Saopaulo gp02-pmo-AE CONSULTORIA

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Antonio Rodrigues Peixoto da Conceição, Edgar Patrício Pedro

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  • Introdução: ok;
    Identificação: ok;
    Categorização: ok;
    Avaliação: ok;
    Seleção: ok;
    Priorização: sugere-se que os projetos sejam colocados na ordem de pontuação;
    Balanceamento: ok;
    Etapas anteriores: ok;
    Estrutura organizacional: ok;
    Mapeamento de processos: ok;
    Modelo S.E.C.I: ok;
    Capital intelectual: ok;
    Groupware: ok;
    Benefícios do PMO: ok;
    Foco de implementação: ok;
    Função do PMO: ok;
    Modelo de PMO: ok;
    Nível hierárquico: ok;
    Profissionais: ok;
    Etapas de implementação: ok;
    Indicadores e métricas: ok;
    Modelo de maturidade: ok;
    Plano de ação: ok;
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Saopaulo gp02-pmo-AE CONSULTORIA

  1. 1. 0
  2. 2. Conteúdo OBJECTIVO DO TRABALHO ........................................................................................................ 2 IDENTIFICAÇÃO DOS PROJECTOS .............................................................................................. 2 CATEGORIZAÇÃO DOS PROJECTOS ........................................................................................... 3 AVALIAÇÃO DOS PROJECTOS .................................................................................................... 4 SELECÇÃO DOS PROJECTOS ....................................................................................................... 5 PRIORIZAÇÃO ............................................................................................................................ 6 BALANCEAMENTO ..................................................................................................................... 7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 8 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ................................................................................................. 8 CRIAÇÃO, ARMAZENAMENTO, TRANSFERÊNCIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO BASEADO NO MODELO S.E.C.I ................................................................................................................... 9 CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................................................. 10 GROUPWARE ........................................................................................................................... 11 BENEFÍCIOS OU JUSTIFICATIVAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PMO DE ALOGNA .................. 12 FOCO DE IMPLEMENTAÇÃO ADOPTADO PARA PMO ............................................................. 12 FUNÇÕES DOS PMO DA ALOGNA ............................................................................................ 13 MODELO DO PMO ................................................................................................................... 13 NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PMO ............................................................................................. 14 QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS PMO................................................................................... 15 ETAPAS PARA IMPLEMENTAÇÃO PMO ................................................................................... 16 PRINCIPAIS INDICADORES E MÉTRICAS ................................................................................... 17 MODELO DE MATURIDADE ..................................................................................................... 17 PLANO DE ACÇÃO (FACTORES CRÍTICOS) ................................................................................ 18 1
