (propostas de valor), identificação e gestão de conflitos, mecanismos de sustentabilidade e governança de plataformas digitais requereria um período mínimo de 6 meses para ser efetivo. O prazo de trabalho do GT LATTES foi extremamente exíguo, fazendo com que os resultados sejam, em realidade, levantamento e diretrizes gerais sobre os temas abordados, com base em conhecimento já disponível dos integrantes. O GT Lattes contribuirá com o CNPq no levantamento de elementos referentes à visão, estratégia, ampliação e governança da Plataforma Lattes.
  8. 8. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 7 PlataformaLattes:presenteefuturo 7 Estrutura Ideal de Resultados Para o futuro, espera-se que as recomendações deste Grupo de Trabalho sejam parte de projeto de Planejamento Estratégico da Plataforma Lattes, que explicite o papel e o alinhamento da Plataforma no melhor cumprimento da missão da organização1 . Tendo em vista esta delimitação e a abrangência de temas discutidos na descrição de expectativas do CNPq, o Grupo de Trabalho iniciou seu plano de ação pela definição dos tópicos que, uma vez levantados e detalhados, podem definir um plano estratégico para a Plataforma Lattes. Estes elementos estão ilustrados na Figura 4. Figura 4 – Estrutura esperada para um futuro Plano Estratégico da Plataforma Lattes. Como se pode verificar na Figura 4, para alcançar os objetivos de delimitação de Escopo e Estratégia, Integração, Interoperabilidade e Internacionalização e Abertura e Coprodução, o Grupo de Trabalho tomou como ponto de partida o detalhamento de itens para cada uma dessas dimensões. Esta estrutura ideal foi uma referência para a organização das discussões e dos resultados alcançados, sem ser, contudo, o escopo pleno de resultados, dadas as restrições de tempo e recursos de grupos estratégicos de trabalho. Plano de Trabalho Na Figura 5 está apresentado o plano de trabalho elaborado pelo GT Lattes para elaborar as recomendações a COMLATTES das diretrizes referentes ao posicionamento, ampliação, abertura e coprodução da Plataforma Lattes. 1 Lembrando-se, também, que na sociedade digital, os movimentos de disrupção têm modificado esta relação de dependência, com organizações públicas e privadas definindo e exercendo sua missão com base em plataformas digitais robustas e integrativas.
  9. 9. PlataformaLattes:presenteefuturo 8 Figura 5 – Plano de Trabalho do GT Lattes. Como se pode ver na Figura 5, o plano de trabalho foi organizado em 7 (sete) atividades, incluindo contribuições individuais dos componentes do GT, discussão, síntese e entrega a COMLATTES (em dois momentos, um no dia indicado pela Portaria de constituição do GT e outro 30 dias após o mesmo, para elaboração do documento final). PLATAFORMAS DIGITAIS O posicionamento e as estratégias de integração, internacionalização, abertura e coprodução da Plataforma Lattes devem ser observados no contexto contemporâneo de Plataformas Digitais de Governo Eletrônico. Nas últimas décadas, o crescimento vertiginoso da computação baseada em serviços e, especialmente, desenvolvimento e emprego de plataformas na criação de valor, nos mais variados setores da economia modificaram a noção original de plataformas tecnológicas baseadas em TIC. Para o setor empresarial, representam não mais apenas o conjunto de sistemas que apoiam as atividades operacionais, táticas e estratégicas da empresa, mas sim, instrumentos de posicionamento estratégico no ecossistema de valor, reunindo consumidores e até mesmo competidores na produção e entrega de serviços. No setor público, embora de mudança mais lenta, as plataformas digitais têm sido instrumentos de viabilização de novos paradigmas da gestão pública, como o Novo Serviço Público (NSP) e, no âmbto de governo eletrônico, promotores de e-Gov de 5ª geração, baseados em serviços inter-agências e centrados no cidadão e na criação de dados e serviços como bens comum coletivos. Tendo em vista este cenário, uma vez identificadas as expectativas do CNPq com os resultados do GT, foi realizado breve levantamento bibliográfico que permitiu explicitar conceitos e instrumentos de referência para a produção dos resultados do GT, conforme descrito a seguir. O que são Plataformas Digitais Nas décadas de 1970 e 1980, a noção de plataforma foi exclusivamente tecnológica. Tanto nos setores público como privado, tratavam-se de ferramentas utilizadas na gestão de dados,
  10. 10. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 9 PlataformaLattes:presenteefuturo 9 informações e, especialmente, transações operacionais das organizações. Neste período, prevaleceu a visão da engenharia, centrada no processo construtivo e na capacidade de oferta tecnológica. A partir dos anos 1990, com o advento da Internet e ampliação crescente da conectividade e sistemas inter-organizacionais, acrescentou-se a noção econômica ao conceito de plataformas, colocando foco nas necessidades (demandas) dos consumidores dos serviços digitais. Na Figura 6 estão relacionados exemplos de definições de plataforma nas noções de engenharia e economia. Figura 6 – Exemplos de definições de Plataforma nas noções da engenharia e da economia. A dualidade das visões tecnológica e econômica foi apontada recentemente por Annabelle Gawer (2014). A autora chama a atenção para o efeito double-side que as plataformas devem atender em seus projetos tecnológicos modulares, de modo que possam: • Federar e coordenar partícipes que possam tanto inovar como competir entre si. • Criar valor gerando e aproveitando economias de escopo de fornecimento e/ou demanda Esta complementariedade das visões econômica e tecnológica combina, na conceitualização, respectivamente, as noções de mercado e tecnologia, na perspectiva de priorização, demanda e oferta, no foco de tomada de decisão, competição e inovação, e no papel da plataforma, as visões de coordenação de tecnologias entre compradores com coordenar recursos entre inovadores. De forma mais contemporânea, a noção de plataforma, que combina as visões econômica e tecnológica enfatiza, também, sua inserção em um ecossistema de atores e, ainda, a governança que rege a interação e ações desses atores. Esta visão foi ofertada primeiramente por John Hagel III e pode ser sintetizada na seguinte definição: • Plataformas Digitais são estruturas de governança que determinam quem pode participar, como os partícipes interagem e como as disputas são resolvidas, tendo, para tal um conjunto de diretrizes, protocolos, padrões e regras que visam facilitar a conexão, a coordenação e a colaboração. Nesta definição, ressalta-se o papel determinante que os mecanismos de governança exercem no êxito e evolução de plataformas digitais. Parece-nos útil, também, de forma adicional, enfatizar que o conjunto de partícipes a que se refere a definição anterior devem atuar em um ecossistema,
  11. 11. PlataformaLattes:presenteefuturo 10 porém com a liderança de uma organização (ou consórcio). Nesse sentido, destaca-se, adicionalmente, a seguinte definição: • Plataforma Digital é uma ferramenta que uma organização produz e gerencia para tornar mais fácil o processo de criação de valor em um ecossistema. Tipos de Plataformas Digitais Além da identificação de sua estrutura de partícipes e funcionamento que estão declaradas na sua definição, as plataformas digitais podem ter diferentes qualificadores para caracterizar sua origem, propósito ou arquitetura2 . QUANTO À ORIGEM As plataformas digitais podem ser: • Plataformas privadas: são de propriedade é empresarial e sua governança é regida por contratos comerciais entre os partícipes, com liderança de uma empresa ou de um consórcio formalmente constituído; • Plataformas públicas, também classificadas como plataformas de governo eletrônico (e- gov), são de propriedade governamental, e podem tanto servir à operação da organização pública, como sua relação inter-agências e/ou com a sociedade. Nessas plataformas, a governança é exclusivamente do(s) organismo(s) governamental proprietário; ou • Plataformas mistas são compartilhadas por organizações públicas, privadas e/ou do terceiro setor, em torno de propósitos publicamente delimitados. Sua governança pode ser exercida tanto por órgão público como de forma compartilhada entre organização(ões) pública(s) e social, com contratos diferenciados por natureza e propósito dos partícipes (incluindo acordos bilaterais). QUANTO AO PROPÓSITO As plataformas digitais posicionam-se, quanto à sua missão, nas seguintes categorias: • Plataformas intra-organizacionais: são sistemas de informação 3 que visam apoiar a eficácia operacional, gerencial e estratégica de sua organização; • Plataformas oferta-demanda: são sistemas de informação especificamente projetados para a relação de coprodução entre produtores e consumidores de produtos (no caso de plataformas privadas), da definição e acesso a serviços (no caso de plataformas públicas) ou de ambos (no caso de plataformas mistas); 2 Esta classificação foi elaborada pela coordenação do projeto para que as diretrizes a serem ofertadas para o Programa da Plataforma Lattes tenham referenciais na diferenciação de plataformas digitais nas múltiplas dimensões de classificação. 3 Compreendidos como conjuntos de processos, tecnologias (software, hardware e demais itens de infraestrutura) e profissionais responsáveis pelo ciclo de planejamento, desenvolvimento e utilização (i.e., pela Gestão de Sistemas de Informação) dos sistemas de informação da organização.
