Bebidas pira[1]

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Bebidas pira[1]

  1. 1. UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP Centro de Educação à distância Pólo de Apoio Presencial de Osvaldo Cruz - SP CIÊNCIAS CONTÁBEIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ECONOMIA Rose Marcia Pereira Marani - RA 1709999331 Roseli Carla dos Santos Jorge - RA 1709877590 PROCESSO DE SUCESSÃO DA INDÚSTRIA DE BEBIDAS PIRA OSVALDO CRUZ/SP
  2. 2. SETEMBRO/2015 INDICE Nº DESCRIÇÃO PAG 1 Introdução 02 2 Desenvolvimento 03 3 Sucessão Familiar da Empresa 04 3.1 Analise das Competências e Habilidades Deficitárias dos Sucessores 05 3.2 Analise Competências e Habilidades Deficitárias Identificadas 06 4 Plano de Sucessão para Indústria de Bebidas PIRA 10 4.1 Analise do Processo de Sucessão da Indústria de Bebidas PIRA 10 4.2 Escolha do Sucessor de Acordo com o Perfil das Habilidades e Competências 11 5 Função do Sucessor Paulo 12 6 Novo Organograma da Indústria de Bebidas PIRA 13 7 Conclusão 14 8 Referencias 15 1. INTRODUÇÃO 2
  3. 3. No Brasil e no mundo as empresas familiares são um tipo de organização que predominam no mercado, independente de seu porte. Algumas delas talvez nunca cresçam ao ponto de serem passadas para próximas gerações, ou serem passadas de gestão familiar para gestão profissional corporativa, mas muitas delas passaram ou passarão por este processo. Na grande maioria dos casos, a transição de gestão familiar para profissional é um dos pontos principais para a sobrevivência e continuidade da empresa. O objetivo deste trabalho é apresentar alternativas para o processo de sucessão da gestão da Indústria de Bebidas Pira, diante do anúncio de que seu presidente e fundador Dr. João Barroso irá se aposentar, para tanto, faz-se necessário à escolha de um novo gestor. Saber quem está apto ou capaz de assumir esse cargo, entre seus filhos Paulo e Iran, será um dos desafios que iremos tratar procurando a melhor solução para que essa empresa continue em crescimento e estabilidade no mercado, diagnosticando competências e habilidades para definir o perfil desse profissional que irá conduzir a empresa de ora em diante. Ao longo da consultoria será feito a proposta de uma nova organização hierárquica para um melhor desenvolvimento dos setores que passaram por mudanças e para um melhor aproveitamento das capacidades de todos os colaboradores. 2. DESENVOLVIMENTO 3
  4. 4. Fundada em 1965 por iniciativa de João Barroso a Indústria de Bebidas Pira, localizada na região metropolitana de São Paulo é uma empresa familiar que passa por mudanças no modelo de sua gestão indo ao encontro de um novo cenário que se apresenta. A demanda cresceu na mesma proporção que a empresa se consolidava no mercado regional. A Indústria de Bebidas Pira é um exemplo de sucesso no ramo de bebidas alcoólicas, especialmente cachaça e conhaque. A empresa do Dr. João atinge um público de classe B, C e D. As bebidas de classe B possuem uma maior margem de lucro com demanda praticamente constante uma vez que a empresa pouco faz campanhas publicitárias para esse produto por considerar um mercado inelástico. Já as bebidas de classe inferiores C e D possuem uma menor taxa de lucro, porém um volume maior em vendas. O grande desafio desse produto é manter-se com uma boa fatia de mercado visto que é um mercado bem concorrido com várias outras marcas a preços bem competitivos. A Indústria de Bebidas Pira que sempre fora conduzida pelo Dr. João, juntamente com seus filhos, que desempenhavam funções gerenciais e administrativas em todas as áreas e departamentos, apresenta agora um organograma resumido da empresa até os dias de hoje: 3. SUCESSÃO FAMILIAR DA EMPRESA 4
  5. 5. O processo de sucessão de uma empresa familiar pode ser muito complexo na vida daquele que está sendo sucedido e tem influencia na parte financeira dos negócios e no lado emocional. Durante a consultoria, procurou-se traçar o perfil dos sucessores do Dr. João, fazendo uma análise de suas habilidades e competências. 3.1. Análise das competências e habilidades dos sucessores COMPETENCIAS E HABILIDADES GESTORES 5
