Утром в пятницу 30 мая встречаемся на Бизнес завтраке: общаемся, слушаем выступление кандидата психологических наук Галины Сартан на тему «Командная эффективность в компании».
Галина Сартан - Кандидат психологических наук. Бизнес-тренер международной квалификации.
Автор инновационных методик создания команд, обучения руководителей и подготовки лидеров. Специалист в области построения результативных систем обучения и развития персонала. Руководитель Консалтинговой компании «Katarsis Business Group.
Член комитета по образованию, обучению и развитию Экспертов Рынка труда.
Ведущий видеопроекта E-xecutive и DO «Секреты команд от известных спикеров России».
Ведущий тематического блога «Командообразование по-взрослому»
2. Определение команды эффективности
• Команда – это небольшая группа людей со взаимодополняемыми
навыками, приверженных общим миссии, целям и подходу к делу, за
реализацию которых они несут коллективную ответственность.
• Команда объединяет в себе квалификацию, идеи и опыт нескольких
людей.
• Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group),
которая создается для выполнения того или иного вида деятельности,
до команды высшего качества (High Performance Team)»
Джон Катценбах, Дуглас Смит «Командный подход. Создание
высокоэффективной организации», 2013 г.
3. Где компании теряют ресурсы?
• Традиции и ритуалы, стандарты, изжившие себя
• Нечеткие цели, неясные задачи, дублирование
функций
• Необузданные амбиции
• Привычные методы решения привычных проблем
• Непонимание преимуществ командного подхода
• Привычные оправдания: «Мы бы добились гораздо
больших успехов, если бы все остальные делали то,
что я считаю нужным»
4. Гены Индивидуализма
• «Всегда старайся быть первым»
• «Только ты отвечаешь за свои поступки»
• «Ты должен быть лидером!»
• «Если не ты, то никто!»
• «Если ты хочешь, чтобы работа была сделана правильно, сделай ее
сам»
5. Страх командности
• Не уверенность в преимуществах командной работы
• Приверженность личному стилю работы, своим способностям и
предпочтениям
• Внутри компании слабо развита эффективность, нет условий для
командной работы
• Страх затормозить собственное продвижение и успех
• Недоверие к исполнителям, страх личной ответственности за
результаты деятельности других
• Неприятие других точек зрения
• Нежелание ставить свою судьбу и карьеру в зависимость от команды
• Преобладание ценности исполнения правил, иерархии в ущерб
эффективности
• Нежелание брать на себя ответственность за своих коллег и принять
от них ответственность за себя
• Распространенные заблуждения о командах. Неудачный опыт
создания команд
7. сЭмоциональная сплоченность
с
Для чего применяем? Чем рискуем?
• Улучшения
коммуникаций, создание
эффекта «мы».
• Эмоционального
эффекта «ВАУ».
• Команду под цели и задачи
бизнеса не построите.
•Эффект «ВАУ» быстро проходит.
• Дружеские отношения могут
подменять бизнес-цели, ухудшать
ситуацию в компании.
Инструменты: тим-билдинги, веревочные тренинги
Назад
8. Реализатор / Company Worker
Контролер / Completer / Finisher
Ведущий / Chairman
Мотиватор / Shaper
Аналитик / Monitor Evaluator
Генератор идей / Plant
Гармонизатор / Team Worker
Изыскатель / Resource
Investigator
Модель
Реймонда Мередита
Белбина
Командные роли
Ролевой подход
9. Ролевой подход
Для чего применяем? Чем рискуем?
•Выделение ролевой
структуры рабочей
группы.
•Улучшение
взаимоотношений.
•Диагностика.
•Команду не создадите.
•Роли в рабочей группе не будут
соответствовать ролям в команде.
•Сложность подбора – роли редко
совпадают с необходимым для
решения задач набором знаний и
навыков.
Инструменты: тест Белбина, подбор
Назад
10. Основа командного взаимодействия:
процесс обсуждения рабочих
задач, выработка множества
решений
выбор лучшего решения
принятие согласованного
решения
разделение ответственности
за реализацию
Проблемно-ориентированный подход
Теория «Ограниченной
рациональности»
Гербера Саймана
11. Для чего применяем? Чем рискуем?
