HELECA CONSULTINGDisciplina: Gestão de Conhecimento e Project OfficeCidade: São PauloProfessor: Marco CoghiParticipantes: ...
Objectivo do TrabalhoO Presente Trabalho serve como trabalho final de curso da disciplina deGestão de Conhecimento & Proje...
Identificação dos ProjectosA partir do Planeamento Estratégico de Alogna dado pelo seu Presidente,a HELECA Consulting suge...
Categorização dos ProjectosUma vez identificados os Projectos, deve-se categorizar os mesmos paracriar um agrupamento lógi...
AvaliaçãoÉ o processo de colecta de informações de cada componente do portfólioque será utilizado no processo de selecção....
SelecçãoApós a avaliação, é possível realizar o processo de Selecção. Usando o histórico dos activos de processos organiza...
PriorizaçãoApós a selecção, facilmente podemos chegar a priorização dos projectos. Todos os projectos com pontuação superi...
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O balanceamento é feito para medir se os Projectos que escolhemos estãobalanceados, ou seja, se de forma geral abrangem os...
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b. Mapeamento de ProcessosPara mapeamento de Processos a HELECA sugere a adopção deferramentas de BPM (Business Process Ma...
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Combinação: Nesta etapa a transmissão de conhecimento é de explicitapara explicita. A informação é colectada de dentro e f...
d. Capital IntelectualO capital Intelectual é composto por:      Capital Humano;      Capital Estrutural;      Capital Soc...
e.GroupwareGroupware é um Software que apoia o trabalho em grupo. Irá contribuirdecisivamente para o desenvolvimento de AL...
f. Benefícios de implantação do PMOOs projectos de ALOGNA tiveram nos últimos 2 anos:     Estouros no orçamento na ordem d...
g. Foco de implementação do PMOTendo em conta que se está a Implementar um PMO para um país emdesenvolvimento como ALOGNA,...
h.Funções dos PMO de ALOGNAA HELECA propõe duas funções de PMO para ALOGNA.      Integração com o negócio   Uma vez que se...
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k. Quantidade de profissionais PMOA sugestão da HELECA para a quantidade de profissionais do PMO é de 3elementos para a o ...
l. Etapas para implementação PMOPara implementação do PMO de ALOGNA a HELECA propõe 3 grandesfases: Fase de Design, Fase d...
Seleccionar os projectos pilotos: Seleccionar quais os melhores projectos aserem enquadrados a nova metodologia de Gestão ...
m. Principais indicadores/métricasAs principais métrias/indicadores de sucesso sugiradas pela HELECA aserem adoptadas são:...
n. Modelo de maturidadeO modelo de maturidade adoptado pela HELECA é o modelo OPM3(Organizational Project Management Matur...
o. Plano de acção(factores críticos)Os factores críticos de sucesso para implementação do PMO de ALOGNAsugeridos pela HELE...
