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Adm da produção

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  1. 1. 1 Administração da Produção “ o conhecimento que leva à eficácia em manufatura e em serviços” Prof. Dr. Ualison Rébula de Oliveira
  2. 2. 2 Currículo Resumido do Professor Ualison Rébula de Oliveira é Doutor em Engenharia (ênfase em Engenharia de Produção) pela Universidade Estadual Paulista, Mestre em Sistemas de Gestão da Qualidade pela Universidade Federal Fluminense, Especialista em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação Getúlio Vargas, Especialista em Controladoria e Finanças Empresariais pela Universidade Federal de Lavras, Especialista em Administração Estratégica de Empresas pela Universidade Estácio de Sá, Especialista em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido Mendes, Pós-Graduando em Gestão de Projetos pela Universidade Católica de Brasília, Graduado em Engenharia Mecânica e Graduando em Administração de Empresas. É certificado pelo Lean Institute do Brasil em Mapeamento Lean. Possui 15 anos de experiência profissional em Finanças Corporativas, sendo professor em Cursos de Pós-Graduação em Logística Empresarial (Análise de Investimentos - Gestão Econômico Financeira - Gestão de Custos Logísticos); Pós Graduação em Gestão de Negócios (Contabilidade Gerencial e Gestão Financeira de Empresas) e professor de Graduação em Contabilidade Gerencial, Análise Econômica de Projetos, Contabilidade de Custos, Pesquisa Operacional e Administração Financeira.
  3. 3. Administração da Produção É o conjunto de atividades que criam bens e serviços por meio do processo de transformação de entradas em saídas. As atividades que criam bens e serviços ocorrem em todas as organizações. 3
  4. 4. Ementa da Disciplina Introdução à Administração da Produção e Operações; Planejamento da Capacidade; Localização das Instalações; Projeto do Produto e do Processo; Arranjo Físico das Instalações; Projeto do Trabalho; Previsão da Demanda; Just in Time; Planejamento Agregado; Programação da Produção. Controle da Produção. Sistemas Integrados de Gestão da Produção. 4
  5. 5. Objetivos GERAL Conhecer os modos pelos quais as organizações produzem bens e prestam serviços. Empregar técnicas de auxílio à tomada de decisões na função produção nos níveis estratégico, tático e operacional. ESPECÍFICOS 1. Entender a inserção da administração da produção no âmbito de toda organização; 2. Conhecer o processo de gestão da função produção; 3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decisões em diversos níveis na área da administração da produção; 4. Identificar e analisar as relações entre as estratégias da administração da produção e estratégia corporativa; 5. Desenvolver habilidades específicas que qualifiquem os alunos a administrar a produção; 6. Desenvolver conteúdos relacionados a ferramentas operacionais em administração de Produção. 5
  6. 6. Bibliografia BÁSICA MOREIRA, D. A,. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES. SÃO PAULO: CENGAGE LEARNING, 2002. RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES. SÃO PAULO: PRENTICE HALL, 2004. SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, SÃO PAULO: ATLAS, 2002.. COMPLEMENTAR CORRÊA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES: MANUFATURA E SERVIÇOS. SÃO PAULO: ATLAS, 2004. DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001. REID, D. & SANDERS, N. GESTÃO DE OPERAÇÕES. RIO DE JANEIRO: LTC, 2005. 6
  7. 7. As decisões abrangentes na área de produção e operações Administração da produção e operações Empresas de Serviços Atividades Industriais Calçados Geladeira Sabonete Livro Móveis Bancos Escolas Hospitais Aeroportos  Tamanho da fábrica, hospital, escola  Decisões sobre a capacidade  Onde será localizado  Programação da rotina diária  Controle das atividades Físico Tangível Ação(utiliza meiosfísicos) As atividades devem ser planejadas, organizadas, dirigidas/lideradas e controladas (Funções Administrativas) 7
  8. 8.  O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano para a função operações de modo que esta possa otimizar o uso de seus recursos. A estratégia de operações, conforme Reid e Sander (2005), é o plano que especifica o projeto e a utilização desses recursos para apoiar a estratégia empresarial. Isso inclui qualidade, projeto de bens e serviços, projeto de processos e de capacidade, seleção da localização, projeto de layout, recursos humanos, gestão da cadeia de fornecedores, estoques, programação e manutenção;  Depois da estratégia empresarial desenvolvida, as organizações devem trabalhar nas prioridades competitivas em gestão de operações, de forma a criar o plano para o projeto e o gerenciamento da função operações para apoiar a estratégia empresarial. Essas prioridades competitivas são: Custo, qualidade, tempo, flexibilidade, diferenciação e confiabilidade, que se encontram desdobradas, a seguir: Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas 8
  9. 9.  Custo – Competir com base em custos significa oferecer um produto a um preço baixo relativamente aos preços dos produtos dos concorrentes. A necessidade desse tipo de competição provém da estratégia empresarial. Para desenvolver essa prioridade competitiva, a função operações deve focalizar na redução de custos do sistema, como os custos de mão-de-obra, materiais, de instalações e outros, para criar um sistema que diminua o custo unitário do produto ou serviço (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005).  Qualidade – Qualidade é uma dimensão de um produto ou serviço que é definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidade possui importantes implicações para o mercado. No tocante às operações, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas dimensões: projeto de alto desempenho e consistência de produtos e serviços. Ou seja, enquanto a função operações é projetada para focalizar aspectos da qualidade como características superiores, tolerâncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao cliente, a consistência apura o quanto o produto ou serviço atende exatamente as especificações de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005). Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas 9
  10. 10.  Tempo – As empresas de todos os segmentos de negócios estão competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo tão curto quanto possível. Quando o tempo é uma prioridade competitiva, a tarefa da função operações é analisar de maneira crítica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar tempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefício da rapidez de entrega de bens e serviços para os consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta, pois quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los. (SLACK et al., 2002);  Confiabilidade – Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo, significa os consumidores receberem sues bens ou serviços prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao selecionar o produto ou serviço pela primeira vez, o consumidor não terá qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade. Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser ais importante do que qualquer outro critério (SLACK et al., 2002); Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas 10
  11. 11.  Flexibilidade – É uma característica das operações que permite que a empresa reaja às necessidades do cliente de modo rápido e eficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A medida que o ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de acomodar essas mudanças pode ser uma estratégia vencedora. Esta tem duas dimensões, sendo uma a customização e a outra a flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas que enfrentam mudanças rápidas e imprevistas no mercado estão criando capabilidade de processos estáveis, de longo prazo e flexíveis, que diminuem o tempo de lançamento de novos produtos no mercado e aumentam a customização do produto de forma eficiente em termos de custo (PINE, 1994 Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas 11
  12. 12. Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Produtividade Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre... 12 Localização Planejamento Produção
  13. 13. Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas Qualidade Qualidade + Confiabilidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo Qualidade Confiabilidade Velocidade Flexibilidade Custo 13
  14. 14. Conceito de produtividade “PRODUTIVIDADE é conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.” Produtividade = Saída Entrada 14
  15. 15.  Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs.  Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs.  Produzir mais output usando menor nível de inputs. E x e m p l o USINA Turbina Gerador Queda Engolimento Potência Altura líq. m3/s MW m 10 62 750 350 418 140 300 315 117 650 700 120 GPS GBM SEG ITAIPU PRODUTIVI- DADE (MW/m3/s)/m 0,008 0,008 0,008 0,008 Conceito de produtividade 15
  16. 16. Ciclo da Produtividade Medida da Produtividade Planejamento da Produtividade Avaliação da Produtividade Melhoria da Produtividade Figura 1.3 Melhoria da produtividade 16
  17. 17. AÇÃO GERENCIAL Redução no “input” por unidade de “output” Aumento no “output” e redução no “input” Aumento no “output” por unidade de “input” Produtividade melhorada Preços mais altos Maior valor percebido Maior participação no mercado Aumento na receita Maiores lucros Melhoria nos processos produtivos Melhoria na qualidade do produto Baixos custos de manufatura e serviços Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade Melhoria da produtividade Nosso enfoque, nesse momento 17
  18. 18. Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias da produtividade. São eles: Melhoria da produtividade ELIMINAR trabalho desnecessário COMBINAR operações e tarefas MODIFICAR a seqüência das operações SIMPLIFICAR as operações essenciais 18