  12. 12. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 11 PlataformaLattes:presenteefuturo 11 • Plataformas inter-organizacionais: são sistemas de informação de um ecossistema com múltiplas organizações produtoras e consumidoras, com acordos multi e bilaterais de interação e criação de valor; ou • Plataformas ecossistêmicas: acrescentam à dimensão inter-organizacional outros produtores e consumidores de serviços, incluindo de natureza individual e coletiva, que aderem ao ciclo de uso e criação de valor com base em acordos gerais de direitos, deveres e responsabilidades. QUANTO À ARQUITETURA As plataformas digitais têm as seguintes formas de se posicionarem em relação às decisões de seu projeto e método de produção e evolução tecnológica4 : • Plataformas fechadas: têm seu projeto, produção e evolução de sistemas de informação definidos de forma exclusiva pela organização proprietária, que se posiciona como não somente como líder, mas também como exclusiva detentora (e patrocinadora) das decisões de evolução da tecnologia da plataforma; • Plataformas abertas: seu projeto, produção e evolução de sistemas de informação têm responsabilidade compartilhada entre as organizações partícipes, com papéis diferenciados e explicitados em acordos contratuais quanto à evolução, manutenção e distribuição das soluções da plataforma, com mecanismos de governança que permitem o acréscimo, a qualquer tempo, de novos atores provedores e consumidores. • Plataformas híbridas: combinam a gestão fechada e aberta entre os diferentes componentes e serviços da arquitetura da plataforma. Normalmente, neste tipo de plataforma, a organização proprietária/responsável delimita o conjunto de componentes de sua exclusiva responsabilidade e abre os demais para serem exercidos em modelo de governança aberta ou fechada, dependendo do papel/estrutura e atores partícipes. Plataformas Digitais Abertas As diferentes combinações origem x propósito x arquitetura cobrem as múltiplas configurações das plataformas digitais quanto à governança, missão e estrutura com que as TIC têm se posicionado como fatores disruptivos na sociedade digital contemporânea. Para tal, uma vez mais, cabe destaque o trabalho de Annabelle Gawer (2014), no desenvolvimento de um framework conceitual com a análise multidimensional das plataformas digitais contemporâneas. 4 A classificação arquitetônica proposta tem como referência a governança de decisão sobre sua forma e não os diferentes tipos de exercício de propriedade intelectual aplicáveis à sua tecnologia (i.e., proprietária, aberta, livre, etc.). Assim, decisões como o emprego de software aberto ou livre de forma exclusiva ou em conjunto com soluções proprietárias, são instâncias de governança aplicáveis aos três tipos de arquitetura apresentados. Em outras palavras, uma plataforma digital pode ser composta exclusivamente por software livre, tanto de forma fechada (decisão centralizada), aberta (coprodução plena) ou híbrida (parcialmente fechadas e parcialmente aberta).
  13. 13. PlataformaLattes:presenteefuturo 12 • Plataformas digitais de interface aberta “contém informação que é acessível a atores externos e utilizável por eles para construção de inovações complementares que sejam compatíveis com sua interface”. Ao promover a abertura de uma plataforma digital, sua organização líder promove o desenvolvimento complementar e, especialmente, a inovação, em modelo aberto (Chesbrough, 2003), permitindo o acréscimo dinâmico e contínuo de capacidades acessíveis externamente e distribuídas de forma heterogênea e autônoma entre seus partícipes. A abertura de uma plataforma digital, contudo, implica, também, em acentuados desafios de governança, uma vez que provoca inexoravelmente um ciclo de inovações e competições, conforme descrito a seguir. COMPETIÇÃO X INOVAÇÃO E GOVERNANÇA DE PLATAFORMAS ABERTAS Na Figura 7 está apresentado o ciclo de valor que plataformas digitais abertas provocam nas dimensões de abertura, inovação, governança e competição, conforme estudos de Annabelle Gawer (2014). Figura 7 – Ciclos de valor em plataformas digitais abertas (Fonte: Gawer, 2014). Como se pode verificar, inicialmente a abertura de uma plataforma digital permite que outros agentes produtores se integrem ao ecossistema, o que leva a inovações e expansão do ciclo de valor original (H1). No estágio seguinte, o aumento do número de atores produtores e de inovações ofertadas leva à competição entre os mesmos (H2). Neste momento, os mecanismos de governança e o marco regulatório serão testados quanto à sua capacidade de continuarem a promover a colaboração multi-lateral em prol do ecossistema e, especialmente, da continuidade da plataforma (H3). No estágio seguinte – típico de plataformas privadas, devido aos seus fins comerciais – a organização líder pode reagir à oferta de produtos de terceiros, acionando mecanismos de governança de fechamento ou expulsão de atores produtores (H4). Especificamente no caso de plataformas CRIS5 , a abertura é um desafio ainda mais complexo, pois seus dados e informações têm utilidade e valor potencial na totalidade de setores econômicos, sua 5 Current Research Information Systems (CRIS) – são aqui definidos por sistemas de informação em ciência, tecnologia e educação superior, desenvolvidos por/para instituições de ensino, pesquisa,
  14. 14. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 13 PlataformaLattes:presenteefuturo 13 governança necessita de mecanismos regulatórios que contemple múltiplas naturezas organizacionais e ampla gama de instrumentos de acordos regulatórios, tanto com a organização líder como multi e bilaterais e, conforme comprovado pelo histórico de CRIS bem sucedidos, soluções tecnológicas monocráticas e centralizadoras são incompatíveis com os princípios e práticas de plataformas digitais bem-sucedidas, conforme descrito a seguir. PRINCÍPIOS DE PLATAFORMAS DIGITAIS ABERTAS Considerando-se tanto pesquisa efetuada para o trabalho do GT Lattes como o histórico de projetos de plataformas digitais e-Gov realizados nestes últimos 20 anos no país, julgamos relevante que o CNPq considere os seguintes princípios no projeto de abertura e transformação da Plataforma Lattes em uma plataforma digital contemporânea: 1. Multiplicidade de atores produtores: além da própria organização líder, plataformas digitais contemporâneas são espaços abertos a outros produtores de bens e serviços, da mesma natureza que a organização líder ou de setores complementares ao ecossistema a que se dedica a plataforma; 2. Diversidade de atores consumidores: da mesma forma, a plataforma digital não deve servir de forma exclusiva ao público-alvo da organização líder, admitindo participação e benefícios aos demais atores consumidores que atuam no mesmo ecossistema; 3. Governança multi-nível: as funções de definição, gestão, aplicação e respeito às regras e aos instrumentos regulatórios devem ser compartilhadas entre os diferentes atores produtores e consumidores, com responsabilidades explícitas, previamente aceitas e de ônus e bônus amplamente divulgados; 4. Contrariedade a pipelines: plataformas digitais não admitem o regramento por pipeline, em que a organização líder define o processo passo a passo para criar e transferir valor, supondo produtores de um lado e consumidores de outro. Plataformas digitais só podem crescer e evoluir virtuosamente se tiverem demandas em economia de escala. Somente assim forma-se um efeito em rede, ou seja, quanto mais participantes houver, melhor deve ser a experiência de quem lá estiver (Parker et al., 2016). 5. Heterogeneidade tecnológica: plataformas digitais contemporâneas permitem o emprego e convivência de múltiplas soluções tecnológicas, ofertadas por múltiplos produtores, tendo por referencial o marco regulatório de propriedade intelectual empregado e as responsabilidades, direitos e deveres explicitados no plano de governança multi-nível. O respeito integral a estes princípios e práticas é um dos principais desafios de plataformas digitais abertas. A primeira providência é o posicionamento estratégico da organização líder, manifestado explicitamente por sua liderança de mais alto nível estratégico e conhecido, respeitado e praticado pelos demais níveis da organização. Esta diretriz de posicionamento do líder institucional é uma prática reconhecida e recomendada pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), para plataformas de governo eletrônico contemporâneo, que indica a necessidade de uma visão política baseada na liderança, comprometimento e integração com outras organizações públicas (OCDE, 2003). extensão ou inovação ou por organizações públicas de planejamento, acreditação, fomento ou regulação dos setores de educação, ciência, tecnologia e inovação.