  6. 6. CONHECIMENTO / SABER PAULO IRAN Qualificação profissional — — Ampliar conhecimento - Aprender novos conceitos e tecnologia — X Transmitir conhecimento - Capacidade de transferir conhecimento — X Compartilhar conhecimento — X HABILIDADE / SABER FAZER Aplicar o conhecimento na solução de problemas — X Visão ampla, global e sistêmica da empresa X X Capacidade de trabalhar em equipe X X Liderança, capacidade de gerenciamento, tomada de decisões — X Motivação, espirito inovador X X Comunicação, articulado, expõe ideias com clareza X X JULGAMENTO / SABER ANALISAR Avaliar a situação — X Obter dados e informação a respeito das situações — X Espirito crítico X — Julgar os fatos X X Ponderar com equilíbrio X X Definir prioridades — X ATITUDE / SABER FAZER ACONTECER Atitude empreendedora; sai da zona de conforto e assume riscos. — X Inovação com criatividade X X Agente de mudança, convencimento de seu estilo — X Focos e resultados X X Auto realização X X Legenda: (X) competência e habilidade identificada / (—) deficiência de competência e habilidade. 3.2. Análise competências e habilidades deficitárias identificadas Conforme análise da tabela de competências e habilidades deficitárias dos sucessores da organização é preciso trabalhar com as dificuldades de cada um deles, além de aprimorar suas habilidades. COMPETENCIAS E HABILIDADES GESTORES COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DEFICITÁRIAS CONHECIMENTO / PAULO IRAN 6
  7. 7. SABER Qualificação profissional — — • Paulo se acomodou e não se qualificou • Iran a exemplo do irmão também não se qualificou Ampliar conhecimento - Aprender novos conceitos e tecnologia — X • Paulo acha que seu conhecimento é o suficiente para administrar a empresa • Iran apesar de não ter se qualificado demonstra interesse em ampliar seus conhecimentos Transmitir conhecimento Capacidade de transferir conhecimento — X • Paulo possui dificuldade em transferir seus conhecimentos • Iran é paciente e possui habilidade para ensinar. Compartilhar conhecimento — X • Paulo é precipitado e não analisa o problema para aplicar a solução ideal. • Iran entende que se compartilhar seus conhecimentos não será o maioral. HABILIDADE / SABER FAZER Aplicar o conhecimento na solução de problemas — X • Paulo é precipitado e não analisa o problema para aplicar a solução • Iran conhece os problemas do ramo e aplica-os com eficácia Visão ampla, global e sistêmica da empresa X X • Paulo possui visão ampla dos negócios e atividades da organização • Iran também possui visão ampla dos negócios e atividades da Capacidade de trabalhar em equipe X X • Paulo respeita e ouve as ideias de seus colaboradores. 7
  8. 8. • Iran é sociável, respeita seus colaboradores e possui capacidade em trabalhar em equipe. Liderança, capacidade de gerenciamento, toma decisões — X • Paulo toma decisões por impulso. • Iran analisa os problemas e aplica as soluções adequadas a cada caso, toma decisões coerentes e assertivas. Motivação, espirito inovador X X • Paulo é otimista, assume riscos. • Iran é positivo, otimista e assume riscos planejados. Comunicação, articulado, expõe ideias com clareza X X • Paulo não se comunica muito bem, tenta transmitir seu pensamento, no entanto não consegue ser claro e objetivo. • Iran é articulado e expõe suas ideias com clareza JULGAMENTO / SABER ANALISAR Avaliar a situação — X • Paulo é precipitado e age por impulso • Iran avalia as situações antes de tomar decisões Obter dados e informação a respeito das situações — X • Paulo não se informa sobre os detalhes das situações • Iran obtém informações antes de tomar decisões Espirito crítico X — • Paulo reconhece suas deficiências e que devem ser melhoradas, critica as decisões que acha inadequada. • Iran não possui espirito crítico, apresentam dificuldades em contestar as decisões do pai. Julgar os fatos X X • Ambos possuem capacidade de julgar os fatos com coerência. Ponderar com X X • Paulo possui capacidades de agir 8
