２０１９年１月１８日　ロッシェル・カップのプレゼン資料

シリコンバレー流生産性
～シリコンバレーから学ぶ働き方改革～
www.japanintercultural.com©2018 Japan Intercultural Consulting

About Rochelle Kopp
ロッシェル・カップについて
ジャパン・インターカルチュラル・コンサル
ティング社（JIC）創設者・社長
書
1994 年コンサルタントとして独立、JIC社設立
を頻繁に行
き来
©2018 Japan Intercultural Consulting www.japanintercultural.com 2

知的労働者が能力を
発揮できる環境
©2018 Japan Intercultural Consulting
ライバルより早く動いて
成果を出せる方法
シリコンバレー流働き方の狙い

4
Survival of the Fittest（適者生存）

5
Get Shit Done!
（とっととやる）

シリコンバレー流働き方の特徴
個人の生産性
チームメンバーのコミュニケーション能力とチームにおける心理
的安全性
マネージャーの態度：サーバントリーダーシップ

「生産性」とは何？
What’s productivity?
▪ 生産性とは、『何を』『どのぐらいの時間をかけて行ったか』を測る－
努力ではなくて、アウトプットを測る Productivity measures how
much you get done in a certain amount of time – it’s a measure of
output (not effort)
▪ 「生産性」は「効率」と同じではない Productivity ≠ efficiency
▪ ピーター・ドラッカーの引用：Peter Drucker quotes:
▸ 効率とは物事を正しく行うことであり、効果とは正しい事を行うこ
とである。“Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the
right things.”
▸ そもそもしなくても良いものを効率よく行うことほど無駄なことは
ない。“There is nothing so useless as doing efficiently that which
should not be done at all.”

時間の有効利用
Using time wisely
▪ 時間の無駄使いは最大の敵である Wasting time is the biggest enemy
▪ 各行動に関して、「これは時間を使う価値があるか？」を考えるべき
Need to think “is this worth spending time on?”
▪ 優先付けの重要性 Need to think “is this worth spending time on?”
▪ 考え方を変える必要がある Changing the way that you think
▪ “Be Lazy”

会議 Meetings
方針、手続き、書類、
社内ルール Policies,
procedures,
paperwork and rules
コミュニケーションと
コーディネーション
Communication and
coordination
時間外勤務 Long
working hours

会議
Meetings
▪ だらだら長引くことが多い Tend to drag on too long
▪ 目的やアジェンダが不明確な会議が多過ぎ Too many meetings with
unclear purpose or agenda
▪ 会議のための会議 Meetings for the sake of meeting
▪ クリアな結論やアクションプランがでない会議 Meetings that end
without a clear conclusion or action plan
▪ 会議の参加人数が多過ぎで、ディスカッションに貢献できない Too
many people attend meetings, and don’t contribute to the conversation
▪ 会議出席のために費やす移動時間 Time needed to travel to meetings

シリコンバレーの会議への対策
Dealing with meetings in Silicon Valley
▪ 明確な目的とアジェンダ Meetings have clear purpose and agenda
▪ 必要な人だけが参加する - 他のメンバーには議事録を共有
Only necessary people attend – others get minutes
▪ 会議の最後に明確なアクションプランを作る
End meeting with clear action plans
▪ WebEx、GoToMeeting、Skypeなどの利用 Extensive use of WebEx,
GoToMeeting, Skype etc.
▪ 立ちながらの会議 Standing meetings
▪ 歩きながらの会議 Walking meetings (Jack Dorsey of Twitter and Mark
Zuckerberg of Facebook are prominent fans)
▪ Armeetingeddon

方針、手続き、書類、社内ルール
Policies, procedures, paperwork and rules
▪ 善意により組織に過重な負担をかける
Well-intentioned organizational overload
▪ 対応するための沢山の書類が必要になり、社員の限られた
時間を消費してしまう
▪ Leads to more and more paperwork, taking people’s time
▪ 性善説と性悪説（XY理論）Theory X vs. Theory Y

シリコンバレーにおける方針、手続き、書類、社内ルー
ルへの対策： Netflix（ネットフリックス）の例
Dealing with policies, procedures and paperwork in
Silicon Valley – Netflix example
▪ 組織がお役所的にならないような、創設者の明確な方針 Clear policy
of founder to avoid organization getting strangled by bureaucracy
▪ 社員は何日でも好きなだけ休暇を取ることができる
Employees can take as much vacation as they want
▪ 子供が生まれた場合、最初の一年間は無期限の有給育児休暇取得可能
Unlimited maternity/paternity leave in baby’s first year
▪ 出張関連経費の方針：「Netflixにとって良いことをする」
Travel expense policy: “Do what’s right for Netflix”
▪ 社員を「成熟した大人」として扱う Treat employees as adults