  19. 19. SUPERPRODUÇÃO Produzir somente o necessário e no momento correto Produzir antecipadamente à demanda. Altos tempos de setup induzem a produção de grandes lotes. Falta de sintonia entre demanda e produção. Grandes distâncias a percorrer, que induzem à superprodução. Tipos de Desperdícios 19
  20. 20. ESPERA Sincronizar o fluxo de trabalho e balancear as linhas de produção Material à espera de processamento; Filas que visam garantir altas taxas de utilização do equipamento; Utilização sem necessidade dos equipamentos; Pessoas aguardando atendimento; Espera de processo e espera de lote. Tipos de Desperdícios 20
  21. 21. TRANSPORTE Elaborar arranjo físico adequado, que minimize as distâncias Grandes distâncias a serem percorridas ao longo do processo; Armazenagem incorreta dos materiais; Layout das células mal dimensionado; Formas inadequadas de transportar materiais. Tipos de Desperdícios 21
  22. 22. PROCESSAMENTO Simplificar o número de componentes ou operações Componentes com funções questionáveis; Etapas no processo produtivo que não agregam valor; Operações que só agregam custo; Única preocupação de fazer mais rápido. Tipos de Desperdícios 22
  23. 23. MOVIMENTAÇÃO Economizar movimentos e obter consistência nos mesmos Difícil visualização de desperdício; Falta de padronização; Presente nas mais variadas operações. Tipos de Desperdícios 23
  24. 24. RETRABALHO Prevenir a ocorrência de defeitos Problemas de qualidade; Armazenagem de produtos defeituosos; Transporte de produtos defeituosos; Uso de dispositivos que não são a prova de falha. Tipos de Desperdícios 24
  25. 25. INVENTÁRIO Eliminar as causas da necessidade de se manter estoque Ocultam os problemas; Desperdício de investimento e espaço; Tempo de Setup e Lead Time; Máquinas não confiáveis. Tipos de Desperdícios 25
  26. 26. Descreva os passos que são realizados para cada uma das atividades a seguir:  digitar uma carta;  consertar um automóvel;  estudar para a prova;  viajar para Angra dos Reis Após, levante quais são as os desperdícios existentes. Exercícios 26
  27. 27. Descreva quais são os principais tipos de desperdício do Departamento ou Empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: Você acredita que existe algum modo de melhorar esse desperdício? Guarde essa informação consigo (não é necessário expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas) Reflexão! 27
  28. 28. DESPERDÍCIO: tudo que não agrega valor do ponto de vista do cliente em Serviço e/ou Manufatura. Desperdício x Agregação de Valor 28
  29. 29. Valor: o resultado que justifica o esforço empregado, segundo a ótica do cliente final. O Valor não se realiza quando: o que se recebe está aquém do que se espera; expectativas são frustradas. AV: Agregação de Valor. Quando a operação pertencente ao processo apresenta resultados de interesse do cliente. Exemplo: a alteração física/química da matéria-prima (run time); a execução do projeto; a realização da venda; a estadia do hóspede; etc. NAN: Não Agregação de Valor, mas Necessário. Atividades requeridas para que a atividade AV possa se realizar. Exemplo: o tempo de setup de uma linha produtiva; a aprovação da entidade financiadora; o estudo do mercado; a limpeza do quarto; etc. NAD: Não Agregação de Valor e Desnecessário. Atividades que não deveriam existir. Sua existência é um desperdício. Exemplo: esperando material na linha; espera devido a atraso no fornecimento de dados para a confecção do projeto; preenchimento de cadastro com informações desnecessárias ou redundantes; etc. Desperdício x Agregação de Valor 29
  30. 30. Tem po de espera para o produto ser m ovim entado. Tem po de setup do posto de trabalho. Tem po de Processam ento (run tim e). Tem po de m ovim entação. Tem po de espera para receber a m atéria-prim a. Em tese: No entanto, como você classificaria ...  Distâncias muito longas.  Setups demorados.  Inspeções que poderiam ser executadas pelos operadores.  Manutenções que poderiam ser executados via TPM. NANNAD NADAV NAN Desperdício x Agregação de Valor 30
  31. 31. Em um ambiente de produção de bens, a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de: 5% atividades que agregam valor (AV). 60% não agregam valor (NAD). 35% não agregam, mas são necessárias (NAN). 5% atividades que agregam valor (AV). 60% não agregam valor (NAD). 35% não agregam, mas são necessárias (NAN). Desperdício x Agregação de Valor 31
  32. 32. AV AV NAV NAV NAV Companhia Típica Enfoque Traditional nas Tarefas Melhorias Tradicionais Melhorias nas Atividades NAV TEMPO AV Enfoque de Produção Enxuta Desperdício x Agregação de Valor 32
  33. 33. Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais. Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional. Processos que impactam nas interações ou nas interfaces de outros processos prioritários, estrangulando ou limitando resultados. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios Quais são as prioridades? 33
  34. 34. O caso da empresa BETA, onde seus estoques encobriam todo o tipo de problema, PRINCIPALMENTE os desperdícios. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 34
  35. 35. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 35
  36. 36. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 36
  37. 37. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 37
  38. 38. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 38
  39. 39. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 39
  40. 40. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 40
  41. 41. O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas, como por exemplo:  Esta complexidade é necessária?  São possíveis simplificações?  Existe excesso de transferências interdepartamentais?  O processo está alinhado com as necessidades dos clientes?  Os custos são adequados? Envolva o gestor do processo no mapeamento para obter aprovação. Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para obter subsídios e validação. Envolva o gestor do processo no mapeamento para obter aprovação. Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para obter subsídios e validação. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 41
  42. 42.  Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Bell tornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desde então, a PepsiCo tem buscado melhorar a produtividade da Taco Bell. Como muitos serviços, a Taco Bell depende cada vez mais de sua função de operações para melhorar a produtividade e reduzir os custos. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 42
  43. 43.  Em primeiro lugar, ela reviu o cardápio e projetou refeições de fácil preparação. A Taco Bell então transferiu uma parte substancial da preparação de comida para fornecedores que podiam realizar o processamento com mais eficiência que um restaurante autônomo. Os bifes de carne moída eram recebidos pré-cozidos e depois eram reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam em sacos plásticos para um fácil reaquecimento higiênico. De maneira semelhante, as tortilhas já chegavam fritas e as cebolas já vinham picadas. O arranjo físico e a automação eficientes reduziram para 8 segundos o tempo necessário para preparar tacos e burritos.  Os gerentes de operações da Taco Bell acreditavam que reduziram o tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espaço de circulação em mais de 50%. O resultado é um estabelecimento que pode lidar com o dobro do volume com metade da mão-de-obra. O gerenciamento eficaz de operações produziu aumentos de produtividade que dão suporte à estratégia de preços baixos da Taco Bell. A Taco Bell é atualmente o fast-food líder em pecos baixos. Fonte: Fortune, 4 de agosto de 1997, p. 27. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 43
  44. 44. Retornando aos dados do exercício anterior faça uma análise dos quatro processos (digitar uma carta; consertar um automóvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos Reis) e levante quais são as atividades AV, NAD, NAN e quais desperdícios poderiam ser eliminados ou minimizados. Aponte as soluções que você encontrou para resolver os problemas de desperdício de cada processo! Exercícios 44
  45. 45. Descreva quais são as atividades AV, NAD e NAN do Departamento ou Empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: Existe a possibilidade de eliminação das atividades NAD e minimização das atividades NAN? Guarde essa informação consigo (não é necessário expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas) Reflexão! 45
  46. 46. Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos. ENTRADASENTRADAS SASAÍÍDASDAS Macroprocesso ProcessosSubprocessos Entendendo o que é um processo 46
  47. 47. Entendendo o que é um processo 47
  48. 48. PROCESSOSPROCESSOS ENTRADAENTRADA • MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES SASAÍÍDADA • MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES AGREGAÇÃO DE VALOR TRANSFORMAÇÕES EM CADA POSTO DE TRABALHO PROCESSOPROCESSO Entendendo o que é um processo 48
  49. 49. ESCOVAR OS DENTES ENTRADAENTRADA MATÉRIA-PRIMA • ESCOVAS • PASTA DE DENTE • ÁGUA • PESSOA - AGENTE SASAÍÍDADA PRODUTO • DENTES HIGIENIZADOS PROCESSOPROCESSO AGREGAÇÃO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE) Exemplo: Escovar os dentes Entendendo o que é um processo 49
  50. 50. Descreva o processo (entrada, saída e agregação de valor), exatamente com os ícones utilizados no exemplo do processo de escovar os dentes, das seguintes atividades: a) Digitar uma carta no computador. b) Consertar um automóvel. c) Estudar para a prova. d) Viajar para Angra dos Reis. Exercícios 50
  51. 51. Antes de sair mapeando tudo por aí, preste atenção nos próximos slides! Início do Mapeamento de Processos 51
  52. 52. Para iniciar a fase de representação do processo, Pentland et al. (1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades através da realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu trabalho diário. A pergunta inicial, denominada de “grand tour”, consiste em perguntar-se de forma direta ao ator: “O que você faz em seu trabalho?” As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o mapeamento realizado. Este fato possibilita a não existência da premissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com o processo podem mapeá-lo. Início do Mapeamento de Processos 52
