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Cláudio da Ressurreição Sebastião Manuel Patrício Constantino                                    2
ObjectivoElaboração de uma proposta de gestão do conhecimento e de portifólio deprojectos para a ALOGNA.O objectivo final ...
II. Categorização   Foram identificadas 13 categorias.          Lista de Categorias:             A.   Telecomunicações    ...
Peso de Critérios:       Criterio                   Peso (%)Densidade de Telecom                 25Availability           ...
V. Priorização       Projecto         Peso (%)        Nota (0 à 10)          Total                                        ...
Expansão da cintura                      5                  5                                 0,25verde em todo paísSistem...
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SÃO PAULO GP TURMA 2 G.CONHECIMENTO &PMO GRUPO CLAUDIO-CONSTANTINO

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CLAUDIO DA RESSURREIÇÃO SEBASTIÃO, MANUEL PATRICIO CONSTANTINO

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  • Introdução: ok; Identificação: ok; Categorização: ok; Avaliação: ok; Seleção: sugere-se mostrar claramente como os projetos foram selecionados, como as notas foram atribuídas assim como a nota de corte utilizada nos projetos;; Priorização: sugere-se que os projetos sejam colocados na ordem de pontuação; Balanceamento: foi observado um número de bolhas (projetos) menor do que o número de projetos selecionados/priorizados; ainda, sugere-se colocar nos eixos os objetivos estratégicos x categorias, de forma a visualizar o balanceamento. Da forma com que o gráfico foi construído não é possível saber se o portfólio está balanceado; Etapas anteriores: ok; observar comentários de balanceamento. Estrutura organizacional: sugere-se identificar claramente se a estrutura matricial é fraca, balanceada ou forte; Mapeamento de processos: ok; Modelo S.E.C.I: sugere-se identificar como o modelo seria aplicado. Capital intelectual: ok; Groupware: sugere-se identificar como o groupware seria aplicado; Benefícios do PMO: ok; Foco de implementação: sugere-se justificar a utilização dos focos identificados; Função do PMO: sugere-se identificar qual função será aplicada e sua justificativa; Modelo de PMO: ok; Nível hierárquico: ok; Profissionais: ok; Etapas de implementação: ok; Indicadores e métricas: ok; Modelo de maturidade: ok; Plano de ação: ok;
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SÃO PAULO GP TURMA 2 G.CONHECIMENTO &PMO GRUPO CLAUDIO-CONSTANTINO

  1. 1. Gestão do Conhecimento & Project Office Brasil, São Paulo Turma II CC CONSULTING CcTelecom Consulting
  2. 2. Cláudio da Ressurreição Sebastião Manuel Patrício Constantino 2
  3. 3. ObjectivoElaboração de uma proposta de gestão do conhecimento e de portifólio deprojectos para a ALOGNA.O objectivo final é de atender os objectivos do planejamento estratégico daALOGNA I. Identificação Lista de projectos: 1. Criação de Institutos Médios e Superior em todo país 2. Expansão da rede de telecom em todo país 3. Implementação do sistema CCTV em todo país 4. Parcerias tecnologica com outros paises nas áreasde engenharia, ciências sociais e humanas 5. Serviços integrados 6. Expansão de shopping centers 7. Disaster recovery systems 8. Feiras de Telecom 9. Sistema modular de ensino 10. Conservação da música nacional 11. Combate a pirataria musical e de livros 12. Compra parcelar de produtos 13. Concessão de créditos 14. Valorização dos nacionais 15. Implementação do sistema FTTH-Fiber to the home 16. Rádios comunitarias 17. Facilitação de emprego para deficientes 18. Sistema de QHSE-Quality Health Service Environment em todas as empresas 19. Valorização dos colecionadores musicais 20. Habitação 21. Expansão da cintura verde em todo país 22. Protecção digital do espaço terrestre e aéreo 23. Semana especifica dos cursos nos institutos médios 24. Ensino superior por especialidade 25. Sociedade DSP-Digital Signal Processing em todo país 26. Melhoria da relação politica com a Africa do Sul e Brasil 27. Correcção da industria musical 28. Valorização dos tecnocratas
  4. 4. II. Categorização Foram identificadas 13 categorias. Lista de Categorias: A. Telecomunicações B. Educação C. Banca D. Cultura E. Apoio ao cliente F. Comércio G. Habitação H. Política I. Diplomacia J. Instalments (compra a prestações) K. Segurança L. Ambiente M. QualidadeAs categorias foram definidas com base nos objectivos do planejamentoestratégico da ALOGNA III. AvaliaçãoForam utilizados 10 critérios Lista de Critérios: 1. Densidade de Telecom 2. Availability -Desponibilidade 3. Qualidade de ensino 4. Taxa de desemprego 5. Qualidade de vida 6. Criação de classe média 7. Instrumentalização 8. Espectro 9. Largura de banda 10. TecnologiaOs critérios foram definidos com base na carteira de projectos, programas eportifólio identificados levando em conta os objectivos do planejamentosestratégico da ALOGNA. 4