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  • Introdução: ok; Identificação: ok; Categorização: ok; Avaliação: ok; Seleção: ok; sugere-se identificar no trabalho, qual seria a nota máxima atribuída. Priorização: ok; sugere-se que os projetos sejam colocados na ordem de pontuação. Balanceamento: foi observado um número de bolhas (projetos) maior do que o número de projetos selecionados/priorizados; ainda, sugere-se identificar claramente os objetivos (business unit). Etapas anteriores: ok; Estrutura organizacional: ok; Mapeamento de processos: ok ; Modelo S.E.C.I: ok; Capital intelectual: ok; Groupware: ok; Benefícios do PMO: ok; Foco de implementação: ok; Função do PMO: ok; Modelo de PMO: ok; Nível hierárquico: ok; Profissionais: ok; Etapas de implementação: ok; Indicadores e métricas: ok; Modelo de maturidade: ok; Plano de ação: ok;
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  1. 1. HELECA CONSULTINGDisciplina: Gestão de Conhecimento e Project OfficeCidade: São PauloProfessor: Marco CoghiParticipantes: Carlos Roberto da Silva Martins e Helena Maria de Oliveira
  2. 2. Objectivo do TrabalhoO Presente Trabalho serve como trabalho final de curso da disciplina deGestão de Conhecimento & Project Office.O Mesmo consiste na apresentação de uma proposta de consultoria aoPresidente de Alogna para implantação de um Knowledge Management(KM) e Portfolio Project Management(PPM). Os Objectivos doPlaneamento Estratégico foram fornecidos pelo Sponsor (Presidente) ecom base nesse Planeamento as empresas deverão apresentar a melhorproposta.Agenda Identific ação dos Projectos ; Categorização dos Projectos; Avaliação do Projectos; Selecção dos Projectos; Priorização dos Projectos; Balanceamento; Estrutura Organizacional; Mapeamento de Processos; Modelo S.E.C.I; Capital Intelectual; Groupware; Benefícios implantação PMO; Foco de implementação PMO; Função do PMO; Modelo PMO; Níveis hierarquicos; Indicadores/metricas de sucesso para implantação do PMO; Modelo de maturidade; Factores críticos de sucesso para implantação do PMO;
  3. 3. Identificação dos ProjectosA partir do Planeamento Estratégico de Alogna dado pelo seu Presidente,a HELECA Consulting sugeriu os seguintes Projectos:Num Identificação 1 Implementação da Biblioteca Digital 2 Melhoria nas Telecomunicações 3 Portal Web para apoio ao cidadão 4 Melhoria da Infra-estrutura IT 5 Implementação do e-learning 6 Construção de vias de acesso para portadores de Deficiência 7 Programa de ajuda a portadores de AIDS 8 Centro de Reabilitação para Tóxico-Dependentes 9 Programa Educativo de combate a drogas 10 Realibitação de passeios 11 Áreas de Lazer 12 Saneamento básico 13 Rede Hoteleira 14 Preservação de espaços verdes 15 Transportes públicos 16 Melhoria no fornecimento de água e energia 17 Construção de casas de renda baixa 18 Centro de Saúde comunitários 19 Construção Hospital Central 20 Redução dos impostos 21 Programa de promoção de pequenas e médias empresas 22 Política cambial 23 Criação de novas leis sociais 24 Programa de reforma tributária 25 Identificar riquezas e belezas naturais 26 Desenvolvimento agrícola 27 Criação de polos industriais 28 Comunicação Social 29 Transporte Fluvial 30 Reforma Educativa 31 Re-qualificação do pessoal da Saúde (Médicos e Enfermeiros)
  4. 4. Categorização dos ProjectosUma vez identificados os Projectos, deve-se categorizar os mesmos paracriar um agrupamento lógico entre eles, para melhor organizar e priorizar.Foram identificadas as seguintes Categorias: IT e Telecomunicações,Direitos Humanos, Construção e Meio Ambiente, Saúde,Legislação,Comunicação,Educação e Transportes.Num Identificação Categoria 1 Biblioteca Digital IT e Telecomunicações 2 Telecomunicações IT e Telecomunicações 3 Portal Web para apoio ao cidadão IT e Telecomunicações 4 Infra-estrutura IT IT e Telecomunicações 5 e-learning IT e Telecomunicações 6 Vias de acesso para portadores de Deficiência Direitos Humanos 7 Programa de ajuda a portadores de AIDS Direitos Humanos 8 Centro de Reabilitação para Tóxico-Dependentes Direitos Humanos 9 Programa Educativo de combate a drogas Direitos Humanos 10 Realibitação de passeios