  3. 3. OBJECTIVO DO TRABALHOPretende-se com o presente trabalho fazer a elaboração e apresentação da melhorproposta de consultoria da para o Senhor Presidente de ALOGNA, e Patrocinador doprojecto, que visa a implementação de um KM (Knowledge Management) e PPM(Portfolio Project Management). O Patrocinador forneceu os Objectivos doPlaneamento estratégico de ALOGNA às empresas de consultoria concorrentes.IDENTIFICAÇÃO DOS PROJECTOSEsta etapa consiste na inventariação e documentação dos componentes do portfólio.Tendo como referencia os Objectivos Estratégicos de ALOGNA fornecidos pelo seupresidente, a AE CONSULTORIA sugere os seguintes projectos: NÚM. NOME P1 Combate a Malaria P2 Saúde para Todos P3 Sistema de Emergências Nacional P4 Educação Religiosa P5 Espaços de Lazer P6 Divulgação da Cultura P7 Línguas Nacionais P8 Massificação do Desporto P9 Segurança Social P10 Inclusão Social P11 Protecção dos Deficientes P12 Corrupção Zero P13 Tribunais Municipais P14 Sistema de Dados P15 Internet Para Todos P16 Sistema de Hotspots P17 Inclusão Digital P18 Formação Profissional P19 Educação Patriótica P20 Polos Universitários P21 Educação Ambiental P22 Micro Credito P23 Empresas de Seguros P24 Água e Luz P25 Casas Sociais P26 Redução Impostos P27 Transportes Público P28 Alianças Externas P29 Segurança NacionalTabela 1. Identificação do Projectos 2
  4. 4. CATEGORIZAÇÃO DOS PROJECTOSEsta etapa consiste no agrupamento dos projectos identificados na etapa anterior emcategorias ou classes, permitindo assim uma melhor organização dos mesmos.Identificou-se as seguintes categorias: 1) Saúde 2) Cultura 3) Desporto 4) Justiça 5) Tecnologia 6) Educação 7) Economia 8) Politica 9) Segurança CATEGORIA NÚM. NOME SAÚDE P1 Combate a Malaria P2 Saúde para Todos P3 Sistema de Emergências Nacional CULTURA P4 Educação Religiosa P5 Espaços de Lazer P6 Divulgação da Cultura P7 Línguas Nacionais DESPORTO P8 Massificação do Desporto JUSTIÇA P9 Segurança Social P10 Inclusão Social P11 Protecção dos Deficientes P12 Corrupção Zero P13 Tribunais MunicipaisTECNOLOGIA P14 Sistema de Dados P15 Internet Para Todos P16 Sistema de Hotspots EDUCAÇÃO P17 Inclusão Digital P18 Formação Profissional P19 Educação Patriótica P20 Polos Universitários P21 Educação Ambiental ECONOMIA P22 Micro Credito 3
  5. 5. P23 Empresas de Seguros P24 Água e Luz P25 Casas Sociais P26 Redução Impostos P27 Transportes Público POLITICA P28 Alianças ExternasSEGURANÇA P29 Segurança NacionalTabela 2. Categorização dos ProjectosAVALIAÇÃO DOS PROJECTOSEsta etapa consiste no processo de colecta de informações de cada componente doportfolio que será utilizado no processo de selecção. Identificou-se os critériosdescritos na tabela abaixo:CRITÉRIO DESCRIÇÃO PESOVPL Valor Presente Liquido 20%TIR Taxa Interna de Retorno 10%TRC Tempo de Retorno do Capital 5%RCB Custo Benéfico 5%I.S Índice de Satisfação 10%% P.A.S % Pessoas Abrangidas pelos Serviços 10%%P.I % Pessoas Informadas 15%%T.E % Taxa de Escolaridade 10%Impacto Impacto 10%Duração Duração 5%TOTAL 100%Tabela 3. Critérios de AvaliaçãoPara cada critério definiu-se um peso que representa o seu grau de importância emcada projecto.Peso Importância5% Importância baixa10% Importância media>15% Importância altaTabela 4. Importância dos Peso 4
