By RARESALE PMO Services &
Project Management Consulting
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profissionais com vasta experiência em
gerenciamento de projetos e implantação de
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Projeto
“PMO
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LISARB”
“Um escritório de projetos (PMO) é uma
unidade organizacional que centraliza e
coordena o gerenciamento de projetos sobre
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Segundo Kendall (2003) e Rollins (2003):
• Possibilitar a condução dos projetos de forma alinhada com os
interesses da alt...
De acordo com PMBOK (2004):
• Controlar recursos compartilhados e coordenados em todos os
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“... É a medida do estágio evolutivo das práticas
do projeto, constituídas por processos que são por
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contendo inúmeras questões a res...
Nível Hierárquico do PMO
Devido ao tamanho continental de Lisarb,
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• Um PMO pode assumir diferentes funções:
Função do PMO
• A RARESALE decidiu implantar um PMO com função
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• A decisão foi baseada no...
Existem 3 modelos de PMO:
• Pool de Recursos (Resource Pool);
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-Acompanhamento simples e reporte para a alta
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-Definição de parâmetros, frequênci...
-Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio a ser nutrido
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Arquitetura dos PMOs de Lisarb
Principais atributos de um indicador:
• Relevância e representatividade
• Realismo
• Simplicidade de coleta
• Facilidade d...
Métricas e indicadores utilizados pelo PMO em Lisarb:
• Quantidade de projetos iniciados/concluídos
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Fase 1:
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Fase 2:
Começar com
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• Objetivo Estratégico 2: Política cidadã baseada em princípios...
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Balanceamento:
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ficou o balanceamento da carteira de projetos de
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Titulo: Implantação de PMO em Lisarb - Equipe RARESALE
Alunos:Leonir Zimmermann,ramires,Renato Philippsen,Sandro Matos Julio,
Cidade: Passo Fundo
Disciplina: PMO
Turma: GP06
Data:22-12-2014
Hora:18:38
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Implantação de PMO em Lisarb - Equipe RARESALE

  1. 1. By RARESALE PMO Services & Project Management Consulting
  2. 2. A RARESALE é um grupo formado por profissionais com vasta experiência em gerenciamento de projetos e implantação de escritórios de gerenciamento de projetos (PMO). Foi fundada pelos já reconhecidos mundialmente experts na área: • Leonir Zimmermann • Ramires Pietta • Renato Philippsen • Sandro Matos Júlio A RARESALE é reconhecida internacionalmente pela participação em inúmeros projetos sendo o mais recente, a implantação de um PMO na gigante petroleira PETROLIS
  3. 3. Projeto “PMO em LISARB”
  4. 4. “Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sobre seu domínio.” (PMI, 2004, p.32) O que é?
  5. 5. “O escritório de projeto é um conjunto de funções de projeto que está a serviço dos gerentes de projeto no desempenho de suas obrigações. Ele libera gerentes de projeto da rotina, para o estabelecimento de práticas consistentes e uniformes das funções desempenhadas. Pode servir também como um repositório central que “contrata fora” para alinhar organizações.” Cleland (2002) Ireland (2002)
  6. 6. Segundo Kendall (2003) e Rollins (2003): • Possibilitar a condução dos projetos de forma alinhada com os interesses da alta direção; • Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e qualidade das entregas; • Coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho dos projetos; • Valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de projetos; • Implementação de serviços de apoio para gerenciamento de projetos. Benefícios de um PMO:
  7. 7. De acordo com PMBOK (2004): • Controlar recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO; • Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos; • Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto, assim como repositório de informações referentes a riscos, custos e lições aprendidas de projetos; • Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos; • Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos, assim como coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projeto e qualquer pessoal externo ou interno de qualidade ou organização de normalização. Atividades de um PMO
  8. 8. “... É a medida do estágio evolutivo das práticas do projeto, constituídas por processos que são por natureza repetitivos.” Dr. Harold Kerzner Para a implantação de um PMO em Lisarb, é fundamental que se conheça o seu grau de maturidade. Modelos de Maturidade
  9. 9. A RARESALE encomendou ao Ministério do Planejamento de Lisarb uma pesquisa de maturidade, contendo inúmeras questões a respeito de como Lisarb desenvolve seus projetos. A partir destes dados, a RARESALE avaliou o grau de maturidade do país, no que diz respeito ao planejamento e execução dos seus projetos. Após analise, chegou-se a conclusão de que o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos de LISARB é o nº2, cujo valor demonstra a necessidade de se desenvolver a Cultura de Gerenciamento de Projetos, pois a situação atual ainda é de vulnerabilidade, indicando riscos de perdas financeiras que poderão ser evitadas além da melhoria do desempenho a medida em que se implanta o PMO. Pesquisa de Maturidade
  10. 10. Nível Hierárquico do PMO
  11. 11. Devido ao tamanho continental de Lisarb, e por isso, alta complexidade na gestão dos seus projetos, o nível hierárquico escolhido para o PMO de Lisarb é o nível 3. Isso significa que o PMO trabalhará em alto nível, sem se ater a detalhes específicos de cada projeto, e sim o alinhamento de todos com os objetivos estratégicos de Lisarb. Nível Hierárquico do PMO
