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  1. 1. Siemens: Revisão da estratégia de Gestão de Pessoas Case preparado sob a orientação dos professores Francisco Gracioso e Eduardo Rienzo Najjar.Destinado exclusivamente ao estudo e discussão em classe, sendo proibida a sua utilização ou reprodução em qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM/EXAME. www.espm.br centraldecases@espm.br (11) 5085-4625
  2. 2. *ResumoEste estudo apresenta aspectos referentes à estratégia de condução da política de RecursosHumanos e suas implicações no desenvolvimento de lideranças e no resultado da Siemens.PALAVRAS-CHAVE: política de Recursos Humanos; desenvolvimento de lideranças *AbstractThis study presents aspects referring to Human Resources strategy and its implications in thedevelopment of leadership in Siemens results.KEYWORDS: Human Resources strategy; development of leadership.* Ana Lúcia Moura Novais www.espm.br/publicações
  3. 3. Estrutura do Case• Introdução• Breve histórico• A história recente e as mudanças necessárias na estrutura e nas políticas de recursos humanos• O processo de mudança• O papel da área de recursos humanos no quadro das mudanças• Conclusão www.espm.br/publicações
  4. 4. INTRODUÇÃO BREVE HISTÓRICOVocê conhece a Siemens? A Siemens foi criada em 1847 quando WernerTrata-se de uma das maiores empresas mundiais, Siemens desenvolveu um telégrafo que apresentavalíder na fabricação de equipamentos e componentes confiabilidade de transmissão.para: telecomunicações, eletroeletrônica, transportes,iluminação, medicina, informática e também grande Dessa invenção foi fundada a Companhia defornecedora de soluções para as indústrias alimentícia, Construção de Telégrafos Siemens Halske, emcimenteira, papeleira, siderúrgica, entre outras. É no Berlim – Alemanha, uma empreitada de WernerBrasil que está mais fortemente representada, no Siemens e Johann Georg Halske.âmbito da América Latina. Ao trabalhar com estecase, você deverá observar os seguintes pontos: Iniciou suas atividades no Brasil no final do século XIX como concessionária da Cia. Ferro Carril Vila Isabel e fundadora da Cia. Telefônica do Rio de Janeiro,a) A modificação da estrutura de RH do negócio instalando o primeiro centro telefônico dessa cidade,partiu da necessidade de adequação do modelo de com oito mil linhas.gestão do negócio à abertura de mercado, decretadapelo governo federal no ano de 1990. Você conhece Está instalada no Brasil há 96 anos. Em 1905, foidetalhes desse evento e seus impactos em empresas fundada, no Rio de Janeiro, uma filial que tornou-de diversos setores industriais e de prestação de se a primeira empresa eletrotécnica mundial aserviço? Quais foram? Que principais conseqüências estabelecer-se no Brasil.trouxe para empresas e profissionais? Em 1939, foi instalada sua primeira fábrica, no Brasilb) Observando o processo de mudança implementado – São Paulo –, produtora de transformadores e, emna Siemens, de que trata este case, fazendo leituras 1990, implementou o processo de Qualidade Total,complementares a respeito deste tema (vide obs. com o qual foi obtida uma grande melhoria em todasno rodapé desta página), quais suas conclusões a as áreas das empresas do grupo.respeito dos principais pontos a serem observadospelos condutores de processos de mudança nas Hoje conta com 10 fábricas no Brasil, 13 escritóriosempresas? regionais de vendas e dois representantes no exterior – Paraguai e Bolívia.c) A estratégia de gestão de pessoas impacta, cadavez mais, na excelência da operação das empresas no Atualmente, a Siemens está presente em 190 paísesBrasil, em particular. Compare alguns dos principais do mundo, contando com um contingente de 440 milpontos da política de gestão de talentos humanos funcionários, sete mil dos quais no Brasil. Figura entreda Siemens com empresas que você conheça melhor as empresas líderes de mercado eletroeletrônico(por