  6. 6. SELECÇÃO DOS PROJECTOSEsta etapa consiste no processo de produzir uma lista de componentes do portfólio, representando os que atingiram as metas dos critérios de avaliação e alinha-los com a estratégia organizacional. Assim, sendo definiu-se que os projectos com nota máxima igual ou superior a 7 têm benefícios altos, entre 5 e 7 têmbenefícios médios e abaixo de 5 têm benefícios baixos. PROJECTO P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N TCRITERIO PESOVPL 20% 7 1,4 9 1,8 8 1,6 8 1,6 6 1,2 7 1,4 5 1 7 1,4 1 0,2 4 0,8 8 1,6 9 1,8 3 0,6 10 2 3 0,6 1 0,2 2 0,4 9 1,8 10 2 2 0,4TIR 10% 5 0,5 7 0,7 6 0,6 3 0,3 3 0,3 5 0,5 5 0,5 8 0,8 3 0,3 5 0,5 7 0,7 9 0,9 3 0,3 10 1 8 0,8 3 0,3 2 0,2 8 0,8 9 0,9 2 0,2TRC 5% 6 0,3 4 0,2 4 0,2 9 0,5 10 0,5 4 0,2 6 0,3 6 0,3 4 0,2 6 0,3 8 0,4 9 0,5 10 0,5 9 0,5 8 0,4 6 0,3 3 0,2 9 0,5 6 0,3 2 0,1RCB 5% 5 0,3 8 0,4 10 0,5 5 0,3 9 0,5 3 0,2 8 0,4 5 0,3 5 0,3 7 0,4 8 0,4 9 0,5 10 0,5 6 0,3 8 0,4 7 0,4 4 0,2 4 0,2 5 0,3 9 0,5I.S 10% 7 0,7 5 0,5 8 0,8 7 0,7 8 0,8 2 0,2 9 0,9 3 0,3 6 0,6 8 0,8 5 0,5 6 0,6 5 0,5 5 0,5 10 1 8 0,8 5 0,5 3 0,3 5 0,5 9 0,9% P.A.S 10% 10 1 4 0,4 7 0,7 3 0,3 10 1 10 1 10 1 4 0,4 10 1 10 1 10 1 10 1 6 0,6 9 0,9 10 1 9 0,9 6 0,6 7 0,7 4 0,4 9 0,9%P.I 15% 7 1,1 5 0,8 9 1,4 6 0,9 5 0,8 8 1,2 7 1,1 4 0,6 8 1,2 1 0,2 9 1,4 4 0,6 7 1,1 10 1,5 10 1,5 9 1,4 10 1,5 7 1,1 10 1,5 9 1,4%T.E 10% 8 0,8 9 0,9 5 0,5 4 0,4 10 1 9 0,9 7 0,7 7 0,7 1 0,1 3 0,3 3 0,3 5 0,5 9 0,9 9 0,9 9 0,9 9 0,9 8 0,8 9 0,9 1 0,1 9 0,9Impacto 10% 10 1 8 0,8 6 0,6 5 0,5 10 1 6 0,6 10 1 8 0,8 1 0,1 4 0,4 6 0,6 6 0,6 9 0,9 10 1 10 1 9 0,9 9 0,9 9 0,9 10 1 9 0,9Duração 5% 8 0,4 10 0,5 9 0,5 7 0,4 7 0,4 6 0,3 2 0,1 1 0,1 9 0,5 2 0,1 7 0,4 9 0,5 9 0,5 10 0,5 10 0,5 1 0,1 1 0,1 10 0,5 10 0,5 9 0,5TOTAL 100% 7,4 7 7,3 5,8 7,4 6,5 7 5,6 4,4 4,7 7,2 7,4 6,3 9,1 8,1 6,1 5,3 7,6 7,5 6,6 PROJECTO P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 N T N T N T N T N T N T N T N T N TCRITÉRIO PESOVPL 20% 5 1 8 1,6 10 2 3 0,6 2 0,4 10 2 9 1,8 9 1,8 9 1,8TIR 10% 5 0,5 8 0,8 10 1 5 0,5 4 0,4 8 0,8 9 0,9 9 0,9 9 0,9TRC 5% 5 0,3 8 0,4 10 0,5 7 0,4 6 0,3 7 0,4 2 0,1 2 0,1 4 0,2RCB 5% 5 0,3 8 0,4 3 0,2 9 0,5 8 0,4 6 0,3 10 0,5 10 0,5 10 0,5I.S 10% 9 0,9 8 0,8 4 0,4 9 0,9 8 0,8 5 0,5 10 1 5 0,5 2 0,2% P.A.S 10% 9 0,9 8 0,8 5 0,5 7 0,7 6 0,6 10 1 10 1 10 1 8 0,8%P.I 15% 9 1,4 8 1,2 5 0,8 5 0,8 4 0,6 3 0,5 10 1,5 10 1,5 10 1,5%T.E 10% 9 0,9 9 0,9 9 0,9 3 0,3 2 0,2 3 0,3 10 1 10 1 5 0,5Impacto 10% 1 0,1 9 0,9 8 0,8 3 0,3 10 1 10 1 10 1 10 1 10 1Duração 5% 1 0,1 9 0,5 8 0,4 3 0,2 10 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5TOTAL 100% 6,2 8,3 7,4 5 5,2 7,2 9,3 8,8 7,9 5
  7. 7. PRIORIZAÇÃOO resultado do processo de priorização é uma lista final priorizada de componentes potenciais do portfólio. Definiu-se que os projectos com nota máxima igualou superior a 7 têm benefícios altos, logo serão priorizados. PROJECTO P1 P2 P3 P5 P7 P12 P14 P15 P18 P19 P22 P23 P26 P27 P28 P29 N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N T N TCRITÉRIO PESOVPL 20% 7 1,4 9 1,8 8 1,6 6 1,2 1 0,2 9 1,8 10 2 3 0,6 9 1,8 10 2 8 1,6 10 2 10 2 9 1,8 9 1,8 9 1,8TIR 10% 5 0,5 7 0,7 6 0,6 3 0,3 5 0,5 9 0,9 10 1 8 0,8 8 0,8 9 0,9 8 0,8 10 1 8 0,8 9 0,9 9 0,9 9 0,9TRC 5% 6 0,3 4 0,2 4 0,2 10 0,5 6 0,3 9 0,5 9 0,5 8 0,4 9 0,5 6 0,3 8 0,4 10 0,5 7 0,4 2 0,1 2 0,1 4 0,2RCB 5% 5 0,3 8 0,4 10 0,5 9 0,5 8 0,4 9 0,5 6 0,3 8 0,4 4 0,2 5 0,3 8 0,4 3 0,2 6 0,3 10 0,5 10 0,5 10 0,5I.S 10% 7 0,7 5 0,5 8 0,8 8 0,8 10 1 6 0,6 5 0,5 10 1 3 0,3 5 0,5 8 0,8 4 0,4 5 0,5 10 1 5 0,5 2 0,2% P.A.S 10% 10 1 4 0,4 7 0,7 10 1 10 1 10 1 9 0,9 10 1 7 0,7 4 0,4 8 0,8 5 0,5 10 1 10 1 10 1 8 0,8%P.I 15% 7 1,1 5 0,8 9 1,4 5 0,8 10 1,5 4 0,6 10 1,5 10 1,5 7 1,1 10 1,5 8 1,2 5 0,8 3 0,5 10 1,5 10 1,5 10 1,5%T.E 10% 8 0,8 9 0,9 5 0,5 10 1 8 0,8 5 0,5 9 0,9 9 0,9 9 0,9 1 0,1 9 0,9 9 0,9 3 0,3 10 1 10 1 5 0,5Impacto 10% 10 1 8 0,8 6 0,6 10 1 10 1 6 0,6 10 1 10 1 9 0,9 10 1 9 0,9 8 0,8 10 1 10 1 10 1 10 1Duração 5% 8 0,4 10 0,5 9 0,5 7 0,4 10 0,5 9 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5 9 0,5 8 0,4 10 0,5 10 0,5 10 0,5 10 0,5TOTAL 100% 7,4 7 7,3 7,4 7,2 7,4 9,1 8,1 7,6 7,5 8,3 7,4 7,2 9,3 8,8 7,9 6