Construção e meio ambiente 11 Áreas de Lazer Construção e meio ambiente 12 Saneamento básico Construção e meio ambiente 13 Rede Hoteleira Construção e meio ambiente 14 Preservação de espaços verdes Construção e meio ambiente 15 Transportes públicos Transportes 16 Melhoria no fornecimento de água e energia Construção e meio ambiente 17 Construção de casas de renda baixa Construção e meio ambiente 18 Centro de Saúde comunitários Construção e meio ambiente 19 Construção Hospital Central Construção e meio ambiente 20 Redução dos impostos Legislação Programa de promoção de pequenas e médias 21 empresas Legislação 22 Política cambial Legislação 23 Criação de novas leis sociais Legislação 24 Programa de reforma tributária Legislação 25 Identificar riquezas e belezas naturais Legislação 26 Desenvolvimento agrícola Legislação 27 Criação de polos industriais Legislação 28 Comunicação Social Comunicação 29 Transporte Fluvial Transportes 30 Reforma Educativa Educação 31 Re-qualificação do pessoal da Saúde Saúde
  5. 5. AvaliaçãoÉ o processo de colecta de informações de cada componente do portfólioque será utilizado no processo de selecção. Foram identificados osseguintes critérios: Critério Peso Nivel Escolaridade 1 Impacto Ambiental 1 Custo 2 Duração do Projecto 1 VPL 0,5 TIR 0,5 Taxa de desemprego 1 Benefício económico para a população 2 Risco Financeiro 0,5 ROI 0,5 TOTAL 10Para cada critério foi atribuído um Peso para estabelecer o grau deimportancia de cada um deles sobre os diferentes projectos. Esse Pesoestá assim definido: 0,5 – Pouco Importante; 1 – Importante; Muito Importante;
  6. 6. SelecçãoApós a avaliação, é possível realizar o processo de Selecção. Usando o histórico dos activos de processos organizacionaisda empresa definiu-se que projectos com um total superior a 180 pontos são de impacto alto, entre 120 e 180 têm umimpacto médio e de 120 para baixo têm um impacto baixo.
  7. 7. PriorizaçãoApós a selecção, facilmente podemos chegar a priorização dos projectos. Todos os projectos com pontuação superior a180 terão um impacto alto, logo, serão esses os projectos priorizados para sua implementação.
  8. 8. BalanceamentoOBJECTIVOS987654321 IT & Construção Meio Legislação Educação Saúde Direitos Comunicação CATEGORIAS Humanos TELECOM Ambiente
  9. 9. O balanceamento é feito para medir se os Projectos que escolhemos estãobalanceados, ou seja, se de forma geral abrangem os pontos que foremconsiderados. No nosso caso específico comparamos Objectivos,Categorias, Custo, Cronograma e Risco.Pelo gráfico de bolhas é possível ver que os projectos estão balanceadosquer a nível de objectivos quer a nível de categorias, pois existemprojectos em todos os quadrandes. Se se notasse que não estãobalanceados então tería que se repetir o ciclo deste a Identificação aobalanceamento.
  10. 10. a.Estrutura OrganizacionalA estrutura Organizacional proposta para ALOGNA é a ESTRUTURAMATRICIAL FORTE, que consiste na junção da Estrutura Funcional e aEstrutura Projectizada.Esta estrutura dá poder ao Gerente de Projectos mas mantém a estruturaFuncional para que as operações possam continuar a funcionar. Uma vezque ALOGNA tem vários projectos para serem implementados, o ideal éter uma estrutura em que as operações (actividades rotineiras paragarantir o normal funcionamento do país) continuem a realizar o seutrabalho mas que seja também dada prioridade aos Projectos, de forma aque o Gerente de Projectos possa ter os recursos disponíveis para utilizá-los para realizar as actividades do Projecto.Vantagens/Benefícios Foco claramente definido no Projecto ou Produto; Flexibilização da equipa de trabalho; Adaptabilidade as necessidades gerenciais e factores externos; Apoio de especialistas; Melhor cordenação das pessoas da equipa;Desvantagens Conflitos internos (2 chefes para cada pessoa); Relação de Comando e autoridade complexos; Requer administração adicional;
  11. 11. b. Mapeamento de ProcessosPara mapeamento de Processos a HELECA sugere a adopção deferramentas de BPM (Business Process Management).Para tal iremos usar o modelo abaixo, onde teremos a fase de Design,Modelação, Execução, Monitoramento e Optimização.