コミュニケーションとコーディネーション
Communication and Coordination
▪ 不可欠だが、時間がかかる Necessary but time-consuming
▪ 社員のメール使用量が圧倒的に増える Email overwhelm
▪ スケジュールは会議や電話で埋まり、業務に支障をきたす
Schedule gets so full of meetings and phone calls that it’s hard to
get any work done
▪ 場所が違うオフィスで働いていたり、出張・外出の多い人の場合、
スケージュールを調整するのが困難 Difficult to coordinate with
people who travel a lot or who have lots of meetings
▪ 上司のマイクロマネジメントはコーディネーションの時間を必要
とする Micromanagement by bosses requires coordination time

シリコンバレーにおけるコミュニケーションと
コーディネーションへの対策
Dealing with communication and coordination in Silicon
Valley
▪ ソフトウエアの利用による効率化
Use of software to increase efficiency
▪ スラック（Facebook for Workも最近登場した）
Slack (now also Facebook for Work)
▪ グーグルのSnippets：ウィークリーレポートをオンライン化し、共有
Google’s Snippets – automated weekly reports online and shared
(idonethis.com)
▪ 継続的なフィードバックのためのオンラインツール（従業員に、そし
て従業員から） Online tools for continuous feedback – both to and
from employees
▪ Asana、Basecampなどのオンラインプロジェクト・マネージメント
ソフト Asana, Basecamp, other online project management tools

時間外勤務
Long working hours
▪ 残業するのが当たり前という雰囲気 Working overtime is
expected
▪ 仕事量が増え、時間内はもとより残業しても消化できないほどの
仕事が存在する（可能な時間を全て占めるように仕事が拡大して
しまう）Too much work to possibly get done during working
hours / work expands to fit the time allowed
▪ 仕事に「終わり」がない時代の到来 There is no end to the
things we need to do
▪ けじめをつける大切さ Importance of setting boundaries

シリコンバレーにおける時間外勤務
への対策
Dealing with long working hours
in Silicon Valley
▪ シリコンバレーは、これを完全に解決していない－仕事が好きだから
の証拠でしょうか？Silicon Valley hasn’t completely solved this one –
maybe that’s ok because we love our work
▪ 「時間管理」と「個人の生産性」の重要性の認識
Emphasis on time management and personal productivity
▪ 極度なフレクスタイム、自宅勤務、どこでもから働ける
Extreme flextime / telecommuting / work from anywhere
▪ 仕事の評価はインプットではなくアウトプットで行う
Work is evaluated on output rather than input
▪ ワークライフバランスではなく、ワークライフブレンド
Work-life blending (rather than work-life balance)
▪ バイオハッキング Biohacking

シリコンバレー式バイオハッキング
Biohacking Silicon Valley style
▪ 瞑想、特にマインドフルネス Meditation, especially mindfulness
meditation
▪ 体操（ヨガ、クロスフィットなど）Exercise (yoga, Crossfit)
▪ 睡眠（昼寝を含む） Sleep (including napping)
▪ データに基づく医療、DNAテスト Functional medicine and DNA
testing
▪ 有機の食生活、パレオダイエット、「シリコンバレー式自分を変え
る最強の食事」Clean eating, Paleo, Bulletproof Diet
▪ 断食 Intermittent fasting
▪ ヌートロピック（向知性薬） Nootropics

ディスカッション
カットできる不要な仕事、付加価値の低い仕事には、どんなもの
がある？ What unnecessary or low value-add work can you
eliminate?
時間の有効利用のためのほかのアイデア？ Other ideas to use
time well?

