MAKALAH
DOSEN : Ade Fauzi, SE MM
MK : Evaluasi Kinerja Dan Konpensasi
Dibuat Oleh :
Nama :RIZAL FAUZI
Nim :11140626
Kelas : 7 O MSDM

PENGERTIAN, FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
Evaluasi adalah suatu peroses penelitian dan peroses penelitian dan pelaksanaan
tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam suatu perusahan atau
organisasi sesuai dengan setandarkinerja atau tujuan yang ditepatkan lebih dahulu. Evaluasi
kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan
kepada pekerja.
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan
perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran
perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan
supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja
individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan.
• Peningkatan kinerja
Adalah aktivitas peningkatan kinerja, mengingat kata kinerja berarti menunjukkan ada
suatu aktivitas yang telah lampau, yang mana hal itu harus di tingkatkan.
Adalah aktivitas emenuhi kebutuhan perusahaan yang menginginkan hasil kerja yang
bermutu
Kinerja secara umum merupakan hal yang menunjukkan keadaan sesuatu, kondisi
sesuatu yang dapat berupa kuantitas maupun kualitas. ( keadaan yang secara umum bersifat
trending, terkini)
Peningkatan kinerja dan instrumentnya :
Peningkatan kinerja dapat dilakukan dengan banyak hal, namun khusus mengenai
pembahasan penilaian kinerja, peningkatan kinerja melalui peningkatan kinerja dapat
dilakukan dengan antaralain sebagai berikut :
-penilaiankinerja merupakan saranauntuk mengetahui/memetakan kompetensi yang
dimiliki oleh karyawan, sehinggamenjadi acuansecarasubtansialuntuk meningkatkan kinerja
– penilaian kinerja dilakukan sebagai dasar pembinaan kinerja karyawan
– penilaian kinerja merupakan sarana memotivasi karyawan untuk meningkatkan
kinerja jabatan
a) Pentingnya peningkatan kinerja bagi organisasi ;
Mengenai keberhasilan perusahaan pastilah kita mengacu dan berpegang kepada
kinerja perusahaan tersebut baik secara umum atau spesifik, melalui hal di atas, maka tak
diragukan lagi pasti dilakukan penilaian kinerja terlebih dahulu, berdasarkan balance score
card secara subtansial maupun laporan keuangan secara umum, lalu dilakukan tindakan
korektif yaitu berupa peningkatan kinerja, berikut pentingnya bagi organisasi :

 Dapat merubah budaya kerja yang berdampak terhadap penurun kinerja
 Meningkatkan produktifitas organisasi baik secara kualitas dan kuantitas
 Tambahan referensi bagi organisasi mengenai penyebab menurunnya kinerja
 Berfungsi sebagai tindakan korektif bagi organisasi
 Meningkatkan efektifitas dan efisiensi kegiatan organisasi
 Menjadi acuan terhadap kegiatan evaluasi kinerja
b) Peningkatan kinerja tim dan individu
Kita tau sebuah tim terdiri dari kumpulan invidu – individu maka secara tidak langsung
peningkatan kinerja terhadap individu juga merupakan peningkatan kinerja terhadap tim,
karena individu atau pekerja merupakan tokoh yang berperan secara mendasar dan sangat
penting bagi aktivitas perusahaan maupun organisasi maka, sangatlah penting untuk
melakukan peningkatan kinerja terhadap individu diantaranya dengan hal hal sbb :
 Pelatihan resmi yang terjadwal
 Penentuan standarisasi pendidikan bagi para pekerja
 Program latihan khusus prakter yang dilakukan secara kilat namun dapat mencakup
kebutuhan Standart pekerja
 Penilaian pretasi yang maksimal, serta pemanfaatan balanced score card
 Sosialisasi arti penting, dan adab komunikasi kerja
 Penerapan system kerja target yang terstruktur.
c) Pengelolaan kinerja yang buruk
kinerja yang buruk pada sebuah organisasi tidak lepas dari kinerja yang buruk dari sebuah
tim, kinerja yang buruk dari sebuah tim tidak lepas dari kinerja yang buruk dari individu –
individu yang terkait maka sekarang kita tahu bahwa pihak – pihak di atas adalah satu, maka
perlu tindakan korektif yang menyeluruh untuk memperbaiki buruknya kinerja organisasi, di
antara lain dapat dilakukan sebagai berikut:
 Melakukan perencanaan ulang kinerja
 melakukan penilaian kinerja, perbandingan kinerja
 Melakukan evaluasi kinerja
 Melakukan tindakan korektif
 Melakukan peningkatan kinerja dan pengembangan kinerja
 Tindakan peningkatan kompetensi kinerja, penyempunaan kinerja
• Pengembangan SDM
Pengembangan mempunyai lingkup yang lebih luas. Pengembangan lebih terfokus
pada kebutuhan umum jangka panjang organisasi. Hasilnya bersifat tidak langsung dan hanya
dapat diukur dalam jangka panjang. Pengembangan juga membantu para karyawan untuk
mempersiapkan diri menghadapi perubahan dipekerjaan mereka yang dapat diakibatkan oleh
teknologi baru, desain pekerjaan, pelanggan baru, atau pasar produk baru.
Bentuk-Bentuk Pengembangan Sumber Daya Manusia
Dalam program pengembangan harus dituangkan sasaran, kebijaksanaan prosedur,
anggaran, peserta, kurikulum, dan waktu pelaksanaannya. Program pengembangan harus

berprinsipkan pada peningkatan efektivitas dan efisiensi kerja masing-masing karyawan pada
jabatannya. Program pengembangan suatu organisasi hendaknya diinformasikan secara
terbuka kepada semua karyawan atau anggota supaya mereka mempersiapkan dirinya
masing-masing.
a) Pengembangan secara informal
Pengembangan secara informal yaitu karyawan atas keinginan dan usaha sendiri melatih dan
mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada hubungannya
dengan pekerjaan atau jabatannya. Pengembangan secara informal menunjukkan bahwa
karyawan tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan cara meningkatkan kemampuan
kerjanya. Hal ini bermanfaat bagi perusahaan karena produktivitas kerja karyawan semakin
besar, di samping efisiensi dan produktivitasnya juga semakin baik.
b) Pengembangan secara formal
Pengembangan secara formal yaitu karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti
pendidikan atau latihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun yang dilaksanakan oleh
lembaga–lembaga pendidikan atau pelatihan. Pengembangan secara formal dilakukan di
perusahaan karena tuntutan pekerjaan saatiniataupun masadatang, sifatnyanon karier atau
peningkatan karier seorang karyawan.
Pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan,
konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan perusahaan.
Menurut Tohardi (2008 : 70) tujuan pengembangan adalah:
 Produktivitas. Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkat,
kualitas dan kuantitas produksi akan semakin baik, karena technical skill, human skill
dan managerial skill karyawan akan semakin baik.
 Efisiensi. Pengembangan karyawan untuk meningkatkan efisiensi sumber daya
manusia, waktu, bahan baku dan mengurangi ausnya mesin-mesin. Pemborosan
berkurang, biaya produksi relatif kecil sehingga daya saing perusahaan semakin kecil.
 Kerusakan. Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang,
produksi dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam
melaksanakan pekerjaannya.
 Kecelakaan. Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan
karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang keluarkan perusahaan berkurang.
 Pelayanan. Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik
dari karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang lebih
baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan
bersangkutan.
 Moral. Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan
keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga merek antusias
menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.

