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UniFOA Estratégia Empresarial Prof. Cleber Nassar Moreira
Gestão Estratégica ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Importância da Administração Estratégica Aumenta o desempenho no trabalho e as oportunidades de promoção, tornando-as mais eficazes. À medida que a concorrência doméstica e externa se intensifica, e durante os períodos em que a influência do governo nos negócios aumenta, a compreensão da administração estratégica torna-se ainda mais essencial. Empregados, supervisores e a média gerência devem estar familiarizados com a administração estratégica.  A percepção da estratégia
Surgimento da Ad. Estratégica ,[object Object],Administração Estratégica / Estratégia Empresarial financiaram uma análise de currículo e ensino de escolas de   administração Desenvolvimento de Disciplina Mestra: “Política de Negócio” Com o tempo, passou a incluir análises mais formais:  do macroambiente da empresa, do ambiente setorial, da missão, dos objetivos gerais, da formulação de estratégias, da implementação de estratégias e do controle estratégico
Decisões Estratégicas CEO conta com vários outros indivíduos, incluindo o conselho de administração, os vice-presidentes e vários administradores de linha e de assessoria.   ,[object Object],Quem toma decisões? O CEO é o responsável final pela administração estratégica de organização
Decisões Estratégicas Numa perspectiva mais ampla, a alta administração é a responsável final pela decisão final, mas a decisão é o auge das idéias, da criatividade, das informações e das análises de outras pessoas. Quem toma decisões?
Características das Decisões Estratégicas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],7
Ad. Estratégica: Um Processo Contínuo ,[object Object],[object Object],[object Object]
Vantagens Competitivas Convencionais ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Novos Paradigmas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Por que planejar ? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Benefícios do Planejamento ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Formulação do Plano Estratégico - Metodologia Básica Visão Missão Princípios Análise do Ambiente Objetivos Estratégias Mais Mutável Mais Permanente
Diferença entre Visão e Missão ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Visão Missão
Ad. Estratégica e Criação de Riquezas ,[object Object],[object Object]
Declaração de Visão e Missão do Negócio Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças) Análise do Ambiente Interno(Forças e Fraquezas) Formulação de Metas e Objetivos Formulação de Estratégia Implementação Feedback e Controle O processo de Planejamento Estratégico do Negócio (Kotler, 1999)
O processo de Planejamento Estratégico do Negócio (Kotler, 1999) Visão da Empresa É a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda , um quadro do que a empresa deseja ser, deve refletir as aspirações da empresa e suas crenças. Exemplos de empresas que tem visão: Ser a Melhor ... Nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida atravéz de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam. The Allstate Corporation (Empresa de seguros) Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável. The Applewood Café (Pequeno Restaurante)
O processo de Planejamento Estratégico do Negócio (Kotler, 1999) Visão da Empresa Mudar o mundo através da Tecnologia Apple Computadores (Empresa de seguros) Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo Merck, Inc (Industria Farmacêutica)
MODELO  DE  ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 
Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
O Macroambiente da empresa ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],O Macroambiente da empresa
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O Macroambiente da empresa 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
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[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ambiente Setorial 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo forças competitivas do   setor Dinâmica - Cap. 2
Ambiente Interno
[object Object],[object Object],Recursos ,  Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Análise S. W. O. T.
[object Object],Recursos ,  Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Análise S. W. O. T. O objetivo da análise: Possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente a evitar ou minimizar as ameaças ambientais.
Recursos ,  Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Análise S. W. O. T.
[object Object],Recursos ,  Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Análise S. W. O. T.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Recursos ,  Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Análise S. W. O. T. ,[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],Recursos ,  Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Análise S. W. O. T.
[object Object],Recursos,   Missão  e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão O propósito fundamental da General Motors é fornecer produtos e serviços de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor superior, nossos funcionários e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investimentos.
Recursos,  Missão   e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão ou seja, sua missão.  Deve desenvolver-se apartir da análise de SWOT Embora esse propósito possa mudar ao longo do tempo,  é essencial que os stakeholders compreendam o motivo da existência da organização,  As organizações são fundadas com um propósito.
[object Object],[object Object],[object Object],Recursos,   Missão  e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão O propósito fundamental da General Motors é fornecer produtos e serviços de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor superior, nossos funcionários e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investimentos.
[object Object],[object Object],Recursos,   Missão  e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão A missão da Chevrolet incluiria: a fabricação de carros econômicos, esportivos, sedans e caminhões seguros e confiáveis. A missão da subsidiária Hughes Aircraft seria produzir componentes e sistemas elétricos para defesa e clientes industriais.
[object Object],[object Object],[object Object],Recursos,   Missão  e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão 44 A missão da Saturn é comercializar veículos desenvolvidos e produzidos nos EUA que sejam líderes em qualidade e satisfação do cliente, por meio da integração de pessoas, tecnologia e sistemas de negócios, além de transferir conhecimento, tecnologia e experiência por toda a General Motors.
