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Gestion del cambio organizacional

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  1. 1. GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Dr. JOSE ALBERTO SANTOS www.retcenter.org coachanges@gmail.com
  2. 2. EJES EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURA CLIMA NEGOCIACION AUDITORIA DEL CAMBIO MEJORA CONTINUA
  3. 3. CULTURA ORGANIZACIONAL Para entener la d cultura organizacional Patrones de creencia Patrones de comportamiento Cambio y Desarrollo de la organización. MODELO DE CULTURA (EDGAR SHEIN) Importantes (con frecuencia no expresados) que comparten los miembros de una comunidad. Comunicaciones culturales y justificaci de ones comportamientos. Con la separación de los niveles se puede observar la influencia de los supuestos básic de la gente. os Cambio del comportamiento no produce cambio de creencias SUPUESTOS CULTURALES QUE COMPARTEN LOS MIEMBROS DE UNA COMUNIDAD. Creencias: supuestos sobre el mundo y su funcionamiento (experiencia personal) Los valores: supuestos básicos sobre los cuales son las ideas deseables o por lo que luchar. vale (Experiencia y la identificación con los demás.) CONCEPTOS RELACIONADOS . CULTURA ORGANIZACIONAL La organización es una variación de la cultura general Actitud: que es lo que piensa la gente sobre objetos o situaciones. Comportamiento: respuesta en relación con los objetos o situaciones. Norma: prescripción del comporta de un miento contexto social. ELEMENTOS CULTURA. DE Contenido: relacionados con los supuestos que influyen en la dirección fortaleza, intensidad del comportamiento. Densidad: Grado que se comparte con claridad de ordenamientos Características Factores. # de empleados de la organización dispersión geográfica
  4. 4. CLIMA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL CAPACIDAD PARA PERCIBIR LA REALIDAD IMPORTANCIA DE OPINIONES Y SUGERENCIAS, IMPORTANCIA DE NECESIDADES Y SENTIMIENTOS. EXISTENCIA Y EFECTIVIDAD DE LA RETROALIMENTACIÓN. ACTITUD DE COMPAÑEROS HACIA EL TRABAJO. ACTITUD DE EMPRESARIO HACIA LOS GASTOS YACIA LOS RIESGOS. H METODO DE TRABAJO EN SU EMPRESA CONDICIONES DE EMBIENTE. SENTIDO DE IDENTIDAD ACTITUD A OBJETIVOS DE LA EMPRESA APRENDIZAJE DE ASUNTOS DE LA EMPRESA. OPINIO ANTE LA N ORGANIZACIÓN Y POLITICAS. ESTADO DE INTEGRACIÓN RESPETO DE STATUS Y ORGANIGRAMA TRABAJO EN EQUIPO ACTITUD DE COMPAÑEROS RELACIÓN CON COMPAÑEROS ACTITUD ANTE DIFICULTADES DE COMPAÑEROS ACTITUD DE LA EMPRESA HACIA EL BAJO RENDIMIENTO ADAPTABILIDAD ACTITUD ANTE LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA EFECTIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES ACTITUD ANTE LOS CONFLICTOS CAMBIOS EN LA EMPRESA DESARROLLO EN SITUACIÓN DE CRISIS REACCIÓN ANTE EL FRACASO
  5. 5. CUESTIONARIO SORG A continuación se le plantea una serie de situaciones relacionadas con la empresa en que usted labora. Marque para cada pregunta una “X” en el número que mejor exprese lo que realmente sucede en la organización, en el espacio correspondiente. Los resultados de esta investigación permitirán determinar las acciones que facilitaran un mayor desarrollo de la empresa. Sea honesto y veraz en sus respuestas. Gracias 1. Ante los objetivos de la empresa, usted : ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) 1. 2. 3. 4. 5. Muestra poca iniciativa personal en la consecución de ellos. En ocasiones se esfuerza por algunos. Si me producen beneficios directos, me esfuerzo por alcanzarlos. Se esfuerza por alcanzarlos casi siempre. Comparte ampliamente dichos objetivos, trabajando activamente para alcanzarlos.