  53. 53. Questões a respeito dos processos (do geral para o específico) · Você pode falar a respeito das atividade em que está envolvido? · Você pode citar quais atividades compõem este processo? · Quais prazos você tem que cumprir? · Quais documentos você encontra no seu trabalho diário? Questões a respeito das atividades · Quem desempenha estas atividades (atores)? · Quais são os objetivos desta atividade? · Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nesta atividade? Questões utilizadas por mapeadores de processos: Início do Mapeamento de Processos 53
  54. 54. · Que formulários, relatórios ou outros papéis você tem que preencher ou ter disponível para esta atividade? · Quais formulários ou relatórios esta atividade produz? · Quais fatores contextuais são de importância crítica para a realização desta atividade (questões, problemas, exceções, medidas, incentivos ou interdependências)? Pontos importantes a serem observados: • Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final) • Defina os pontos do processo onde existe uma decisão a ser tomada • Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo O mapeamento é um meio, e não um fim!!!!! Início do Mapeamento de Processos 54
  55. 55. Monte um questionário com CINCO QUESTÕES relacionadas ao processo produtivo de uma organização (que sirva para qualquer tipo de organização). Esse questionário deve, dentro das cinco questões, levantar o máximo de informações necessárias para o início do entendimento de como funciona a empresa entrevistada. Após essa etapa, junte-se a outro colega e faça uma entrevista com ele (ele entrevistará você e você ele). Ao final, veja se você conseguiu extrair informações necessárias para conhecimento da organização a ser mapeada. Exercícios 55
  56. 56. GeralGeral DetalheDetalhe SIPOC Mapa de Processo ou Fluxo de Processo Fluxograma de Processo Mapofluxograma Balanceamento de Linha SIPOC Mapa de Processo ou Fluxo de Processo Fluxograma de Processo Mapofluxograma Balanceamento de Linha Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos 56
  57. 57. O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply), Entradas (Inputs), Processo (Process), Saídas (Outputs) e Clientes (Customers). O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para identificar os elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início dos trabalhos. Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC 57
  58. 58. O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivíduos, departamentos ou organizações que provém materiais, informações ou recursos que serão trabalhados no processo em análise. Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes As entradas (I), por outro lado, representam as informações ou materiais fornecidos. Estas são transformadas, consumidas ou usadas de outra maneira pelo processo. Têm-se como exemplos, a matéria-prima e as informações para que os produtos sejam produzidos, as ordens de carregamento e transporte, entre outras. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC 58
  59. 59. As saídas (O) se referem aos produtos ou serviços finais que são resultados do processo. O processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as entradas em produto ou serviço final (as saídas). Os consumidores (C) são indivíduos, departamentos ou organizações que recebem as saídas dos processos. Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC 59
  60. 60. Fornecedores Suppliers Entradas Inputs Clientes Customers Saídas Outputs Processo Process - Distribuidora de auto peças - Proprietário do automóvel - Peças - Automóvel -Informações adicionais sobre o automóvel Descrição do processo: reparo do carro danificado em uma colisão Mapa do Processo: Cliente entrega o carro Mecânico registra o pedido Mecânico verifica o carro Mecânico estima custo do reparo e tempo Aprovação do Cliente e da Seguradora Obtenção das peças Instalação das peças Teste Drive Cliente apanha seu carro Carro reparado - Proprietário do automóvel - Companhia de Seguro 60 Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC
  61. 61. Nota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do carro” faz o papel de fornecedor e cliente do processo. Sua posição de cliente é lógica, pois este representa o destinatário do serviço, com expectativas a serem atendidas, devendo ser o foco do processo. Porém, a definição de inputs para a ferramenta SIPOC é a seguinte: “itens (recursos físicos e informações) que são requeridos para completar com sucesso o primeiro passo do processo”. Desta forma, o processo de reparo do carro danificado só pode ser iniciado através das informações prestadas pelo proprietário do carro, além de seu próprio carro. Estas entradas permitirão o start do processo. Start Step: cliente entrega o carro e explica o problema Stop Step: cliente recebe seu carro em condições satisfatórias Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC 61
  62. 62. Expresse, através do SIPOC, o mapeamento dos seguintes processos: a) Fazer café (um simples café preto) em casa para sua família; b) Trocar o pneu furado de um carro; c) Pagar a conta de água em um banco ou casa lotérica; d) Fazer compras de artigos de alimentação, limpeza, higiene, etc. em um supermercado; Exercícios 62
  63. 63. É uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria. Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações. Há armazenagem de produtos acabados ou armazenagem de estoque em processo Armazenagem Espera antes de iniciar o próximo passo de um processo Atraso Observação para verificar qualidade e precisão Inspeção Há um movimento de um local para o outro.Transporte Alguma coisa está sendo feita no momento.Operação DescriçãoSignificadoSímbolo Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo 63
  64. 64. Método Atual [ x ] Gráfico do Fluxo do Processo Método Proposto [ ] Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Data:26 / 01 / 2004 Departamento: Laboratório de Pesquisa Distância (m) Tempo (s) Símbolos Descrição do Processo 60 Pedido de mercadoria 180 Na mesa esperando mensageiro 22,5 540 Pedido de mercadorias entregue 3.600 Esperando aprovação 120 Pedido examinado e aprovado 240 Esperando transferência 22,5 4.740 1 1 1 3 0 TOTAL Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo 64
  65. 65. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo 65
  66. 66. 1 0.5 - X Requisição escrita pelo supervisor (uma cópia) 2 10.0 - X Mesa do supervisor (esperando o mensageiro) 3 0.5 15 X Para a mesa da secretária do superintendente 4 5.0 - X Sobre a mesa da secretária (aguardando digitação) 5 1.0 - X Requisição digitada (copiada da requisição original) 6 0.5 5 X Para o superintendente 7 3.0 - X Sobre a mesa do superintendente (para aprovação) 8 1.0 - X Examinado e aprovado 9 5.0 - X Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro) 10 1.0 40 X Para o departamento de compras 11 4.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovação) 12 1.0 - X Examinado e aprovado 13 6.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro) 14 0.5 5 X Para a mesa do digitador 15 4.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a digitação da ordem de compra) 16 1.0 X Ordem de compra digitada 17 3.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritório central) Atividade no. Tempo (min) Distância (m) Resumo Numero de ativ.Atividade Tempo (min) Distância (m) Transporte Operação Inspeção Armazenagem Atraso 4 2.5 65 3 2.5 — 2 2 — — — — 8 40 — Descrição das Atividades Processo: Requisição de Pequenas Ferramentas Início: Mesa do supervisor Fim: Mesa do digitador (Compras) Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo 66
  67. 67. ATIVIDADE 1. Solicita trancamento 2. Preenche o formulário 3. Vai ao banco 4. Aguarda na fila 5. Realiza Pagamento 6. Retorna a Faculdade 7. Entrega comprovante 8. Confere documentação Como eliminar desperdícios e aumentar a satisfação do cliente? Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo 67
  68. 68. ATIVIDADE 1. Solicita trancamento 2. Preenche o formulário 3. Realiza Pagamento na Faculdade 4. Confere documentação ...permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo 68
  69. 69. Expresse, através do MAPA DE PROCESSO, o mapeamento dos seguintes processos: a) Fazer café (um simples café preto) em casa para sua família; b) Trocar o pneu furado de um carro; c) Pagar a conta de água em um banco ou casa lotérica; d) Fazer compras de artigos de alimentação, limpeza, higiene, etc. em um supermercado; IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos deverão conter, sempre que possível, os cinco símbolos (operação, espera, inspeção, armazenagem e transporte); Faça nos dois modelos (SLIDES DAS PÁGINAS 67 e 68). Exercícios 69
  70. 70. Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma é uma técnica de mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real. ARMAZENAGEM DOCUMENTAÇÃO DECISÃO A SER TOMADA AÇÃO A SER EXECUTADA ATIVIDADE DE INÍCIO OU FIM DE UM PROCESSO Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Fluxograma 70
  71. 71. Balanceamento do conjunto pneu/roda Armazenagem do conjunto pneu/roda para seqüência na produção de caminhões Fim do Processo O Pneu está devidamente balanceado? Envio do conjunto pneu/roda para armazenagem temporária Sim Sim Não FluxogramaInício do processo Transporte de pneus da borda de linha de pneus para a esteira O Pneu está com a calibragem correta? Transporte de rodas da borda de linha de rodas para a esteira Montagem do componente Pneu/Roda Montagem da peça “anel” no componente Pneu/Roda Enchimento do componente Pneu/Roda Não 1 1 71