[object Object],Recursos,   Missão  e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão 44 Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores) A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana, aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las. Cruz Vermelha internacional  (Organização humanitária Internacional)
[object Object],[object Object],[object Object],Recursos,   Missão  e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão Dinâmica: “ Jogo Pesado no Mundo das Colas”
Recursos,   Missão  e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Recursos,   Missão  e  Objetivos  da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão Dinâmica: Cap. 3
Formulação de Estratégias
Formulação de Estratégias Empresariais 4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Empresariais A Alta administração pode formular a Estratégia da Empresa  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Após ter delineado a Missão e Objetivos da Empresa
Formulação de Estratégias Empresariais ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias Formulação de Estratégias Empresariais
Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios ,[object Object],[object Object],4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias Uma unidade de negócio é um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes e uma missão diferentes dos de outros subsistemas organizacionais da empresa.
Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios ,[object Object],[object Object],[object Object],4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias
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Formulação de Estratégias Funcionais ,[object Object],4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias Dinâmica “ A próxima Escalada da Gol” Dinâmica  Cap. 6 ,[object Object],[object Object],[object Object],Uma organização que é capaz de mesclar suas estratégias funcionais com sucesso tende mais a conquistar:
Implementação de  Estratégias (Estrutura Organizacional)
[object Object],Estrutura Organizacional 8, 9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Estrutura Organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
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Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional ,[object Object],[object Object],8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional 3.000 Qd. de empregado Qd. média de Nível Hierárquico 7 4 3.000 Pode-se considerar uma organização Relativamente Achatada 3.000 9 Relativamente Alta Amplitude de controle Grande Pequena Grau de controle do administrador sobre seus empregados Relativamente Alto Relativamente Baixo Média De acordo com John Child, pesquisador na área da administração, o número médio de níveis hierárquicos para uma organização com 3.000 funcionários é sete Média Média
Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Tipo de Organização Vantagens Os dois tipos apresentam certas vantagens Relativamente Alta e centralizada ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Relativamente Achatadas (Adequadas à ambientes mais dinâmicos)
Estrutura Organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Dinâmica: Cap. 8
Liderança Poder e Cultura Organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],8, 9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
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Liderança  Poder e Cultura Organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],8, 9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Maiores desafios para a liderança Mudanças Externas Mudanças Organizacionais Mudanças externas e organizacionais que apresentam desafios para a liderança.
Liderança  Poder   e Cultura Organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object],8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
Liderança  Poder  e Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional CEO e outros  altos  administradores Controle sobre a informação Influência Indireta Perícia Carísma Permuta Lidar com a incerteza Técnicas de utilização de poder
Liderança  Poder  e Cultura Organizacional ,[object Object],[object Object],8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
Liderança  Poder  e Cultura Organizacional ,[object Object],[object Object],8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Como o CEO tem mais informações que qualquer outra pessoa, ele pode interpretar a informação afim de influenciar as percepções e atitudes dos outros  (Kuhn, 1963)
Liderança  Poder  e Cultura Organizacional ,[object Object],[object Object],8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Influência Indireta Modificando a situação em que os indivíduos (...)   Um   administrador pode modificar a estrutura da organização ou até mesmo a disposição física de escritórios ou departamentos para enfraquecer os grupos ou indivíduos que se opôem a certos aspectos da estratégia. (Bennett, 1992).
Liderança  Poder  e Cultura Organizacional ,[object Object],[object Object],[object Object],8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Lidar com a Incerteza Toda organização enfrenta contingências ambientais (concorrências, novas tecnologias, leis governamentais etc.)  quando uma tendência tem uma implicação importante para qualquer organização, poder receber o  nome de   contingência crítica
Liderança  Poder  e Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Lidar com a Incerteza Em ambientes em que tanto as eficiências operacionais quanto a diferenciação de produtos/serviços forem as contingências críticas, os executivos de qualquer área, provavelmente terão poder.
Liderança  Poder  e  Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Cultura Organizacional Para muitas organizações, a primeira influência sobre sua cultura  é o fundador (Shein, 1983) Pode-se dizer que o alicerce da cultura de uma organização reflete os valores e crenças de seu fundador,, mas a cultura modifica-se com o tempo. McDonald´s: não se diversificou fora do ramo de comida rápida Walt Disney: A influência do fundador sobre o entretenimento familiar conservador foi tal que por anos após sua morte, os executivos ainda se perguntavam, antes de tomar decisões: “O que Walt Disney teria feito?”