•Коллективные решения
бизнес-целей и задач.
•Снижение
сопротивления при
внедрении.
•Расширение вариантов
действий, креативные
подходы к решениям.
•Всего лишь элемент в
построении команды.
•Локальные изменения не
создают системные.
• Функции лидера заменяются
функциями внешнего
модератора (консультанта).
• Лидер не обучается иному
стилю управления своими
сотрудниками.
Проблемно-ориентированный подход
Инструменты : бизнес-сессии, мозговые штурмы
Назад
12. Динамическая
психология
Курта Левина
Формирование команды
происходит при прохождении
стадий развития групповой
динамики и достижения
группой уровня зрелости.
Основное внимание
уделяется процессу развития
группы и развитию
межличностных отношений.
Динамический подход
13. Для чего применяем? Чем рискуем?
• Управляемое развитие от
рабочей группы до
команды.
•Расширения стилей
управления у руководителя.
•Обучение управлению
групповой динамикой.
•Системные изменения
традиций, правил,
стандартов и стилей
поведения.
• Без поддержки изменений
динамика останавливается.
•Требует системных изменений в
процессе достижения целей через
командную работу.
•Требует веры и терпения
руководителя, расширения его
стилей управления.
• Необходима высокой квалификации
тренеров и консультантов.
Динамический подход
Инструменты: цикл тренингов, бизнес-сессий,
сопровождение рабочих процессов
Назад
15. Реальность и Мифы
• Команда ради цели, а не ради команды
• Команда – это подбор необходимых навыков для
решения задач, а не разделение по ролям.
• Команда это совместное «ЗА», а не объединение
«против»
• Команда это «мы» при уникальной роли «я», а не «я» и
«остальные». Нет командных и не командных
сотрудников. Есть неверное представление о команде.
• Команда – это расширение вариантов действий, а не
сужение до бесконечных обсуждений.
• Руководитель команды – это одновременно и ее лидер.
Неформальный лидер и руководитель в команде не
разделяются.
16. Взаимодополняемые навыки в
команде
1. Профессиональные или функциональные
навыки.
2. Навыки решения проблем и принятия решений.
3. Навыки межличностного взаимодействия.
Личная совместимость и подбор по ролям не
имеют значения для создания команды.
17. Пример
• Компания «General Electric» в плановом
порядке обучает новых сотрудников
навыкам решения проблем и принятия
решений в рабочей группе, чтобы помочь
им стать эффективными членами команды
23. 5
Существует ли в группе индивидуальная и
коллективная ответственность за результаты.
Понимание и критерии, какие задачи нужно
решать единоличным решением
руководителя, а какие – командным.
24. 6
Адекватен ли уровень взаимодополняемых
навыков и потенциал для их развития в трех
категориях:
Профессиональные или функциональные
навыки;
Навыки решения проблем и принятия
решений;
Навыки межличностного взаимодействия.
25. Распространенные вопросы о командах
• Когда нужны команды?
• Как замерить эффективность команды?
• Какой должен быть лидер команды?
• Какой по численности должна быть команда?
• Можно ли вводить в команду новых людей без влияния на ее
эффективность?
• Что делать с участниками, которые не совместимы с другими?
• Как из рабочей группы сделать команду эффективности?
• Чем плохи «псевдокоманды»? Что с ними делать?
• В чем разница построения управленческих команд, проектных
команд, он-лайн команд?
• Нужно ли предварительно распределять роли для создания команды?
• Что такое «распределенное лидерство»?
• Надо ли обучать команды и как, если надо?
• Что делать с нехваткой навыков в команде?
26. Самая мощная мотивация создается в
эффективных командах – это гордость,
которую испытывают члены команд за
свои достижения, своих коллег и
качественно выполненную работу.