 Karier. Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan
semakin besar, karena keahlian, keterampilan dan prestasi kerjanya lebih baik,
promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang.
 Konseptual. Dengan pengembangan, manajer akan semakin cakap dan cepat dalam
mengambil keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human skill dan
managerial skill nya lebih baik.
 Kepemimpinan. Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer akan lebih
baik, human relationsnya lebih luas, motivasi lebih terarah sehingga pembinaan kerja
sama vertikal dan horizontal semakin harmonis.
 Balas Jasa. Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah, intensif dan benefit)
karyawan akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar.
 Konsumen. Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang lebih baik bagi
masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang
lebih bermutu.
• Pemberian kompensasi
Kompensasi adalah upah, gaji, dan semua fasilitas lainnya yang merupakan balas jasa
atau pembayaran yang diberikan oleh organisasi atau perusahaan kepada para pekerja atau
karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Sistem kompensasi yang baik akan
mampu memberikan kepuasan bagi karywan dan mungkin saja perusahaan dapat
mempertahankan karyawannya juga. Dikarenakan kompensasi mempunyai arti penting bagi
perusahaan, dimana kompensasi dapat mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan
karyawannya. Selain mendapatkan upah atau gaji yang ditetapkan, karyawan juga
mendapatkan kompensasi. Jenis-jenis kompensasi selain upah atau gaji tetap adalah insentif.
Dimana intensif merupakan tujuan utama untuk mendorong karyawan menghasilkan lebih
banyak sekaligus memperoleh upah yang lebih tinggi. Insentif adalah penghargaan atau balas
jasa yang diberikan untuk memotivasi para karyawan agar produktivitasnya tinggi, sifatnya
tidak tetap atau sewaktu-waktu. Intensif merupakan pemberian upah atau gaji berdasarkan
perbedaan prestasi kerja sehingga bisa jadi dua orang yang memiliki jabatan sama akan
menerima upah yang berbeda.
Untuk memenuhi tujuan-tujuan di atas, perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen
kompensasi, antara lain sebagai berikut:
 Mengevaluasi tiap pekerjaan dengan menggunakan informasi analisis pekerjaan.
 Melakukan survei dan upah untuk menentukan keadilan eksternal yang didasarkan
pada upah pembayaran di pasar kerja.
 Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang didasarkan
pada keadilan internal dan eksternal.
Dalam pemberian kompensasi ada beberapa faktor yang mempengaruhinya, antara lain:
Faktor intern perusahaan. Misalnya dana perusahaan dan serikat pekerja. Terhimpunnya
dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan.
Maka pelaksanaan kompensasi akan semakin baik. Dan dari serikat pekerja juga dapat

mempengaruhi pelaksanaan kompensasi dalam sutu perusahaan. Dimana dapat
menjadikan simbol kekuatan karyawan didalam menuntut perbaikan nasib.
Faktor pribadi karyawan. Misalnya:
1.Produktifitas kerja. Dimana dipengaruhi oleh prestasi kerja. Pengaruh ini
memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompensasi
yang berbeda.
2.Posisi dan jabatan. Dimana menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya
dalam hirarki perusahaan.
3.Pendidikan dan pengalaman. Dimana merupakan faktor yang mempengaruhi
besarnya kompensasi.
4.Jenis dan sifat pekerjaan. Dimana besarnya kompensasi karyawan yang bekerja di
lapangan berbeda dengan perbedaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga
kompensasi untuk pekerjaan manajemen akan berbeda dengan pekerjaan teknis.
Faktor ekstern. Misalnya:
1. Penawaran dan permintaan kerja. Dimana mengacu pada hukum ekonomi pasar
bebas, kondisi dimana penawaran tenaga kerja kurang dari permintaan yang akan
menyebabkan besarnya kompensasi yang diberikan.
2. Biaya hidup. Dimana besarnya kompensasi harus disesuaikan dengan besarnya
biaya hidup (cost of living).
• Program peningkatan produktivitas
Program-program peningkatan produktivitas kerja yang cukup penting, antara lain
dapat pula dilaksanakan dengan cara:
 Pemberian insentif : Program peningkatan produktivitas kerja dapat ditandai dengan
adanya pemberian tunjangan kepada para pegawai yang mempunyai prestasi kerja
yang tinggi. Dimana pemberian ini didasarkan atau ditentukan andilnya terhadap
produktivitas.
 Kepuasan kerja : Persoalan peningkatan kepuasan kerja merupakan hal kompleks.
Maka diperlukan penyusunan kembali yang menyangkut penggandaan pekerjaan dan
perluasan tenaga kerja.
 Pengawasan melekat : Pengawasan melekat terdiri dari pengawasan atasan langsung
oleh sistem pengendalian manajemen. Dalam rangka meningkatkan produktivitas
 kerja pegawai, maka pengawasan atasan langsung dan sistem pengendalian
manajemen harus dapat dilaksanakan secara intensif pada suatu organisasi atau
perusahaan, supaya pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai serta
lancarnya kegiatan organisasi dapat segera diketahui, sehingga bila terjadi
penyimpangan dari tujuan yang ditentukan, maka akan segera diketahui tindakan
perbaikan.