ex. empresas em que parentes ou amigos brasileiro.seus trabalham, alguns das empresas indicadaspela Revista Exame como as Melhores para se Estrategicamente, no mercado nacional, ofereceTrabalhar) e desenvolva um quadro comparativo entre soluções completas para seus clientes não sea estratégia de gestão de pessoas e os resultados caracterizando somente como fabricante de produtosapresentados nos últimos cinco anos. e fornecedora de serviços.Obs.: Livros indicados As soluções surgem das diversas Unidades de Negócios• Gestão da Mudança, Rubens Bauer, Editora (agrupamento de atividades com amplitude de um Atlas; negócio que interage perfeitamente com o ambiente,• Liderando Mudanças, James O’Toole, Makron de modo a melhorar a eficiência e a competitividade) Books; em que se divide a Siemens, hoje:• Mudando para Melhos, Equipe Price Whiterhouse Coopers, Editora Atlas; www.espm.br/publicações
  5. 5. Unidade de Negócios Produtos / Serviços Com base nas conclusões do diagnóstico, uma fotografia Hidrogeradores, turbogeradores do estágio atual de desenvolvimento da empresa Geração de energia equipamentos para usinas hidroelétricas, etc nos aspectos destacados acima, a Siemens tomou a Linhas de transmissão, pára-raios, reles Transmissão e distribuição de energia sistemas digitais de proteção para decisão de que mudanças profundas precisariam ser susbestação de alta tensão, etc implementadas em todo o negócio. Servidores, automação bancária, Infomática automação de escritório, software aplicativos, microcomputadores, notebooks, smart cards, etc. O principal foco a ser analisado mais profundamente – Sistemas de sinalização e segurença, Transporte material rodante para transporte de massa, requerendo uma transformação – não deveriam ser os sistemas VLT (Veículo Leve sobre Trilhos), etc. produtos, a tecnologia utilizada para desenvolvê-los, Contadores, motores assincronos os serviços prestados aos clientes ou a qualidade dos Produtos e sistemas industriais conversores e inversores de frequência, controladores programáveis, etc. produtos e serviços; mas sim o perfil, o desempenho Capacitadores eletrolíticos de alúminio, Componentes eletrônicos Ferrites, semicondutores de potência e o comportamento do corpo de funcionários. Ou seja, círculo integrado para telecmunicações, etc. uma mudança na área comportamental do negócio! Tecomunicações Redes locais, equipamentos para (particulares e públicas) videoconferência comunicação via rádio, switches, mulplexers, etc. Isto porque ficou claro que a Siemens, possuindo uma Equipamentos e sistemas para Medicina diagnósticos por imagem para grande diversidade de áreas de negócio e uma gama tomografia, raio X, ultra-som, medicina nuclear, mesas cirúrgicas, etc. de produtos e serviços diferenciados, já apresentava, Iluminação Lâmpadas fluorecentes, lampadas halógenas, lâmpadas automotivas, àquela época, como um dos pontos de força em sua Lâmpadas para fins científicos, reatores eletromagnéticos, etc. atuação, a oferta de soluções ao mercado e não somente a venda de produtos e serviços.A HISTÓRIA E AS MUDANÇAS NECES­ Também foi detectada, pelas conclusões do diagnóstico,SÁRIAS NA ESTRUTURA E NAS POLÍTICAS a melhor utilização da sinergia gerada pela atuaçãoDE RECURSOS HUMANOS conjunta das diversas áreas de negócio da empresa, frente ao mercado.Em 1990, o governo brasileiro provocou a abertura demercados em vários setores da indústria nacional que, Como base de toda a transformação necessária, ficouentre eles, eram muitas as áreas em que a atuação da patente que a Siemens necessitava, no perfil de seusSiemens destacava-se no cenário nacional. profissionais, de um conjunto de competências distinto das encontradas hoje em sua força de trabalho, a fim deDiante dessa circunstância, a Siemens decidiu pela atuar com maior competitividade na nova conjunturaimplementação de um processo interno de análise do que se desenhava para