  12. 12. c. Modelo S.E.C.IO Modelo S.E.C.I tem 4 modos de conversão de Conhecimento.Socialização: Nesta etapa a transmissão de conhecimento é tácita paratácita. É necessária a Socialização entre o pessoal de ALOGNA, quer sejaatravés de palestras, reuniões, Brainstormings, Team Building etc. Nestafase estamos a fazer a criação do conhecimento, é importante que osfuncionários de ALOGNA passem algum tempo juntos, que troquem ideiase que se conheçam uns aos outros, para ver o potencial de cada um.Externalização: Nesta etapa a transmissão de conhecimento é de tácitapara explicita. Nesta etapa o conhecimento será documentado, quer sejaatravés de documentos, apostilas, brochuras, imagens, apresentações.Quando o conhecimento tácito é transformado em explicito, oconhecimento tornasse então claro e poderá mais facilmente sercompartilhado.
  13. 13. Combinação: Nesta etapa a transmissão de conhecimento é de explicitapara explicita. A informação é colectada de dentro e fora da organização eé então combinada, editada e processada para formar novoconhecimento. O novo conhecimento explicito é então transmitido aosmembros da organização. Nesta fase os membros da ALOGNA devem criarprotótipos, redes de computadores para fácil comunicação e bases dedados robustas para armazenamento desta informação.Internalização: Nesta etapa a transmissão de conhecimento é de explicitapara tácita. Os membros de ALOGNA devem incorporar todo oconhecimento explicito da fase anterior e aplicar esse mesmo através daprática, tornando-se assim parte do conhecimento individual de cadamembro da equipa tornando-se assim um activo para o país. Esta fase étambém um processo continuo de reflexão individual e colectiva e ahabilidade de ver as conexões e padrões existentes.Conclui-se então, que com o modelo S.E.C.I é possível criar-se oconhecimento através da Socialização dos membros de ALOGNA, unindoos mesmos de forma a que haja transmissão de ideias, para que todospossam partilhar suas ideias e conhecimentos. Tendo esta fase, podemosentão armazenar o conhecimento partilhado anteriormente, quer sejaatravés de documentos, apostilas para actualizar os activos eprocedimentos da organização. Podemos então partilhar esseconhecimento através de redes de computadores e bases de dadosrelacionais, para que todos possam facilmente ter acesso a essainformação. Por fim, com toda essa informação armazenada e disponivel,o indivíduo deve colocar em prática e actualizar a informação sempre queachar necessário, criando assim 1 ciclo de melhoramento da Gestão deConhecimento.
  14. 14. d. Capital IntelectualO capital Intelectual é composto por: Capital Humano; Capital Estrutural; Capital Social;A nossa proposta para para Organização do capital intelectual daadministração de ALOGNA seria: 1) Desenvolver o Capital Humano através de formação do pessoal, treinamento, capacitação e contínua melhoria das competências para aumento da Produtividade. Para tal, iremos estabelecer parcerias com Universidades americanas, brasileiras e portuguesas para compartilhar informação. Paralelamente será implementada uma politica de retenção do pessoal qualificado de forma a que a a formação tenha efeito. 2) Desenvolver o capital estrutural através da implementação de procedimentos para que todos os processos estejam registados. Posteriormente a criação de bases de dados para registo desses mesmos procedimento e disponibilizar a informação através de redes de computadores, aumentando assim a eficiência das organizações de ALOGNA. 3) Desenvolver o Capital Social melhorando as relações entre as organizações, fortalecendo o relacionamento entre elas. Para tal deverá haver com uma certa periodicidade palestras e debates onde sejam convidadas organizações de vários sectores de ALOGNA.