Banyak faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja, baik yang berhubungan
dengan tenaga kerja ataupun yang berhubungan dengan lingkungan perusahaan dan
kebijaksanaan pemerintah secara keseluruhan. Adapun menurut Balai Pengembangan
Produktivitas Daerah dalam Sedarmayanti (1995: 74-75), ada enam faktor utama yang
dapat menentukan produktivitas tenaga kerja, sebagai berikut:
 Sikap kerja, seperti: kesediaan untuk bekerja secara bergiliran (Shift Work), dapat
menerima tambahan tugas dan bekerja dalam suatu tim.
 Tingkat keterampilan, yang ditentukan oleh pendidikan, latihandalam manajemen
dan supervisi serta keterampilan dalam teknik industri.
 Hubungan antara tenaga kerja dan pimpinan organisasi yang tercermin dalam
usaha bersama antara pimpinan organisasi dan tenaga kerja untuk meningkatkan
produktivitas melalui lingkaran pengawasan mutu (Quality Control Cyrcle) dan
panitia mengenai kerja unggul.
 Manajemen produktivitas, yaitu manajemen efisien mengenai sumber dan sistem
kerja untuk mencapai peningkatan produktivitas.
 Efisiensi tenaga kerja, seperti perencanaan tenaga kerja dan tambahan tugas.
 Kewiraswastaan, yang tercermin dalam pengembalian resiko, kreativitas dalam
berusaha, dan berada pada jalur yang benar dalam berusaha.
• Program kepegawaian
Memberikan pelayanan yang perima di bidang kepegawaian sesuai setandar
pelayanan yang di tetapkan sesuai perundangan.
Tujuan khusus
 Memberikan pelayanan yang perima sesuai dengan setandar pelaianan.
 Meningkatkan kualitas dan kuantitas sdm sesuai dengan setandar .
 Meningkatkan mutu pelayanan sesuai dengan indikator kepegawaian dimna pun
seperti di rumah skit dll.
Rincian kegiatan kepegawaian:
 Penetpan indikator mutu bagian kepegawaian.
 Perencanakan kebutuhan sarana dan prasarna.
 Perencanakan kebutuhan keenagaan ( SDM).
 Pecapaian mutu setandar pelayanan minimal kepegawaian.
 Pencapaian terhadap indikator mutu bagian kepegawaian.
 Pengembangan SDM.
 Pelaksanaan oreientasitenaga baru.
• Menghindari perlakuan diskriminasi
Pengertian Diskriminasi. Apabila anda mendengar istilah diskriminasi pasti yang terbayang di
dalam ingatan kita pertama kali adalah adanya suatu perlakuan yang tidak adil dan perlakuan
yang berbeda oleh sekelompok masyarakat. Kata diskriminasi berasal dari bahasa latin yaitu
discriminatus yang artinya membagi atau membedakan. Berikut adalah penjelasan seputar

pengertian Diskriminasi, Jenis-Jenis Diskriminasi, Tipe-Tipe Diskriminasi serta Sebab-Sebab
Diskriminas.
Jenis-Jenis Diskriminasi
 Diskriminasi berdasarkan suku / etnis, ras,dan agama / keyakinan.
Membedakan tersebut bisa merugikan seseorang yanga da di sutu organisasi tidak
adanya keadilan terhadap anggotanya dengan perbedaan tersebut.
 Diskriminasiberdasarkan jenis kelamin dan gender (peran sosialkarena jenis kelamin).
Zaman sekarang banyak organisasi yang mengelompokan suatu kelompok sehingga
orang lain tidak bisa masuk dalam bentuk organisai tersebut dikarenakan berbedanya
jenis kelamin.
 Diskriminasi terhadap penyandang cacat.
Seringmenemukan suatu organisasi melarang cacat tubuh atau organ.
 Diskriminasi terhadap penderita HIV / AIDS.
Penyakit ini mungkin bisa menular kadang seorang memiliki penyakit tersebut tidak
pernah mengikuti organisasi.
 Diskriminasi karena kasta sosial.
Kasta sosial merupaka perbedaan antara orang kaya dan orang miskin sehingga
terbentuk suatu kelompok dimana keduanya tidak bisa masuk ke sesama lain
contohnya kelompok orang kaya tidak bisa menerima kelompok ddari orang miskin
begitupun sebaliknya.
Tipe-Tipe Diskriminasi
Diskriminasi Langsung. Tindakan membatasi suatu wilayah tertentu, seperti
pemukiman, jenis pekerjaan, fasilitas umum dan semacamnya dan juga terjadi manakala
pengambil keputusan diarahkan oleh prasangka-prasangka terhadap kelompok tertentu.
Diskriminasi tidak langsung Diskriminasi tidak langsung dilaksan akan melalui penciptaan
kebijakan-kebijakan yang menghalangi ras / etnik tertentu untuk berhubungan secara bebas
dengan kelompok ras / etnik lainnya yang mana aturan dan prosedur yang mereka jalani
mengandung bias diskriminasi yang tidak tampak dan mengakibatkan kerugian sistematis
bagi komunitas atau kelompok masyarakat tertentu.
Sebab-Sebab Diskriminasi
 Mekanisme pertahanan psikologi (projection) Seseorang memindahkan kepada orang
lain ciri-ciri yang tidak disukai tentang dirinya kepada orang lain.
 Kekecewaan. Setengah orang yang kecewa akan meletakkan kekecewaan mereka
kepada ’kambing hitam’.
 Mengalami rasa tidak selamat dan rendah diri Mereka yang merasa terancam dan
rendah diri untuk menenangkan diri maka mereka mencoba dengan merendahkan
orang atau kumpulan lain.

 Sejarah Ditimbulkan karena adanya sejarah pada masa lalu.
 Persaingan dan eksploitasi Masyarakat kini adalah lebih materialistik dan hidup dalam
persaingan. Individu atau kumpulan bersaing diantara mereka untuk mendapatkan
kekayaan, kemewahan dan kekuasaan.
 Corak sosialisasi Diskriminasi juga adalah fenomena yang dipelajari dan diturunkan
dari satu generasi kepada generasi yang lain melalui proses sosialisasi. Seterusnya
terbentuk suatu pandangan stereotip tentang peranan sebuah bangsa dengan yang
lain dalam masyarakat, yaitu berkenaan dengan kelakuan, cara kehidupan dan
sebagainya. Melalui pandangan stereotip ini, kanak-kanak belajar menghakimi
seseorang atau sesuatu ide. Sikap prejudis juga dipelajari melalui proses yang sama.
Penilaian Kinerja
Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut:
1. Tujuan Evaluasi
Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler
terhadap prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a. Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan merit-pay, bonus
dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja.
b. Kesempatan Promosi. Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) yang
berkenaan dengan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian karyawan merupakan
tujuan kedua dari penilaian prestasi kerja.
2. Tujuan Pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk
mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi kerja (performance
feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua
karyawan ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan.
b. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan
pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang.
c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga akan memberikan
informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan
rencana karir jangka panjang.
d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja individu dapat
memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan identifikasi
kebutuhan pelatihan.