  8. 8. BALANCEAMENTOO processo de balanceamento do portfólio é o processo de organização de componentes priorizados num agrupamento de componentes que apresente omelhor potencial para apoiar e proporcionar o alcance colectivo das metas estratégicas. LEGENDA: CORRUPÇÃO CUSTO: Cor da Bola ALTO – LARANJA POLITICA CULTURA MÉDIO – AZUL OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS QUALIDADE BAIXO – VERDE PROTECÇÃO DURAÇÃO: Tamanho da Bola ECONOMI LONGA EDUCAÇÃO POLITICA MEDIA ALIANÇA CURTA SAUDE CULT. DESP. JUST. TEC. SEG. EDU. ECON. POLIT. DEF. CATEGORIAS Ilustração 1. Legenda Gráfico de Bolhas 7
  9. 9. No gráfico de bolhas acima faz-se uma representação dos projectos usando comovariáveis as Categorias (eixo X), Objectivos Estratégicos (Eixo Y), Custo do Projecto(Cores da bolhas: Laranja-ALTO, Azul-MEDIO, Verde-BAIXO) e Duração do Projecto(Tamanho das Bolhas: LONGA, MEDIA, CURTA).Na representação gráfica pode-se ver que os componentes priorizados do portfólioestão bem distribuídos quer ao nível dos objectivos estratégicos assim como ao níveldas categorias.ESTRUTURA ORGANIZACIONALPropõe-se a ESTRUTURA MATRICIAL FORTE como estrutura organizacional para ALOGNA, porser uma estrutura multidimensional, que combina a clássica funcional, com estruturaprojectizada. Com esta estrutura os órgãos permanentes (funcionais) da ALOGNA mantem-se,porém vão actuar também como prestadores de serviços nos projectos. A organização de cadaprojecto é temporária. Há Maior versatilidade e optimização dos recursos humanos.Considerando que ALOGNA pretende gerir seus projectos de forma mais eficiente e com basenas melhores práticas para que possa alcançar os resultados esperados, com adopção daestrutura Matricial forte garante-se aos gestores de projectos moderada ou alta autoridade,disponibilidade de recursos, controle do orçamento dos projectos. ESTRUTURA MATRICIAL FORTEVANTAGENS DESVANTAGENS  Forma efectiva para conseguir  Requer administração adicional resultados em projectos ou  Conflito linha/projecto (duplicidade problemas complexos de autoridade e comando) Problemas  Mais fortemente orientada para mais complexos de alocação de resultados pessoas  Apoio de Especialista  GF e GP têm prioridades diferentes –  Utilização máxima de recursos Maior Potencial para conflitos escassos  Melhor coordenação das pessoas da equipa  As pessoas têm um “Lar”Tabela 5.Vantagens e Desvantagens Estrutura MatricialMAPEAMENTO DE PROCESSOSPara o mapeamento dos processos propor-se adopção da metodologia Business ProcessManagement (BPM). A utilização do BPM auxilia as organizações a identificarem a importânciaestratégica dos seus processos e a tirarem vantagens competitivas dos mesmos. Tambémgarante aos gestores uma maior facilidade de encontrar oportunidades de melhoria para osserviços prestados aos clientes através de indicadores de resultados. 8