  72. 72. Expresse, através do FLUXOGRAMA, o mapeamento dos seguintes processos: a) Recebimento de matéria-prima adquirida de um fornecedor, onde serão executadas as seguintes atividades: recebimento, conferência, movimentação da matéria-prima, armazenagem, inclusão da matéria- prima no computador, outras atividades que julgar pertinente; b) Preparar um churrasco completo. Exercícios 72
  73. 73. Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é uma técnica onde se registra as linhas do mapa de processo em uma planta que represente a área onde o processo se desenvolve Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma 73
  74. 74. Balanças Bancada Área para desempacotamento Recepção Inspeçãoo Registro Prateleiras Caminhão Rampa Escritório Balanças Bancada Área para desempacotamento Recepção Inspeção Registro Prateleiras Caminhão Rampa Escritório MÉTODO ORIGINAL MÉTODO NOVO Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma 74
  75. 75. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma 75
  76. 76. Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Produtividade Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre... 76 Localização Planejamento Produção
  77. 77. Euro Disney O que deu errado? Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir no projeto Euro Disney foi uma das decisões de localização mais importantes que já fizeram. Na realidade a decisão foi tomada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e altamente bem-sucedidos parques temáticos na Europa? Segundo, se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A decisão da Disney de repetir na Europa a fórmula que foi bem-sucedida na Califórnia e na Flórida foi influenciada parcialmente por suas experiências no Japão. A Disneylândia de Tóquio, aberta oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua abertura. Atendeu as tendências japonesas para maior tempo de lazer e apelou ao gosto japonês pela cultura popular americana. Também permitiu que os clientes japoneses passassem pela experiência Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os Estados Unidos. Na Europa, entretanto, já haviam um mercado bem estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido, especialmente, a Flórida era somente um pouco mais cara do que viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney, com o benefício de melhor clima. Havia também uma diferença entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas das história de Disney são baseadas em lendas européias. “Por que”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em um continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque temático em um continente que em si mesmo já é um parque temático?” Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram vencidas. Estratégia de Localização 77
  78. 78. Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro na França. A vantagem da França é que estava numa localização mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos conveniente. Havia também, nessa parte da França, uma infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo francês como um fator indutor. O governo francês ainda ofereceu à Disney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo baixos valores ao terreno para dar à empresa concessões em impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagem crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha sido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicação franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O projeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um crítico francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores apavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida e folclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanos obesos”. Também houve algumas questões culturais relatadas no recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco” como a Disney os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses) foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuário como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney nos Estados Unidos. Euro Disney O que deu errado? Estratégia de Localização 78
  79. 79. Estratégia de Localização A decisão de localização muitas vezes depende do tipo do negócio. Para as decisões de localizações de indústrias, a estratégia é normalmente voltada para a minimização dos custos, enquanto que para as organizações de varejo e de serviços profissionais a estratégia concentra-se na maximização da receita. A estratégia de localização de depósitos, entretanto, pode ser dirigida por uma combinação de custos e rapidez de entrega; De um modo geral, o objetivo da estratégia de localização é maximizar os benefícios da localização para a empresa; As opções de localização incluem (1) a expansão de uma instalação existente em vez de uma mudança; (2) a manutenção dos locais atuais enquanto acrescenta outra instalação em outro lugar; (3) o fechamento da instalação existente e a transferência para outro local. 79
  80. 80. Fatores Básicos de Localização  Localização dos materiais de produção (insumos);  Disponibilidade de mão-de-obra;  Terrenos disponíveis, clima, fatores topográficos;  Distância da fonte de combustível;  Facilidades de transporte;  Distância e dimensão do mercado e facilidades de distribuição;  Disponibilidade de energia, água, telefones, rede de esgotos;  Condições de vida, leis e regulamentos, incentivos;  Estrutura tributária. 80
  81. 81. Critérios e Métodos de Localização  FATORES DE AVALIAÇÃO QUALITATIVA;  MACRO E MICRO FATORES;  FATORES DE AVALIAÇÃO QUANTITATIVA. 81
  82. 82. Fatores de Avaliação Qualitativa  Disponibilidade e transporte de matéria-prima e/ou produtos semi-acabados;  Disponibilidade de transporte em geral;  Energia, água, resíduos industriais e esgotos; bancos e financiamentos locais.  Mão-de-obra da região; ambiente social e sindical;  Acidentes e fatores geográficos;  Zoneamento em face de regulamentos municipais (ruídos, resíduos, etc.) 82
  83. 83. Macro Fatores  O mercado e suas necessidades de satisfação, incluindo uma previsão futura;  O processo técnico-econômico e as necessidades de energia, matérias-primas e integração com outras indústrias;  A ecologia, o meio geográfico, principalmente o clima;  A mão-de-obra disponível. 83
  84. 84. Micro Fatores  Conseqüências danosas para as comunidades oriundas do processo tecnológico adotado (ruído, resíduos, emanações nocivas, etc.);  Posição relativa às vias de transporte, portos e desvios ferroviários;  Condições de segurança contra acidentes (inundações, incêndios, etc.);  Possibilidade de fácil acesso dos funcionários à empresa. 84
  85. 85. Região global Sub-Região Comunidade Local específico Região do mundo ou país País ou região de país Cidade Endereço Nível hierárquico Decisão Fatores principais •Potencial de mercado •Custos operacionais •Estabilidade política •Acaitação cultural •Adequação ao clima e temperatura •Infra-estrutura global de utilidades e serviços •Custos de transporte •Impostos e incentivos •Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos •Legislação e incentivos fiscais regionais •Legislação trabalhista (estabilidade, flexibilidade) •Protecionaismo •Infra-estrutura interna de utilidades e serviços •Potencial de mercado •Acesso a mercados •Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos •Legislação e incentivos fiscais locais •Atitude da comunidade •Disponibilidade de locais; custo do espaço •Infra-estrutura local de utilidades e serviços •Fatores referentes a qualidade de vida •Acesso a infra-estrutura de transporte •Acesso a mercados locais •Características do endereço (ambiente físico e de negócio) •Infra-estrutura micro local de utilidades e serviços •Custo do espaço; disponibilidade para expansão •Impostos territoriais •Incentivos locais (fiscais ou outros) •Fatores referentes a qualidade de vida Hierarquia das decisões de localização 85
  86. 86. Estágios do processo de Localização (Quali) Escolha dos fatores de localização mais importantes Restrição da área a ser levada em consideração, escolha das zonas Pesquisas locais nas zonas escolhidas Atribuições de pesos aos fatores escolhidos Comparação final 86
  87. 87. Exemplo de Localização: método qualitativo A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importância para a abertura de uma clinica pública de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. A acessibilidade para os viciados era de alta importância, para que promovesse o acesso mais fácil ao maior número de pacientes possível. Devido ao orçamento apertado, o custo do aluguel anual da clinica também era importante. Outro aspecto de suma importância era a necessidade de privacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dos funcionários da clínica seriam voluntários, a segurança, local para estacionamento e o fácil acesso de cada local também eram considerados importantes. UTILIZANDO-SE do método de classificação de fatores, qual é a localização que deve ter a preferência? LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA FATOR PESO Rua A, nº 23, Centro Av. B, nº 438, Centro Rua 1, nº 6, Vila Nova Rua A, nº 23, Centro Av. B, nº 438, Centro Rua 1, nº 6, Vila Nova Acessibilidade para viciados 5 10 9 4 50 45 20 Custo do aluguel anual 3 3 10 7 9 30 21 Anonimato para os pacientes 3 5 4 9 15 12 27 Facilidade e segurança para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14 PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 87
  88. 88. Exemplo de Localização: método qualitativo OBSERVAÇÕES: a) O imóvel da Rua “A” custa R$ 3.000,00 por mês, está ao lado do metrô e de pontos de ônibus e não possui estacionamento; O Imóvel da Av. “B” é da prefeitura e sua utilização será gratuita, está ao lado do shopping e próximo ao ponto de ônibus e não possui estacionamento; O imóvel do Bairro Vila Nova está distante 20 km do centro da cidade, seu aluguel custa R$ 1.000,00 por mês, possui estacionamento, está ao lado de um restaurante/lanchonete e os ônibus passam de uma em uma hora. LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA FATOR PESO Rua A, nº 23, Centro Av. B, nº 438, Centro Rua 1, nº 6, Vila Nova Rua A, nº 23, Centro Av. B, nº 438, Centro Rua 1, nº 6, Vila Nova Acessibilidade para viciados 5 10 9 4 50 45 20 Custo do aluguel anual 3 3 10 7 9 30 21 Anonimato para os pacientes 3 5 4 9 15 12 27 Facilidade e segurança para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14 PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 88