  15. 15. PlataformaLattes:presenteefuturo 14 Além da liderança e comprometimento dos gestores estratégicos, táticos e operacionais da organização líder, o atendimento aos princípios e boas práticas das plataformas digitais abertas requer inovação organizacional, cultura de coprodução e busca constante de eficácia e eficiência dos processos, em relação aos valores do ecossistema (e não somente da organização líder). Sem a visão sistêmica, conscientização, desejo, determinação e resiliência da organização líder, dificilmente ocorrerá a adesão crescente de atores, a governança multi-nível, o convívio de múltiplas tecnologias e, especialmente, a mudança na cultura de pipeline, normalmente vigente nas organizações públicas. Ecossistema de Plataformas Digitais Pra tal, é necessário explicitar todos os atores presentes no ecossistema da plataforma, identificando-se direitos e deveres por tipo de ator e adotar framework e método de explicitação de todos os elementos e fatores que constituem a plataforma digital aberta, conforme descrito a seguir. TIPOS DE ATORES DE PLATAFORMAS DIGITAIS Para atender plenamente um ecossistema, o projeto e operação de uma plataforma digital deve contemplar os seguintes tipos de atores: • Proprietários: entidades (atores ou agentes) responsáveis por garantir a existência da plataforma, seu funcionamento e produção; • Stakeholders: entidades (atores ou agentes) com interesse específico no sucesso ou no fracasso da plataforma, no controle de externalidades e de seus resultados. Podem, também, promover a plataforma com a captação de recursos e sua divulgação. • Produtores: entidades (atores ou agentes) interessados em fornecer valor no lado da oferta do ecossistema/mercado, buscando um melhor desempenho. • Beneficiários: entidades (atores ou agentes) interessados em consumir, utilizar ou acessar um valor (serviço/recurso) criado na plataforma. • Parceiros: entidades (atores ou agentes) que procuram criar valor profissional adicional e colaborar com os criadores da plataforma, mantendo um relacionamento de prestação de serviços (i.e., atendimento, apoio, downloads de apps, implantação, contratação e engajamento) com os serviços da rede. Além da caracterização de perfil e respectivos papéis, direitos e responsabilidades, os atores de plataformas digitais estabelecem relações entre eles e com os serviços, valores, transações, infraestrutura e canais da plataforma. Ainda que uma mesma entidade possa desempenhar mais do que um papel acima, suas relações responsabilidades e direitos serão distintos e, consequentemente, seus instrumentos de interação e atuação na plataforma também. Assim, para uma melhor definição da governança, das regras de controle de operação e, especialmente, do modelo de sustentabilidade da plataforma digital, uma boa prática consiste em promover agrupamentos por categoria de ator do ecossistema, organizado em redes (ou subredes), com regramento específico quanto à produção, uso e acesso dos componentes e serviços da plataforma.
  16. 16. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 15 PlataformaLattes:presenteefuturo 15 ATORES EM PLATAFORMAS E-GOV Em plataformas de governo eletrônico, a caracterização de stakeholders refere-se ao tema da identificação da abrangência dos atores atendidos (Pacheco et. al, 2015), conforme ilustrado na Figura 8. Figura 8 - Abrangência de atores atendidos em projetos e-Gov (Fonte: Pacheco et al., 2015). Conforme ilustrado na Figura 8, projeto de governo eletrônico têm missão G2G (Government to Government) intra-organizacional (i.e., compromisso com a eficácia e eficiência de sua organização promotora), relações inter-organizacionais (em parcerias de integração ou interoperabilidade com outras organizações) e, ainda, relações G2S (Government to Society), tanto nos serviços prestados como na possibilidade de ampliação por desenvolvimento em coletividade. Para que o ecossistema formado pela plataforma e-Gov se torne um bem comum duradouro, as relações entre os atores públicos e não públicos devem ser regidas por modelo de gestão pública contemporânea, como o Novo Serviço Público (NSP). A coprodução coletiva deve ocorrer em redes e subredes geradoras de diferentes commons, com mecanismos de resolução de conflitos, controle social, participação, transparência e prestação de contas (Salm and Pacheco, 2017). Para o projeto Lattes, portanto, a definição dos stakeholders deve contemplar a taxonomia e governança esperadas em plataformas digitais e, ainda, a visão sistêmica de atores, serviços e responsabilidades previstas para plataformas de governo eletrônico contemporâneo. A combinação desses procedimentos é relevante, também, na definição dos instrumentos de governança da plataforma, assim como na tipologia de seus serviços, como descrito a seguir. TIPOS DE SERVIÇOS DE PLATAFORMAS DIGITAIS Além dos atores partícipes no ecossistema, as plataformas digitais possuem diferentes camadas de serviços, classificados segundo a proximidade com a missão principal que a plataforma exerce no ecossistema, nas seguintes categorias: • Proposta de Valor Principal: valor primário ofertado pela plataforma aos atores do ecossistema em que se insere; • Propostas de Valor Auxiliares: tratam-se de valores secundários que a plataforma digital pode proporcionar, tanto direcionado para o mesmo segmento alvo da proposta de valor (principal) como para segmentos adicionais;
  17. 17. PlataformaLattes:presenteefuturo 16 • Serviços essenciais: serviços direcionados para ajudar os atores do ecossistema da plataforma a gerar valor com base em suas capacidades profissionais, oportunidades e visibilidade e, assim, obter melhorias decisivas em sua atuação profissional; • Serviços de Empoderamento da Plataforma: destinados a ajudar as capacidades de aprimoramento e atuação dos produtores, de modo a gerar inovações na plataforma; • Outros serviços: serviços ofertados aos beneficiários, de forma complementar à experiência e valores proporcionados pelos serviços essenciais. INFRAESTRUTURA, TRANSAÇÕES E COMUNICAÇÃO Finalmente, os três elementos adicionais que completam os componentes de plataformas digitais referem-se àqueles elementos que sua infraestrutura, transações e contexto de comunicação: • Infraestrutura e Componentes-chave: elementos de controle e propriedade do ator proprietário, com regras de governança definidas dentro e fora da plataforma. Geralmente incluem ativos físicos e digitais, componentes tangíveis que garantem para a plataforma o esforço e energia que necessitam ser efetivados para o funcionamento de plena resolução de problemas e com clara coordenação. • Transações: interações entre os atores do ecossistema, incluindo a troca ou transferência de propriedade de moeda ou outros elementos de valor (ativos, dinheiro, tokens, créditos), fornecendo elementos de valor intangível (ex. reputação, confiança, felicidade, apreço, etc), viabilizando trabalho ou acesso a recursos (dentro e fora da plataforma); • Contexto e Canais: delimitadores e viabilizadores das transações, respectivamente. Transações têm maior chance de serem bem-sucedidas se ocorrerem em contextos bem delimitados, viabilizando canais estáveis de interações entre os atores da plataforma. Transações complexas devem ser divididas em várias subtransações, com respectivos subcanais. FRAMEWORK PARA DEFINIÇÃO DO ECOSSISTEMA DA PLATAFORMA DIGITAL Frameworks consistem em arcabouços conceituais e procedimentos para modelar um sistema ou fenômeno. A literatura de plataformas digitais contemporâneas é recente e oferece poucos frameworks para conceber, gerir e avaliar esses instrumentos. Na fase de pesquisa, o GT Lattes identificou a proposta de Gawer (2014) e o modelo adotado pelo Instituto Stela, que consiste em adaptação de literatura e aprendizados de projetos anteriores de concepção, desenvolvimento e operação de Plataformas Digitais. Na Figura 9 está representado este framework e seus respectivos elementos (componentes e serviços), que devem ser identificados para a devida caracterização do ecossistema da plataforma digital.