Liderança  Poder  e  Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Influência de um líder transformacional Crenças, valores e suposições do fundador Adaptação à mudança ambiental com o tempo Cultura organizacional atrual Evolução da Cultura Organizacional
Liderança  Poder  e  Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Case: Liderança e cultura organizacional na Wal-Mart pg 326 do livro
Controle Estratégico (Processo de Controle Estratégico e Desempenho)
Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico O Controle é discutido com mais frequência no contexto dos orçamentos. O foco é geralmente para um período de um ano  A ênfase recai sobre as operações internas Ação corretiva posta em prática após término do período do orçamento  O Controle em relação a administração de empresa
Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico O Controle Estratégico  Consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos. Período de tempo é alguns anos (até décadas) Mensurações qualitativas e até quantitativas Avaliam-se operações internas e também o ambiente externo O processo é contínuo porque medidas corretivas podem ser necessárias para manter a organização em funcionamento
Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico O Controle Estratégico  Passos envolvidos no controle estratégico Dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e específicos da organização, determinar que necessidades devem ser monitoradas, avaliadas e controladas Estabelecer Padrões Mensurar o desempenho Comparar desempenho com padrões Não tomar medida alguma se o desenpenho armoniza com os padrões Tomar medidas corretivas se o desempenho não se armoniza com os padrões Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6
Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico O Controle Estratégico  O controle estratégico pode ser visualizado como um “medidor” das interações entre as variáveis ambientais e as dimensões internas da empresa.
Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico Controle Estratégico Misão e Objetivos gerais e específicos da empresa Formulação de estratégias Implementação de estratégias Macroambiente Ambiente Setorial Resultados Qualitativos e Quantitativos O Controle Estratégico como medidor
Balanced Scorecard - BSC 10 - Controle Estratégico BSC  O conceito do Balanced Scorecard (BSC) ajuda-o a traduzir a estratégia em ação. A criação do BSC tem início na visão e estratégias da organização, a partir das quais são definidos os fatores críticos de sucesso. Os indicadores de desempenho permitem a definição de metas e a medição dos resultados atingidos em áreas críticas da execução das estratégias.
Balanced Scorecard - BSC 10 - Controle Estratégico BSC  Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a estratégia da empresa, o BSC garante o alinhamento das ações das diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos estratégicos e das metas a atingir, permitindo desta forma avaliar e atualizar a própria estratégia.
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Administração Estratégica: Visão, Missão, Análise Ambiental

  • 1. UniFOA Estratégia Empresarial Prof. Cleber Nassar Moreira
  • 2.
  • 3. Importância da Administração Estratégica Aumenta o desempenho no trabalho e as oportunidades de promoção, tornando-as mais eficazes. À medida que a concorrência doméstica e externa se intensifica, e durante os períodos em que a influência do governo nos negócios aumenta, a compreensão da administração estratégica torna-se ainda mais essencial. Empregados, supervisores e a média gerência devem estar familiarizados com a administração estratégica. A percepção da estratégia
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  • 6. Decisões Estratégicas Numa perspectiva mais ampla, a alta administração é a responsável final pela decisão final, mas a decisão é o auge das idéias, da criatividade, das informações e das análises de outras pessoas. Quem toma decisões?
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  • 13. Formulação do Plano Estratégico - Metodologia Básica Visão Missão Princípios Análise do Ambiente Objetivos Estratégias Mais Mutável Mais Permanente
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  • 16. Declaração de Visão e Missão do Negócio Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças) Análise do Ambiente Interno(Forças e Fraquezas) Formulação de Metas e Objetivos Formulação de Estratégia Implementação Feedback e Controle O processo de Planejamento Estratégico do Negócio (Kotler, 1999)
  • 17. O processo de Planejamento Estratégico do Negócio (Kotler, 1999) Visão da Empresa É a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda , um quadro do que a empresa deseja ser, deve refletir as aspirações da empresa e suas crenças. Exemplos de empresas que tem visão: Ser a Melhor ... Nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida atravéz de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam. The Allstate Corporation (Empresa de seguros) Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável. The Applewood Café (Pequeno Restaurante)
  • 18. O processo de Planejamento Estratégico do Negócio (Kotler, 1999) Visão da Empresa Mudar o mundo através da Tecnologia Apple Computadores (Empresa de seguros) Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo Merck, Inc (Industria Farmacêutica)
  • 19. MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
  • 20.  
  • 21. Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
  • 22.
  • 23. Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
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  • 32. O Macroambiente da empresa 2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
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  • 47. Recursos , Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Análise S. W. O. T.
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  • 52. Recursos, Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão ou seja, sua missão. Deve desenvolver-se apartir da análise de SWOT Embora esse propósito possa mudar ao longo do tempo, é essencial que os stakeholders compreendam o motivo da existência da organização, As organizações são fundadas com um propósito.