  89. 89. Defina a localização de uma nova refinaria de petróleo para Petrobras. Para tanto, tome como base seis fatores (relacionados a seguir) e seus respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua média ponderada final, para a correta localização. Exercícios FATOR NOME DO FATOR PESO 1 Proximidade de portos 5 2 Disponibilidade e custo da fonte de energia 3 3 Atitude e custo da força de trabalho 4 4 Distância de Jauzinho 2 5 Conveniência da comunidade 2 6 Fornecedores de equipamentos na área 3 A Gerência classificou cada localização, para cada fator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo): FATOR MAXARANGUAPE PITITICA PUNAÚ 1 100 80 80 2 80 70 100 3 30 60 70 4 10 80 60 5 90 60 80 6 50 60 90 89
  90. 90. Fatores de Avaliação Quantitativa  Análise do ponto de equilíbrio;  Método do centro de gravidade;  Modelo de Transportes 90
  91. 91. Estratégia de Localização: Ponto de equilíbrio Análise de Equilíbrio de Localização 0 30000 60000 90000 120000 150000 180000 210000 240000 270000 300000 330000 0 1000 2500 4000 Quantidade Produzida/Transportada Custos XTPO XYZ ABC Informações de Custos Fixos p/ XTPO, XYZ e ABC: $30.000; $60.000; $110.000, respectivamente. Variáveis p/ XTPO, XYZ e ABC: $75; $45; $25, respectivamente. 91
  92. 92. Estratégia de Localização: Centro de Gravidade  O método de centro de gravidade é uma técnica matemática usada para se encontrar a localização de um centro de distribuição que irá minimizar os custos de distribuição. O método leva em consideração a localização dos mercados, o volume de produtos embarcados para esses mercados e os custos de expedição para encontrar a melhor localização para um centro de distribuição;  Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte de material para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes), são iguais e proporcionais às quantidades transportadas;  A primeira etapa do método do centro de gravidade é colocar as localizações em um sistema de coordenadas, conforme ilustra o mapa do Estado de São Paulo, no próximo slide; 92
  93. 93. 100 200 300 400 700 800500 600 9000 100 200 300 400 500 600 700 800 Distribuidor Fábrica EXEMPLO PROBLEMA LOCALIZAÇÃO No mapa, ao lado, há cinco unidades já existentes [quatro distribuidores independentes (círculo) e uma fábrica (triângulo)]. Nosso problema de localização é “onde” LOCALIZAR um armazém intermediário entre a fábrica e os distribuidores independentes, para que os custos de transporte sejam mínimos. 93
  94. 94. 100 200 300 400 700 800500 600 9000 100 200 300 400 500 600 700 800 Distribuidor Fábrica POSIÇÕES APROXIMADAS: São Paulo (630,330) Presidente Venceslau (120, 510) Bauru (410, 470) Franca (590, 650) São José dos Campos (720,350) QUANTIDADES DESPACHADAS: São Paulo 15.500 ton Presidente Venceslau 2.500 ton Bauru 5.500 ton Franca 3.000 ton São José dos Campos 4.500 ton 94
  95. 95.   Vi dixVi Cx e   Vi diyVi Cy Onde Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade dix = Coordenada x do iésimo local diy = Coordenada y do iésimo local Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local Estratégia de Localização: Centro de Gravidade Cx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5) 15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5 Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5) 15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5 95
  96. 96. 100 200 300 400 700 800500 600 9000 100 200 300 400 500 600 700 800 Distribuidor Fábrica RESULTADO: Cx = 17.330 / 31 Cx = 560 Cy = 12.500 / 31 Cx = 403 Isso dá ao analista as coordenadas X e Y (560,403) do “grid” como um ponto de partida para a decisão de localização do armazém intermediário. Isso, no mapa, leva a uma localização nas proximidades de Piracicaba. 96
  97. 97. Exemplo de sucesso em Localização Em 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhões com suas mais de 4.300 lojas ao redor do mundo, empregando mais de 1,3 milhão de pessoas (é o maior empregador privado do planeta). Estima-se que 100 milhões de pessoas visitem as lojas Wal-Mart semanalmente. Um fator que contribuiu grandemente para o sucesso da Wal-Mart foi a estratégia de localização e a habilidade de seu fundador de identificar bons locais para estabelecer suas lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962, manteve-se fiel à sua estratégia de localizar lojas em pequenas cidades americanas, onde havia pouca ou nenhuma concorrência. 97
  98. 98. Estratégia de Localização: Modelo de Transportes  O objetivo do modelo de transportes é determinar o melhor padrão de expedição a partir de diversos pontos de suprimento (fontes) para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizar os custos totais de produção e de transporte;  Esse assunto será aprofundado na disciplina de Tópicos Especiais II, que abordará PESQUISA OPERACIONAL. 98
  99. 99. Uma pequena empresa manufatureira está sendo planejada para alimentar três grandes fabricantes com peças. As localizações das três grandes plantas clientes são dadas pelas coordenadas da tabela a seguir, na qual também são informados os volumes de peças a serem transportadas. Para facilitar a solução, utilize o mapa do Estado de São Paulo, que consta nos slides anteriores. Exercícios LOCALIZAÇÃO COORDENADAS (X,Y) VOLUME (TON. POR ANO) Botucatu 470, 400 4.000 Pirassununga 580, 490 6.000 Tupã 270, 500 3.000 99
  100. 100. Uma fabricante de produtos de higiene pessoal tem duas plantas industriais; a primeira em São Paulo e a segunda em Belo Horizonte; Essas plantas, atualmente, distribui seus produtos para quatro centros de distribuição localizados em Cuiabá, Rio de Janeiro, Vitória e Curitiba. Devido aos elevados custos de distribuição a empresa pensa em instalar um armazém geral que abasteceria estes CD’S com os produtos das fábricas. Diante dessas informações, determine a localização deste armazém geral pelo método do centro de gravidade. Exercícios LOCALIZAÇÃO COORDENADAS (X,Y) VOLUME (TON. POR ANO) Curitiba 65, 40 100 Vitória 127, 130 300 Cuiabá 30, 120 200 São Paulo 80, 70 300 Rio de Janeiro 90, 110 100 Belo Horizonte 58, 96 400 100
  101. 101. A principal agência dos correios de Sergipe, ora situada em Aracajú, deverá ser substituída por uma instalação moderna que vai poder manipular o enorme fluxo de correspondências que acompanhou o crescimento do estado desde 1970. Como toda correspondência que entra ou sai trafega das diversas agências interioranas de Sergipe através da agência de correios principal, a escolha da localização pode significar uma grande diferença na eficiência geral da entrega e da movimentação. Utilizando os dados da tabela abaixo, calcule a localização do centro de gravidade para a nova instalação proposta. Exercícios LOCALIZAÇÃO COORDENADAS (X,Y) VIAGENS DE IDA E VOLTA DOS CAMINHÕES (POR DIA) AQUIDABA 10, 5 3 TOMAR DO GERU 3, 8 3 BREJO GRANDE 4, 7 2 CARIRA 15, 10 6 CRISTINÁPOLIS 13, 3 5 SIRIRI 1, 12 3 ARACAJU 5,5 10 101
  102. 102. Os custos fixos e variáveis de quatro possíveis locais das instalações de um fabricante de equipamentos de solda são mostrados a seguir (TABELA ABAIXO): a) Faça o gráfico das linhas de custo total das quatro localizações potenciais; b) Acima de que faixa de volume anual de cada localização se torna preferível (a que apresenta o custo esperado mais baixo)? c) Se o volume esperado de equipamentos de solda é de 5.000 unidades, qual localização você recomendaria? Exercícios LOCAL CUSTO FIXO POR ANO CUSTO VARIÁVEL POR UNIDADE QUATIS R$ 75.000,00 R$ 5,00 PORTO REAL R$ 100.000,00 R$ 4,00 RESENDE R$ 125.000,00 R$ 6,00 ITATIAIA R$ 50.000,00 R$ 12,00 102
  103. 103. Os custos fixos e variáveis de três possíveis locais das instalações de um fabricante de cadeiras de balanço se encontram na tabela abaixo: a) Acima de que faixa de produção cada localização deve ser considerada ótima? b) Para uma produção de 200 unidades, qual é o melhor local? Exercícios LOCAL CUSTO FIXO POR ANO CUSTO VARIÁVEL POR UNIDADE PORTO REAL R$ 500,00 R$ 11,00 RESENDE R$ 1.000,00 R$ 7,00 ITATIAIA R$ 1.700,00 R$ 4,00 103
  104. 104. Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Produtividade Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre... 104 Localização Planejamento Produção
  105. 105. Previsão da Demanda A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa. As previsões são usadas pelo PCP para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo.  Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,...  Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, seqüenciamento Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações. 105
  106. 106. O consumo interno de aço vem crescendo, em média, 7,5% a.a. desde 1992... 103t 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Consumo Aparente Capacidade Instalada Produção 0 5 10 15 20 25 30 35 40 34,734,734,233,6 32,4 30,0 29,1 30,830,4 29,528,3 25,3 23,7 22,2 20,9 18,9 17,5 15,616,1 17,0 14,5 13,3 Realizado Previsto 25,1 25,2 26,2 25,8 25,0 27,9 13,4 25,7 28,2 Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia ...e deverá continuar ascendente até 2005, entre 7% a 10% ao ano. 106
  107. 107. Horizontes de planejamento hoje tempo decisões Efeito da decisão A Efeito da decisão B Efeito da decisão C curto prazo médio prazo Longo prazo A B C Por que prever? 107
  108. 108. (tempo) Previsão de demanda / erro Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Hoje Horizonte futuro Faixadeerroesperado Previsão Atenção para as previsões no longo prazo: Erros esperados crescem com horizonte! 108