  9. 9. equilíbrio com ponderação. • Iran possui capacidades de agir com ponderação e equilíbrio. Definir prioridades — X • Paulo não é proativo, não age antes que aconteça, espera acontecer para depois agir. • Iran define prioridade e é proativo. ATITUDE / SABER FAZER CONTECER Atitude empreendedora; sai da zona de conforto e assume riscos. — X • Paulo se acomoda com o resultado positivo da lucratividade da organização • Iran consegue sair de sua zona de conforto para obter melhores resultados Inovação com criatividade X X • Ambos possuem boas ideias e ouve seus colaboradores e clientes para inovar Agente de mudança, convencimento de seu estilo — X • Paulo é mais reservado, apesar de ter boas ideias, não possui muita capacidade de negociação. • Iran é carismático, articulado, comunicativo e expõe ideias coerentes e claras. Focos e resultados X X • Ambos suas ações são voltadas para o sucesso e lucratividade da organização, bem como ao bem estar de seus colaboradores. Auto realização X X • Ambos são autoconfiantes na obtenção dos resultados, busca o sucesso e a excelência dos resultados. Legenda: (X) competência e habilidade identificada / (—) deficiência de competência e habilidade. 9
  10. 10. Sabemos que para ser um bom Gestor as Competências e Habilidades devem estar equilibradas. Todos nós temos características inatas e outras que podem ser desenvolvidas ou ensinadas. Entre os fatores citados existem pontos positivos e negativos, porém em alguns casos o que os determinam, são os excessos ou a falta destes, os quais precisam ser corrigidos para que eles possam assumir a responsabilidade de administrar com eficiência a Indústria de Bebidas Pira. Entretanto, o ideal seria buscar equilíbrio, este advindo da determinação da missão, dos objetivos, planejamento estratégico, políticas e padronização das atividades essenciais da empresa. Adotando uma postura assertiva, atitude proativa diante dos obstáculos, revelando otimismo, prontidão e comprometimento com os trabalhos e com as pessoas, realizando projeções e assumindo riscos e superando resultados. Para isso tornaria- se necessário à criação de processos de treinamento empresarial ou de gestão, onde o futuro gestor aprenderia a desenvolver novas habilidades e técnicas empresariais e aperfeiçoaria ainda mais as habilidades que possui. 4. PLANO DE SUCESSÃO PARA INDÚSTRIA DE BEBIDAS PIRA Para que as indústrias se mantenham num mercado cada vez mais competitivo e exigente, seus lideres, precisam passar constantemente por processos de modernização, capacitação e aperfeiçoamento de suas atividades e ações. A Indústria de Bebidas Pira não é exceção, está sujeita a força de fatores internos e externos. Com a modernização de seus maquinários, capacitação nos níveis estratégico, intermediário e operacional, buscar novos objetivos a serem alcançados, novos desafios na procura por crescimento, dentro de um planejamento e criação de estratégias. 4.1. Analise do Processo de Sucessão da Indústria de Bebidas Pira Definir missões dentro da visão da de crescimento e lucratividade da organização, respeitando o bem estar e qualidade de vida de seu capital humano. 10
  11. 11. Partindo desses princípios, para que haja um processo sucessório eficaz na organização é preciso ponderação e planejamento, considerando que esse é o ponto primordial para o sucesso da ação. Assim sendo será necessário o envolvimento do sucessor, do sucedido e de seus colaboradores, pois apenas um será o sucessor. Dessa forma, consideramos que o gestor Dr. João deverá dar assistência em conjunto com o suporte de uma consultoria externa de sucessão antes de sua saída definitiva da empresa. Essa medida irá facilitar a transição da gestão, buscando o menor impacto possível nas atividades rotineiras da indústria e dando o suporte técnico e psicológico necessário para a efetivação plena desse processo delicado. O comprometimento do sucessor é indispensável para que os objetivos da empresa sejam atingidos e mantidos respeitando seus valores como foco na continuidade de sucesso na gestão anterior. Foi constatado que os dois candidatos a sucessores possuem muitas habilidades e competências para se tornarem gestores. Ambos possuem deficiências que poderão ser aprimoradas com cursos de capacitação e formação