  6. 6. 2. ( ( ( ( ( 3. ( ( ( ( ( Ante los problemas que se dan en la empresa, usted : ) 1. Observa, critica las fallas, pero nada hace por mejorarlas. ) 2. Comenta dichos problemas con su familia ó con amigos que nada tienen que ver con la empresa y rara vez trata de resolverlos. ) 3. Trata de resolverlos, lo hace frecuentemente. ) 4. Le interesa resolverlos, lo hace frecuentemente. ) 5. Participa decididamente en la solución de los problemas observados, y prefiere tratarlos abiertamente y de frente. El status y organigrama, ante la resolución de problemas : ) 1. Es más importante respetar la posición ó rango, que resolver un problema. ) 2. El inconformismo ni es bien visto ni se acepta. ) 3. En ocasiones el status se pone en segundo plano en el proceso para resolver un problema. ) 4. La posición no influye en la resolución práctica de problemas específicos. ) 5. Se trabaja sin preocupación con la posición y territorio ocupacional, solo se toman en cuenta cuando son útiles para resolver problemas.
  7. 7. 4. Las decisiones en la empresa se toman de acuerdo a procedimientos racionales y no por orden de jerarquía : 1. El que manda siempre decide, con razón o sin razón. 2. A veces se procede razonablemente ante una decisión. 3. Los jefes consultan, pero hacen lo que creen correcto. 4. Casi siempre se deja de la do la jerarquía y se actúa racionalmente. 5. Las decisiones en la empresa se toman sobre la base de procedimientos racionales y no por orden jerárquico. ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) 5. ¿Se trabaja en equipo para solucionar los problemas en el departamento en que usted trabaja? ) 1. Los gerentes se sienten solos. ) 2. Pocas veces se trabaja en equipo, ante un problema. ) 3. Cuando el jefe quiere, reúne al equipo de trabajo para resolver problemas bajo su dirección. ) 4. Casi siempre se nota el espíritu de equipo y el involucramiento del jefe. ) 5. Siempre se trabaja en equipo, se comparten responsabilidades. ( ( ( ( (
  8. 8. CLIMA ORGANIZACIONAL PREGUNTA RESUMIDA ACCIÓN INDICE BASE DISCRE PANCIA CONCLUSIÓN I- CAPACIDAD PARA PERCIBIR LA REALIDAD 1- Opiniones y sugerencias son tomadas en cuenta. 65 66 -1 Normal 2- Conocimiento de necesidades y sentimientos del personal. 62 61 1 Normal 3- Retroalimentación. 60 62 -2 Normal 4- Actitud gerencial frente a gastos. 65 69 -4 Normal Inferior Promedio I 63 64.5 -1.5 Normal 5- Identificación con objetivos de la empresa. 82 79 3 Normal 6- Identificación con el trabajo. 77 69 8 Normal Superior 7- Identificación con jefes. 71 75 -4 Normal Inferior 8- Identificación con estructura y procedimientos. 81 66.0 15 Superior 9- Clima Organizacional. 80 69 11 Superior 78.2 71.2 6.6 Normal Superior II- SENTIDO DE IDENTIDAD Promedio II
  9. 9. PREGUNTA RESUMIDA ACCIÓN INDICE BASE DISCRE PANCIA CONCLUSIÓN 10- Influencia del sttatus y organigrama ante problemas. 68 69 -1 Normal 11- Trabajo en equipos solucionadores de problemas. 77 74 3 Normal 12- Colaboración espontánea en el trabajo. 77 73 4 Normal Superior 13- Compañerismo en el manejo de problemas 76 69 7 Normal Superior 14- Motivación y Unidad interpersonal. 76 70 6 Normal Superior 15- Actitud de jefes ante errores. 83 77 6 Normal Superior 76.2 72.0 4.2 Normal Superior 16- Participación activa ante problemas. 83 76 7 Normal Superior 17- Proactividad en la toma de decisiones. 58 65 -7 Normal Inferior 18- Administración del conflicto. 77 71 6 Normal Superior 19- Aprendizaje organizacional 78 65 13 Superior 20- Apertura Gerencial 56 67 -11 Inferior III- ESTADO DE INTEGRACIÓN Promedio III IV- ADAPTABILIDAD