  109. 109. Dados históricos de vendas Informações que expliquem comportamento atípico Dados de variáveis que expliquem as vendas Tratamento estatístico dos dados de vendas e outras variáveis Tratamento quantitativo dos dados de vendas e outras variáveis Informações do cliente Informações da conjuntura econômica Informações do concorrente Decisões da área comercial Outras informações do mercado Tratamento das Tratamento das informações disponíveis Previsão de vendasPrevisão de Vendas Reunião de Previsão Comprometimento das áreas envolvidas Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar previsões Avaliação crítica do processo de gerar previsões Processo Tratamento estatístico dos dados de vendas e outras variáveis Tratamento Qualitativo das informações Previsão como processo 109
  110. 110. Objetivo do ModeloObjetivo do Modelo Coleta e Análise dos DadosColeta e Análise dos Dados Seleção e Análise das Técnicas de PrevisãoSeleção e Análise das Técnicas de Previsão Obtenção da PrevisãoObtenção da Previsão Monitoramento do ModeloMonitoramento do Modelo Etapas do Modelo de Previsão 110
  111. 111. Objetivo do Modelo A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão.  A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina.  Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se técnicas simples. Assim como admite-se margem de erro maior para previsões de longo prazo, empregando-se dados agregados de famílias de produtos. 111
  112. 112. Coleta e Análise dos Dados Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Alguns cuidados básicos:  Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de previsão será;  Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas passadas (faltas, postergação,...);  Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções, ...) devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda;  O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal,...) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como na análise das variações extraordinárias. 112
  113. 113. Seleção da Técnica de Previsão Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão:  Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”;  A disponibilidade de dados históricos;  A disponibilidade de recursos computacionais;  A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;  A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão;  O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão. 113
  114. 114. Técnicas de Previsão Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão, que são:  Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro;  As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão;  A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo auscultado;  A previsão para grupos de produtos é menos precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulam (veja os três próximos slides) 114
  115. 115. Sanduíche Previsão para o mês passado (feita há um ano e meio) Quarteirão com queijo 2500 Big Mac 6000 Hamburger 4500 Cheeseburger 3000 Filé de peixe 1200 MacChicken 1800 Total 18.000 Efeito da agregação dos dados 115
  116. 116. Sanduíche Vendas efetivas no mês passado na loja analisada % erro da previsão Média dos erros das previsões por Sanduíche 20,8% Quarteirão com queijo 1930 22,8% Big Mac 7269 21,5% Hamburger 4980 10,6% Cheeseburger 2730 9,0% Filé de peixe 1429 19,0% MacChicken 1050 41,6% Total 18.443 2,4% Efeito da agregação dos dados 116
  117. 117. (tempo) Previsãode demanda/erro Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Hoje Horizonte futuro Previsão Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo Agregaçãogradualmentemaior dosdadosfazerrosgradualmente diminuirem Efeitos dos horizontes e da agregação dos dados nas previsões 117
  118. 118. Técnicas de Previsão As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:  As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos;  As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais, e as técnicas causais (Mais conhecidos: Regressão Simples e Múltipla) 118
  119. 119. Técnicas de Previsão Técnicas Qualitativas  Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos produtos, cenário político/econômico instável  Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticos e técnicas quantitativas Técnicas Quantitativas  Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura relacionando dados históricos de vendas do produto com o tempo  Causais – associar dados históricos de vendas do produto com uma ou mais variáveis relacionadas à demanda 119
  120. 120. Técnicas de previsão Quantitativas Qualitativas Intrínsecas Extrínsecas Método Delphi Juri de executivos Força de vendas Pesquisa de mercado Médias móveis Suavizamento exponencial Projeção de tendências Decomposição Regressão simples Regressão múltipla Painel de Especialistas Técnicas de previsão 120
  121. 121. Modelos Quantitativos e Qualitativos QUANTITATIVO QUALITATIVO Conhecimento e opiniões Modelos Matemáticos Previsão  Técnica Delphi  Análise de Cenários  Júri executivo de opiniões  Painel de Especialistas  Composição de forças de vendas  Pesquisas de mercado Médias móveis Suavizamento exponencial Projeção de tendências Decomposição Regressão Simples Regressão Múltipla 121
  122. 122. “parcela” quantitativa da previsão “parcela” qualitativa da previsão Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados Presença crescente da hipótese de “continuidade” dos padrões de comportamento Abordagem qualitativa x quantitativa 122
  123. 123. Métodos Qualitativos – Método Delphi Características: anonimato, realimentação controlada das informações, quantificação das respostas (escala numérica), resposta estatística (pode não haver consenso). Processo:  1º. Passo – Coordenador elabora Questionário  2º. Passo - Grupo responde Questionário (escala numérica)  3º. Passo – Coordenador confere coerência das respostas, altera questões (se necessário), processa análise estatística, sistematiza os argumentos manifestados  4º. Passo – Grupo responde novo Questionário (com as informações da análise estatística e dos argumentos), respostas discrepantes com relação à Média devem ser justificados  5º.Passo – Coordenador verifica se não houve variações significativas (Fim - Relatório), caso contrário retornar ao Passo 2. 123
  124. 124. Objetivos da Pesquisa Seleção de Painelistas Questionário Tabulação/Análise Questionários Novas Questões? Elaboração/Remessa Novo Questionário Nova Rodada Respostas Tabulação/Análise Questionários Tem Convergência? Conclusões Gerais Relatório Respondentes Relatório Final (1) (2) Objetivos da Pesquisa Seleção de Painelistas Questionário Tabulação/Análise Questionários Novas Questões? Elaboração/Remessa Novo Questionário Nova Rodada Respostas Tabulação/Análise Questionários Tem Convergência? Conclusões Gerais Relatório Respondentes Relatório Final (1) (2) Métodos Qualitativos – Método Delphi 124
  125. 125. Vantagens • Ótimo método para lidar com aspectos inesperados de um problema • Previsões com carência de dados históricos • Interesse pessoal dos participantes • Minimiza pressões psicológicas • Não exige presença física Métodos Qualitativos – Método Delphi Desvantagens • Processo lento, média de 6 meses • Dependência dos participantes • Dificuldade de redigir o questionário • Possibilidade de consenso forçado 125
  126. 126. Características Gerais:  Situações muito complexas;  Geralmente utilizado para o longo prazo;  Aplicado quando não há parâmetros que permitam uma previsão segura. Métodos Qualitativos – Análise de Cenários Três possíveis cenários:  Cenário base: sem surpresas  Cenário alternativo 1: otimista  Cenário alternativo 2: pessimista 126
  127. 127. Aplicação do método 1. Construir uma base de dados 2. Selecionar objetivos organizacionais 3. Identificar as variáveis ambientais 4. Identificar as variáveis organizacionais 5. Selecionar os cenários 6. Desenvolver os cenários 7. Analisar implicações dos cenários 8. Implantar um plano de ação Métodos Qualitativos – Análise de Cenários 127
  128. 128. Vantagens • Estruturar e sistematizar o processo de projeções qualitativas • Identificar as variáveis que impactam a demanda e seus impactos mútuos • Estabelecer objetivos de longo prazo • Identificar prioridade de ação Métodos Qualitativos – Método Delphi Desvantagens • Dependência dos resultados em função da escolha das variáveis • Complexidade para se tratar muitas variáveis ao mesmo tempo • Pequenas alterações nas variáveis podem causar grandes distorções nas previsões 128
  129. 129. Método qualitativo – Júri executivo, Painel de Especialistas, Opinião de vendas e Pesquisa de mercado Júri Executivo de Opiniões - Um grupo de altos executivos da empresa se reúne para desenvolver uma previsão de demanda. O grupo é formado por executivos vindos de áreas diversas, como Marketing, Produção, Finanças, Operações, etc. Nesse caso, experiência, qualificação e relacionamento pode fornecer uma visão sobre o “estado de consumo” dos segmentos que interessam à empresa; Painel de Especialistas - A empresa convida diversos especialistas sobre os segmentos do seu interesse para desenhar um provável cenário. Opinião da Força de Vendas ou da Linha de Frente - Significa desenvolver previsões com base na opinião do pessoal envolvido diretamente com a demanda de produtos e serviços por meio de projeções localizadas sobre provável “estado de consumo” futuro dos seus clientes; Pesquisa de Mercado - Questionários, entrevistas, testes de mercado, etc. formam a base para testar hipóteses sobre mercados reais. Esses métodos comumente são preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a serem introduzidos em novos segmentos de mercados. 129
  130. 130. Analise quais seriam os impactos de uma previsão de demanda malfeita para as operações a seguir; analise separadamente os impactos de más previsões de curto, médio e longo prazos:  A Cia Siderúrgica Nacional (CSN)  O portal de compras pela internet “Submarino”  Um hospital geral, como o Sírio Libanês, em São Paulo ou o Miguel Couto, no Rio de Janeiro;  Uma empresa fabricante de cosméticos;  Uma linha aérea, a exemplo da GOL. 130 Reflexão!