  5. 5. Peso de Critérios: Criterio Peso (%)Densidade de Telecom 25Availability 25Qualidade e ensino 20Taxa de desemprego 10Qualidade de vida 10Criação da classe 3médiaInstrumentalização 3Espectro 2Largura de banda 1Tecnologia 1Os pesos foram definidos com ênfase no core business da empresa CCConsulting, sendo o foco principal o sector das Telecom e Educação. IV. SelecçãoForam seleccionados17 projectos Lista de projectos seleccionados: 1. Expansão da rede de Telecom em todo país 2. Disaster recovery system 3. Rádios comunitárias 4. Criação de institutos médio e superior em todo o país 5. Sistema modular de ensino 6. Conservação da música nacional 7. Combate a pirataria musical e de livros 8. Concessão de créditos 9. Serviços integrados 10. Expansão de shopping centre 11. Habitação 12. Facilitação de emprego para deficientes 13. Melhoria da relação politica com a africa do Sul e oBrasil 14. Compra a prestações de produtos e serviços (Instalment) 15. Protecção digital do espaço terrestre e aéreo 16. Expansão da cintura verde em todo país 17. Sistema QHSE em todas as empresas 5
  6. 6. V. Priorização Projecto Peso (%) Nota (0 à 10) Total (NotaXPeso)Expansão da rede de 10 10 1Telecom em todo paísDisaster recovery 10 10 1systemRádios comunitárias 5 10 0,5Criação de institutos 10 9 0,9médio e superior emtodo o paísSistema modular de 10 9 0,9ensinoConservação da 5 5 0,25música nacionalCombate a pirataria 2 5 0,1musical e de livrosConcessão de 5 5 0,25créditosServiços integrados 5 5 0,25Expansão de 3 5 0,15shopping centresHabitação 10 5 0,5Facilitação de 3 5 0,15emprego paradeficientesMelhoria da relação 2 5 0,1politica com a africado Sul e oBrasilCompra a prestações 5 5 0,25de produtos e serviços(Instalment)Protecção digital do 5 5 0,25espaço terrestre eaéreo 6
  7. 7. Expansão da cintura 5 5 0,25verde em todo paísSistema QHSE em 5 5 0,25todas as empresasOs projectos prioritários têm o total de 1 e os menos prioritários de 0,1.O critério de avaliação escolhido para o processo de priorização é a Taxa dedesemprego. VI. Balanceamento; Diagrama de bolhas 17 16 15 14 13 12 11 10 9 Projectos 8 7 6 5 4 3 2 1 A B C D E F G H I J K L M Categorias Orçamento mais pequeno Pequeno orçamento Maior orçamento T INo eixo das ordenadas estão todos os projectos seleccionados no ponto IV,enquanto que no eixo das abcissas estão as 13 categorias identificadas noponto II. 7
  8. 8. f No Diagrama de Bolhas descrito no ponto anteriror, os orçamentos estão balanceados e alinhados aos objectivos estratégicos da ALOGNA3. A situação diagnosticada deverá propor: a. Sugerimos uma estrutura MATRICIAL para a administração de ALOGNA. As equipas do projecto têm suporte tanto do gerente funcional bem como do gerente do projecto. A estrutura organizacional deve funcionar de maneira eficaz, atingindo os objectivos e cumprindo a visão, missão e a estratégia de ALOGNA. A estrutura organizacional vai depender do ambiente interno que são as forças e fraquezas e do ambiente externo que são as oportunidades e as ameaças. b. Todo mapeamento dos processos seria feito com base no modelo de Gestão da Qualidade, obtendo a certificação ISSO 9001, para garantirque todos os produtos e serviços tenham mais qualidade com foco na satisfação de todos os ALOGNANOS. Desta forma, havera retorno financeiro devido a respeitabilidade e eficiência conquistadas. A certificação ISSO 9001 alinha os processos e procedimentos dentro da Alogna. c. Modelo S.E.C.I de Nokaka e Takeuchi: Conversão do conhecimento Tácito em Explicito: O motivo desta conversão é a seguitne: O conhecimento Tácito não está formalizado, está na cabeça das pessoas (informal), já o conhecimento explicito está articulado na linguagem formal em documentos, servidores, etc. Uma vez concluido oprocesso de externalização e combinação, o conhecimento explicito é transferido para os colaboradores da organização por meio do processo de internalização e socialização. Este processo é contínuo. d. O Capital intelectual esta associado ao capital humano, estrutural e social da seguinte forma: Sugere-se a organização elaborar um plano de desenvolvimento de competência, Adequar os processos e corrigindo-os em função das lições aprendidas Associar as soluções de projectos com base no plano estratégico da ALOGNA e criar um plano de comunicação e interacção entre os colaboradores e ainda respeitar no negócio ou projecto o ambiente interno e externo e. Como sabemos o Groupware são ferramentas colaborativas que permitem um determinado capital intelectual ou varios 8