  18. 18. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 17 PlataformaLattes:presenteefuturo 17 Figura 9 – Modelo de Definição do Ecossistema de Plataformas Digitais (Fonte: Instituto Stela, 2018). Os fluxos indicados na Figura 9 representam a dinâmica de interações e ações dos atores a valores e serviços da plataforma. O trabalho de definição dos componentes do ecossistema de uma plataforma digital deve ser, naturalmente, realizado em dinâmicas de grupo, que maximizem a visão de representantes da totalidade dos segmentos de atores participes potenciais. Isso requer um conjunto de interações e revisões. Tipos de Relações entre Plataformas Digitais Em ecossistemas complexos, como os CRIS, há mais do que uma plataforma digital cumprindo missões críticas em seus domínios de atuação. Duas plataformas digitais podem interagir de diferentes formas. Assim, além do referencial teórico de plataformas digitais contemporâneas, o GT Lattes considerou os três principais tipos de relacionamento entre plataformas, conforme descrito a seguir. INTEGRAÇÃO • Relação de dependência entre duas plataformas digitais, na qual a parte demandante utiliza dados ou serviços da parte ofertante, de forma integrada à sua cadeia de valor, sem substitutivo alternativo. Relações de integração requerem ações de governança e controle que impeça (ou que diminua muito o risco) de não efetivação da operação integradora, sob pena do beneficiário da plataforma demandante ser prejudicado. o Exemplo: no caso dos CRIS brasileiros, um exemplo de integração é o uso atual dos currículos Lattes na Plataforma Sucupira, que permite que o coordenador de programas importe os dados de seus docentes para a plataforma da CAPES, a partir do que encontra a atualização curricular do CNPq;
  19. 19. PlataformaLattes:presenteefuturo 18 Um dos desafios na governança de programas de integração está no emprego de tecnologias integrativas, que, ao mesmo tempo, sejam seguras e ágeis na relação estabelecida entre as plataformas. A integração por troca de arquivos, por exemplo, é uma das formas mais primitivas e sujeitas a erro. Idealmente, as integrações requerem ajuste nos dois projetos de sistemas integrados, de forma a criar sistemas inter-organizacionais de funcionamento constante e seguro. O benefício da integração em plataformas digitais está na sua ubiquidade crescente em cadeias de valor de outros atores do ecossistema, o que a torna cada vez mais percebida como portadora de valor inserido em cadeias críticas de seus stakeholders. Um conceito estratégico para que uma plataforma possa decidir sobre o que deve integrar, tanto como cliente quanto como fornecedora de serviços refere-se à sua internalização de dados e serviços e às entidades decorrentes do processo de internalização: • Internalização: processo de definir, organizar, capturar e disponibilizar dados e serviços de referência para o ecossistema em que atua, que caracteriza os recursos de referência para as demais plataformas e sistemas do mesmo ecossistema. • Entidades Canônicas: entidades de informação de referência única para o ecossistema em que se insere a plataforma. As entidades canônicas são, portanto, um dos principais ativos digitais próprios da plataforma. Esses ativos estão percebidos pelos atores do ecossistema como um dos principais recursos de referência na compreensão do valor da plataforma. INTEROPERABILIDADE Interoperabilidade consiste em serviços de informação efetivados por chamadas intercomunicáveis entre sistemas, que viabilizam recursos adicionais às plataformas interoperadas, como a acreditação, a vinculação entre metadados e evidências ou o enriquecimento de sistemas de buscas e apresentação de conteúdos da plataforma. Pode ser definida como: • Interoperabilidade é uma relação de troca ou dependência entre entidades ofertantes e demandantes, com o objetivo de prover valor adicional, desejável, porém prescindível para que o beneficiário efetive o serviço que lhe é ofertado. A interoperabilidade é um recurso adicional, que não impede de os serviços interoperados sejam efetivados, porém, quando realizada, traz benefícios para seus usuários. As relações de interoperabilidade ampliam o espectro de oportunidades de serviços para os beneficiários, que, dependendo do valor agregado para suas próprias atividades no ecossistema, podem aderir de forma mais frequente e com maior contentamento sobre os serviços da plataforma digital. o Exemplo: no caso dos CRIS brasileiros, exemplos de interoperabilidade são os links entre serviços de informação disponíveis na Plataforma Lattes que enviam o usuário a outras fontes de dados (ex. BDTD, INPI, etc.). Serviços de interoperabilidade podem ser criados independentemente de acordo, quando o provedor da fonte dispõe de recursos abertos, documentados e disponíveis para serem acionados ou por ação e acordo bilateral entre as organizações fornecedora e beneficiária da interoperabilidade.
  20. 20. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 19 PlataformaLattes:presenteefuturo 19 INTERNACIONALIZAÇÃO No escopo de plataformas digitais, a internacionalização consiste na busca constante por padrões, práticas, serviços e conteúdos com referenciais internacionais de padronização. Pode ocorrer na forma de tradução e, especialmente, localização de software e por meio de serviços interoperáveis de dados entre a plataforma digital e repositórios internacionais. • Ações de padronização, conexão, autopopulação e localização de sistemas que visam tornar a plataforma digital acessível ou conectada a serviços e beneficiários digitais As ações de internacionalização podem ser organizacionais, operacionais ou técnicas. O objetivo pode ser tanto levar a plataforma digital a outros contextos (país ou região) de idioma e cultura distintos do ecossistema de origem ou padronizar conteúdo e/ou serviços para que a plataforma interaja com plataformas internacionais. o Exemplo: no caso dos CRIS brasileiros, exemplos de internacionalização são o projeto da Rede ScienTI, desenvolvido no âmbito da Plataforma Lattes (entre 2001 e 2004), que a levou para 11 países e, mais recentemente, o Consórcio CONECTI, integrado por CAPES, CNPq, IBICT, RNP, CONFAP e Scielo. Desenvolvimento em Comunidade Um dos principais fatores de êxito para a governança de plataformas digitais está na identificação das diferentes relações de desenvolvimento coletivo. A natureza, objetivos, distribuição de responsabilidades, direitos e deveres sobre os resultados finais geram múltiplas alternativas relacionais, com diferentes instrumentos regulatórios incidentes. Para tratar deste desafio e considerando o propósito de se buscar sistemas de governança de bens comuns digitais, sugere-se que as ações coletivas sejam caracterizadas segundo uma taxonomia de coprodução de atores heterogêneos6,7 , conforme descrito a seguir. COEXISTÊNCIA Trata-se de condição de estar no mesmo lugar (físico ou virtual) ou de ocorrer ao mesmo tempo. Em plataformas digitais, a coexistência é relevante porque permite identificar todos os potenciais produtores, beneficiários e, especialmente, stakeholders ou parceiros. A explicitação dos perfis e das respectivas relações de cada ator coexistente permitem modelar o esboço inicial do ecossistema protagonista, beneficiário, impactado e impactante das relações de troca que ocorrem na plataforma. COOPERAÇÃO 6 A primeira versão foi publicada em Pacheco 2016. 7 A taxonomia é parte do trabalho de grupo de pesquisa do Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina, que vem sendo utilizada na aplicação de frameworks de coprodução entre atores heterogêneos, incluindo os setores de ciência, tecnologia, inovação e educação superior (vide Pacheco e Selig, 2018).
  21. 21. PlataformaLattes:presenteefuturo 20 Trata-se do trabalho realizado por diferentes atores por meio da divisão de tarefas, sem participação na definição dos objetivos ou do resultado final, podendo nem mesmo ter contato ou conhecimento da existência dos demais, papéis normalmente exercidos por um ator líder. Nas plataformas digitais, a cooperação ocorre em um primeiro nível de geração de valor, normalmente centradas na organização proprietária, que coordena os demais atores na atuação dos ciclos de trabalho sob sua liderança e responsabilidade. Incluem-se no nível de cooperação os projetos contratados pela organização líder e projetos realizados isoladamente, respeitando regras de governança de conhecimento público, posteriormente agregadas por meio de instrumentos de ampliação dinâmica da plataforma (ex. serviços desenvolvidos por terceiros e agregados por loja de aplicativos da plataforma, com base em contratos previamente configurados e aceitos por adesão). COLABORAÇÃO A colaboração consiste em trabalho síncrono entre os atores envolvidos, entendimento compartilhado do problema e objetivos, negociação e alinhamento de conhecimentos, visando a elaboração conjunta de soluções, normalmente sob a liderança de um ou mais atores específicos, promotores do projeto colaborativo (ex., patrocinadores). Nas plataformas digitais, a colaboração cria senso de coletividade dos recursos e amplia tanto a complexidade como abrangência das respostas e benefícios de seus serviços no ecossistema em que se inclui. Quando realizadas em continuidade pelos mesmos atores e sob as mesmas bases pode gerar configurações formais de coletivos, como consórcios ou redes. COCRIAÇÃO A cocriação tem os mesmos princípios de trabalho coletivo da colaboração, porém inclui a liderança e a governança do processo criativo entre as responsabilidades do próprio grupo, com exceção dos direitos de usufruto da propriedade do resultado final, que continua sendo exclusiva ao ator promotor do projeto. Em plataformas digitais, a cocriação deve ser estimulada e pode incluir a sessão de direitos das partes para livre usufruto dentro dos limites da plataforma, porém, com propriedade reconhecida e respeitada em outros contextos. COPRODUÇÃO Coprodução é produzir em conjunto, com autoria e propriedade compartilhada entre seus protagonistas (ainda que com diferentes graus de autoria). A exemplo da cocriação, a liderança e a governança são parte das responsabilidades do próprio coletivo de coprodutores. Nas plataformas digitais a coprodução ocorre nas seções consorciadas entre seus partícipes. A regra de governança deve explicitar as relações de autoria e propriedade, tanto no âmbito da plataforma como, quando for o caso, no usufruto fora de seu contexto.