acadêmica. Dessa forma, diante de uma visão global da organização, consideramos que a sucessão deve ser feita de forma reativa e gradual visando o bem estar e perenidade da empresa, bem como o lado emocional do sucedido e preparação dos sucessores para as responsabilidades do novo cargo e eliminar possíveis conflitos entre eles. 4.2. Escolha do Sucessor de Acordo com o Perfil das Habilidades e Competências Diante da análise das habilidades e competências de Paulo e Iran podemos verificar que ambos possuem competências para assumir o cargo, porém Iran apresentou melhores resultados que são imperativos para a realização de uma boa administração, porém deverá buscar paralelamente ao processo de transição da presidência da indústria uma formação acadêmica voltada para o ramo da empresa. A escolha se justifica pela capacidade de Iran em detectar, analisar e colocar em ação as oportunidades para conservar, inovar, melhorar e renovar os as atividades da empresa, pois um bom administrador deve ter a capacidade de manter a 11
  12. 12. empresa surfando na crista da onda, diante das dificuldades, perigos e ameaças que a ronda. 5. FUNÇÃO DO SUCESSOR PAULO A exemplo do irmão, Paulo não procurou uma qualificação acadêmica, no entanto, possui muitas habilidades que inclui uma visão ampla das atividades e negócios da organização. Apesar de não ser hábil em negociação, tem boas ideias, ouve e aceita as sugestões de seus colaboradores e clientes. É autoconfiante, tem foco no sucesso e obtenção de resultados da organização, reconhece suas deficiências, se preocupa com o bem estar e qualidade de vida de seus colaboradores. Mesmo sendo impulsivo, detém capacidade de agir com ponderação, no entanto esse aspecto deve ser aprimorado. Mas com a saída de Iran para a Diretoria Geral, sugerimos a contratação ou promoção de quatro colaboradores com as mesmas características de Iran para não sobrecarregar as funções de Paulo, e dando um equilíbrio maior à organização. 12
  13. 13. 6. NOVO ORGANOGRAMA DA INDÚSTRIA DE BEBIDAS PIRA Diante das análises expostas nos passos anteriores, elaboramos novo cronograma da Indústria de Bebidas Pira, com apresentação dos cargos que serão ocupados por Paulo, Iran e seus colaboradores. 13
  14. 14. 7. CONCLUSÃO 14
  15. 15. Mudanças de cenários de mercado e de negócios são cada vez mais constantes, nota-se, no entanto, que se exige muito da dedicação e conhecimento para se manter em mercados com essa dinâmica. Portanto, é importante organizar e preparar a empresa e a equipe para a sucessão de modo a assegurar a sua continuidade com segurança e sem conflitos. Se esse planejamento não existir, não há como a empresa sobreviver, pois os sistemas tecnológicos são cada vez mais avançados. Nessa linha constante de mudanças é preciso ter o perfil gerencial dos gestores alinhados com as tendências modernas para não ficar sempre um passo atrás dos demais concorrentes. É muito importante a busca constante por inovações, qualidade, capacitação, proatividade, sem esquecer o prazer no que se faz. Foram analisadas as competências e habilidades de cada sucessor e consequentemente foi sugerido que Iran fosse o escolhido por possuir competências e habilidades para assumir o cargo, com a escolha, a nova administração da Indústria de Bebidas Pira continuará sendo uma referência no mercado. 8. REFERÊNCIAS 15
  16. 16. 1. Administração, Teoria, Processo e Prática. Disponível em: http://www.chiavenato.com/publicacoes/administracao-teoria-processo-e-pratica- 29.html. Acesso em: 02 de Setembro 2015. 2. O poder e a importância do Marketing nas organizações. Disponível em: <http://www.empreendedorx.com.br/marketing/poder-e-importancia-do-marketing>. Acesso em: 21 ago. 2015. 3. LETHBRIDGE, Thiago. Pais e Filhos nos negócios: O desafio de trabalhar com o pai Revista Exame. Ed. 838. 16 de março de 2005. p. 22-30. 4. Sucessão de Dirigentes na empresa familiar: Estratégias observadas na família empresaria. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1984- 92302005000100003&script=sci_arttext> Acesso em: 11 agosto 2015 16

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