  10. 10. A utilização desta ferramenta em ALOGNA é de extrema importância para realizar uma análiseque verifique quais são os processos essências (relacionados ao foco do País), e quais são osprocessos auxiliares, verificando como as entidades de ALOGNA realizam suas funções naentrega de serviços ou satisfação das necessidades dos cidadãos.CRIAÇÃO, ARMAZENAMENTO, TRANSFERÊNCIA E GESTÃO DOCONHECIMENTO BASEADO NO MODELO S.E.C.I CONHECIMENTO TÁCITO CONHECIMENTO CONHECIMENTO TÁCITO EXPLÍCITO CONHECIMENTO EXPLÍCITO Ilustração 2.Modelo S.E.C.I-Nonaka e TakeuchiBaseando-se no modelo de Nonaka e Takeuchi propõe-se que a criação,armazenamento, transferência e gestão do conhecimento em ALOGNA seja feito daseguindo as etapas seguintes:SOCIALIZAÇÃO: De conhecimento tácito para conhecimento tácito. É necessário queocorra o compartilhamento de experiencias entre pessoas nas organizações deALOGNA, por meio de actividades, treinamentos, interacções com clientes, sessõesinformais, "brainstorms" entre outros. Sendo o conhecimento tácito difícil de serformalizado é fundamental que o mesmo ocorra em ALOGNA através de troca deexperiencias recorrendo a convivência directa.EXTERNALIZAÇÃO: De conhecimento tácito para conhecimento explícito. Nesteprocesso o conhecimento existente em ALOGNA será formalizado, através de manuais 9
  11. 11. de procedimentos, manuais técnicos, brochuras, imagens, apresentações. Oconhecimento decorrente da externalização torna-se facilmente transmissível earticulo, geralmente construído a partir de palavras ou números.COMBINAÇÃO: De conhecimento explícito para conhecimento explícito. Ocorre pormeio da troca e combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Nesteprocesso a troca e a combinação entre os indivíduos de ALOGNA deverá ocorrersobretudo por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes decomunicação computadorizadas.INTERNALIZAÇÃO: De conhecimento explícito para conhecimento tácito. Processo emque ocorre a conversão do conhecimento explícito em tácito, caracterizando-se pelo“aprender fazendo”. A verbalização e a diagramação sob a forma de documentos,manuais ou histórias orais relatando as experiências dos indivíduos de ALOGNA sãopráticas de extrema relevância para a internalização. Após este processo o novoconhecimento deve ser socializado com outros colaboradores de ALOGNA (na formade conhecimento tácito) iniciando assim uma nova espiral da criação doconhecimento.CAPITAL INTELECTUALPropõe-se a organização do Capital Intelectual da administração de ALOGNA daseguinte forma:  Aperfeiçoar o Capital Humano: Propomos a criação de várias iniciativas que visam fomentar o desenvolvimento das competências dos indivíduos de ALOGNA. Este processo consistirá fundamentalmente: o Na realização de acções de formação continua e aperfeiçoamento do conhecimento especializado em todos os níveis da sociedade de ALOGNA. o Incentivar organizações internacionais de ensino e educação reconhecidas a se estabelecerem em ALOGNA com vista a dar maior qualidade e credibilidade ao conhecimento adquirido pelos indivíduos de ALOGNA. o Criação de políticas e condições laborais satisfatórias que visam estimular a criatividade e servidor de catalisadores para o aumento da produtividade em ALOGNA.  Aperfeiçoar o Capital Estrutural: Propomos a criação de acções para implementação de procedimentos para que todos os processos organizacionais essências e auxiliares estejam devidamente mapeados e em conformidade com as boas práticas. Divulgação da documentação relativa aos processos 10