  22. 22. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 21 PlataformaLattes:presenteefuturo 21 Estratégias de lançamento Plataformas digitais públicas devem ter cuidado especial com seu plano de comunicação, a começar pelo momento de lançamento e de escolhas de evoluções de recursos. A experiência em projetos de governo eletrônico e a análise de literatura sobre plataformas digitais feitas para este projeto permite explicitar as seguintes estratégias POR FOCO NA PROPOSTA DE VALOR PRINCIPAL No lançamento e em momentos evolutivos distintivos é importante que as evoluções e inovações na plataforma tenham no valor principal da plataforma o seu recurso-alvo principal. Como plataformas digitais têm propostas de valor auxiliares, estas devem ser acrescidas com evoluções incrementais, mas a plataforma necessita de planos de comunicação e referência fortaleçam sua proposta de valor principal; POR MOBILIZAÇÃO DE ATORES CHAVE Estratégia que visa colocar os atores chave no presente e no futuro da Plataforma digital. Para esta ação, sugere-se a promoção de reuniões de levantamento de opinião, problemas e oportunidades sobre a plataforma digital existente, com sucessivas interações e projeto conceitual que explicita a forma e alcance da futura plataforma; POR EFEITO DEMONSTRATIVO Estratégia que consiste em lançar a plataforma digital com serviços e recursos que possam, ao mesmo tempo, ressaltar sua identidade e proposta de valor principal e convidar demais beneficiários e atores a continuarem seguindo ou mesmo participando do plano de ampliação da plataforma. Ao CNPq e mais especificamente a COMLATTES, o GT Lattes recomenda o estudo destas e o levantamento de outras alternativas de lançamento da versão digital da Plataforma Lattes, tendo como ponto de partida projeto de referência, conforme descrito a seguir. A PLATAFORMA LATTES COMO PLATAFORMA DIGITAL Uma vez identificados os tipos de plataformas digitais quanto à origem, propósito e arquitetura e conhecidos os princípios e práticas de plataformas digitais abertas, parece-nos relevante descrever, ainda que de forma sistêmica e geral, o estado atual da Plataforma Lattes com relação a essas características e fatores, iniciando-se por uma breve cronologia quanto à sua caracterização e-Gov. Breve cronologia Em agosto de 2019 a Plataforma Lattes completará 20 anos ininterruptos de operação. Seu projeto original teve início em 1998, com gênese na arquitetura desenvolvida no ano anterior para o 3º censo de grupos de pesquisa do País. Desde então, a Plataforma passou por sucessivas evoluções e ampliações, em diferentes instâncias decisórias do CNPq.
  23. 23. PlataformaLattes:presenteefuturo 22 Sua arquitetura original é classificada como governo eletrônico de 1ª geração, em relação à escala de e-governança contemporânea (Pacheco, et al, 2015). Isso significa que, em que pese sua arquitetura original ter sido fundamentada em ciclos contínuos de projeto e operação compartilhados com as diferentes entidades do sistema nacional de CTI, sua gestão e priorização de desenvolvimentos, ao longo de sua evolução, teve como referências os modelos intra-organizacional e de oferta-demanda, nas visões de plataformas digitais. Caracterização da Plataforma Lattes Considerando-se a tipologia de plataformas digitais descrita anteriormente, a Plataforma Lattes pode ser classificada tanto em relação ao seu estado atual, como em perspectiva futura, conforme sugerido no Quadro 1, a seguir. Quadro 1 - Classificação da Plataforma Lattes enquanto Plataforma Digital. PLATAFORMA LATTES Tipo Situação Atual Situação Futura Origem Pública Pública ou Mista Propósito Intra-organizacional, Oferta-demanda e Inter-organizacional Ecossistêmica Arquitetura Fechada Híbrida Em relação à origem, a Plataforma Lattes é pública, com responsabilidade orçamentária e de governança do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). Para o futuro, o processo de abertura pode ser feito tanto mantendo-se esta prerrogativa como modificando-a para a natureza mista, com responsabilidades compartilhadas com outras organizações (naturalmente, preservando-se inexoravelmente o papel e benefícios à missão do CNPq). O propósito da Plataforma Lattes tem sido multidimensional: atende a diversas ações de apoio operacional, tático e estratégico ao CNPq (missão intra-organizacional), dá suporte à sua relação com a comunidade cientifica potencial e beneficiária do fomento (apoio à relação oferta-demanda) e é objeto de acordos que visam atender demandas e viabilizar oportunidades de serviços entre as diferentes organizações do sistema de CTI (IES, CAPES, FINEP, FAPs, RNP, IBICT, etc.) e demais setores (ex. Ministério do Planejamento) – na sua missão inter-organizacional. Para o futuro, a Plataforma Lattes pode se tornar ecossistêmica, acrescentando produtores e consumidores em relações próprias multi ou bilaterais, baseadas em protocolos de adesão e em regras de governança, direitos e responsabilidades previamente acordados. Em relação à sua arquitetura, independentemente da combinação de softwares livres e licenciados que a constituem, a Plataforma Lattes é classificada como uma plataforma digital fechada, pois tem governança exclusiva do CNPq, em todas as suas dimensões de tomada de decisão. Tendo em vista as preocupações apresentadas pela área de tecnologia da informação do CNPq com o marco regulatório de dados governamentais, segurança e integridade das informações e dos serviços, controle de qualidade, garantia de identificação e autoridade de uso, entre outras, tudo parece indicar que a Plataforma Lattes não seja aberta integralmente, mas sim combine componentes fechados e de responsabilidade exclusiva do CNPq com espaços abertos em que outros produtores incluem soluções diversas, trazendo inovação constante ao ecossistema. O primeiro objetivo do GT Lattes foi propor o posicionamento estratégico da Plataforma para o CNPq. Para tal, foi aplicado o método de definição do ecossistema de uma plataforma digital descrito anteriormente, conforme descrito a seguir.
  24. 24. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 23 PlataformaLattes:presenteefuturo 23 Missão Historicamente, a Plataforma Lattes foi um desenvolvimento contratado pelo CNPq para apoiar operacional, tática e estrategicamente suas ações organizacionais e, simultaneamente, constituir- se na plataforma de governo eletrônico de referência do País em ciência, tecnologia e inovação. Em seu site atual esta visão está subrepresentada, pois se refere exclusivamente à experiência do CNPq8 e não à sua capacidade mobilizadora de múltiplas organizações, como foi, de fato, seu histórico (que permitiu, inclusive, sua internacionalização). Para o futuro, além da revisão do histórico construído – ativo que lhe dá a condição de bem público alcançado ao longo das duas últimas décadas – sugere-se que sejam explicitadas as propostas de valor principal e auxiliar, conforme recomendado no método de descrição do ecossistema de plataformas digitais. Para tal, o GT Lattes realizou exercício descrito a seguir. PROPOSTA DE VALOR PRINCIPAL Na Figura 10 está apresentada a proposta de valor principal desenvolvida pelo GT Lattes em seu exercício de aplicação do método de definição de ecossistema durante as sessões de trabalho. Figura 10 – Proposta de Valor Principal da Plataforma Lattes sugerida pelo GT Lattes. Em sua reflexão sobre a missão e imagem da Plataforma Lattes, o GT Lattes propôs a seguinte proposta de valor principal: • Proposta de Valor Principal: padronizar, organizar, mapear, disponibilizar e atualizar as informações científicas, acadêmicas e tecnológicas do País, nas unidades de currículos, grupos de pesquisa, instituições e projetos e prover serviços de informação públicos para apoiar o planejamento, avaliação e fomento a CTI, com autoria, confiabilidade e controle social aberto. 8 O texto apresentado é de que a “Plataforma Lattes representa a experiência do CNPq na integração de bases de dados de Currículos, de Grupos de pesquisa e de Instituições em um único Sistema de Informações”.
  25. 25. PlataformaLattes:presenteefuturo 24 A proposta de valor principal materializa a missão inescapável da plataforma. Serviços, marco regulatório, regras de governança e decisões dos líderes e responsáveis devem não somente respeitar, como fortalecer sua missão principal. Um exemplo está no papel que o controle social materializado na abertura das informações para consulta aberta da comunidade de usuários – principal recurso da Plataforma Lattes para a crítica frequente de que seus dados não têm rastreabilidade ou comprovação documental. PROPOSTAS DE VALOR AUXILIARES Na Figura 11 estão apresentadas as propostas de valor auxiliares desenvolvidas pelo GT Lattes em seu exercício de aplicação do método de definição de ecossistema durante as sessões de trabalho. Figura 11 – Propostas de Valor Auxiliares da Plataforma Lattes sugeridas pelo GT Lattes. Em sua reflexão sobre a missão secundária da Plataforma Lattes, o GT Lattes propôs as seguintes propostas de valor auxiliares: • apoiar organizações e indivíduos do sistema brasileiro de ciência, tecnologia e inovação e de setores afins com dados de CTI do País. • viabilizar a criação de soluções e serviços de informação públicos e privados tanto dentro da Plataforma como em outros sistemas de informação. • Integrar-se a outras fontes públicas de informação, ampliando sua difusão e melhorando a qualidade de seus serviços. Juntas, as propostas de valor principal e auxiliares são os referenciais pelos quais a plataforma digital deverá criar e capturar valores. Em plataformas digitais de negócios, a criação de valor se dá na contribuição de utilidade dos serviços ofertados para beneficiários e demais atores. A captura de valor é a diferença entre receitas e despesas retida pelo proprietário (Pagani, 2013). Um dos maiores desafios contemporâneos da gestão pública consiste em estabelecer um sistema duradouro, aberto, equitativo e sustentável de criação e geração de valor por meio de plataformas de governo eletrônico. Este desafio ainda é objeto de pesquisas e proposições recentes sobre como órgãos públicos podem se valer da inovação aberta para produzirem plataformas digitais contemporâneas (Tate et al., 2018).