o mercado brasileiro em futuronegócio – no Brasil. próximo.A primeira parte do processo, a realização de umdiagnóstico, indicou aspectos que poderiam ser Perfil e competências necessários ao negóciomelhorados na estrutura do negócio. Entre eles no novo cenáriopodem ser destacados: Era claro que a empresa contava, em sua estrutura, com um grande contingente de profissionais• Políticas de Recursos Humanos que não chegavam graduados e muitos especialistas, responsáveis pelo adequadamente até a base da pirâmide da desenvolvimento de produtos, serviços e crescimento empresa; do negócio como um todo.• Diferentes níveis de evolução nas diversas áreas de negócio; Decidiu-se, então, pela necessidade da criação de• Pouca sinergia entre as áreas de negócio; um plano de desenvolvimento pessoal e profissional• Concorrência interna entre as diversas áreas de específico para esse público, com o objetivo de adequar negócio; sua atuação técnica às habilidades gerenciais que o• Necessidade de adequação do perfil profissional novo momento viria a solicitar. de ocupantes de cargos-chave na estrutura do negócio. A respeito do outro contingente de profissionais, alocado na área administrativa – em vários níveis – foi definida a necessidade de desenvolvimento de www.espm.br/publicações
  6. 6. um conjunto de habilidades técnicas e gerenciais, Foi criada uma célula de mudanças organizacionaiscom ênfase na atuação enquanto líderes e no trabalho formada por profissionais da empresa de consultoriaem equipes na busca de melhor performance nos e mais 21 funcionários selecionados em todosresultados. os níveis da empresa, que acompanhariam o desenvolvimento do projeto e passariam a ser, emUm comentário a respeito da mudança cultural um segundo momento, multiplicadores dos trabalhos.Fica claro que a mudança requerida iria situar-se nocampo da cultura da empresa. Já é sabido que este O critério para escolha dos participantes da célula étipo de transformação requer, além de investimentos definido pelo diretor de Recursos Humanos, como:financeiros de vulto, principalmente o comprometimento • Profissionais sadiamente insatisfeitose a participação dos funcionários como um todo para • Profissionais com alto potencial (cuja falta viesseque a estrutura da empresa absorva o novo modelo a ser muito sentida em suas respectivas áreas decultural a ser implementado (*). origem)Outro aspecto importante, requerido nos projetos de Em cada Unidade de Negócios, o projeto eratransformação cultural é, além do comprometimento desenvolvido por uma equipe formada por setede todo o corpo de funcionários com o projeto, o apoio membros da célula de mudanças, apoiada pelo líderpolítico e técnico e a participação e o esforço pessoal da Unidade de Negócios. Iniciava-se com a abordagemdo corpo diretivo da empresa. de itens como: • Identidade e visão de futuro do negócio (entrevistaNo caso da Siemens, esta atuação foi garantida pela com o principal gestor);diretoria a partir das ações do Diretor de Recursos • Levantamentos que trouxessem à tonaHumanos, cuja participação em processos desta informações sobre o clima organizacional;natureza já havia ocorrido anteriormente. • Informações obtidas com ex-clientes, clientes atuais e clientes potenciais do negócio;Finalmente é necessário citar mais uma variável, tão • Levantamento de informações a respeito dosimportante quanto as já citadas: o tempo. Processos principais concorrentes do negócio.de intervenção na cultura organizacional nãoapresentam resultados rapidamente, a curto prazo. A equipe identificava os pontos de mudançaEstruturas mais complexas e com grande número necessários, desenhava o projeto, subdividia-ode negócios/funcionários/áreas, e este é o caso da em jobs de menor porte e passava para a fase deSiemens, podem ter um estágio de maturação longo. implementação.A consolidação de um trabalho desta natureza podedurar meses e até anos para que as