  15. 15. e.GroupwareGroupware é um Software que apoia o trabalho em grupo. Irá contribuirdecisivamente para o desenvolvimento de ALOGNA através docompartilhamento de informação entre as várias organizações.A sugestão da HELECA para implementação do Groupware é: Reunião e capacitação de técnicos de informática e telecomunicações; Compra de servidores robustos, bem como materiais para redes informáticas topo de gama; Consultoria de empresas como Microsoft, Google etc; Implementação de Softwares Compartilhados como Sharepoint, Outlook (email), Google Apps;A implementação de Groupwares: Torna o trabalho em grupo mais eficiente; Diminui o tempo gasto nas atividades em grupo; Reduz o custo de realização das atividades em grupo; Possibilita certos tipos de tarefas em grupo que seriam impossíveis sem o suporte computacional.
  16. 16. f. Benefícios de implantação do PMOOs projectos de ALOGNA tiveram nos últimos 2 anos: Estouros no orçamento na ordem dos 245%; Atrasos no cronograma com uma média de 8 meses; Défice na qualidade dos projectos; Aquisições de produtos com má qualidade a preço elevado; Falta de contigência para riscos; 78% dos projectos não foram concluidos; Recursos humanos sem “know how” suficiente;Face a estes problemas, a HELECA propõe a implementação do PMO paraALOGNA, que irão trazer os seguintes beneficios: Melhoria da eficiência no planemaneto e condução dos Projectos; Informação rápida sobre os projectos existentes (base de dados); Conhecer a situação actual de cada Projecto; Auxilio nas decisões a serem tomadas sobre o futuro de cada Projecto; Aumento da maturidade do nível de conhecimento em Gestão de Projectos; Aplicação de boas práticas em Gestão de Projectos; Gestão de conhecimento a partir do histórico e lições aprendidas. Maior controle de custos e cronograma das actividades do Projectos; Melhoria no monitoramento e controle dos Projectos; Aumento da percentagem de projectos bem sucedidos; Treinamento e escolha de profissionais capacitados para desenvolvimento do projecto;
  17. 17. g. Foco de implementação do PMOTendo em conta que se está a Implementar um PMO para um país emdesenvolvimento como ALOGNA, a HELECA 3 focos de implementação doPMO: CommunicationsUm vez que se trata de um pais, é importante haver uma comunicaçãoeficiente entre os vários ministérios do pais e posteriormente para apopulação.É importante então montar-se um PMO virado para comunicações,desenvolvento órgãos de comunicação, bem como infra-estruturastecnológicas. Benefits TrackingO principal objectivo do Governo de ALOGNA é o desenvolvimento dopaís, quer seja através do aumento do seu capital, como capacitação doseu pessoal, desenvolvimento de infra-estruturas e bem estar da suapopulação.É importante então ter um PMO que monitore os benefícios deImplementação do PMO que se reflete nos sucessos dos projectos doplanemaneto estratégico. Knowledge ManagementO objectivo de implementar o PMO com foco na Gestão de Conhecimentoé o de ganhar maturidade em projectos futuros através do registo delições aprendidas, onde serão registados os pontos fracos e fortesregistados nos projectos, que serão armazenados na base de dados paraserem re-utilizados mais tarde.
  18. 18. h.Funções dos PMO de ALOGNAA HELECA propõe duas funções de PMO para ALOGNA. Integração com o negócio Uma vez que se trata de um governo, é importante que todos os sectores estejam alinhados, ou seja, que haja uma integração das várias áreas do negócio. Esta integração engloba as políticas adoptadas pela Administração de ALOGNA, a Gestão de Portfólio e clientes, facilitando a tomada de decisão e contribui para uma visão comum dos projectos. Gerência de Infra-estrutura Com a Gerência de Infra-estrutura, garantimos o estabelecimento emanutenção de PMIS, bem como a conectividade do PMIS com outrossistemas corporativos: Financeiros, RH, Custos, Comercial etc. Facilita ainda a manutenção da base de conhecimento em gestão deprojectos e o suporte ao PMIS.