  12. 12. organizacionais para que os indivíduos de ALOGNA estejam familiarizados com os mesmos no seu dia-a-dia e possam aumentar a sua eficiência.  Aperfeiçoar o Capital Social: Propomos a criação de iniciativas visam estreitar cada vez mais os relacionamentos entre as instituições de ALOGNA. Fomentar a promoção da confiança, cooperação e inovação que são desenvolvidas pelos indivíduos de ALOGNA dentro e fora da organização, facilitando o acesso à informação e ao conhecimento.GROUPWAREAcreditamos que a implementação e o incentivo ao uso de Groupware (Segundo SkipEllis, professor universitário norte-americano especializado em Groupware, define aferramenta como um "sistema baseado em computador que auxilia grupos de pessoasenvolvidas em tarefas comuns (ou objectivos) e que provê interface para um ambientecompartilhado") em ALOGNA é fundamental para a divulgação do conhecimento,serviços e informações uteis para a sociedade.O objectivo é desenvolver a capacidade de dar respostas rápidas e certas aos clientes,internos e externos, de modo a conseguir tomar decisões com a eficiência necessáriapara não perder as oportunidades que nos surgem e não esperam.Algumas das vantagens do uso do Groupware:  Facilitar a comunicação: mais rápida, mais clara, mais persuasiva;  Permitir comunicação onde não seria possível em outra situação;  Juntar múltiplas perspectivas e especialidades;  Formar grupos de interesses comuns;  Economizar tempo e custos na coordenação de trabalho em grupo;  Facilitar a solução de problemas em grupo;  Permitir novas modalidades de comunicaçãoAssim sendo propomos organização do Groupware da seguinte forma:  Capacitar tecnicamente especialistas de ALOGNA nas diferentes tecnologias que permitem a implementação de Groupware  Criação de Infra-estruturas tecnológica base (Centro de Dados, Redes de Comunicação) para Groupware  Desenvolvimentos de módulos aplicacionais de Groupware de acordo com a realidade de ALOGNA.  Utilização de sistemas de colaboração disponíveis na internet: Google Apps, FaceBook, Twitter, Wikipedia e etc. 11
  13. 13.  Utilização de sistemas de colaboração instalados nas organizações: Microsoft SharePoint e Exchange.BENEFÍCIOS OU JUSTIFICATIVAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PMO DEALOGNAUm estudo realizado por um organismo especializado em projectos de governorevelou os principais problemas verificados nos projectos de ALOGNA até ao momentoe que têm estado a afectar negativamente a performance do seu governo. Identificou-se os seguintes problemas  Metas e objectivos mal estabelecidos e mal compreendidos;  Estimativas erradas de custos dos projectos (orçamento acima do esperado).  Cronograma fora da realidade, ou seja, muitas actividades para pouco tempo e/ou recurso;  Informações não confiáveis;  Falta de controlo adequado;  Pessoal sem habilidades ou conhecimentos essenciais ao projecto;  Défice na qualidade dos projectos;  Não identificação dos principais riscos  Inexistência medidas de resposta aos riscos;Para resolução dos problemas acima descritos, justifica-se a implementação de umPMO em ALOGNA que trará as seguintes vantagens  Melhorar performance dos projectos;  Melhorar consolidação dos dados (Saber o quê “está realmente a acontecer”);  Gerenciamentos das expectativas dos stakeholders;  Transferência de conhecimento;  Aumento da percentagem de projectos bem-sucedidos;  Gerenciar adequadamente o aumento da complexidade e volume dos projectos;  Gerenciar adequadamente escassez de recursos x pressão crescente sobre os GP;FOCO DE IMPLEMENTAÇÃO ADOPTADO PARA PMOPara o PMO de ALOGNA propomos a implementação de 3 focos:  Reporting Tratando-se de um PMO para um País com vários projectos a serem executados em diferentes sectores é fundamental a existência de um mecanismo de 12