  12. 12. • Um PMO pode assumir diferentes funções: Função do PMO
  13. 13. • A RARESALE decidiu implantar um PMO com função principal focada em “Métodos e Procedimentos”; • A decisão foi baseada no fato de que Lisarb precisa adotar as boas práticas do PMI em seus projetos e programas, para que o seu nível de maturidade possa se elevar; • Com isso, o PMO será responsável por implantar e garantir que as boas práticas em gerenciamento de projeto sejam utilizadas da melhor forma possível. Função do PMO
  14. 14. Existem 3 modelos de PMO: • Pool de Recursos (Resource Pool); • Estação Meteorológica (Weather Station); • Torre de controle (ControlTower). Modelos de PMO
  15. 15. -Busca preencher a lacuna ligada a contratação, desenvolvimento e retenção de gerentes de projeto que as empresas normalmente apresentam; -Responsável pela contratação direta dos gerentes; -Responsável por manter um banco de dados de experiência e habilidades dos gerentes de projeto; -Indica que gerentes devem ser designados a que tipo de projeto. Pool de Recursos (Resource Pool):
  16. 16. -Acompanhamento simples e reporte para a alta administração do andamento dos projetos; -Definição de parâmetros, frequência, formato e ferramentas para reporte; -Não exerce influência nos projetos analisados; -Responde a perguntas do tipo: "Qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos?" -Permite comparação e identificação de melhores práticas. Estação Meteorológica (Weather Station):
  17. 17. -Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio a ser nutrido e protegido; -Segundo Casey & Peck, este modelo deve ter suas funções combinadas com a Estação Meteorológica; -Desempenha quatro funções básicas: estabelecimento de padrões, reforçar os padrões definidos e promover melhoria contínua nos mesmos; -Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe um papel de auditoria; -O escritório é responsável por passar instruções de vôo, pouso e decolagem para minimizar acidentes com projetos. Torre de controle (ControlTower):
  18. 18. • A RARESALE chegou a conclusão de que o ideal para Lisarb é que o primeiro PMO implantado seja do modelo Estação Meteorológica (Weather Station); • Essa decisão é baseada no fato de que o primeiro passo a ser realizado pelo primeiro PMO de Lisarb é levantar a maior quantidade possível de dados a respeito de como os projetos estão se desenvolvendo em Lisarb, para então definir a melhor metodologia a ser utilizada; • Futuramente, os outros modelos de PMO serão implementados, e o primeiro PMO continuará recolhendo informações para medir a performance e realizar uma melhoria contínua. Modelo do 1º PMO implantado
  19. 19. Arquitetura dos PMOs de Lisarb
  20. 20. Principais atributos de um indicador: • Relevância e representatividade • Realismo • Simplicidade de coleta • Facilidade de percepção • Revisão sistemática • Divulgação Métricas e indicadores do PMO
  21. 21. Métricas e indicadores utilizados pelo PMO em Lisarb: • Quantidade de projetos iniciados/concluídos (mês); • Quantidade de projetos trabalhados pelo PMO; • Número de falhas de projeto antes e depois do PMO; • Pesquisas de Satisfação / avaliação geral; • Índice de cumprimento de prazos; • Índice de entregáveis em atraso; • Índice de cumprimento de custo. Métricas e indicadores do PMO
  22. 22. Fase 1: Preparar Terreno Fase 2: Começar com metas de curto prazo Fase 3: Caminhar com as soluções de longo prazo Fase 4: Manter e Aprimorar Fases de implementação do PMO
  23. 23. Projetos e programas sugeridos pela RARESALE para Lisarb: A partir dos objetivos estratégicos de Lisarb, a RARESALE realizou o ciclo de processos do gerenciamento de portfólio para chegar aos projetos e programas que são cruciais para Lisarb.
  24. 24. • Objetivo Estratégico 1: Aliança por um Lisarb mais justo • Objetivo Estratégico 2: Política cidadã baseada em princípios e valores • Objetivo Estratégico 3: Educação para a sociedade do conhecimento • Objetivo Estratégico 4: Economia para uma sociedade sustentável • Objetivo Estratégico 5: Proteção social • Objetivo Estratégico 6: Qualidade de vida e segurança para todos os Lisarbeanos • Objetivo Estratégico 7: Cultura e fortalecimento da diversidade • Objetivo Estratégico 8: Política externa para o século 21 • Objetivo Estratégico 9: Combate a corrupção Objetivos do Planejamento Estratégico de Lisarb
  25. 25. Nesta etapa, a equipe da RARESALE se reuniu e identificou inúmeros candidatos a projetos e programas que seriam de interesse de Lisarb, de acordo com seus objetivos estratégicos: Identificação: • Os Projetos foram categorizados de acordo com os objetivos estratégicos de Lisarb:
  26. 26. No processo de categorização, a RARESALE separou os projetos identificados em quatro grandes áreas. Essas áreas ilustram bem as diferenças na implementação de cada projeto: Categorização: 1. Projeto com objetivo econômico; 2. Projeto com objetivo social; 3. Projeto com objetivo de sustentabilidade; 4. Projeto com objetivo político.
  27. 27. O próximo passo é estabelecer uma metodologia de avaliação, para então atribuir uma nota à cada projeto, nota essa que levará em conta cada um dos critérios estabelecidos aqui, bem como o seu peso em relação à nota total. Avaliação:
  28. 28. Na etapa de seleção, cada projeto é submetido aos critérios de avaliação. Para cada projeto, são dadas 5 notas (0,5 ou 10). Cada nota é dada referente à um dos critérios definidos na avaliação. Essa nota é somada, levando-se em conta o peso de cada uma, e então, obtém-se uma nota final para cada projeto. Seleção:
  29. 29. Priorização: Depois de selecionados, os projetos são priorizados de acordo com a nota obtida:
  30. 30. Balanceamento: Por fim, um gráfico de bolhas representa como ficou o balanceamento da carteira de projetos de Lisarb, sendo que o tamanho da bolha representa o custo, e a cor da bolha representa o prazo:

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