  19. 19. i. Modelo de PMOO modelo de PMO sugerido pela HELECA é o Modelo Torre de Controle.O modelo Torre de Controle funciona como orientador e controlador dosGerentes e seus Projectos, instruindo e guiando nos padrões definidospela organização, fazendo trabalhos de auditoria, relacionados com amelhoria continua dos processos de gestão de Projectos. Aqui o PMOpassa a ter a responsabilidade de controle e gestão do conhecimento emgestão de projecto. A abordagem já está padronizada, os sistemasdefinidos, documentados e padronizados e gasta-se mais tempo nodesenvolvimento de modelos do que nos projectos e soluções em si.Este modelo tem quatro funções básicas: Estabelecimento de padrões para Gestão de Projectos; Suporte de como seguir estes padrões; Reforçar os padrões definidos; Promover melhoria continua nos mesmos;Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe um papelde auditoria.
  20. 20. j. Níveis hierarquicos do PMO Abaixo apresentamos a estrutura hieráquica de PMO para ALOGNA: Presidente ALOGNA PMO NIVEL 3TI PMO Finanças PMO Transpo PMO NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 2 rtes Projectos Projectos PMO PMO Projectos PMO NIVEL 1 NIVEL 1 NIVEL 1 Iremos implementar 1 PMO de Nível 3, que é o PMO estratégico, para ajudar o Presidente de ALOGNA no controle dos Projectos. Cada Ministério terá 1 PMO de vível 2, visando processos e optimização de recursos em projectos diferentes. Por fim, para os diferentes projectos, vamos implementar PMO’s de nível 1, visando projectos e/ou programas individuais.
  21. 21. k. Quantidade de profissionais PMOA sugestão da HELECA para a quantidade de profissionais do PMO é de 3elementos para a o PMO de Nível 3 que irá dar suporte ao Presidente,sendo 1 Gestor de Projectos chefe, responsável pelos demais Gestores deProjecto e 2 Gestores de Projectos responsáveis por gerir os váriosprojectos dos ministérios.Cada PMO de nível 2 terá 5 Gestores de Projectos, sendo 1 Gestor deProjectos que será o chefe dos demais Gestores e os restantes gestoresdeverão dar suporte aos demais Gestores de projectos do Nível 1.Por fim, os PMO de nível 1 terão 1 Gestor de Projectos chefe e para cadaProjecto teremos 1 Gestor de Projectos.
  22. 22. l. Etapas para implementação PMOPara implementação do PMO de ALOGNA a HELECA propõe 3 grandesfases: Fase de Design, Fase de Implementação, Fase de Educação eTreinamento. Iremos dividir essas 3 fases da seguinte forma:Fase de DesignIdentificar o Sponsor: No caso específico é o Presidente de ALOGNA;Definir infra-estrutura do escritório de Gestão de Projectos: Modelo do PMO: Definição do Modelo do PMO a ser utilizado; Papeis e responsabilidades: Definidos os papeis e responsabilidades do Escritório de Gestão de Projectos; Requisitos tecnológicos: Definidas as necessidades relacionadas às tecnologias, tais como sistema colaborativo e sistema de comunicação entre os membros do PMO. Requisitos de Recursos Humanos: Definidas as necessidades de recursos e perfis necessários para compôr o quadro inicial de recursos do PMO.Determinar os processos de funcionamento: Definir a estruturaorganizacional do PMO e o seu modelo funcional.Determinar necessidades de Treinamento: Definir os tipos de treinamentonecessários aos recursos do PMO.Fase de ImplementaçãoDesenvolver os processos de Gestão de Projectos, padrões eprocedimentos: Definida a metodologia de Gestão de Projectos,processos, padrões de documentação, procedimentos etc.Desenvolver ferramentas e métricas: Definidas quais as ferramentas aserem utilizadas para o desenvolvimento dos projectos e as métricas paramedições de desempenho.