  10. 10. PREGUNTA RESUMIDA ACCIÓN INDICE BASE DISCRE PANCIA CONCLUSIÓN 21- Actitud ante bajo rendimiento. 83 74 9 Muy Superior 22- Mejora continua en métodos y procedimientos. 74 55 19 Superior 23- Apertura al cambio e innovación . 75 55 20 Muy Superior 24- Reacción ante retos 78 64 14 Normal Superior 25- Resultados empresariales. 85 68 17 Normal Superior Promedio IV 74.7 66 8.7 Normal Superior PROMEDIO GENERAL 73.0 68.5 4.5 IV- ADACTABILIDAD
  11. 11. LAS RELACIONES LABORALES Aunque el titulo de esta función es un tanto impreciso, porque toda clase de relaciones entre empresa y trabajadores pertenecen a “su labor”, término que se equipará con “su trabajo”, la mayoría de los autores suele comprender bajo esta denominación todas aquellas actividades que se realizan para el ajuste permanente de las relaciones jurídicas de trabajo. Es indiscutible que los derechos y obligaciones de los trabajadores se fijan en el contrato colectivo, o en el individual. Pero también lo es que las normas de estos instrumentos jurídicos, jamás pueden prever todas las posibilidades de su aplicación, por lo que se hace necesaria la adaptación de dichas normas a los casos y circunstancias concretas en las que aplicarse.
  12. 12. SU AMBITO. 1. Entre los aspectos fundamentales que comprenden las relaciones laborales, mencionaremos las siguientes: 2. La contratación de trabajo, colectiva e individual. 3. Negociación y manejo de conflictos. 4. El ajuste permanente de la contratación individual. 5. La formulación y aplicación del reglamente interior de trabajo.
  13. 13. LOS CINCO OBJETIVOS DE LA EMPRESA. 1. Protección y Fortalecimiento de la empresa. Esto es un 2. 3. 4. 5. mantener a la empresa solvente y con una buena organización de empleados. Conservación del Control Efectivo de la Empresa. Esto se refiere a la lucha de la empresa por mantener su autoridad para dirigir sus actividades. Relaciones Estables de Trabajo. Significa esforzarse por establecer un proceso directo para manejar los agravios y las quejas y hacer responsable al sindicato de los actos de sus miembros. Objetivos Sociales y Económicos Amplios. Se refiere al deseo de la gerencia de defender el sistema de libre empresa como lo concibe. Búsqueda de Objetivos y Ambiciones Personales. Consiste en las necesidades y deseos particulares de los negociadores de la empresa que buscan causar buena impresión y ganar respeto de sus colegas.
  14. 14. NATURALEZA DEL CONFLICTO. Por la naturaleza del conflicto en este trabajo, se entenderá que es el origen del conflicto. Nótese que no se refiere a las causas del conflicto. A este respecto podemos decir que existen diferentes tipos de conflictos, con respecto a la naturaleza de los mimos. Por tratarse los conflictos de problemas que involucran a seres humanos, estos van a tener origen en los campos en los que el hombre se desenvuelve. El hombre para vencer la naturaleza y procurarse vivienda y sustento. etc. se vio en la necesidad de asociarse con otros hombres, surgiendo la comunidad, en este estadio, las relaciones entre los hombres eran sencillas con el correr del tiempo, la comunidad se fue desarrollando y haciendo compleja hasta llegar a la sociedad moderna. Análogamente, también existen conflictos de naturaleza política, económica, psicológica y laboral o también puede darse casos en los que se involucren varios de estos conflictos al mismo tiempo.
  15. 15. VARIABLES QUE AFECTAN EL RUMBO DEL CONFLICTO 1. 2. 3. 4. 5. 6. Dentro de las variables que afectan un conflicto tenemos: Las características previas de las partes en conflicto Las relaciones previas entre las partes El contexto social Estrategias y técnicas empleadas Tipo de consecuencias Aspecto que ha motivado el conflicto.