  26. 26. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 25 PlataformaLattes:presenteefuturo 25 Ecossistema de atores A seguir, registramos o resultado da dinâmica de grupo realizada pelo GT em suas reuniões de trabalho e da revisão posterior sobre os itens propostos pela coordenação do GT em pesquisa realizada pós-dinâmica9 , iniciando pelo conjunto de partícipes da Plataforma Lattes, conforme tipologia de atores de plataformas digitais apresentada anteriormente. PROPRIETÁRIOS Na Figura 12 está o resultado do exercício realizado pelo GT Lattes sobre a caracterização do proprietário da Plataforma Lattes. Figura 12 – Proprietário da Plataforma Lattes sugerida pelo GT Lattes. O GT Lattes ratificou ao CNPq a condição de proprietário da Plataforma, destacando sua responsabilidade de ser o fiel depositário10 dos dados criados e encaminhados pela comunidade de ciência, tecnologia e inovação do País. Contudo, dada a preocupação do Conselho com a sustentabilidade do projeto, especialmente em relação à demanda por inovações constantes e por manter os recursos Lattes no estado da arte das tecnologias e metodologias de ativos digitais, o GT deixa a recomendação para que o CNPq estude mecanismos de compartilhamento e ampliação de propriedade. Esta divisão de direitos e deveres pode ser especialmente necessária se o Conselho optar por incentivar mecanismos de ampliação da 9 Idealmente o processo de definição da arquitetura conceitual da plataforma toma um mínimo de 4 sessões interativas e de revisões. O Plano de Trabalho do GT, contudo, não permitiu este nível de interação, razão pela qual a coordenação estabeleceu proposta de complementação aos itens não discutidos, colocando-os posteriormente para revisão por parte dos demais integrantes do GT. 10 Em processo civil (inciso IV, artigo 665) fiel depositário é atribuição dada a alguém para guardar um bem durante um processo judicial. No direito comercial, é aquele que assume a guarda de determinado bem, sob pena de responder por perdas e danos, com usufruto do que guarda ou de ceder depósito a outrem dependente de licença do depositante (artigo 640 do Código Civil de 2002).
  27. 27. PlataformaLattes:presenteefuturo 26 Plataforma Lattes por meio de desenvolvimento coletivo, conforme cenários como os exemplificado posteriormente neste Relatório. STAKEHOLDERS Na Figura 13 estão listados os potenciais stakeholders da Plataforma Lattes, identificados como entidades (atores institucionais) com interesse específico e potencial sobre os resultados da Plataforma Lattes, tanto no controle como na promoção de sua sustentabilidade. Figura 13 – Stakeholders da Plataforma Lattes sugerida pelo GT Lattes. Como se pode verificar na Figura 13, sugere-se que o CNPq classifique os diferentes stakeholders por categoria, diferenciando, posteriormente, em seus mecanismos de governança, os interesses, conflitos e formas de relações e transações com cada categoria. As três primeiras classes de stakeholders incluem entidades cuja missão tem relação direta com o sistema de CTI do País e, como tal, sua relação com a Plataforma Lattes inicia na condição de stakeholder, mas pode se potencializar a beneficiário ou mesmo a produtor. Note-se que tanto profissionais como instituições representadas pelas categorias identificadas não estão aqui classificados como stakeholders, por já estarem plenamente identificados como beneficiários (e eventuais produtores) na Plataforma Lattes. A condição de stakeholder é dada às suas entidades associativas por que essas ampliam o espectro de visão dos beneficiários sobre os recursos e destinos da Plataforma Lattes. Além disso, atuam como promotores ou influenciadores da própria imagem que a Plataforma possui no sistema de CTI do País11 . As três categorias seguintes são de entidades governamentais, igualmente potenciais beneficiárias ou interessadas no controle e governança praticados no âmbito da Plataforma Lattes. 11 Em diversos momentos da história da Plataforma Lattes, associações como SBPC ou ABC, por exemplo, posicionaram-se publicamente sobre a relevância da plataforma como instrumento de bem comum do sistema técnico-científico do País, incluindo situações críticas à própria imagem da mesma.
  28. 28. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 27 PlataformaLattes:presenteefuturo 27 Organizações e associações empresariais são, também, categoria destacada, porque identificam entidades de papel estratégico no sistema de CTI, tanto na captação de capital humano como na geração de tecnologia e inovação e, como tal, potenciais clientes dos programas de fomento e financiamento públicos em CTI, parte dos quais afetos à Plataforma Lattes. PRODUTORES Como indicado na Figura 14, além do próprio CNPq, na condição de proprietário produtor, o GT Lattes vislumbra que o processo de desenvolvimento em comunidade pode ser evoluído por diferentes setores de potenciais produtores. Figura 14 – Potenciais produtores na Plataforma Lattes sugerida pelo GT Lattes. Os potenciais produtores na Plataforma Lattes estão classificados por categorias, conforme a natureza e o papel do ator no sistema de CTI. A sequência de tipos reflete o grau atual de coprodução já existente na Plataforma. No primeiro grupo estão as agências de CTI que têm interações atuais ou potenciais de aporte de serviços de dados à Plataforma Lattes por meio da conexão de sistemas de informação de sua propriedade/responsabilidade. Esse é o caso da Plataforma Sucupira da CAPES, que pode ofertar a relação de periódicos classificados no Qualis e, especialmente, os códigos de cursos de pós- graduação), do CGEE (que pode ofertar os acessos a currículos ou grupos por relações de procura de oferta de inovação) ou do IBICT, que pode referenciais trabalhos de conclusão de módulos de formação no Lattes com documentos completos correspondentes disponíveis na BDTD (ou de produção intelectual no OASIS). Também pode incluir ações de interoperabilidade ofertadas à Plataforma Lattes ou mesmo integração entre plataformas futuras, a acreditação ou referenciamento de dados sobre empresas financiadas pela FINEP. O segundo grupo é composto por instituições de ciência, tecnologia, inovação e educação superior, incluindo universidades, institutos, centros universitários, centros, núcleos ou fundações de pesquisa, que têm em seu quadro de capital humano profissionais dos setores de CTI, pesquisa e educação. Estas organizações podem assumir o papel de coprodutoras quando têm (ou utilizam) sistemas de informação que têm fluxos comunicantes de serviços e/ou dados com a Plataforma Lattes. Como produtoras, podem participar de atividades como curadoria de dados organizacionais,
  29. 29. PlataformaLattes:presenteefuturo 28 acreditação de metadados, colaboração em padronização de dados, avaliação de efetividade de serviços, entre outros. No terceiro grupo de coprodutores atuais/potenciais estão indivíduos que atuam individual ou coletivamente no setor de CTI com base em dados ou serviços da Plataforma Lattes. Incluem-se professores, estudantes, pesquisadores, grupos de pesquisa e integrantes de projetos, especialmente nas áreas de sistema de informação, ciência da computação, ciência da informação, engenharia e gestão do conhecimento, gestão de inovação, entre outros. Tanto as pesquisas como a própria produção técnica e tecnológica destes grupos pode ter alto potencial de contribuição na evolução da Plataforma, especialmente se essa dispor de recursos esperados de plataformas digitais para promoção da coprodução (como loja de aplicativos, diretório de oportunidades/desafios, premiação por reconhecimento, reembolso ou fomento para novas funcionalidades, etc.). O quarto grupo de coprodutores potenciais está ligado ao setor empresarial, incluindo empresas de base tecnológica e de serviços especializados de gestão da informação e, ainda, produtores de tecnologia da informação adotada (ou adotável) na arquitetura da Plataforma Lattes. Historicamente o CNPq tem tido dificuldades de estabelecer um marco regulatório aberto e convidativo ao segmento empresarial para aportar recursos e, em contrapartida, usufruir de serviços de informação sobre CTI no País. Para que este segmento se transforme em efetivo coprodutor (e não somente em cliente dos serviços de governo aberto – por vezes, inclusive usando a via judicial), o projeto Lattes terá que explicitar o papel, limites e modelos de governança para não somente resolver conflitos de interesse, mas também viabilizar o aporte de recursos de produtores privados na Plataforma. Um exemplo é seu uso potencial como “vitrine” de produtos ou serviços ofertados para a mesma comunidade usuária da Plataforma. BENEFICIÁRIOS Na Figura 15 estão relacionados os conjuntos de beneficiários da Plataforma Lattes, além do próprio CNPq. Figura 15 – Beneficiários da Plataforma Lattes sugerida pelo GT Lattes. O primeiro beneficiário da Plataforma Lattes, naturalmente, é o próprio CNPq, direito adquirido por sua condição de proprietário. O nível de utilidade e, especialmente, a ênfase com que o CNPq dará ao roadmap da plataforma (i.e., se priorizando suas próprias necessidades ou as demandas sistêmicas ao ecossistema Lattes) definem o nível de maturidade da Plataforma Lattes em relação