Faktor-Faktor Penilaian kinerja
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi
untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian terhadap
ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan organisasi
untuk memperoleh hasilpenyelesaiantugas yang terandalkan, baik dari sisikuantitas maupun
kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal untuk
meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalambentuk kerja sama, tindakan protektif,
gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang
menguntungkan organisasi.
Fungsi Evaluasi
Evaluasi mempunyai beberapa fungsi yaitu :
1. Memberi informasi yang valid mengenai kinerja kebijakan, program dan kegiatan, yaitu
mengenai seberapa jauh kebutuhan, nilai dan kesempatan telah dicapai. Dengan evaluasi
dapat diungkapkan mengenai pencapaian suatu tujuan, sasaran dan target tertentu.
2. Memberi sumbangan pada klarifiaksi dan kritik. Evaluasi memberi sumbangan pada
klarifikasi dan kritik terhadap nilai-nilai yang mendasari tujuan dan target. Nilai diperjelas
dengan mendefinisikan dan mengoperasikan tujuan dan target.
3. Memberi sumbangan pada aplikasi metode analisis kebijakan, termasuk perumusan
masalah dan rekomendasinya. Informasi mengenai tidak memadainya suatu kinerja
kebijakan, program dan kegiatan memberikan kontribusi bagi perumusan ulang kebijakan,
program dan kegiatan. Evaluasi dapat pula menyumbangkan rekomendasi bagi pendefinisian
alternatif kebijakan, yang bermanfaat untuk mengganti kebijakan yang berlaku dengan
alternatif kebijakan yang lain.
Menurut pendapat di atas, fungsi evaluasi untuk memberi informasi yang baik dan benar.
Memberi kritikan pada klarifikasi suatu nila-nilai dari suatu tujuan dan target, kemudian
membuat suatu metode kebijakan untuk mencapai kinerja sehingga program dan kegiatan
yang di evaluasi memberikan kontribusi bagi perumusan ulang kebijakan suatu kegiatan
dalam organisasi atau instansi.

HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)
sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang mencoba memperjelas peran
sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur
perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What Gets Measured, Get
Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur.
Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan
penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur
sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan
perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat
diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan
akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia
dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam
pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM
dapat menciptakan value atau kontribusi bagiorganisasi.Becker et.al (2001) mengungkapkan
beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
engaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian
biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesanyang
mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi
yang menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana
mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya:
kepuasan pelanggan atau fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap
implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran
yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard . Pengukuran ini merupakan
pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource
Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang
terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan
perilaku karyawan yang strategik.

Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan
adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara
keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan
perusahaan menciptakan nilai,strategi-strategiapa yang dapat membuat perusahaan sukses,
ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi
dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau
Organisasi.
Model 7 (tujuh) langkahdalam merancang suatu systempengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan
adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara
keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan
perusahaan menciptakan nilai,strategi-strategiapa yang dapat membuat perusahaan sukses,
ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi
dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau
Organisasi. Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam
mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan strategi yang telah ditetapkan
perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan terminology yang detail dan dapat
dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran perusahaan dimana
karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur
kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan
bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat
menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung
jawab dalam poses implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis,
perlu dilakukan suatu observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan
diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya
bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari
strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan
serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai
penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model
rantai nilai, meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan
nilai menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal,
pelanggan dan financial.

4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis
perusahaan dengan program-program yang dijalankanoleh department SDM. Semakin sering
titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam
perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM
harus mampu memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak
terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh
departemen SDM. Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat
HR Deliverables yang dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja
perusahaan seperti apa yang memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang
tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDMyakni Fungsi,
Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka
langkah selanjutnya adalahmenetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator)
untuk tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales
merupakan sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam
model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM
terhadap kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang
didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap
signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi
kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran
operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku
yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama
yang sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan,
hanya bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan
sasaran operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark
dengan sistim pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim Alignment dan
HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan

penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency.
Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable,
kesejajaran sistimSDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari
HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistimlalu ke tingkah laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR manager perusahaan
mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan strategy dan indikator critical
sucsess factor untuk perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan (customer), Internal
Business Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan
menggunakan strategy.
Pemilihan ini berdasarkan pada logikabisnis perusahaandengan. 4 (empat) perspektif
untuk pengukuran kinerja perusahaan yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial)
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih positif
tahun berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on
Equity). Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-perspektif yang lain.
Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan harus meningkatkan
pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan
pendapatan dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat ini
dan pengenalan produk-produk baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat
terkait dengan proses internal perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalamperspektif finansial
yaitu: Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer)
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang efektif,
pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk baru
dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut. Karenanya
dalam perspektif pelanggan perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut:
Number of Sales Calls,Number of Quotation, Number of Quotation Value,Hit Rate, Loss Sales,
Number of Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index, Number of
Complaint, Number of Customer, Number of New Customer, dan Number of Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process)
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (firstclass service)untuk bisnis perusahaan,
yang bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat ditentukan oleh: ketersediaan
bahan baku, mutu produk, dan dukungan dari teknologi untuk produksi. Penciptaan produk
baru tidak hanya membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang paling penting
adalah bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh perusahaan.
Untuk mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk menjalankan operasi
secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi perusahaan. Dalam rangka

hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang dipilih untuk perspektif internal adalah: On Time
Service Delivery Percentage, Solved Complaint dan Number of New Product.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth)
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di
ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(yang terdiri tiga kategori utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sisteminformasi, dan
motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian
sasaran pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan, pelanggan, dan
proses bisnis internal. Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif
karyawan pada perusahaan ini dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Hal ini
karena untuk dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu
didapat banyak informasi mengenai pelanggan, proses internal bisnis, dan konsekuensi
finansial keputusan perusahaan. Syarat penting untuk mencapai target dari seluruh ukuran
tersebut adalah peningkatan produktivitas para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah
sangat sulit mencapai target-target perusahaan. Untuk mengukur produktivitas ini
perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee,
Number of Training Days, Number of Trained People, Training Investment, Number of idea,
Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index, Employee Turn Over, dan Revenue
per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian menyiapkan
program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya.
Program yang digunakan oleh perusahaan adalah program Oracleyang didisainsecarakhusus
untuk penerapan Balanced Scorecard di perusahaan. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi
sebagai berikut:
1. Fungsi pengelolaan data
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa
tabel, grafik, maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada
periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja
perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah
timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan.

MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Motivsi kerja suatu yang penting dalam kehidupan manusia dan lingkungan kerjaan
menganut dallam sosial, manusia akan selalu berusaha untuk memenuhi kebutuhannya dan
memerlukan motivasi atau dorongan dari orang lain utun mencapai apa yang menjadi tujuan
hidupnya.
Peminpin organisasiatauperusahaan merupakan orang yang bekerja dengan bantuan
dari para bawahanya, yaitu karyawan. Menjadi kewajiban dari seorang peminpin untuk
mengusahakan agar para karyawan berprestasi. Kemampuan bahwa untuk dapat berprestasi
disebabkan dengan adnya dorongan atau motivasi. Sehingga dapatmeningkatkan
produktivitas kerja, sedangkan seseorang yang mempunyai motivasi kerja rendah, mereka
akan bekerja seenaknya dan tidak berusaha untuk menghasilkan yang maksimal.
Motivasi kerja dapat memberi energi yang menggerakan segala potensi yang ada,
menciptakan keinginan yang tinggi dan luhur serta meingkatkan kegairahan da kebersamaan
senhingga mendapatkan kepuasan dalam bekerja.
Dari pengertian motivasi kerja di atas, mendorong berapa ahli untuk itu berpendapat
mengenai motivasi kerja meliputi:
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja.
Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang. Bila
kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik, serta
memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi
yang proaktif seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai
dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau
menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk
dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif à cenderung menunggu
upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan
atau semangatkerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalahsuatu faktor
yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh
karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang.
Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya
tujuan bersama ini terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial à dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial à dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang,
akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang
mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan kekuatan

yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai
ketidakseimbangan.
Pencapaian penyelesaian tugas yang berhasil berdasarkan pada tujuan dan sasaran.
Seorang manajer yang efisien adalah manajer yang mencapai keluaran, atau hasil yang
memiliki sifat-sifat yang dikehendaki masukan (tenaga kerja, bahan, dan waktu) yang
dipergunakan untuk mencapai keluaran. Manajer yang berkemampuan untuk memperkecil
biaya sumberdaya yang dipergunakannya untuk mencapai tujuan adalah manajer yang
bertindak dengan efisien (Stoner, 1994 : 9).
Sedangkan yang terglong pada faktor yang beraal dari organisasi yang memperikan
Faktor yang mempengaruhi motivasi kerja meliputi:
 Sifat dan ruangan lingkungan pekerjaan itu sendiri,
 Adnya tanggung jawab
 Adanya adminstrasi dan manajemen serta kebijakansanaan pemerintah
 Supervisi
 Kondisi kerja
 Gaji
 Setatus
 Keamanan kerja (muchdarsyah sinungan, 2003:140).
Kepuasan kerja
Kepuasan Kerja - Salah satu sarana penting pada manjemen sumber daya manusia
dalam sebuah orgaisasi adalah terciptanya kepuasan kerja para pegawai/ karyawan. Berikut
pengertian-pengertian kepuasan kerja menutur beberapa pakar. Kepuasan kerja menurut
Susilo Martoyo (1992 : 115), pada dasarnya merupakan salah satu aspek psikologis yang
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya,ia akan merasa puas dengan
adanya kesesuaian antara kemampuan, keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan
yang ia hadapi. Kepuasan sebenarnya merupakan keadaan yang sifatnya subyektif yang
merupakan hasil kesimpulan yang didasarkan pada suatu perbandingan mengenai apa yang
diterima pegawai dari pekerjaannya dibandingkan dengan yang diharapkan, diinginkan, dan
dipikirkannya sebagai hal yang pantas atau berhak atasnya. Sementara setiap karyawan/
pegawai secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan itu memuaskan.
kepuasan kerja adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.Ini berarti bahwa
konsepsi kepuasan kerja melihatnya sebagai hasil interaksi manusia terhadap lingkungan
kerjanya. Di samping itu, perasaan seseorang terhadap pekerjaan tentulah sekaligus
merupakan refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaan. Pada dasarnya kepuasan kerja
merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang
berbeda – beda sesuai dengan sistemnilai – nilai yang berlaku dalam dirinya. Ini disebabkan
karena adanya perbedaan pada masing – masing individu. Semakin banyak aspek-aspek
dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka akan semakin tinggi tingkat
kepuasan yang dirasakan, dan sebaliknya.

Merupakan menurut para ahli sebaagai berikut:
Menurut hasibuan, 2001 : 202, kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja,
kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan,
dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan.
Menurut stephen P. Robbin, 1996 : 26, kepuasan kerja merupakan suatu sikap umum
terhadap pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang
pegawai dan banyaknya yang mereka yakini apa yang seharusnya mereka terima(Stephen P.
Robbins, 1996 : 26).
KEPUASAN KERJA
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi
perilaku berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha
untuk mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.
1) Physiologicalneeds (kebutuhan bersifat biologis)àsuatukebutuhan yang sangatmendasar.
Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini
tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) àkebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik
maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka
individu membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Socialneeds (kebutuhan-kebutuhan sosial)àManusiapadadasarnya adalahmakhluk sosial,
sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) àPenghargaan meliputi faktor internal, sebagai
contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal. Dalamdunia
kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan
untuk diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization àKebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang,
kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini,
contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian yang
cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati beberapa
tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi manajer,
mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah
sangat influential.

MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
kecerdasan bukanlah konsep yang statis. adalah kecerdasan intelektual atau
kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini kemudian terus berkembang menjadi EQ
(emotional quotient) atau kecerdasanemosional, SQ (socialquiotient) atau kecerdasan social,
ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan social dan emosional, AQ (adversity
quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling mutakhir kecerdasan kenabian
(prophetic intelligence). Di kembangkan oleh Sir Farncis Galton pada tahun1869
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah
berkembang, antara lain:
(1). Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ)
Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) : Kemampuan manusia
untuk menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-akibat, berpikir secara
abstrak, menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan memahami sesuatu.
(2). Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) : Kemampuan untuk
mengenal diri sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan untuk
berkomunikasi secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu yang
tepat, kepatutan secara sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan dan
menghormati perbedaan.
(3). Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
Spiritual adalah keyakinan atau hubungan dengan suatu kekuatan yang paling tinggi,
kekuatan kreatif, makhluk yang berketuhanan, atau sumber keterbatasan enegi (Ozier, Erb,
Blais & Wilkinson, 1995).
(4). Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
Merupakan pengendalian kecerdasan emosi dan spiritual sehingga bermanfaat bagi
manusia sosial yang bisa di dapat adalah tercapainya keseimbangan antara hubugan
horizontal ( manusia dengan manusia) dan vertikal (manusia dan tuhan). ESQ juga dapat
membuat kita percaya diri dalam melakukan tindakan.
(5). Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ)
Merupakan kecerdasan manusia yang di perkenalkan oleh Paul G. Stoltz ada tahun
1997, yang bermakna kegagalan atau kemalangan. Kecerdasan seseorang menghadapi
rintangan atau kesulitan secara terartur. AQ membantu individu memperkuat kemampuan
dan ketekunan dalam menghadapi tantangan hidup sehari-hari.
(6). Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Bahwa sejatinya umat islamtujuan dan akhir daripada manusia itu adalah mengarah
kepada pembentukan insan yang kamil daengan meningkatkan keimanan dan taqwaan. Jadi
diharapkan, semuanya berlomba-lomba menggapai derajat tersebut dengan semangat iman,