  16. 16. CLASIFICACIÓN DE CONFLICTOS Conflicto Internos: Son aquellos en las que un individuo se encuentra acorralado entre dos situaciones pero que se originan en el interior de la persona. Un ejemplo clásico para éste tipo de conflicto es aquel en el cual una persona tiene bien arraigadas sus costumbres o ideas religiosas pero que a la vez siente intensos deseos sexuales, creándose en si interior una pugna entre lo que la persona cree que es correcto hacer y lo que la persona desea hacer. Conflicto Externo: Son aquellos conflictos en los que las situaciones que engendran al mismo se hallan en el exterior del individuo, fuera de su alcance y voluntad. Supongamos el caso de una persona que no se siente segura al salir a la calle en este caso la situación que le crea conflicto a la persona se halla fuera de ella.
  17. 17. En el área de la administración también se tiene una clasificación: Conflicto Intrapersonal: Como su nombre lo indica pertenece al área interna de la persona. En cierto sentido se podría decir que corresponde a los conflictos internos de la clasificación psicológica que se dio anteriormente. Este tipo de conflicto se da cuando el individuo tiene ciertas aspiraciones o metas que el desea alcanzar y cuando esas metas implican una serie de problemas en la ruta a alcanzarlas. Conflicto Funcional: Tiene su base en la estructura de una organización. Las organizaciones dependiendo de su tamaño pueden obedecer a determinado esquema funcional por ejemplo las grandes empresas poseen una gerencia general y una jefatura o gerencia de cada una de las secciones o departamentos en que se divide.
  18. 18. Conflicto Interpersonal: Puede resultar de personalidades conflictivas las cuales pueden ser causadas por muchos factores. Estos conflictos surgen básicamente cuando existen obstáculos personales par la comunicación y además cuando los individuos están descontentos en su trabajo en comparación con los otros.
  19. 19. MANEJO DE LOS CONFLICTOS O DE LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS PERSONAS Y ENTRE LOS GRUPOS. Demasiados confunden la coexistencia con la verdadera comunión”. MOURIER. – SUPOSICIONES. Vamos a pensar juntos acerca del conflicto. Basaremos nuestros comentarios en cinco suposiciones. 1. 2. Una suposición es que el conflicto o las diferencias entre la gente son una realidad inevitable e importante en la relación humana. La segunda suposición es que hay más probabilidad, en estos tiempos cambiantes y turbulentos, de que el conflicto crezca en lugar de disminuir.
  20. 20. 3. Una tercera suposición es que cada conflicto contiene el potencial para terminar bien o mal. El conflicto no es más que una fricción, puede ser útil o puede ser dañino. Hay ingenieros que se pasan mucho tiempo tratando de eliminar o reducir la fricción por que, en algunas situaciones ocasiona desgastes, problemas y perdida de energía, pero también es la fricción de las ruedas sobre los rieles lo que los impulsa, de la misma manera, las diferencias entre la gente pueden ayudar mucho a mejorar una relación, a hacernos más creativos, pero también pueden ser perjudiciales y destructivas. 4. Una cuarta suposición es que nosotros podemos manejar el conflicto. Al conflicto no se le puede eliminar, sino solo manejar. Y lo podemos manejar más eficiente si entendemos su proceso. 5. La quinta suposición es que podemos aprender más acerca del conflicto en una situación tranquila como la actual.
  21. 21. CINCO ESTILOS DE MANEJAR EL CONFLICTO. 1º. EVITAR EL CONFLICTO: El estilo es evitarse el uno al otro. 2º. PELEAR PARA LOGRAR LA PROPIA META: Un segundo estilo es pelear o presionar para conseguir su objetivo. 3º. CEDER ANTE LAS EXIGENCIAS DEL OTRO: Una tercera posibilidad, es darle al otro por su lado, dejar que haga lo que quiera y uno renunciar a lo que quiere. 4º. TRANSIGIR, RENUNCIAR A PARTE DE LAS PROPIAS METAS: Otra posibilidad es llegar a un tipo de arreglo, ambos renunciando a parte de sus metas. 5º. COLABORAR Y CREAR SOLUCIONES NUEVAS: La quinta posibilidad es tratar juntos de encontrar una forma creativa de lograr metas superiores.