  30. 30. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 29 PlataformaLattes:presenteefuturo 29 às diferentes gerações de plataformas de governo eletrônico. Em que pese o atendimento à eficácia e eficiência do Conselho devam ser requisitos inexoráveis do projeto, não podem ser exclusivos quando se trata de orçamento e investimento na evolução dos sistemas Lattes. O segundo conjunto de beneficiários é o público-alvo do CNPq, ou seja, a comunidade de ciência, tecnologia e inovação do País, organizada na forma de categorias individuais (estudantes, professores, pesquisadores, profissionais, gestores) ou em coletivos (grupos de pesquisa, equipe de projeto). O benefício da Plataforma Lattes para esses atores é, de um lado, servir de instrumento de acesso a processo concorrencial por fomento a CTI e, por outro, incluir recursos de gestão de dados de CTI, que mantém a memória e a portabilidade de informações para outras instâncias de atuação destes atores no sistema brasileiro de CTI e educação superior. Ao preencher o currículo Lattes, por exemplo, o estudante sabe que, em determinado momento, o faz para concorrer a uma bolsa, posteriormente para prestar contas de resultados de eventual financiamento alcançado e, com isso, registrar produção intelectual que, quando acumulada, mostrará, mais tarde, quando já formado, sua condição acumulada de experiências e produção. Além disso, em novas instâncias concorrenciais, como em concursos ou de avaliação, como na gestão de carreira, o usuário da Plataforma Lattes sabe que não terá o risco de perda da memória de dados de seu currículo e muito menos de perda de tempo de preenchimento de novos instrumentos. Ainda com referência à comunidade de CTI, deve-se registrar que todos os benefícios mencionados anteriormente e vigentes da Plataforma podem ser insuficientes para garantir sua existência no futuro. Serviços contemporâneos de gestão de conteúdo em PD&I (ex. research gate) ou de metadados internacionais, com autopopulação de dados por referenciamento a múltiplas fontes (ex. ORCID) podem fazer com que o usuário Lattes prefira outros sistemas e mantenha apenas o acesso à Plataforma quando do cumprimento de obrigações burocráticas. Para evitar isso, o CNPq deve dar relevância e viabilizar investimentos (ou o acesso) a serviços de informação contemporâneos que se alimentem do Lattes. O segundo conjunto de beneficiários apresentado na Figura 15 refere-se à parcela institucional da comunidade de CTI e educação superior do País. Além das estruturas principais destas organizações, estão aqui as unidades e subunidades administrativas (núcleos, centros, departamentos), acadêmicas (cursos) e de pesquisa (laboratórios). Entre as ferramentas da Plataforma Lattes de mais alto impacto em governança e de destacada complexidade de gestão está o Diretório de Instituições12 . Os benefícios são os mais variados e dependentes dos níveis institucionais que acessam a Plataforma Lattes. Incluem gestão de programas de pós-graduação, de cursos de graduação, de carreira docente, de trajetória discente e muitos outros. Finalmente, o terceiro grupo de beneficiários da Plataforma Lattes refere-se às agências de CTI que utilizam seus serviços para apoiar a tomada de decisão no fluxo de decisão da organização (i.e., no planejamento, na avaliação, na contratação, no acompanhamento, na prestação de contas e na divulgação de resultados de fomento) como na operação mais racional de dados no sistema (ex. importação de currículos no processo de avaliação da pós-graduação ou acesso aos currículos na forma e linguagem de demanda por inovação, como ocorre no Portal Inovação). 12 A concepção e proposta deste módulo tem gênese na identificação da complexidade da tarefa de gerir dinâmica e coletivamente as tabelas de dados de referências de instituições. O projeto original que permitiu à Plataforma Lattes fazê-lo foi objeto de dissertação de mestrado (Kristiany Kukert Zamai - “Framework para Gestão de Informações Institucionais no Sistema Nacional de Inovação, Mestrado em Ciências da Computação, 2005) .
  31. 31. PlataformaLattes:presenteefuturo 30 PARCEIROS Os diferentes tipos de parceiros potenciais para a Plataforma Lattes estão relacionados na Figura 16. Figura 16 – Parceiros potenciais da Plataforma Lattes sugerida pelo GT Lattes. Ao contrário dos produtores, com quem a plataforma digital estabelece relações formais, com direitos e deveres explicitados e regulados conforme a governança estabelecida, os parceiros são entidades que colaboram com a adição de valor, por seu interesse próprio, pois desejam que a geração de valor na Plataforma Lattes continue, pois trazem benefícios diretos ou indiretos à sua própria missão. No caso das organizações de governo, esta condição atual ou potencial está presente nos demais órgãos cuja missão está conectada a CTI, tanto de governo como a esses conectados estrategicamente ou por projetos específicos. Nos exemplos estão citados CAPES, INEP, EMBRAPII, CGEE, ABDI, BIREME, todos com operações atuais ou potenciais de benefício do acesso aos dados e/ou aos serviços da Plataforma Lattes e, assim, com potencial de retribuição de contrapartida com potencial utilidade ao Lattes. O mesmo se aplica a outras organizações governamentais cuja missão tem relação especifica com o sistema de CTI, como a propriedade intelectual (caso do INPI), a pesquisa demográfica e socioeconômica (IBGE, IPEA). O setor empresarial tem duas categorias de potenciais parceiros: entidades representativas, como confederações, federações ou associações, ou de apoio setorial às empresas, como o sistema S. Para essas o acesso e correto uso dos serviços Lattes é potencial de melhoria de efetividade e, consequentemente, justificativa de aporte para melhoria continua da Plataforma Lattes. As empresas – especialmente de base tecnológica e de portfólio de serviços baseados em informação, quando utilizam dados e/ou serviços da Plataforma Lattes, costumam tangibilizar elas próprias o valor ofertado pela Plataforma Lattes. Podem, assim, ser parceiros, mesmo que não não condição de coprodutores, como mencionado anteriormente, mas de acordos de parceria com termos de contrapartida, direitos e deveres claramente definidos e instanciados com base em sistema aberto e de fé pública. Nessas condições, mesmo aporte financeiro para um fundo da
  32. 32. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 31 PlataformaLattes:presenteefuturo 31 Plataforma pode ser viabilizado legalmente, com forte possibilidade de gerar recursos para uma gestão autossustentável futuramente. Benefícios e Serviços Uma vez definidas as propostas de valor principal e auxiliares e caracterizado o ecossistema de atores que compõem a plataforma, pode-se, de forma interativa e evolutiva, estabelecer o conjunto de serviços que proporcionarão a dinâmica de criação (e retenção) de valor. Para a Plataforma Lattes, o exercício inicial destes itens, realizado pelo GT Lattes, tomou por base recursos já existentes e possibilidades futuras, conforme descrito a seguir13 . SERVIÇOS ESSENCIAIS A Figura 17 registra as sugestões de serviços da Plataforma Lattes considerados essenciais pelo GT Lattes na percepção de valor por parte de seus atores. Figura 17 – Serviços essenciais da Plataforma Lattes sugeridos pelo GT Lattes. Como visto anteriormente, serviços essenciais são percebidos e utilizados pelos atores do ecossistema em ações de melhorias decisivas nas suas atuações profissionais. Nesse sentido, percebe-se que foram identificados quatro conjuntos de serviços essenciais para a Plataforma Lattes: • Memória e Atualização de dados de CTI: incluem os sistemas de captura de dados da Plataforma, como currículo, Diretório de Grupos de Pesquisa, projetos e propostas e Diretório de Instituições, que permitem à comunidade de CTI do País criar e evoluir os repositórios Lattes, contando com o acesso e atualização contínua de suas informações. o IMPORTANTE: É fundamental destacar que a natureza estratégica destes serviços não é mantida se o CNPq considera-los exclusivamente na sua própria relação com 13 Do conjunto de elementos elaborados pelo GT Lattes para ilustrar o projeto que o CNPq deve desenvolver para trazer a Plataforma Lattes à condição de plataforma digital contemporânea, a relação de serviços e, especialmente, a infraestrutura e componentes são os mais incipientes e vão requerer muito mais aprofundamento por parte do Conselho.