チームメンバーの
コミュニケーション能力
とチームにおける
心理的安全性

グーグルの社内研究
Google’s in-house research

グーグルで成功する人の特徴
（グーグルの社内調査の結果）
• Being a good coach 良いコーチであること
• Communicating and listening well コミュニケーション上手と聞き上手
• Possessing insights into others (including others different values and
points of view) 他人を理解している（違った価値観や観点を持っている
人を含めて）
• Having empathy toward and being supportive of one’s colleagues 同僚
に対して共感的で、同僚を支える存在となっている
• Being a good critical thinker and problem solver クリティカル・シンキング
と問題解決ができる
• Being able to make connections across complex ideas 複雑なアイデア同
士を結びつけることができる
• STEM expertise 科学・技術・工学・数学の分野での専門性を持っている
http://weare.guru/googles-innovative-interview-questions/©2018 Japan Intercultural Consulting

グーグルで成功する人の特徴
（グーグルの社内調査の結果）
• Being a good coach 良いコーチであること
• Communicating and listening well コミュニケーション上手と聞き上手
• Possessing insights into others (including others different values and
points of view) 他人を理解している（違った価値観や観点を持っている
人を含めて）
• Having empathy toward and being supportive of one’s colleagues 同僚
に対して共感的で、同僚を支える存在となっている
• Being a good critical thinker and problem solver クリティカル・シンキング
と問題解決ができる
• Being able to make connections across complex ideas 複雑なアイデア同
士を結びつけることができる
• STEM expertise 科学・技術・工学・数学の分野での専門性を持っている
http://weare.guru/googles-innovative-interview-questions/©2018 Japan Intercultural Consulting
ソフトスキルの重要性！

Google’s team research
グーグルのチームに関する研究
 As part of its data-based efforts to improve the company, Google
analyzed the differences between its highest-performing teams and
lowest performing teams. データを通じて会社を良くしようとする活動
の一貫として、会社の中のもっともパフォーマンスの高いチームとパ
フォーマンスの低いチームとの違いを分析した。
 They assumed that the abilities of the members would determine team
performance, but that was not the case. 構成メンバーの優秀さが決め
手だろうという予想に反し、実際データを見るとそういう結果はでな
かった。
 Actually, the key factor was how the team members interacted with
each other. 実はこの違いに影響していたもっとも重要な要素は、チー
ムメンバーがどうやってお互いに接しているかであった。

Key is what happens in
meetings
会議で何が起こるかが鍵
In team meetings, does everyone feel that they can speak out
freely? チームミーティングは、皆が発言しやすい環境なのか？
Rather than feeling that they will be embarrassed if they make a
mistake, do people feel that they can speak openly to their fellow
team members? 間違いをして恥ずかしいと思うより、それをチー
ムにオープンに話せる雰囲気なのか？
Can people ask questions or make statements without worrying
that people will think they are strange? 質問や発言をしたい時に、
変に思われることを心配しないで臆せず進んで言えるのか？
Google called this atmosphere “psychological safety” and
publicized the results of its study. グーグルはこういった風土に心
理的安全性という名前をつけ、その分析結果を公にした。

Amy Edmonson
エイミー・エドモンソン
Amy Edmonson of
Harvard Business
School popularized
the concept of
psychological safety.
ハーバード大学ビジ
ネススクールのエイ
ミー・エドモンソンとい
う女性がこの心理的
安全性というコンセプ
トを有名にした本人で
ある。

Professor Edmonson’s
definition
エドモンソン教授の定義
 Psychological safety is ‘‘a shared belief held by members of a team that the
team is safe for interpersonal risk-taking…a sense of confidence that the team
will not embarrass, reject or punish someone for speaking up.”心理的安全性
は「そのグループのなかではリスクをとっても安全であるということをチームメ
ンバーが共通に信じている状態。また発言しても恥をかかせられたり、拒否さ
れたり、懲罰されたりすることはないという自信でもある。」
 Teams with psychological safety admit mistakes, and learn from them. This
creates an environment that promotes creativity and innovation. 特に、心理的
安全性のあるチームでは、間違いを素直に認めるので、その失敗から学んで
創造性とイノベーションを生み出す環境を作ることができるそうだ。
 Conversely, people in teams lacking psychological safety are afraid of admitting
mistakes for fear they will be blamed. They avoid saying anything different
from others and play it safe. Innovation doesn’t happen. 逆に、心理的安全性
のないチームは皆が間違いを認めることを恐れ、人が非難されることが多い
ので、異なる考えを口にしないで無難なことを言うだけになってしまい、イノ
ベーションが生まれない。

Creating an atmosphere of
psychological safety in your team
心理的安全性のチーム風土を作る方法
 The most important thing is creating an environment without fear. 最も
大事なのは恐怖感のない環境を作ること。
 The leader’s role is important. A “devil manager” who makes his team
members fearful is particularly counterproductive. 上司の役割が大切。
部下の恐怖を引き起こす「鬼上司」は特に良くないと言える。
 When there is a mistake, don’t blame. Instead, look for what can be
learned. 失敗があった時に、非難をしない。その代わり、それを失敗か
ら学ぶ機会として捉える。
 Listen to people who express opinions that are different from those of
others, and thank them. Don’t act like they are an annoyance. ほかの
チームメンバーと違った意見を口にする人に耳を傾けたり、感謝したり
する。「邪魔だ」という態度を取らない。
 Encourage quiet people to speak. 発言の少ない人が発言するように奨
励する。