islamdan ihsan, merupakan pada suatu tujuan akhir manusia yang tidak bisa di hindari iya lah
kematian sehingga berlomba meendapatka syurganya.
EMOSIOANAL SDM
Keterkaitan Kecerdasan Emosional dengan Kinerja SDM Oleh: Dra. Maria F.Lies
Ambarwati, M.M. Peran sumber dayamanusia dalamsebuah organisasisejakduluhinggasaat
ini tidak pernah surut sedikitpun. Teknologi yang terus berkembang dan semakin canggih
tetap tidak dapat menggantikan peran sumber daya manusia secara keseluruhan. manusia
yang handal dibutuhkan dalam merancang dan melaksanakan konsep manajemen; mulai dari
perencanaan, pengorganisasian,pelaksanaan,hinggapengawasandanevaluasi. Sumber Daya
Manusia (SDM) merupakan sumber yang signifikan bagi keunggulan kompetitif yang
merupakan bagian penting dari strategi dan dapat mempengaruhi kinerja sebuah organisasi.
Di dalam organisasi modern, unit atau bagian yang berfungsi sebagai koordinator karyawan
adalah divisi, departemen atau unit SDM. Unit SDM memiliki beberapa fungsi yang saling
terkait dan bersifat trade-off; antara lain rekrutment, seleksi, penilaian, kompensasi,
pendidikan dan pelatihan. manusia yang handal dibutuhkan dalam merancang dan
melaksanakan konsep manajemen; mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan,
hingga pengawasan dan evaluasi. Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan sumber yang
signifikan bagi keunggulan kompetitif yang merupakan bagian penting dari strategi dan dapat
mempengaruhi kinerja sebuah organisasi. Di dalamorganisasi modern, unit atau bagian yang
berfungsi sebagai koordinator karyawan adalah divisi, departemen atau unit SDM. Unit SDM
memiliki beberapa fungsi yang saling terkait dan bersifat trade-off; antara lain rekrutment,
seleksi, penilaian, kompensasi, pendidikan dan pelatihan.

MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun
pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) namun lebih dari itu, yaitu
lebih paham secara mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya dari titik
kelemahan hingga cara mengatasinya.
Kapabilitas bisnis mendefinisikan “apa” yang bisnis lakukan pada intinya. Ini berbeda
dari “bagaimana” hal-hal dilakukan atau dimana mereka melakukannya. Kapabilitas bisnis
adalahinti dari arsitektur bisnis.Kapabilitas bisnis adalahekspresidari kapasitas,material dan
keterampilan yang dibutuhkan oleh organisasi agar bisa menampilkan fungsi intinya.
Kapabilitas bisnis kadang-kadang dibingungkan dengan konsep-konsep lainnya dalam
manajemen proses bisnis seperti misalnya proses-proses bisnis dan fungsi-fungsi bisnis.
Proses-proses bisnis menjelaskan metode-metode yang digunakan oleh sebuah organisasi
agar bisa menyediakan dan memaksimalkan kapabilitas bisnis. Fungsi-fungsi bisnis
menjelaskan peran-peran yang dimainkan oleh para individu dan unit-unit di dalam bisnis
agar bisa memenuhi tujuan-tujuan bisnis.
Sementara fungsi-fungsi dan peran-peran berubah secara pesat sejalan dengan
banyaknya karyawan baru yang memasuki bisnis, kapabilitas bisnis tetap stabil secara relatif.
Kapabilitas bisnis level tinggi termasuk kepada konsep-konsep seperti misalnya manajemen
rantai pasokan dan penjualan yang bisa dipertemukan oleh berbagai proses-proses bisnis,
yang pada gilirannya bisa dihubungkan dengan berbagai peran bisnis. Kapabilitas bisnis juga
bisadipecah-pecah ke dalamlevelyang lebih kecil. Manajemen rantai pasokan, misalnya,bisa
dibagi menjadi aliran produk, aliran informasi, dan aliran keuangan.
Contoh penggunaan kata “kapabilitas” dalam sebuah kalimat:
- Dengan pengalaman selamadua tahun di pusat informasi dan empat tahun sebagai
manajer, Julia telah menunjukkan bahwa ia memiliki kapabilitas untuk menangani tanggung
jawab baru dalam perannya sebagai eksekutif penjualan.
- Kapabilitas anda dalam menangani tugas-tugas dan tim adalah sangat luar biasa,
anda telah memberikan contoh yang bagus dalam hal keterampilan kepemimpinan dan
komunikasi.
- Dengan usaha yang mencukupi dan determinasi kuat, semua manusia di planet ini
memiliki kapabilitas untuk melakukan apa saja yang mereka impikan.
untuk melakukan kapabilitas inovasi sebuah perusahaan akan menghadapi sejumlah
tantangan, yaitu terkait dengan era kolaborasi (co-creation, coideation, crowdsourching , dan

open innovation ), meningkatnya tuntutan pasar, ketergantungan inovasi satu dengan yang
lain, serta perkembangan teknologi.
Di era MEA nanti, sudah pasti produk yang bisa melahirkan inovasi-inovasi baru yang
akan mudah diterima konsumen lintas negara. Kebebasan pasar akan mendorong setiap
produk untuk saling berkompetisi, sayangnya dalam prinsip berbisnis hampir tak ada
konsumen yang idealis dengan hanya akan membeli produk- produk dalam negerinya saja.
Sebab pada dasarnya sifat konsumen akan tertarik dengan barang-barang yang berkualitas,
inovatif, dan punya daya saing tinggi.
Direktur Utama PT Rajawali Nusantara Indonesia (RNI) Ismed Hasan Putro
mengatakan, membangun kapabilitas inovasi sangat penting bagi semua perusahaan. Pada
konteks menghadapi MEA, produk-produk dalam negeri mutlak memiliki inovasi setiap saat.
Seperti halnya di RNI, meski perusahaan BUMN ini memiliki sektor produksi yang beragam
namun kapabilitas inovasi menjadi pokok utama.
Sementara di tempat yang berbeda, Kepala Bidang Ekonomi di Centre for Strategic
and International Studies (CSIS) Djisman Simanjuntak menjelaskan, sangat terlambat bila
sebagian pelaku bisnis di dalam negeri membincangkan kesiapan Indonesia menghadapi
pasar bebas ASEAN saat ini. Sebab pada dasarnya, selama ini konsep kerja sama ekonomi di
antara negara-negara ASEAN sudah lama terjalin. Justru, pada tahun depan itu merupakan
klimaksnya di mana 10 negara akan mengevaluasi kerja sama ini, baik di bidang transportasi
logistik maupun pertukaran tenaga kerja.
Penerapan MEA tinggal menghitung hari. Apapun fakta yang terjadi di Indonesia saat
ini, negara ini harus menjadi pemain di dalamnya. Tinggal menentukan, apakah Indonesia
akan menjadi pemain aktif atau pasif.
KOMPETENSI
Kompetensi merupakan persyaratan dan rangkaian didalamsetiap pekerjaan memiliki
kompetensi khusus untuk melaksanakannya secaraefisien.Sedangkanorang-orang yang akan
melakukan pekerjaan tersebut perlu penyesuaian dengan kompetensi yang berkaita dengan
pekerjaanya.Dapat dikatakan bahwa karyawan yang berkompeten adalah sumber daya utma
di setiap organisasi agar dapat memperoleh keungggulan dalam persaingan bisnis.
pengertian kompetensi adalah kewenangan dan kecakapan atau kemampuan
seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan sesuai dengan jabatan yang
disandangnya. Dengan demikian, tekanannya pada kewenangan dan kemampuan seseorang
dalam melaksanakan tugas-tugas pada suatu jabatan atau pekerjaan seseorang di dalam
organisasiatausuatu instansipemerintah maupun swasta. Secara khusus, perlu dikemukakan