  131. 131. Métodos Quantitativos de Previsão Previsões Baseadas em Séries Temporais Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis.  É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado oferece bons resultados;  Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados passados e identificar os fatores que estão por trás das características da curva obtida (Previsão final = composição dos fatores);  Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações irregulares e variações randômicas (há técnicas para tratar cada um destes aspectos). 131
  132. 132. Series TemporaisSeries Temporais 0 10 20 30 40 50 60 Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Demanda Variaçãoirregular Sazonalidade Tendência Variaçãorandônica 132
  133. 133. 133 Tipos de DemandaTipos de Demanda DEMANDA REGULAR OU ESTÁVEL CONSUMO TEMPO DEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTE CONSUMO TEMPO DEMANDA SAZONAL CONSUMO TEMPO
  134. 134. Series TemporaisSeries Temporais Sazonal (também chamado de ciclicidade): refere-se às variações razoavelmente regulares de curto prazo geralmente relacionados a fatores tais como clima, meses comemorativos,etc. Quantidade | | | | | | | | | | | | J F M A M J J A S O N D Meses Ano 1 Quantidade | | | | | | | | | | | | J F M A M J J A S O N D Meses Ano 1 Tendência: é um padrão de movimento direcional dos dados, com natureza gradual, ascendente ou descendente. Tempo Quantidade Tempo QuantidadeQuantidade Horizontal: os dados se agrupam em torno de uma linha horizontal. As variações aleatórias são flutuações que ocorrem ao longo do tempo. Quantidade Tempo Quantidade Tempo 134
  135. 135. 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 jan/01 mar/01 mai/01 jul/01 set/01 nov/01 jan/02 mar/02 mai/02 jul/02 set/02 nov/02 jan/03 mar/03 mai/03 jul/03 set/03 nov/03 Meses Unidades Vendas tendência Ciclicidade Tendência e Ciclicidade 135
  136. 136. tempo futuropassado Vendas reais do passado Tendência identificada no passado e projetada no futuro Ciclicidade identificada no passado e projetada no futuro X X X Previsões de curto prazo feitas com base nas projeções Demanda Faixa de erro identificada no passado e projetada para o futuro ProjeProjeççõesões 136
  137. 137. Vendas reais Média móvel de 3 períodos de copos MM3 Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3 Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7 Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3 Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0 Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3 Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0 Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0 Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0 Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7 Previsão de demanda por Médias Móveis 137
  138. 138. Previsão Média Móvel de Três Períodos MM3 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 JaneiroFevereiro M arço Abril M aio Junho Julho AgostoSetem broO utubroN ovem broD ezem bro UnidadesVendidas Vendas Reais Vendas Previstas Previsão de demanda por Médias Móveis 138
  139. 139. Vendas reais Média móvel de 3 períodos de copos ponderada com pesos 3, 2 e 1 Janeiro 154 Fevereiro 114 Março 165 Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2 Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0 Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2 Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0 Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5 Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3 Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8 Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3 Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8 Previsão de demanda por Médias Móveis Ponderadas 139
  140. 140. Previsão de demanda por Médias Móveis Ponderadas Previsão Média Móvel Ponderada de Três Períodos MM3 com pesos 3, 2 e 1 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 JaneiroFevereiro M arço Abril M aio Junho Julho AgostoSetem bro O utubroN ovem broD ezem bro UnidadesVendidas Vendas Reais Vendas Previstas 140
  141. 141. Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencial de copos 0,1 0,8 última previsão (feita em dezembro) Janeiro 154 150 150 Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2 Março 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8 Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4 Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9 Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4 Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5 Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7 Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5 Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9 Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2 Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8 Previsão com Suavizamento exponencial 141
  142. 142. Previsão com Suavizamento Exponencial 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 JaneiroFevereiro M arço Abril M aio Junho Julho AgostoSetem bro O utubroN ovem broD ezem bro UnidadesVendidas Vendas Reais Suavizamento alfa = 0,1 Suavizamento alfa = 0,8 Previsão com Suavizamento exponencial 142
  143. 143. Previsão da demanda por Regressão Linear CONSUMO Y Y = a + b X X =TEMPO 143
  144. 144. Uma equação linear possui o seguinte formato: Y = Variável Dependente; a = Intercepto no eixo dos Y; b = Coeficiente angular; X = variável Independente; n = número de períodos observados. Previsão da demanda por Regressão Linear Y a bX           b n XY X Y n X X        2 2  a Y b X n    144
  145. 145. Semana(X) Demanda(Y) X X 2  XY 1 450 1 1 450 2 430 3 5 860 3 470 6 14 1410 4 480 10 30 1920 5 450 15 55 2250 6 500 21 91 3000 7 520 28 140 3640 8 530 36 204 4240  3830 17770 73,12 336 4280 36362048 383036177708    b 421,46 8 3612,733830 a    Y = 421,46 + 12,73 X Previsão da demanda por Regressão Linear          b n XY X Y n X X        2 2  a Y b X n    145
  146. 146. MÉDIA MÉDIA SEMANA CONSUMO M.MOVEL M.MOVEL SUAVIZADA SUAVIZADA REGRESSÃO n = 3 n= 5 a= 0,2 a = 0,5 LINEAR 1 120 100 100 2 125 104 110 3 130 108 118 4 140 125 113 124 5 155 132 118 132 6 150 142 134 125 143 7 150 148 140 130 147 8 165 152 145 134 148 162 9 180 155 152 140 157 169 10 200 165 160 148 168 181 11 170 182 169 159 184 198 12 190 183 173 161 177 192 13 210 187 181 167 184 200 14 180 190 190 175 197 212 15 190 193 190 176 188 199 Comparativo entre vários modelos sem inclusão de tendência e ciclicidade 146
  147. 147. Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou de uma percentagem, da demanda que desvia-se dos valores médios da série. Caso exista tendência, ela deve ser considerada.  O valor aplicado sobre a média, ou a tendência, é conhecido como índice de sazonalidade.  Exemplo: Índice de Sazonalidade de cervejas em janeiro = 1,30, ou seja, é 30% maior que a média anual. A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previsões da demanda, consiste em empregar o último dado da demanda, no período sazonal em questão, e assumi-lo como previsão. Exemplo: Venda de casacos em julho/2003 = Vendas em julho/2002 + tendência Modelo:Decomposição Clássica 147
  148. 148. A forma mais usual de inclusão da sazonalidade nas previsões da demanda, consiste em obter o índice de sazonalidade para os diversos períodos, empregando a média móvel centrada, e aplicá-los sobre o valor médio (ou tendência) previsto para o período em questão.  O índice de sazonalidade é obtido dividindo-se o valor da demanda no período pela média móvel centrada neste período. O período empregado para o cálculo da média móvel é o ciclo da sazonalidade. Quando se dispõem de dados suficientes, calculam-se vários índices para cada período e tira-se uma média. Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade Modelo:Decomposição Clássica 148