  23. 23. Seleccionar os projectos pilotos: Seleccionar quais os melhores projectos aserem enquadrados a nova metodologia de Gestão de Projectos;Conduzir os projectos piloto: Aplicar aos projectos seleccionados, ametodologia, os processos, os procedimentos e utilizar para isso asferramentas definidas.Avaliar os projectos pilotos: Avaliar a partir das métricas, o andamentodos projectos seleccionados e enquadrados na nova metodologia.Refinar os processos de Gestão de Projectos: A partir das avaliações dosprojectos já enquadrados nesta nova metodologia, adequar os processosdefinidos inicialmente.Fase da educaçãoIdentificar treinamentos necessários: Avaliar de acordo com os processosdefinidos, ferramentas e perfil dos recursos seleccionados, os treinamentonecessário para a equipa.Desenvolver plano de carreira para Gestão de Projectos: Desenvolver,junto a área de RH, metas para os recursos, tais como o Gestor deProjectos, provendo as avaliações necessárias e metas a serem atingidas.Lições aprendidas: é sempre importante no fim de cada projectodocumentar as lições aprendidas para que sirvam de suporte paraprojectos futuros.
  24. 24. m. Principais indicadores/métricasAs principais métrias/indicadores de sucesso sugiradas pela HELECA aserem adoptadas são: Quantidade de Requisições feitas ao PMO(mês); Satisfação dos Clientes (internos/externos); Entregas em atraso; Quantidade de mudanças solicitadas vs aprovadas; Cronograma: Aprovado vs alterações; Riscos não mapeados; Performance dos Gerentes de Projecto; Projectos em andamento; Simplicidade da colecta de dados; Revisão sistemática; Fluxo de aquisições; Monitoramento da qualidade dos projectos; Evolução dos Recursos humanos; Necessidade de treinamento;
  25. 25. n. Modelo de maturidadeO modelo de maturidade adoptado pela HELECA é o modelo OPM3(Organizational Project Management Maturity Model) do PMI.Adoptamos este modelo, primeiro porque é o modelo do PMI, que é amaior instituição de Projectos do mundo, sendo que a facilidade naobtenção de informação e documentação é maior.Outra vantagem, é que este modelo é baseado no PMBok, sendo que aHELECA opta pelas boas práticas do PMBoK.Este modelo possui ainda 4 estágios: Padronização; Medição; Controle; Melhoria Continua;Podemos associar este modelo ao modelo PDCA. Os benefícios destemodelo são: Fortalece o vínculo entre o Planeamento estratégico e a execução, assim os resultados do projectos são previsíveis, confiáveis, consistente e com correlação com o sucesso organizacional; Identifica as melhores práticas que suportam a implementação da estratégia organizacional por meio de projectos bem sucedidos; Identifica as capacidades especificas que determinam as melhores práticas e as dependencias entre essas capacidades e as melhores práticas;
  26. 26. o. Plano de acção(factores críticos)Os factores críticos de sucesso para implementação do PMO de ALOGNAsugeridos pela HELECA são: a) Suporte permanente da alta direcção da empresa: É normal nas organizações, haver alguma resistência às mudanças. É importante termos o suporte da alta direcção para que possamos vencer esses obstáculos que serão colocados. b) Definição clara do escopo de actuação do PMO: Antes de ser divuldado oficialmente para os órgão de ALOGNA, o PMO deverá ser estruturado e regrado formalmente, especificando as suas regras, directrizes, objectivos e responsabilidades. c) Ter um bom patrocínio/sponsor: Um dos factores mais críticos é sem combra de dúvida ter um bom sponsor, que nos defenda com unhas e dentes e que suporte as nossas despesas. d) Atitude ponderada do PMO: Deve ser flexivel nas suas decisões para não gerar conflito com os demais departamentos funcionais; e) Estabelecer objectivos alinhados com a estratégia do Negócio; f) Ter sempre histórico de lições aprendidas; g) Definição clara dos papéis e responsabilidades; h) Possuir infra-estrutura, recursos e equipamentos;
  27. 27. FIM

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