  14. 14. reporting bastante eficiente, capaz de fornecer informação detalhada e actualizada sobre o ponto de situação de cada projecto ao longo de seu ciclo de vida.  Communications Quando se trabalha em projectos é fundamental que haja diferentes formas de comunicação para permitir que as informações relevantes do projectos cheguem de forma célere e bastante clara para os stakeholders, para a garantir que em todo o projecto a linguagem seja unificada e todos saibam quais os resultados a alcançar.  Benefits Tracking É importante ter o perfeito entendimento dos benefícios que obtém na realização de um projecto. Sendo ALOGNA um País o seu governo deve sempre conhecer e dar a conhecer aos seus cidadãos quais os benefícios que terão com a realização de um projecto.FUNÇÕES DOS PMO DA ALOGNASugerimos as seguintes funções para o PMO de ALOGNA:  Métodos e Procedimentos Consideramos de capital importância que o PMO de ALOGNA tenha essa função para garantir que haja alguma uniformização/padronização na metodologia utilizada para o gerenciamento dos projectos de ALOGNA. É ainda importante a existência de uma entidade que possa avaliar o uso da metodologia, sua performance em todos os projectos do País, garantir a integração da metodologia com o PMIS, bem como a incorporação das melhores praticas  Integração com o Negócio Para que haja sucesso e se obtenha os resultados esperados dos projectos, é importante que haja uma forte integração entre os mesmos e os objectivos definidos pelos diferentes sectores do governo de ALOGNA, para isso precisamos que haja: Gerência adequada dos conflitos, facilidade na tomada de decisões, visão comum dos projectos, capacidade de influenciar a probabilidade de atingir os objectivos corporativos e facilidade para o acesso as informações relativas aos projectosMODELO DO PMORecomendamos o modelo TORRE DE CONTROLE.Dadas as características de ALOGNA, dentro qual existem projectos com níveis decomplexidade variados, precisa-se de um PMO que funcione como entidade reguladora,proteja os projectos de eventuais acidentes e desempenhe um papel de auditoria.A Torre de Controle realiza quatro (4) funções básicas: 13
  15. 15.  Estabelecimento de padrões para a gerência de projectos  Suporte de como seguir os padrões  Reforçar os padrões definidos  Promover a melhoria contínua dos padrõesNÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PMO PRESIDENTE ALOGNA PMO Nivel 3 DEFESA ECONOMIA EDUCAÇÃO PMO PMO PMO Nivel 2 Nivel 2 Nivel 2 Projecto PMO Nivel 1Propomos:  Uma (1) PMO Nível 3 – Estratégico para auxiliar o presidente de ALOGNA  Um PMO Nível 2 – Para cada departamento Ministerial, visando processo e optimização de recursos em diferentes projectos  Para os projectos ou programa individuais haverá um PMO de Nível 1 14
  16. 16. QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS PMOEm termos de profissionais sugerimos o seguinte para os PMO:  Para o PMO de Nivel 3 sugerimos 3 profissionais: o 1-Direcção Executiva; o 1-Gerente; o 1-Suporte Administrativo  Para os PMOs de Nivel 2 sugerimos 4 profissionais: o 1-Gerente Chefe; o 2- Coordenação de Comunicação/QA-QC/Mudanças/Riscos; o 1- Suporte administrativo  Para os PMOs de Nivel 1 sugerimos 2 profissionais: o 2-Gerentes 15