30. Модель командной эффективности в компании
• решение проблем,
принятие решений,
управление
конфликтами,
коммуникации
• ясные цели, мотивирующие задачи,
ясно определенные роли,
достаточное время, эффективная
групповая культура, групповые
нормы
• ясная миссия и принимаемое всеми видение;
поддерживающая культура; система мотивации,
вознаграждающая за достижение цели; информация и
обратная связь; обучение и консультации;
технологические и материальные ресурсы
Организационная
среда
Групповая
структура
Групповые
процессы
33. Цикл управления: компетенции менеджера
•Целеполагание
•Постановка
целей и задач
сотрудникам
•Планирование
•Определение
индивидуальных
мотиваторов
сотрудников
•Стимулирование
•Анализ ситуации
•Определение
приоритетов
•Промежуточный
контроль
•Финальный
контроль
•Обратная связь
Контроль Анализ
ПланированиеМотивация
38. Что команда дает компании?
• Расширение стилей управления
• Повышение самостоятельности и активности
• Осознанное развитие навыков
• Четкое понимание целей, разделение миссии
• Улучшение корпоративной культуры
• Распределенную ответственность
• Повышение качества
• Смысл и вовлеченность
39. Вопросы вашей команде
• Что мы должны сделать, чтобы достичь
значительной эффективности?
• Какие проблемы из тех, с которыми мы
сталкиваемся, ключевые?
• Какой конкретно результат будет
свидетельствовать об успехе?
• Какой из подходов с большей вероятностью
приведет нас к этому результату?
• Какие вопросы групповой работы требуют
скорее эффективной и открытой
коммуникации, чем выполнения реальной
работы участниками группы?
40. ГРУППОВЫЕ ЭФФЕКТЫ
Мы - Они
«МЫ» - чувство принадлежности к
определенной группе людей
«ОНИ» - чувство отстраненности от других,
размежевания с другими группами
Групповой
фаворитизм
Тенденция каким-либо образом
благоприятствовать членам своей группы, в
противовес членам другой группы.
Предпочтение норм, правил, интересов
своей группы
«Маска»
Стремление к демонстрации «лучших»
образцов поведения, избегание проявления
негативных эмоций, подстройка к ситуации
41. Эффект
социальной лени
(Рингельмана)
По мере увеличения количества членов, в
группе происходит уменьшение среднего
индивидуального вклада в общегрупповую
работу
Конформизм
Стремление согласиться с мнением
большинства членов группы, невзирая на
собственное мнение
ГРУППОВЫЕ ЭФФЕКТЫ
Группомыслие
Критерием эффективности принятого
решения является согласие всех (или
абсолютного большинства) членов группы с
принятым решением
42. 50 вопросов
5 категорий:
Миссия, видение, цели
команды
Командные роли
Операционные процессы
Межличностные отношения
Межгрупповые отношения
Авторский тест
«Оценка потенциала коллектива»
43. 0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Миссия, видение, цели Командные роли Операционные
процессы
Межличностные
отношения
Внутренние
коммуникации
Профиль эффективности коллектива (пример)
Результаты примененияДо применения технологии
очень низкий
низкий
средний
высокий
очень высокий
Editor's Notes
Первое и наиболее распространенное на рынке – тренинги и корпоративные мероприятия, направленные на эмоциональную сплоченность сотрудников.
Тренинг эмоциональной сплоченности – улучшение общения между участниками, повышение эмоционально-положительного фона. Команда при этом не формируется.
Примером может служить разработанная нами Командно-интеллектуальная Игра «Матрица»: 120-140 человек одновременно выполняют различные задания в течение 3-4 часов.
Первое и наиболее распространенное на рынке – тренинги и корпоративные мероприятия, направленные на эмоциональную сплоченность сотрудников.
Тренинг эмоциональной сплоченности – улучшение общения между участниками, повышение эмоционально-положительного фона. Команда при этом не формируется.
Примером может служить разработанная нами Командно-интеллектуальная Игра «Матрица»: 120-140 человек одновременно выполняют различные задания в течение 3-4 часов.
Второе направление, описанное в книгах Р.Белбина, ролевое.
Формирование «команды» происходит на основе взаимодополнения по функциям или ролям , которые необходимы для совместной деятельности.