diferentes camadas O líder da Unidade de Negócios passava a ser tambémorganizacionais metabolizem as mudanças aceitando- um membro da equipe de multiplicadores do projetoas pelo envolvimento, pela motivação gerada, e não maior.resistindo ao processo para que, vencida a etapa Os projetos de menor tamanho tinham duração médiade aceitação, um novo substrato cultural passe a de três meses, cada. Ao final de todo o projeto, um ouvigorar. dois participantes da célula de mudanças permanecia na Unidade de Negócios para oferecer suporte aos processos recém-alterados.O PROCESSO DE MUDANÇA Os projetos realizados criaram, na Siemens, uma nova forma de pensar o negócio. Ao final de quatroO processo para implementação dessas mudanças foi anos, haviam sido criados 150 times de projetos.concebido com o apoio de uma empresa de consultoria Pode-se contabilizar como um dos resultados destecontratada especialmente para essa finalidade. processo de mudança, a substituição dos antigos dez níveis hierárquicos para quatro níveis.Decidiu-se que as mudanças seriam implementadaspor Unidade de Negócios. No ano de 1998 a área de Telecomunicações da Siemens foi a ganhadora do Prêmio Nacional da (*) Nicholló Maquiavel já nos posicionou, vários séculos atrás, que fazer a mudança não é tão Qualidade. A Fundação para o Prêmio Nacional dadifícil quanto mantê-la. www.espm.br/publicações
  7. 7. Qualidade é uma organização não governamental Proviniente do antigo RH Corporativo, ganhou nova força e novas atividades a tornas a àrea mais proativa e comsem fins lucrativos que, anualmente, analisa e premia visão de longo prazo. RH central Parte integrante de uma das oito diretorias da Siemens.empresas cujo desempenho tenha sido considerado de Missão: Atrair, reter e desenvolver as pessoas necessári- as para conquistar vantagens competitivas.classe mundial de acordo com critérios internacionais Visão: destacar-se no mercado pela excelência no desempenho das pessoasde qualidade de gestão, produção e prestação de Estrutura descentralizada para acompanhar a nova, RHN’s dinâmica do negócio. Acesso direto ao diretor da RHC.serviços. Esse prêmio tem seus similares na Europa, Cada Unidade de Negócio conta com um RNH.nos EUA e no Japão. Área repos’avel por todos os processos burocráticos Relações Industriais ligados à vida do funcioário na empresa. Cada localidade (RI’s) conta com um RI próprio.O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Os principais processos do RHC são:NO QUADRO DAS MUDANÇAS • Desenvolvimento de produtos: atendimento de necessidades emergentes das áreas-cliente e/ouParalelamente ao projeto descrito acima, para dar novas soluções;suporte a todo este ambiente organizacional em • Serviço de consultoria: apoio técnico e orientaçãoebulição, a área de Recursos Humanos foi chamada a aos gestores;dar sua contribuição estratégica. • Serviços operacionais: elaboração e operacionalização das políticas e práticas de RH.O modelo da área de Recursos Humanos era, naépoca, o mesmo utilizado nas empresas em geral; Principais clientes RHC: diretores, gerentes ecentralizado na área corporativa, com ramificações consultores internos (770 pessoas no Brasil), assimnas fábricas e diferentes localidades para apoio aos como clientes indiretos: todos os demais funcionáriosprocessos burocráticos (departamento de pessoal) da empresa.com duas principais atividades: Responsável por todo o processo burocrático: desde a Relações Industriais contratação de novos funcionários passando pelas ocorrências normais - e episódicas - da vida de um O RHC é formado por núcleos de especialização. Têm funcionário até um eventual processo de demissão. como finalidade prospectar as melhores práticas de Responsável pelas ações de planejamento de pessoal, Recursos hummanos Corporativos treinamento e desenvolvimento de todo o corpo funcional da Siemens. mercado e traduzi-las em políticas e ferramentas aplicáveis