  22. 22. COMO SOLUCIONAR CONFLICTOS EN LA EMPRESA. Primer principio hacia su solución. “ASUMIR RESPONSABILIDADES DE RESOLVER EL CONFLICTO” Meta: Descubrir, definir y discutir el verdadero problema. EMOCION SOLUCIONAR LA EMOCION DIFICULTA LA SOLUCION
  23. 23. REGLAS BASICAS PARA PROCESO DE CONFRONTACIÓN. 1. Todos debemos ser abiertos y sinceros. 2. Estimular expresión, hablando y escuchando. 3. Todos se escuchan sin discutir y reaccionar. Respetándose. 4. Mantener actitud positiva entre participantes. 5. Las opiniones y sentimientos deben ser apoyados por hechos y comportamiento especifico.
  24. 24. 6. Hagan preguntas que estimulen respuestas 7. 8. 9. 10. 11. meditadas. Obtener todos los puntos de vista. Escuche activamente. Haga preguntas directas ¿Qué te gustaría que pasara en este equipo, que no esta sucediendo? De retroalimentación. (técnica del reflejo) Definan el Problema. Comprométanse hacia la solución. Establezca una meta. Elabore un plan de acción. De seguimiento.
  25. 25. MODELO DE NEGOCIACIÓN MAAN METODO DE NEGOCIACIÓN 1. INVESTIGUE Intereses Objetivos Posiciones Opciones y Alternativas Personalidad Circunstancias Relevantes.
  26. 26. 2. DEFINA SUS OBJETIVOS EN LA NEGOCIACIÓN. Éxito en la negociación significa alcanzar sus objetivos. Establezca un punto mínimo de aceptación. Establezca un punto máximo de concesión.
  27. 27. 3. IDENTIFIQUE SUS PODERES EN LA NEGOCIACIÓN. Desarrolle y cultive esos poderes.
  28. 28. 4. SEPARE A LA PERSONA DEL PROBLEMA. Actué como Aliado Promueva una solución mutuamente satisfactoria.
  29. 29. 5. NEGOCIE LAS REGLAS DEL JUEGO. Dedicación a generar soluciones mutuamente satisfactorias. Crear ambiente de respeto y cortesía. Definir metas de tiempo. Acordar un lugar apropiado para reunirse.
  30. 30. 6. CONCENTRECE EN LOS INTERESES NO EN LAS POSICIONES. Identifique los asuntos que están en conflicto (donde los intereses chocan o no concuerdan). Busque primero puntos de convergencia (donde los intereses si concuerdan.
  31. 31. 7. INSISTA EN UTILIZAR PARÁMETROS OBJETIVOS. Mediciones o datos que el oponente puede corroborar. Opiniones de reconocidos expertos. Leyes o normas ampliamente reconocidas.
  32. 32. 8. GENERE OPCIONES DE BENEFICIO MUTUO. Cultive su Creatividad. Organice sesiones de generación de ideas.
  33. 33. 9. APUNTE ALTO. El enemigo principal del negociador es falta de ambición
  34. 34. 10. ACTUÉ COMO ALIADO Escuche. Reconozca la validez del punto de vista de su oponente. Actué como su asesor. Replantee los aspectos negativos enfocando algún interés mutuo.
  35. 35. 11. CULTIVE SU MAAN Mejor alternativa a un acuerdo negociado. Protección contra oponentes obstinados. Fortalecimiento de su nivel de confianza. Punto de comparación.
  36. 36. 12. NO CEDA ANTE PRESIONES, SÓLO ANTE PRINCIPIOS Y PARÁMETROS OBJETIVOS Protección ante ultimatos, amenazas, insultos y terquedad)
  37. 37. 13. UTILICE SUS PODERES PARA “EDUCAR” A SU OPONENTE.
  38. 38. 14. SÚBASE AL BALCON Evite la intoxicación por adrenalina Recupere su perspectiva, revise su estrategia.