  33. 33. PlataformaLattes:presenteefuturo 32 a comunidade brasileira de CTI. Registrar e atualizar informações na Plataforma Lattes é uma demanda ubíqua nas diversas instâncias do sistema brasileiro de ciência, tecnologia, inovação e educação superior, incluindo concursos, avaliação de carreiras e respostas aos processos de acreditação e avaliação em CTI (ex. avaliação da pós-graduação realizada pela CAPES e da graduação realizada pelo INEP). • Acesso às informações nacionais de CTI: além de permitir que os usuários registrem, atualizem e acessem seus próprios dados, a Plataforma Lattes oferece plena visibilidade e acesso às informações de seus diversos repositórios por mecanismos de buscas e extrações. o IMPORTANTE: a disponibilização aberta e pública dos dados da Plataforma Lattes é um de seus recursos-chave para o cumprimento de sua missão de prover controle social à CTI do País. Uma das principais críticas que a Plataforma sofre desde seu advento, em 1999, refere-se aos riscos que a autodeclaração traz para os sistemas de qualidade e acreditação de dados. Para o Lattes este risco é ainda maior, dado que a Plataforma não recebe documentos e evidências dos metadados que registra. Assim, o controle social proporcionado pelo acesso público aos dados do Lattes é essencial para sua própria sobrevivência14 . • Apoio à decisão em CTI: conjunto de serviços da Plataforma Lattes gerados após tratamento, composição, comparação e disponibilização gráfica ou tabular de variáveis sobre a CTI do País. Um exemplo de serviço nesta categoria é o Painel Lattes, que disponibiliza, de modo ágil e com boa usabilidade, indicadores sobre diferentes categorias de dados de CTI disponíveis, viabilizando pesquisas e consultas a diferentes públicos interessados na atividade cientifica e tecnológica do País. o IMPORTANTE: um dos tipos de serviços de maior dificuldade de definição em relação à preponderância do proprietário sobre possíveis coprodutores está na camada de apoio à decisão. Quanto maior for o espectro de serviços criados e ofertados pelo proprietário, menor será sua capacidade de atrair coprodutores interessados em gerar valor adicional sobre os dados da Plataforma. Caberá ao CNPq definir, portanto, que sistemas de apoio à decisão devem ser essenciais e de sua propriedade e autoria e que sistemas podem ser parte de um diretório de oportunidades, ofertado a todos os potenciais coprodutores. SERVIÇOS DE EMPODERAMENTO Na Figura 18 estão as sugestões de serviços de empoderamento da Plataforma Lattes. 14 O GT Lattes teve conhecimento de casos especiais que têm sido comunicados ao CNPq, como currículos de profissionais que exercem missões estratégicas e privativas em suas profissões (incluindo no setor público). Também tomou conhecimento sobre as preocupações do CNPq com a nova lei de acesso a dados (Lei Nº 13.709, 14/08/2018). O GT recomenda que o inciso I do Art. 6º seja, que explicita a finalidade da captura e tratamento dos dados seja o mais completo possível, para preservar os serviços essenciais da Plataforma e para cobrir o espectro de geração de valor que a mesma pode trazer ao se tornar plataforma digital.
  34. 34. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 33 PlataformaLattes:presenteefuturo 33 Figura 18 – Serviços de empoderamento da Plataforma Lattes sugeridos pelo GT Lattes. Como visto anteriormente, serviços de empoderamento visam tanto diferenciar a plataforma em relação aos serviços essenciais que oferta, como, especialmente, capacitar coprodutores a inovarem com novos serviços, em ciclo virtuoso de geração de valor. Neste exercício inicial, o GT Lattes recomenda os seguintes tipos de empoderamentos à Plataforma Lattes: • Rastreabilidade e reputação: referem-se aos serviços de dados e de informação que, de um lado, facilitam os usuários na atualização de seus dados e, de outro, convidam coprodutores a criarem serviços adicionais para beneficiários e demais atores do ecossistema da plataforma. Entre os exemplos de serviços nesta categoria estão os serviços de aviso de existência de dados disponíveis para auto-carregamento (auto-população), como a importação de produção intelectual entre currículos de coautores. Também são exemplos serviços de recomendação e auto-população de dados disponíveis em outras plataformas (ex. DOI para artigos, BDTD para teses, etc). Um tipo especial de serviço de empoderamento nesta categoria refere-se à acreditação por terceiros de dados da Plataforma Lattes. Este é o caso de financiadores de projetos, quando confirmam que determinado projeto informado por usuário Lattes é do conhecimento da organização financiadora. Esta acreditação pode ser tanto por intervenção direta da organização acreditadora como por mecanismos automáticos, gerados por interoperabilidade entre plataformas. • Abrangência: o segundo conjunto de serviços de empoderamento engloba os 3Is de abrangência, detalhados neste documento em seção homônima, devido à preocupação do CNPq com estes pontos já explicitada na encomenda ao GT Lattes. Tratam-se das iniciativas de tornar as informações da Plataforma Lattes plenamente integradas (i.e., autoreferenciadas por identidade unívoca) com outras plataformas (ex. referências a cursos de pós-graduação somente por registro constante em tabela da CAPES), interoperável para facilitar uso no Lattes (ex. acessar por serviços disponibilidade de consulta e carga de dados de teses na BDTD para os módulos de registro de formação e orientação concluída no currículo) e, ainda, uso de serviços de tradução ou referenciamento internacional das informações constantes na Plataforma.
  35. 35. PlataformaLattes:presenteefuturo 34 • Padronização em CTI: neste conjunto estão os serviços de criação, atualização, uso e disponibilização de padrões de referência de dados em CTI. Sugere-se que o CNPq diferencie os dados canônicos (i.e., entidades de informação para as quais a referência principal é a Plataforma Lattes) de entidades referenciais (i.e., entidades de informação que a Plataforma Lattes deve ter como referencias coletivas ou oriundas de outras plataformas). Este procedimento ajudará nos serviços de padronização e, especialmente, na criação e manutenção de comunidades de padronização da Plataforma, instância de desenvolvimento coletivo imprescindível para plataformas digitais contemporâneas e, no caso da Plataforma Lattes, fator de êxito pregresso que lhe permitiu, inclusive, sua própria internacionalização, como ocorreu na Rede ScienTI. OUTROS SERVIÇOS Na Figura 19 estão relacionados um conjunto exemplo de serviços adicionais que agregam recursos diretos ou que oportunizam inovações em parceiros da Plataforma. Figura 19 – Serviços adicionais da Plataforma Lattes sugeridos pelo GT Lattes. Em relação às possibilidades de ampliação do espectro de serviços da Plataforma Lattes • Governo aberto: referem-se aos serviços que dão características de governo aberto para a Plataforma Lattes, incluindo seus serviços de extração de dados, disponibilização das bases Lattes para acesso por interessados (LAI ativa e painel de extração 15 ) e uma loja de aplicativos Lattes, que pode ser administrada pelo CNPq como canal de acesso à comunidade de CTI do Pais a aplicativos desenvolvidos por coprodutores. • Institucionalização: conjunto de serviços especificamente dedicados às organizações do sistema de CTI, nos setores acadêmico, de pesquisa e empresarial, que dispõem de dados 15 O GT tomou conhecimento de ações judiciais movidas contra o CNPq para viabilizar o acesso às bases Lattes e as dificuldades tanto operacionais, tecnológicas, de infraestrutura e, também, de marco legal (privacidade x acesso à informação). As soluções baseadas em serviços de acesso pleno ou seletivo podem ser soluções definitivas para a Plataforma Lattes, caso incluam mecanismos de constante atualização (ex. base plena mensal) e seletividade de campos (já excluindo os que eventualmente violam princípios legais).
  36. 36. GT Lattes – COMLATTES – Relatório Final Dezembro de 2018 35 PlataformaLattes:presenteefuturo 35 corporativos para aportarem/integrarem com a Plataforma ou que desejam utilizá-la como base corporativa adicional à sua arquitetura de sistemas institucional (ex. Lattes Institucional). Também está neste conjunto de serviços o Diretório de Instituições, por ser o serviço Lattes especificamente gerenciado por autoridade organizacional. • Difusão e Divulgação: a visibilidade da Plataforma Lattes, comprovada pelo volume de acessos diários e pelo crescimento contínuo de registros (especialmente curriculares), é recurso potencial para serviços de difusão, divulgação e reconhecimento para os atores de CTI do País. Há uma gama de possibilidades, como demonstrou o recente evento ExpoLattes realizado pelo CNPq, em parceria com o CGEE. A análise dos dados de CTI do País podem gerar uma ampla gama de prêmios Lattes por reconhecimento (ex. orientador referência, grupo de pesquisa formador, projetos de impacto, cursos referência, etc.). • Empoderamento de terceiros: este conjunto de serviços e ações constitui em cooperações com organizações parceiras que visam dar acesso ou integrar dados e/ou serviços da Plataforma Lattes em arquitetura de sistemas e serviços digitais de propriedade do parceiro. Este é o caso do recente acordo em curso entre CNPq e Ministério do Planejamento, que visa utilizar o currículo Lattes para a totalidade de funcionários públicos, instrumentalizando os serviços de carreira e capacitação de organizações públicas nas três esferas de governo. De um lado, este tipo de projeto pode ser estratégico à percepção de valor e durabilidade da Plataforma Lattes, porém, de outro, pode ser crítico se não houver garantias de respostas tecnológicas e de serviços à altura do que o parceiro necessitará. Além disso, mecanismos de governança de plataformas digitais devem prever formas equitativas de contrapartidas, sempre visando ampliar a durabilidade e sustentabilidade da plataforma e, consequentemente, do ecossistema a que serve. Para ser viabilizar, o conjunto de serviços essenciais, de empoderamento e adicionais deve ter à disposição elementos de infraestrutura e de componentes-chave, conforme descrito a seguir. Componentes Chave e Infraestrutura Considerando-se a natureza híbrida da Plataforma Lattes, como plataforma e-Gov e, também, como potencial plataforma digital viabilizadora de inovações múltiplas, o GT Lattes sugere que a especificação de infraestrutura e componentização seja dividida em três categorias, conforme indicado na Figura 20.

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