Is there psychological safety in your team? 自分のチームには、
心理的安全性がありますか？
What are some thing you can do to increase psychological safety
in your team? 自分のチームにおける心理的安全性を高めるた
めに何ができますか？

マネージャー
の態度：
サーバント
リーダーシップ

サーバント・リーダーシップの定義
• “A leader whose focus is
to ensure that other
people’s highest priority
needs are being served.”
• 人々が最優先するニー
ズが満たされているとい
うことにフォーカスしてい
るリーダー

マネージメントはチームに何をすべきか指示するよりチーム
をサポートする
マイクロマネジメントは推奨されない
権限移譲をよしとする
マネージャはチームの障害物を取り除くのを助ける
マネージャは優れた聞くスキルとフィードバックスキルを
持っている
マネージャは、従業員が神経質になる過度な批判や過大な要
求をしない
プレイングマネージャなどというものはない
Servant Leadership

• 会社全体のパフォーマンスの向上（収益改善）
• 自分のチームの能力が平均的なチームのそれより高
く感じられる
• チームのパフォーマンスが良くなる
• カスタマーサービスの向上
• 従業員満足度と、仕事への満足度（エンゲージメント）
の向上
• 従業員のクリエイティビティ向上
• 従業員同士の助け合いを助長する
イノベーションを生み出す、生産性の高い、利益の多い会社
を目指すのなら、社員をどのように管理するかが鍵！
サーバントリーダーシップはそのための効果的な要素の一つ
となる。
サーバントリーダーシップのインパクト

グーグルの最も優れているマネージャーの行動
Is a good coach 良いコーチである
Empowers team and does not micromanage チームに権限を与え、マイクロマ
ネジメントをしない
Creates an inclusive team environment, showing concern for success and well-
being 皆が居心地よく感じるチーム環境を作って、社員の成功と幸福に興味
があることを表に出す
Is productive and results oriented 生産的かつ結果指向である
Is a good communicator – listens and shares information 良き伝達者となり、
チームに耳を傾けて情報も共有する
Supports career development and discusses performance社員のキャリア開発
を助け、パフォーマンスについて話し合いをする
Has a clear vision/strategy for the team チームのための明確なビジョンと戦
略を持っている
Has key technical skills to help advise the team チームにアドバイスできるよう
に、キーとなる技術スキルを持つ
Collaborates across Google 他の部署との協力をする
Is a strong decision maker 強い決断者である

サーバントリーダーは
具体的にどのような行動を取るのか？

サーバントリーダーの行動（その１）
• 上手に質問をすることによって、チームメンバーの考
えを刺激する
• フィードバックの力を活かす
• 改善して欲しい行動を積極的に指摘する
• 良い行動を認めて、それに対して感謝の念を示す
• 自分の行動に対してチームのフィードバックを求める
• 会議のファシリテーションをする
• どのようなことでも発言できるような環境を作る（心理的安全
性を育てる）
• 「変わった」発言に有難味を示し、ほかの人がそれを批判し
ないようにチェックする
• 発言の少ない人からの発言を奨励する
• 発言の多い人に対して、発言を抑えるよう依頼する
サーバントリーダーシップを発揮するために、日本人が特に磨くべきスキル

• 目指している将来像（ビジョン）を
描く
• チームメンバーを個人として知る
（強み、弱み、動機など）
• 一対一の会話
• 「歩き回りによる経営」
• 多様性を尊重する
• 固定観念を避ける
• 同調するべきだというプレッシャー
が発生しないように気を付ける
• ポジティブさを保つ（チアリー
ダー）
サーバントリーダーの行動（その２）

自分のマネージャーはサーヴァントリーダーですか？Is your
manager a servant leader?
自分がマネージャーだったら、サーヴァントリーダーですか？If
you are a manager, are you a servant leader?
そうでないなら、そうなるために何をすれば良いですか？If not,
how can they/you become one?

参考文献
チェーンジマネージメント、働き方改善、生産性向上、組織活性化、リーダシップスキルアップを目
的にした社内ワークショップとセミナーも提供しています。
RochelleK.info/servant

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