  39. 39. 15. REPLANTEE Enfatice otro interés de su oponente (analice otro escenario) Lleve un nuevo análisis ya preparado a la negociación… “ el destino favorece a la gente preparada”.
  40. 40. 16. DISEÑE UNA SALIDA ELEGANTE Determine el punto de esterilidad. Prepare una oferta novedosa y entréguela a la salida.
  41. 41. 17. SEA GENEROSO EN LA VICTORIA Ser generoso después del triunfo es una doble victoria: Una sobre su oponente y otra sobre su egoísmo.
  42. 42. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. REVISIÓN Y CONTROL PARA INFORMAR A LA ADMINISTRACIÓN SOBRE LAS FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL PERSONAL. CARACTERISTICAS. Universi dad Especialidad. Objetividad. Emplea mediciones. Precisa Aspectos a observar. Generaliza. Rectificación. CLASIFICACIÓN. Interna. Externa. Cantidad. Calidad. Tiempo. Mixta. ETAPAS DE LA AUDITORIA. Recolección deatos. d PATRONOS DE CONTROL. Entrevistas Cuestionarios Análisis e Interpretación de datos. Informes de Auditoria. Conclusiones y recomendaciones. Costo. ÁREAS A AUDITAR EN UNA EMPRESA. Objetivos y Políticas. Posiciones y Funciones Numero de trabajadores. Datos sobre sindicaliza ción. Admisión y empleo. Adiestramiento. Sueldos y salarios Moral de personal. Higiene y Seguridad Industrial. Comunicación y Control. EJECUCIÓN SISTEMATICA DEL PROCESO DE AUDITORÍA, EJECUCIÓN Y VERIFICACIÓN
  43. 43. ÁREAS PRINCIPALES CUBIERTAS EN UNA AUDITORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. PLANES DE RECURSOS HUMANOS. Estimados de ofertas y demandas. Inventarios de recursos humanos. Planes de sustitución y reemplazo. COMPENSACIONES. Niveles de sueldos y salarios. Paquete de prestaciones. Servicios al personal. ANALISIS DE PUESTOS. Niveles y estándares de puestos. Descripciones de puestos. Especificaciones de Puestos. IGUALDAD DE OPORTUNIDADES. Comunicación de oportunidades. Promociones justas. Igualdad de normas.
  44. 44. INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y DESARROLLO RECLUTAMIENTO. Fuentes de reclutamiento. Disponibilidad de posibles candidatos Tasas de efectividad en la capacitación. CAPACITACIÓN Y ORIENTACIÓN Programa de orientación. Objetivos y procedimientos de capacitación. Servicios al personal. SELECCIÓN. Tasas de selección. Procedimientos de selección. Seguimiento. DESARROLLO PROFESIONAL. Programa de desarrollo. Planes de promoción. Éxito de los movimientos de reubicación.
  45. 45. CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Estándares y mediciones del desempeño. Técnicas de evaluación del desempeño. Entrevistas de evaluación. CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS. Comunicación de y a los empleados. Procedimientos disciplinados. Procedimientos de cambio y desarrollo. ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES. Administración del contrato colectivo. Valuación económica del contrato colectivo. Procedimientos para la resolución de conflictos. CALIDAD DEL ENTORNO. Potencial de conflicto. Círculos de calidad (o equivalente) Tasa de rotación. AUDITORÍA DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Función de personal. Gerentes de línea Retroalimentación sobre la función de personal.
  46. 46. UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS BITACORA DE CUMPLIMIENTO DE METAS Coordinador: ______________________ Nombre: _______________________ Empleado: _________________________________ Firma: ________________ FECHA TAREA ASIGNADA HORA ASIGNACIÓN TIEMPO RESPUESTA FECHA Y HORA FIRMA DE JEFE DE ENTREGA DE RECIBO
  47. 47. Institución: ___________________ Resumen: ______________ Mes de: _________ Permisos (Días, Horas y Minutos. (Dí No. Nombre Fecha Enfermedad Cons. Cons. Med. Med. Comp. Tiempo Asuntos PersoPersonales Enf. de Enf. Parientes Misión Misió Oficial Sin goce de sueldo
  48. 48. FIN

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