  9. 9. possam trocar conhecimento e melhora-los, usando ferramentas adequadas tais como; sharepoint, wikipedia, SAP, google apps f. Os benificios da criação de um PMO são os seguintes: Maior numero de colaboradores obtêm competências (boas práticas) em gerenciamento de projectos (formação MBA e PMP) Orçamentos melhor balanceados nos sectores da ALOGNA Projectos alinhados as estrategias da ALOGNA e melhor rentabilidade nos negócios Aumento do nível de maturidade Processos, normas e procedimentosmais eficazes permitindo alinhamento entre os colaboradores para permitir o alcance da melhoria contínua. g. Para a ALOGNA sugere-se três focos; communications, monitoring risks e knowledge management. Geralmente as organizações não adoptam mais de 3 focos. Exemplicando o caso da Sonangol que possui várias subsidiarias e cada uma delas adopta em média 3 focos. h. Funções do PMO: Permite que os métodos e procedimentos dentro das boas práticas sejam espalhados e atingidos em toda infraestrutura do negócio da organização com o objectivo de permitir o alcance do grau de maturidade e da melhoria contínua.Métodos e Gerência de Gerência de Gerência IntegraçãoProcedimentos infra Recursos Técnica com o estrutura NegócioProcesso do Estrutura Contratação Coaching Polticasciclo de vida e organizacionalda empresaMetodologia Sistemas Treinamento Auditoria Gerência de portfólioComunicação e Analises Desenvolmento Suporte Interfacesreporte da carreira funcionaisGerência de Métricas e Avaliação de Biblioteca e Gerênciastakeholders padrões performance arquivos de ClientesGerência de Equipamentos Contratação de Competência Melhoriamudanças e facilidades 3ºs parceiros técnica continua 9
  10. 10. i. Para a ALOGNA recomendamos o modelo Torre de Controle (Control Tower), visto que é abrangente e combina também o modelo weather station. Capacidade de instruir e possui muito conhecimento explicito. Na pratica a combinação de modelos devem ser aplicados um de cada vez. Atinge-se o grau de maturidade, reavalia-se o modelo e depois implementa-se o outro. j. Recomenda-se os níveis hierarquicos 2 e 3. PMO Nível 2, visando processos e otimização de recursos em projectos diferentes. PMO nível 3, visando a organização como um todo, PMO “estratégico”. k. São recomendados 6-10 proficionais distribuidos da seguinte forma: Cargos dentro do PMO Quantidade de profissionaisDirecção executiva 1Gerentes / Mentores 2Coordenação de comunicação /QA- 2QC/ Mudanças/ RiscosExperts em treinamento 1Experts em metodologia 1Especialista em documentação 2/gestão do conhecimentoSuporte administrativo 1 l. Para a impelmentação do PMO sugere-se as segunites etapas: O PMO deve ser considerado como um projecto Criação de um project charter Designação de um gerente de Projecto Integração de políticas e processos organizacionais Determinação dos recursos necessários Comunicação das ideias Desenvolvimento de uma classificação basica dos projectos em curso m. Sugere-se a adoção dos seguintes indicadores e métricas: Impacto, mede o objectivo geral do projecto com resultados em longo prazo e sua contribuição para a organização. Efectividade, mede o resultado dos objetivos propostos em um determinado periodo de tempo, apos a produção dos resultados do projecto, Desempenho ou performance, evidencia se os resultados planejados foram alcançados Operacionais, medidos durante a vida útil de um projecto, tendo com alvo as actividades e os recursos, sinalizam qual é a tendência do projecto, caso não 10
  11. 11. exista nenhuma acção efectiva de alteração do curso actual.n. Recomendamos o modelo OPM3 (PMI), porque actualmente é o modelo mais usado em que o sponsor é o PMI. É mais abrangente na maioria das organizações mundiais.o. Proposta da CC consulting para a administração de ALOGNA encontrar os factores criticos de sucesso de implementação dos PMO’s: Orientação e focalização nos resultados, - Monotorização para definir e rever objectivos estratégicos, acções e metas do desempenho e dos resultados alcançados face as partes interessadas, promoção de mercados abertos e concorrenciais, garantir a protecção dos direitos dos utilizadores e dos cidadãos em geral Eficiência organizacional, melhorar a gestão, estrutura e processos relativos as actividades desenvolvidas.Para aumentar a eficiência organizacional deve-se criar uma vantagem competitiva sustentável alinhando seus talentos as estratégias do negócio. Gestão da mudança, aprendizagem e melhoria contínua, a consciencialização da necessidade da mudança, o compromisso contínuo das pessoas para dirigir e apoiar o processo de transformação, reforço e reconhecimento dos progressos alcançados face aos programas e metas definidos. Gestão das pessoas , as pessoas desempenham um papel fundamental nos resultados e na excelência que a ALOGNA se propõe alcançar. Gerir as pessoas para que estas aumentam as suas capacidades e façam seus os objectivos de ALOGNA. Plano de formação contínuo. Alinhamento estratégico da força de trabalho, todos deverão estar envolvidos e ser detentores de uma visão global do planejamento estratégico da ALOGNA, todos deverão estar motivados e entender o seu papel, cada um devera entender o seu papel no planejamento estratégico. 11

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