à organização. Esses núcleos buscam darA empresa de consultoria que atuou no projeto ao RHC a estrutura de uma Unidade de Negócios, queespecífico para as Unidades de Negócios desenvolveuum projeto de diagnóstico para a área de Recursos se preocupa com seu orçamento e gastos, bem comoHumanos. com a qualidade de seus processos e práticas.Foram realizadas pesquisas internas – na Siemens Os núcleos de serviço (RHN´s) oferecem serviços– com executivos e funcionários para que pudessem comuns a todas as unidades.ser registradas o que se convencionou identificarcomo “vozes”: do mercado, da empresa (presidência As áreas RI´s oferecem apoio logístico ee diretoria), do processo Recursos Humanos,da organização (áreas de Recursos Humanos e operacionalizam as políticas e práticas de RH nasRelações Industriais) além da realização de ações de diversas localidades.benchmarking no mercado. Os RHN´s e RI´s permitem um atendimento maisO final do processo indicou a necessidade de um novo ágil no tocante às práticas e obrigações trabalhistas.modelo conceitual para a área de RH. Foi mantido o conceito do RH Corporativo que passou O relacionamento dos RHN´s e RI´s com o RHCa ser denominado RHC – RH Central –, e foram assemelha-se ao modelo das franquias comerciais,criadas áreas de RH específicas para cada Unidade isto é, não há uma relação de subordinação, nem seude Negócios cujo papel principal foi levar o nívelde decisão mais próximo aos acontecimentos (dos quadro de funcionários pertence à força de trabalho dofuncionários das diversas Unidades de Negócios): RHC, porém o padrão da política de RHC é seguido. Com isso, a Siemens vem destacando-se, no cenário nacional, na formação e retenção de profissionais, através de ações resultantes da intervenção dessa nova estrutura de Recursos Humanos. Prova disto são www.espm.br/publicações
  8. 8. as seguidas premiações alcançadas, outorgadas porentidades nacionais e internacionais, sua indicaçãopor três anos seguidos – pela Revista Exame – comouma das Melhores Empresas para se Trabalhar,Prêmio Nacional da Qualidade – Brasil. Outra prova éa sua colocação no topo das empresas de melhoresresultados nas diversas áreas em que atua, nosúltimos cinco anos.CONCLUSÃOVisto sob um outro ângulo, este case descreve osesforços desenvolvidos pela Siemens brasileirapara implementar mudanças culturais que vieram ainfluenciar a própria casa matriz. Em resumo, estasmudanças consistiram em tornar a estrutura européiaágil e flexível; e em criar uma mentalidade maisaberta às inovações e mudanças, como reflexo dasreais necessidades do mercado. Em outras palavras,inovações e mudanças que têm como objetivotornar a Siemens mais eficiente e mais competitivamundialmente.Como o case já disse, a Siemens encarou este processocomo evolucionário e não como uma revolução. Porisso, ele tem de ser necessariamente lento, exigindomuita firmeza e coerência em sua implementação, aolongo de vários anos.A principal vantagem deste sistema lento deimplantação de mudanças culturais é que ele evitatraumas e rupturas de conseqüências imprevisíveis.Não se deve esquecer que cerca de 50% dessesprojetos de mudanças nas empresas acabamfracassando, ou são suspensos.A principal desvantagem desse sistema é o seu custoelevado. A Siemens teve de criar um mecanismo deimplantação de mudanças, centralizado no setor deRH, de grande complexidade.Atualmente, no Brasil, a estrutura de RH para todaa empresa conta com cerca de 80 pessoas o querepresenta 1% do total de colaboradores da Siemensno país. Este índice é comparável às melhoresempresas do setor.Para concluir, o estudante deste case poderá tambémestabelecer comparações com outras experiências demudanças culturais baseadas na estratégia de choque(vide o case “O Forasteiro” nº 003). Você acha que aSiemens poderá ter optado por estratégia? Por que? www.espm.br/publicações

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