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  • 58. Recursos, Missão e Objetivos da Empresa 3 - Ambiente Interno Missão
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  • 65. Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios 4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias
  • 66. Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios 4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias
  • 67. Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios 4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias
  • 68. Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios 4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias Dinâmica “ Granero Muda até Cidade”
  • 69. Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios 4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias
  • 70.
  • 71. Formulação de Estratégias Funcionais 4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias
  • 72.
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  • 74. Implementação de Estratégias (Estrutura Organizacional)
  • 75.
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  • 78. Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
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  • 80. Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional 3.000 Qd. de empregado Qd. média de Nível Hierárquico 7 4 3.000 Pode-se considerar uma organização Relativamente Achatada 3.000 9 Relativamente Alta Amplitude de controle Grande Pequena Grau de controle do administrador sobre seus empregados Relativamente Alto Relativamente Baixo Média De acordo com John Child, pesquisador na área da administração, o número médio de níveis hierárquicos para uma organização com 3.000 funcionários é sete Média Média
  • 81.
  • 82.
  • 83. Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  • 84. Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  • 85. Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional
  • 86. Estrutura Organizacional 8 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Dinâmica: Cap. 8
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  • 92. Liderança Poder e Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional CEO e outros altos administradores Controle sobre a informação Influência Indireta Perícia Carísma Permuta Lidar com a incerteza Técnicas de utilização de poder
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  • 97. Liderança Poder e Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Lidar com a Incerteza Em ambientes em que tanto as eficiências operacionais quanto a diferenciação de produtos/serviços forem as contingências críticas, os executivos de qualquer área, provavelmente terão poder.
  • 98. Liderança Poder e Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Cultura Organizacional Para muitas organizações, a primeira influência sobre sua cultura é o fundador (Shein, 1983) Pode-se dizer que o alicerce da cultura de uma organização reflete os valores e crenças de seu fundador,, mas a cultura modifica-se com o tempo. McDonald´s: não se diversificou fora do ramo de comida rápida Walt Disney: A influência do fundador sobre o entretenimento familiar conservador foi tal que por anos após sua morte, os executivos ainda se perguntavam, antes de tomar decisões: “O que Walt Disney teria feito?”
  • 99. Liderança Poder e Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Influência de um líder transformacional Crenças, valores e suposições do fundador Adaptação à mudança ambiental com o tempo Cultura organizacional atrual Evolução da Cultura Organizacional
  • 100. Liderança Poder e Cultura Organizacional 8,9 - Implementação de Estratégias Estrutura Organizacional Case: Liderança e cultura organizacional na Wal-Mart pg 326 do livro
  • 101. Controle Estratégico (Processo de Controle Estratégico e Desempenho)
  • 102. Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico O Controle é discutido com mais frequência no contexto dos orçamentos. O foco é geralmente para um período de um ano A ênfase recai sobre as operações internas Ação corretiva posta em prática após término do período do orçamento O Controle em relação a administração de empresa
  • 103. Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico O Controle Estratégico Consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos. Período de tempo é alguns anos (até décadas) Mensurações qualitativas e até quantitativas Avaliam-se operações internas e também o ambiente externo O processo é contínuo porque medidas corretivas podem ser necessárias para manter a organização em funcionamento
  • 104. Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico O Controle Estratégico Passos envolvidos no controle estratégico Dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e específicos da organização, determinar que necessidades devem ser monitoradas, avaliadas e controladas Estabelecer Padrões Mensurar o desempenho Comparar desempenho com padrões Não tomar medida alguma se o desenpenho armoniza com os padrões Tomar medidas corretivas se o desempenho não se armoniza com os padrões Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6
  • 105. Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico O Controle Estratégico O controle estratégico pode ser visualizado como um “medidor” das interações entre as variáveis ambientais e as dimensões internas da empresa.
  • 106. Processo de Controle Estratégico e Desempenho 10 - Controle Estratégico Controle Estratégico Misão e Objetivos gerais e específicos da empresa Formulação de estratégias Implementação de estratégias Macroambiente Ambiente Setorial Resultados Qualitativos e Quantitativos O Controle Estratégico como medidor
  • 107. Balanced Scorecard - BSC 10 - Controle Estratégico BSC O conceito do Balanced Scorecard (BSC) ajuda-o a traduzir a estratégia em ação. A criação do BSC tem início na visão e estratégias da organização, a partir das quais são definidos os fatores críticos de sucesso. Os indicadores de desempenho permitem a definição de metas e a medição dos resultados atingidos em áreas críticas da execução das estratégias.
  • 108. Balanced Scorecard - BSC 10 - Controle Estratégico BSC Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a estratégia da empresa, o BSC garante o alinhamento das ações das diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos estratégicos e das metas a atingir, permitindo desta forma avaliar e atualizar a própria estratégia.
  • 109.
  • 110.