bahwa yang dimaksud dengan kompetensi tidak hanya sekedar kemampuan dalam
menjalankan tugas-tugas administratif semata. Namun kompetensi akan menyangkut ajaran
mengenai manusia dan perilakunya, secara hukum manusia dalam melakukan tindakannya
harus sesuai dengan norma-norma atau aturan yang berlaku di dalam kehidupannya
(Logeman, 1955:48-52).
Sasaran yang ingin dicapai dari konsep kompetensi yaitu, perilaku, keterampilan, dan
pengetahuan yang menjadi bagian dari munculnya kompetensi seseorang. Karena
karakteristik suatu pekerjaan dalam jabatan tertentu keadaannya berbeda-beda, maka
kompetensi yang dituntut oleh masing-masing jabatan dalam organisasi akan berbeda-beda
pula.
Setinggi apapun kompetensi atau kewenangan yang dimiliki oleh seseorang di dalam
melaksanakan kewenangan tersebut, nilai manusia harus menjadi perhatian utama. Setiap
profesi dalam jabatan tertentu akan memiliki karakter tertentu yang akan menjadi landasan
bagi pencapaian efektivitas organisasi dalam menentukan visi dan misi yang ingin dicapai.

KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai
pengembangan diri audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai tingkat keberhasilan kinerja
suatu Kementerian/Lembaga Pemerintah, untuk memastikan sesuai atau tidaknya sasaran
yang kegiatan yang menggunakan anggaran. Oleh karena audit kinerja (performence audit
merupakan perluasan dari audit keuangan yang meliputi : ekonomi, efisien dan efektifitas,
maka auditor yang akan melaksanakan kegiatan harus memperoleh informasi tentan
organisasi, meliputi struktur organisasi, prosedur kerja dan sisteminformasi dan pelaporan
keuangan dan kegiatan kepada manajemen.
Audit kinerja. Audit kinerja saat ini merupakan genderang perang bagi Kementerian
dan lembaga setelah keluan Keterbukaan Informasi Publik (KIP), Kementerian dan Lembaga
Pemerintah sangat komitmennya untuk meningkatkan praktik dan kapasitasnya di bidang
audit kinerja. Bagaimana perkembangan audit sektor publik? Apa manfaat yang bisa
diperoleh? Bagaimana Pendekatan digunakan? Setelah pemerintah mengeluarkan UU KIP
No 14 Tahun 2008 serta memuat dalalembaran negara Republik Indonesia. Masyarakat
berkeingan mengetahui sejauman uang negara yang berasl dari sektor pajak yang dibayar
warga negara Republik Indonesia yang taat pajak apakah dikelola dengan baik Dalam arti,
apakah uang negara digunakan untuk memperoleh sumber daya dengan hemat (spend less),
digunakan secara efisien (spend well), serta dapat memberikan hasil optimal yang
membawa manfaat bagi masyarakat (spend wisely).
Manfaat Audit Kinerja,
Audit kinerja dalam pelaksanaannya dapat mengidentifikasi berbagai masalah yang
menuntut adanya pemeriksaan lebih rinci antara lain :
1. Pengukuran standar atu penetapan penjabaran tujuan oleh manajemen dalam
pengukuran hasil kerja, produktifitas, efisiensi, atau penggunaan barang/jasa yang kurang
tepat.
2. Tiadanya kejelasan prosedur tertulis atau prosedur berbelitbelit, sehingga bisa ditafsirkan
salah atau tidak konsiten dan menambah pelayanan menjadi lama.
3. Personil yang kurang cakap, sehingga menimbulkan kelambatan dan kekurangan lainnya,
termasuk kegagalan menerima tanggung jawab yang besar
4. Beberapa pekerjaan duplikasi atau tumpang tindih, sehingga terjadi
pemborosan dan saling lempar tanggung jawab.
5. Anggaran yang dipakai tidak tepat sasaran
6. Pola pembiyaan yang terlalu mewah kurang bermanfaat tidak efisien.
7. Penggunaan pekerjaan tertangguh, menumpuk dan penyelesaian terlambat.
8. Banyak pekerja terlalu besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas
9. Pengorganisasian terlau besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas

10. Pengadaan barang terlalu banyak dengan harga mahal persedian menumpuk. Dengan
adanya audit kinerja seperti diatas segera dapat dihindari. Masalah diatas dapat diuji dan
dianalisis serta dicari solosi agar kedepan kondisi lebih baik, maka audit kinerja sangat
bermanfaat bagi Kementerian/Lembaga
11. Kehati-hati/kewaspadaan dan kebijakan yang tepat dalam penggunaan sumber daya
dengan selalu membandingkan berbagai alternatif biaya dengan manfaatnya
12. Kesadaran biaya para pejabat eksekutif yang cukup tinggi dalam pengunaan
dana/anggaran
13. Kesadaran biaya para pejabat dalammelakasanakan berbagai pekerjaan/prosedur
14. Perencanaan akan semakin baik dengan terarah dan terpadu
15. Para pengawai akan semakinkompeten, rajin dan disiplin
16. Prsedur menjadi sederhana dan efisien, tepi aman, sehingga pelaksanaan yang lancar
17. Supervisi kinerja para pejabat akan semakinefektif
18. Ketidakkompetenan, ketikberean, pemborosan, ketikefesienan dan kecurangan akan mu
dah terdeteksi.
Pelaksanaan Audit Kinerja
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
1. Perencanaan Audit Kinerja
DalamPedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting
yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu
memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan
perencanaan lainnya yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan

2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-
tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan
guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan
berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang
bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalamtahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian
Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini
meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalampengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan
dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalampengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit
Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-
kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari
simpulan tersebut dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi
Bidang Akuntan Negara, 2001: 8-15).
B. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya

Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris,
manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan
keyakinan memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
DalamPengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalammelakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil
pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalamtahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada
harus dianalisis sehinggadiperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi
kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah
satu alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam
jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai
efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong
pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh
manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana
akan direview secara periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir
tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:

1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut
diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
D. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program
atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan
usaha perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja
dari aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistemdan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin
dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian

Pendekatan ini berfokus pada sistemdan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistempengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang
untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem
pengendalian untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi
praktis yang dapat dimplementasikan manajemen.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 30-35)
E. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa secara
sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi
yang memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana
audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan
dari auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian
informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalamkertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 41-43)
F. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas
keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang
dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:

1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalamrangka penugasan berikutnya.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 52-55)
G. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah
disampaikan dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru
dikatakan berhasil apabila rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan
oleh manajemen. Pelaksanaan tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab
manajemen, akan tetapi auditor berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang
telah dikembangkan bersama tersebut, guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak
lanjut sesuai dengan yang telah rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)
 Pengendalian Mutu
Pengendalian Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa kantor
akuntan tersebut dapat memenuhi tanggung jawab jabatannya kepada para klien.
Pengendalian Mutu adalah prosedur yang digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk
membantunya menaati standarstandar secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang
mengikatnya. (Loebbecke, 1995:22)
Di Kantor Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan suatu ketetapan yang
merupakan sarana untuk pengendalian pelaksanaan penugasan berupa formulir kendali
mutu (KM). Sarana-sarana pengendalian pelaksanaan pemeriksaan tersebut bertujuan agar
dapat dijaga dan ditingkatkan mutu hasil pemeriksaan serta ketepat waktuan dalam
pelaksanaan dan penyelesaian pemeriksaan. Kegunaan formulir kendali mutu ini sangat
penting untuk menghasilkan informasi bagi pimpinan suatu organisasi dalamsetiap
tingkatan, untuk mengetahui perkembangan kegiatan pemeriksaan agar dapat dilaksanakan
dengan lancar, terarah, bermutu, serta koreksi perencanaan atau pelaksanaan pemeriksaan
untuk periode berikutnya. Dengan formulir kendali ini akan jelas bagaimana tingkat
tanggungjawab masing-masing pejabat/pemeriksa jika terjadi penyimpangan dalam
perencanaan pemeriksaan, pengendalian, pelaksanaan dan evaluasi hasil pemeriksaan.
(BPKP, 1990: 1-2)

TUGAS UTS
NAMA : RIZAL FAUZI
NIM : 11140626
KELAS : 7 OMSDM
JAAWABAN
1. yang bertujuan Untuk memberikan hasil yang sesuai dengan tujuan dan sasaran
organisasi atau perusahaan dengan standart kinerja yang telah ditetapkan.
Manfaat dari kompetensi sdm bahwa seorang karyawan di suatu organisasi
adalah aset buat organisasi itu sendiri, dimana ia akan lebih optimal apabila
perusahaan atau organisasi dapat mendukung kemajuan karir mereka dengan
membuat kemajuan karir mereka dengan melihat apa sebenarnya kompetensi
mereka. Hal ini tentunya dilihat juga dari profil posisi dan level kompetensi pada
pekerjaannya.Para karyawan bisa menyesuaikan level kompetensi yang dimiliki saat
ini dengan mengikuti program pengembangan yang diberikan oleh organisasi tempat
mereka bekerja. Organisasi akan mendapat kegunaan yang besar karena tenaga kerja
mereka menjadi sangatkompeten, meskipun terkadang ada sedikit efek samping dari
tuntutan pekerjaan dan organisasi. Biasanya pengembangan kompetensi ini lebih
mempertinggi produktifitas karyawan, kualitas kerja yang lebih tinggi juga, lalu
pelanggan menjadi puas dan organisasi akan diuntungkan. Karena output dari
karyawan yang ingin dicapai oleh semua organisasi adalah yang bermutu tinggi yang
mendapat reputasi di pasar.
2. Pengaruh kesejahteraan karyawan terhadap motivasi kerja karyawan Seseorang
akan mencapai kesejahteraan minimal apabila kebutuhan pangan, perumahan dan
sandang terpenuhi seiring dengan meningkatnya tingkat kesejahteraan, maka
kebutuhan pokok lainnya seperti pelayanan kesehatan, pendidikan, olah raga, dan
rekreasi akan dapat terpenuhi. Kesejahteraan masyarakat mempunyai arti
kemampuan, keselamatan, ketentraman, kesenangan hidup. Kesejahteraan
karyawan adalah terpenuhinya kabutuhan yang bersifat fisik maupun non-fisik yang
diberikan kepada karyawan dengan menganggap karyawan sebagaipribadi yang utuh
lahir dan batin.
3. Dapat di ukur dari tingkat emosionalnya, merupakan pengendaliaan emosi diri
sendiri, orang lain dan mengambil tindakan yang tepat cara berinteraksinyapun
sangan baik. Dengan demikian orang tang cerdas secara emosional adalah orang
yang memahmi kondisi dirinya, orang tersebut secara sosial mmpu mengenali dan
berempati terhadap apa yang terjadi pada orang lain dan menanggapinya secara
propesional.
Dapat di ukur dengan pengetahuannya saja dan dalam sekil atau kmampaun yang
dia kuasai saja.

4. Penempatan kerja sesorang tidak bisa langsung ambi leputusan penempatan kerja
juga dapat mempengaruhi kinerja karyawan kaena merupakan paktor penting yang
dpat menghasilkan pendayagunaan sumber daya manusia (sdm) yang optimal bagi
perusahaan.dan banyak penilian-penilaian tertentu bagi karyawan karena
penempatan posisi seseorang ke posisi pekerjaan yang tepat, seberpa baik seorang
karyawan cocok dengan pekerjaannya akan, wewenang serta tanggung jawab.
5. resume makalah
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan
perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian
sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau
penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai.
sehingga adanya Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola,
apalagi diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang
sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR
Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara
orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga
menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya.
Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat
(lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia
dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam
pencapaian sasaran perusahaan.untutk mendapatkan suatu tujuan yang memuaskan
itu juga harus di imbangi dengan adnya motivasi, motivasi merupakan sutu dorongan
untuk para anggota atau karywan agar bekerja dengan baik dan semangat kerja yang
tinggi dikarnakan adanya motivasi motivasi itu bukan hanya berbentuk suatu benda
penghargaan, uang atau bonus saja motivasi bisa dari perkataan yang bijak dari
seorang pemimpin yang baik sehingga karyawan terdorong untuk bekerja dengan
baik dan mencapai suatu tujuan.
Yang di periksa atau pengauditan maju atau tidaknya suatu perusahaan dan
pmeriksaan dalam menjalankan sesuai aturan-aturan perusahaan dan perusahaan
pun harus melindungi karyawan sesuai dengan sop itu funsi dari audit kinerja
memerikasa adanya kecurangan dalam suatu perusahaan.