Роли могут быть функциональными или командными
Более сложный подход к формированию команд – это проблемно-ориентированное направление. На этом подходе строится совместная работа руководителей на материале компании.
Суть идеи «ограниченной рациональности» заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений:
1. Ограниченных познавательных способностей менеджера.
2. Политических факторов в организации.
3. Организационных факторов.
Наиболее распространен в психотерапевтических группах. Применение в бизнесе было затруднено тем, что не были выделены четкие критерии этапов и методы управления группами для перехода с одного на другой. В своей методологии мы выделили эти этапы и прописали методы управления развитием группы.
На рынке до сих пор лишь небольшая часть тренеров и консультантов обучена технологии динамического подхода, остальные работают в рамках общего представления о динамике. Поэтому мы получаем перечисленные минусы во время подобной работы.
Отсутствует четкая методология управления групповой динамикой
Не знают и не используют критерии определения этапов группового развития
Путают активность группы с групповой динамикой
Отпускают группу на стадии эйфории или начала конфликта
Преобладает разговор о динамике над практикой применения
После диагностики можно установить, на каком этапе развития находится коллектив. Рядом с каждым определением стоит определенное количество баллов, которое группа может набрать в результате прохождения теста. Результаты тестирования сопровождаются наблюдением специалистов, самооценкой участников и групповыми обсуждениями. В результате получается объемное представление о развитии коллектива, его эффективности и потенциале.
Разобщенная группа. Сотрудники с преобладанием индивидуальных целей, которые могут решать поставленных задачи, проявлять процессные навыки. Эффективность их работы Зависит от инструкций, контроля и поддержки руководителя.
2. Конфликтная группа. Группа обременена разного рода конфликтами, которые необходимо разрешить прежде, чем группа начнет эффективно работать. Преобладают конфликты «мы» - «они» (групповой эффект).
3. Сплачивающаяся группа. Складываются межличностные отношения, формируется лояльность группе и понимание друг друга. Сотрудники согласуют свои личные цели с бизнес-целями. Независимое мышление не особенно ценится; могут проявляться группомыслие, конформизм (групповые эффекты).
4. Результативная группа. Развиты как процессные навыки, так и навыки по решению задач. Члены группы хорошо работают вместе, могут самоорганизовываться под решение поставленных задач. Повышается креативность группы.
5. Команда. Высоко развитая и самостоятельная группа. Ее члены могут самоорганизовываться по заданные цели. Совокупность работы в команде дает эффект выше, чем работа каждого отдельного сотрудника - эффект синергии.
Руководителю важно знать, на каком этапе групповой динамики находится его группа и в соответствии с этом применять тот или иной виды воздействия. Узнать это можно из Теста «Оценка потенциала коллектива».
АСС12 – страны-кандидаты в ЕС.
EU15 – страны-члены ЕС.
Teamwork yes – данные для командной работы .
Teamwork no – данные для случаев некомандной работы.
Показывает, что в командные формы работы приводят к большей вовлеченности сотрудников в процессы обучения и решения сложных задач.
Следовательно, команда хороша для случаев, когда нужно создать самообучающуюся организацию, при изменениях в компании (например, освоение новых бизнес-процессов при покупке западной компанией российской компании), а также если нужно использовать потенциал коллектива для решения сложных задач.
Тенденция одинаковая как для стран-членов ЕС, так и для стран-кандидатов. Но интересно, что для стран ЕС эти процессы более выражены, во-первых, и вовлечение сотрудников в обучение в странах ЕС в целом выше, чем в странах-кандидатах.
Вывод: равняйся на ЕС! ).
Тест позволяет оценить текущее состояние (уровень развития) команды по указанным категориям, являющимся ключевыми для эффективной работы команды. Проведение теста до начала работы с коллективом и по мере его развития позволяет периодически замерять уровни происходящих изменений.
Пример проведенной работы с коллективом крупной оптовой компании. Работа включала в себя цикл обучения руководителей эффективным навыкам управления персоналом и коллективом. А также проведение цикла стратегических командообразующих бизнес-сессий.