  17. 17. ETAPAS PARA IMPLEMENTAÇÃO PMO Modelo do PMO Papeis e Responsabilidades Definir Infra-estrutura do Escritorio de Projectos Requisitos tecnologicos Determinar os Processos de Fase de Design Funcionamento Requsitos de Recursos Humanos Determinar Necessidades de Treinamento Desenvolver os processos de Gerenciamento de Projectos, Padrões e Procedimentos Desenvolver Ferramentas, Templates e Métricas Selecionar os Projectos Pilotos Conduzir os projectos Pilotos Fase de Implementação Avaliar os Projectos Pilotos Implementação do PMO Avaliar os Projectos Pilotos ALOGNA Refinar os Processos de Gerenciamento de Projectos Refinar os Processos de Gerenciamento de Projectos Iniciar a Incluão de Projectos Adicionais ao novo processo de Gerenciamento de Identificar Treinamentos Necessários Desenvolver Plano de Carreira Para Gerenciamento de Projectos Fase de Educação e Treinamento Selecionar Treinadores em Gerenciamento de Projectos Desenhar cursos de Gerenciamento de Projectos Buscar FeedBack dos StakeHolders Lições Aprendidas Avaliar os Resultados dos ProjectosIlustração 3.Etapas de Implementação do PMO 16
  18. 18. PRINCIPAIS INDICADORES E MÉTRICASSugerimos os indicadores e métricas abaixo:  Quantidade de Requisições feitas ao PMO (mês);  Nível de Satisfação dos Clientes (internos/externos);  Entregas em atraso;  Quantidade de mudanças solicitadas vs aprovadas;  Cronograma: Aprovado vs alterações;  Riscos não mapeados;  Performance dos Gerentes de Projecto;  Projectos em andamento;  Simplicidade da colecta de dados;  Revisão sistemática;  Fluxo de aquisições;  Monitoramento da qualidade dos projectos;  Evolução dos Recursos humanos;  Necessidade de treinamento;MODELO DE MATURIDADERecomendamos que ALOGNA adopte como modelo de maturidade o OPM3(Organizational Project Management Maturity Model)-PMI.A nossa opção por este modelo justifica-se pelo facto do mesmo ter sido criado peloPMI, e ser baseado no PMBok, que é o guia de boas práticas de gerenciamento deprojectos mais usado a nível mundial, o que facilitará a obtenção de informações e deprofissionais especializados em gerenciamentos de projectos para ALOGNA.Este modelo tem como domínios: Projecto, Programa e PortfolioPossui também quatro estágios: Padronização, Medição, Controle, Melhoria Continua.OPM3 foi concebido para fornecer uma ampla gama de benefícios para asorganizações, para a gerência sénior, e aqueles envolvidos em actividades degerenciamento de projectos. Alguns dos benefícios derivados da utilização OPM3 sãoos seguintes:  Reforça a ligação entre o planeamento estratégico e execução, assim os resultados do projecto são previsíveis, confiáveis, consistentes e correlacionados com o sucesso organizacional; 17
  19. 19.  Identifica as melhores práticas que auxiliam a implementação da estratégia organizacional através de projectos bem-sucedidos;  Identifica as capacidades específicas que compõem as melhores práticas, e as dependências entre as capacidades e as melhores práticas.PLANO DE ACÇÃO (FACTORES CRÍTICOS)Sugerimos como factores críticos de sucesso para implementação do PMO de ALOGNAos seguintes:  É necessário garantir o patrocínio da mais alta gestão de ALOGNA: É de vital importância ter o apoio das pessoas mais influentes da organização para que se consiga autorização e recursos necessários para a realização com sucesso dos projectos;  Estabelecer objectivos alinhados com as estratégias de ALOGNA;  Disseminar resultados e lições aprendidas para as demais organizações de ALOGNA, e assim evitar a repetição de erros e o desperdício de recursos;  Definir responsabilidades sincronizadas com as habilidades compatíveis para maximizar o potencial do capital humano disponivel;  Propor foco e pragmatismo (Projectos prioritários, metas SMART)  Atitude ponderada do PMO: Deve ser flexivel nas suas decisões para não gerar conflito com os demais departamentos funcionais;  Ter infra-estrutura, recursos e equipamentos dedicados para a gestão dos projectos (PPM Software); 18

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