  149. 149. Dia Demanda Média Móvel Centrada Índice Segunda 50 Terça 55 Quarta 52 Quinta 56 443/7=63,28 56/63,28=0,88 Sexta 65 448/7=64 65/64=1,01 Sábado 80 443/7=63,28 80/63,28=1,26 Domingo 85 449/7=64,14 85/64,14=1,32 Segunda 55 443/7=63,28 55/63,28=0,86 Terça 50 448/7=64 50/64=0,78 Quarta 58 443/7=63,28 58/63,28=0,91 Quinta 50 438/7=62,57 50/62,57=0,79 Sexta 70 435/7=62,14 70/62,14=1,12 Sábado 75 435/7=62,14 75/62,14=1,20 Domingo 80 431/7=61,57 80/61,57=1,29 Segunda 52 441/7=63 52/63=0,82 Terça 50 436/7=62,28 50/62,28=0,80 Quarta 54 446/7=63,71 54/63,71=0,84 Quinta 60 456/7=65,14 60/65,14=0,92 Sexta 65 454/7=64,85 65/64,85=1,00 Sábado 85 457/7=65,28 85/65,28=1,30 Domingo 90 458/7=65,42 90/65,42=1,37 Segunda 50 Terça 53 Quarta 55 Isegunda = 0,84 Iterça = 0,79 Iquarta = 0,87 Iquinta = 0,86 Isexta = 1,04 Isábado = 1,25 Idomingo = 1,32 Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade Exemplo: vendas de cerveja 149
  150. 150. No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência, há necessidade de se incorporar estas duas características no modelo de previsão. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos:  Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da série de dados históricos, dividindo-os pelos correspondentes índices de sazonalidade;  Com estes dados, desenvolver uma equação que represente o componente de tendência;  Com a equação da tendência fazer a previsão da demanda e multiplicá-la pelo índice de sazonalidade. Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade 150
  151. 151.  Exemplo: No caso das vendas de cerveja, considere uma tendência dada pela equação: Y = 40 + 2X.  Deseja-se a previsão da demanda para uma semana onde a 2a. Feira é o 18º Dia. Solução:D(2a.) = (40 + 2 x 18) x 0,84 = 63,84 D(3a.) = (40 + 2 x 19) x 0,79 = 61,62 D(4a.) = (40 + 2 x 20) x 0,87 = 69,60 D(5a.) = (40 + 2 x 21) x 0,86 = 70,52 D(6a.) = (40 + 2 x 22) x 1,04 = 87,36 D(sab.) = (40 + 2 x 23) x 1,25 = 107,50 D(dom) = (40 + 2 x 24) x 1,32 = 116,16 Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade 151
  152. 152. TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 1 45 70 100 100 2 335 370 585 725 3 520 590 830 1160 4 100 170 285 215 TOTAL 1000 1200 1800 2200 MÉDIA 250 300 450 550 152 Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade: outro exemplo
  153. 153. TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 MÉDIA 1 45/250=0,18 70/300=0,23 100/450=0,22 100/550=0,18 0,20 2 335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32 1,30 3 520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,1 2,00 4 100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=0,39 0,50 153 Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade: outro exemplo
  154. 154. ACRESCIMO NA MÉDIA TRIMESTRAL = 550 - 250 = 300 / 4 = 75 UNID/ANO MÉDIA ANUAL PREVISTA PARA O 5º ANO = 550 + 75 = 625 UNID. TRIMESTRE PREVISÃO 1 625 X 0,20 = 125 2 625 X 1,30 = 813 3 625 X 2,00 = 1250 4 625 X 0,50 = 313 154 Previsão da demanda com Tendência e Sazonalidade: outro exemplo
  155. 155. Participação no mercado dos software de previsão 42,4% 3,7% 10,1% 5,4% 5,1% 4,4% 4,0% 3,7% 2,7% 2,4% 1,7% 1,7% 1,0% 1,0% 0,3% 0,3% 0,3% 7,1% 2,7% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% M C Excel Planilha) Lotus (Planilha) SAS John Galt Smartsoftware Bus. Forecast System SPSS Demantra Adaytum RER Retek Chesapeake Applix Automatic Forecasting Churchill Parker Distinction Delphus Outros Tecnologia em Previsões da Demanda 155
  156. 156. O gestor de uma pequena livraria tem de fazer sua alocação de pessoal de recebimento de livros e planejar possível aumento de pessoal para garantir níveis desejados de serviço aos clientes, sempre com um mês de antecedência. Uma informação importante refere-se às previsões de quantos recebimentos serão feitos, pois isso determina em grande parte as necessidades de pessoal. Os históricos de recebimentos (número de recebimentos feitos por mês) encontram- se na tabela abaixo, para os últimos três anos. Com base nessas informações, faça a previsão para janeiro do ano 4 usando os seguintes métodos: a) média móvel simples de três períodos; b) média móvel ponderada de três períodos; c) suavizamento exponencial com α = 0,3; d) regressão linear. Exercícios 156 VENDAS ANO 1 VENDAS ANO 2 VENDAS ANO 3 JANEIRO 1664 1882 1983 FEVEREIRO 2365 1922 2291 MARÇO 1891 1928 2162 ABRIL 1731 1594 1969 MAIO 2441 2020 1845 JUNHO 1478 2445 1868 JULHO 2215 2054 2205 AGOSTO 2373 2662 2122 SETEMBRO 2460 2200 2667 OUTUBRO 2088 2150 2432 NOVEMBRO 2467 2635 2519 DEZEMBRO 2321 2564 2669
  157. 157. A proprietária de uma empresa de locação de equipamento precisa saber qual o volume de aluguéis de impressoras para alguns de seus clientes principais para poder prever a quantidade de suprimentos que irão junto. Os dados das últimas dez semanas se encontram na tabela ao lado. De posse dessas informações, PEDE-SE: a) Prepare uma previsão para as semanas de 6 a 10 usando a média móvel de 4 semanas; b) Qual seria a previsão para a semana 11 usando esse método? c) Prepare uma previsão, usando suavizamento exponencial com α = 0,2 para as semanas de 6 a 10, considerando que a previsão feita para o mês 6, no mês 5, foi de 21. Exercícios 157 ALUGUÉIS SEMANA 1 26 SEMANA 2 28 SEMANA 3 30 SEMANA 4 26 SEMANA 5 27 SEMANA 6 22 SEMANA 7 26 SEMANA 8 24 SEMANA 9 20 SEMANA 10 23
  158. 158. Considerando os dados a seguir (tabela superior ao lado), use a regressão linear para deduzir uma equação de previsão. Além disso, com base nessa equação, calcule a estimativa de demanda do período 7. O gerente de operações de um distribuidor de instrumentos musicais sente que a demanda por baterias pode estar relacionada ao número de aparições do popular grupo de rock Capital Inicial. O gerente coletou os dados mostrados na tabela ao lado (tabela inferior). Com base nessas informações, PEDE-SE: a) Trace o gráfico desses dados para ver se uma equação linear pode descrever o relacionamento entre os shows do grupo na televisão e as vendas de baterias; b) Use o método de regressão linear para deduzir a equação de previsão; c) Qual seria a estimativa de vendas de baterias para o próximo mês, caso o grupo Capital inicial aparecesse na TV por nove vezes? Exercícios 158 Período Aparições do Capital Inicial na TV Demanda por Baterias Semana 1 3 3 Semana 2 4 6 Semana 3 7 7 Semana 4 6 5 Semana 5 8 10 Semana 6 5 8 Período Demanda Mês 1 7 Mês 2 9 Mês 3 5 Mês 4 11 Mês 5 10 Mês 6 13
  159. 159. As vendas mensais dos computadores ITAUTEC no site de vendas do portal Submarino em 2006-2007 são mostrados na tabela ao lado. Caso a demanda anual média de computadores em 2008 fosse estimada em 1.200 unidades, PEDE-SE: encontre a demanda média mensal (para todos os meses) de computadores levando em consideração questões de sazonalidade e excluindo-se aspectos de tendência. Para tanto, siga os seguintes passos: a) Calcule o índice de sazonalidade de cada mês com base em 2006/2007; b) calcule a demanda mensal para cada mês de 2008. Exercícios 159 VENDAS 2006 VENDAS 2007 JANEIRO 80 100 FEVEREIRO 75 85 MARÇO 80 90 ABRIL 90 110 MAIO 115 131 JUNHO 110 120 JULHO 100 110 AGOSTO 90 110 SETEMBRO 85 95 OUTUBRO 75 85 NOVEMBRO 75 85 DEZEMBRO 80 80
  160. 160. Com base nos dados de vendas de livros da tabela ao lado, PEDE-SE: a) Desenvolva uma equação de previsão de demanda com base no método de regressão linear; b) Faça uma reta (um gráfico) para identificar a tendência de evolução dos dados; c) Calcule, em relação à reta de tendência, os coeficientes de sazonalidade para cada mês; d) Calcule, com base nos resultados dos itens anteriores, sua melhor previsão de vendas de livros para o ano de 2004. Exercícios 160 VENDAS 2000 VENDAS 2001 VENDAS 2002 VENDAS 2003 JANEIRO 174 99 158 85 FEVEREIRO 98 121 98 177 MARÇO 145 136 79 165 ABRIL 193 306 199 164 MAIO 277 118 143 154 JUNHO 128 68 48 76 JULHO 63 134 92 77 AGOSTO 236 248 106 180 SETEMBRO 90 177 231 205 OUTUBRO 91 181 46 64 NOVEMBRO 151 64 78 67 DEZEMBRO 50 23 47 70

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