O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

Hr najnowsze trendy

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Czy polscy pracodawcy sprostają
                nowym wyzwaniom?
                Trendy HRM w Polsce




Wrzesień 2011
Spis treści




Wstęp	 	            	          	       	      	        	                 	         5	
	
Dział	HR:	teraźnie...
4
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Carregando em…3
×

Confira estes a seguir

1 de 57 Anúncio
Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (20)

Quem viu também gostou (20)

Anúncio

Mais de Wojciech Boczoń (20)

Hr najnowsze trendy

  1. 1. Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce Wrzesień 2011
  2. 2. Spis treści Wstęp 5 Dział HR: teraźniejszość i przyszłość 6 Metoda badawcza oraz opis próby 8 Wszystkie badane organizacje 9 Największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł) 11 Stan zaawansowania polskich organizacji w zakresie HRM w obliczu wyzwań rynku pracy 12 Wyniki w poszczególnych obszarach merytorycznych HR 17 Rola HR w organizacjach 18 Strategia personalna i strategia HR 20 Zarządzanie przez kompetencje 22 Rozwój pracowników 24 Motywacja i systemy ocen 30 Rekrutacja i retencja 33 Organizacja funkcji HR 39 Efektywność funkcji HR 42 Najważniejsze wyzwania HR 46 Kierunek zmian HRM w Polsce 47 Najważniejsze wnioski z badania 51 O autorach 55 Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce Title of report Deloitte & Touche LLP Annual Report 2008 3
  3. 3. 4
  4. 4. Wstęp Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaprezentować Państwu czwartą edycję badania dotyczącego trendów HRM w Polsce, przygotowaną przez Deloitte we współpracy z Polskim Stowarzyszeniem Zarządzania Kadrami. Celem naszego badania jest identyfikacja najważniejszych kierunków rozwoju polskich działów HR i dostarczenie Państwu spojrzenia na rynek HRM w Polsce w szerszej perspektywie. Mamy nadzieję, że tegoroczny raport będzie dla Państwa ciekawą lekturą i inspiracją w codziennych działaniach. W tegorocznej edycji badania wzięło udział 254 organizacje. Serdecznie dziękujemy tym wszystkim, którzy zechcieli podzielić się z nami swoimi spostrzeżeniami i doświadczeniami na temat rynku HRM w Polsce. Magdalena Jończak Dyrektor w Dziale Konsultingu Deloitte Aneta Woźny Starszy Konsultant w Dziale Konsultingu Deloitte Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 5
  5. 5. Dział HR: teraźniejszość i przyszłość W trudnych gospodarczo czasach, z jakimi od kilku lat Trudna sytuacja gospodarcza i zmiany na rynku stawiają mamy do czynienia, rola działu zarządzania zasobami przed działami HR nowe, złożone wyzwania. To, jak ludzkimi ulega przedefiniowaniu. Osoby odpowiedzialne sobie z nimi poradzą, może być ważnym sygnałem za HR mają większą niż w okresie prosperity szansę, by dla zarządów i rad nadzorczych rozpatrujących z dostawców usług stać się strategicznym partnerem zmianę usytuowania działu HR w strukturze firmy. zarządu, wspierającym go w złożonym procesie rozwoju Tym samym, turbulencje, z jakimi mamy do czynienia, biznesu. Chcąc odpowiedzieć na nowe uwarunkowania mogą sprzyjać pracownikom działów HR w ich drodze rynkowe, przedsiębiorstwa niejednokrotnie wdrażają do roli strategicznych doradców zarządu. Jakim więc wiele zmian w sposobie funkcjonowania i dział HR wyzwaniom będą musieli sprostać pracownicy działów może być istotnym ogniwem w tym procesie. A czasami zarządzania zasobami ludzkimi w najbliższym czasie, by nawet jego autorem. przekonać władze firm, że mogą wnosić istotny wkład w rozwój biznesu? Jest to jednak rola trudna i odpowiedzialna. Z jednej strony wymaga biegłej znajomości nowoczesnych Wyzwania dla działów HR narzędzi HR, by prawidłowo diagnozować potrzeby Jednym z poważnych wyzwań, z którymi pracownicy biznesu i wyzwania stojące przed firmą w zakresie działów HR będą się musieli wkrótce zmierzyć, są zarządzania zasobami ludzkimi. Z drugiej - głębokiego zmiany demograficzne. Niż demograficzny może rozumienia biznesu oraz otoczenia gospodarczego. Jeśli spowodować, że w ciągu najbliższych trzech lat firmom osoby z działu HR mają pełnić rolę strategiczną, muszą zabraknie kadr, a to oznacza problemy z pozyskiwaniem – poza znakomitą znajomością zagadnień zarządzania i utrzymaniem pracowników oraz szereg wyzwań zasobami ludzkimi – rozumieć firmę i jej cele, wiedzieć, związanych z wizerunkiem pracodawcy, ścieżkami karier, co znaczy codzienna praca pod presją rynku i klientów rekrutacją czy komunikacją. Jednocześnie Polska jako w każdym dziale, w każdej komórce organizacji. Innymi kraj nisko-kosztowy, prawdopodobnie nadal będzie słowy, to, na ile rola HR będzie faktycznie strategiczna przyciągać inwestycje, co zintensyfikuje efekty niżu zależy od ludzi pracujących w tym dziale. To oni mają demograficznego. największy wpływ na to, jaką pozycję sobie wypracują i na ile ich opinia będzie respektowana przez zarząd. Kolejnym wyzwaniem dla działów HR jest wchodzenie na rynek pracy tzw. pokolenia Y, czyli osób urodzonych Wyniki naszego badania pokazują, że po stronie działów po 1980 roku. Choć są to pracownicy mający zarządzania zasobami ludzkimi istnieje gotowość umiejętności bardzo przydane z punktu widzenia przyjęcia odpowiedzialności, jaka wiąże się z pełnieniem pracodawców, jak choćby znakomitą znajomość roli strategicznego doradcy zarządu. Skala tego zjawiska nowoczesnych technologii, niektóre ich cechy systematycznie się zwiększa. Trzeba jednak pamiętać, mogą stanowić dla osób zarządzających poważne że ostateczna decyzja w tej sprawie należy do zarządu wyzwanie. Wśród najbardziej problematycznych dla i rady nadzorczej. A te muszą widzieć przede wszystkim pracodawców cech pokolenia Y wymienia się przede jej biznesowe uzasadnienie, a zatem być przekonane wszystkim roszczeniową postawę wobec pracodawcy. nie tylko o znaczeniu zarządzania zasobami ludzkimi Przedstawiciele pokolenia Y chcą, by pracodawca w firmie, ale też o wartości dodanej, jaką dział HR wnosi okazywał im troskę, wyznaczał cele i pomagał do biznesu. Mówiąc inaczej, władze firmy muszą uzyskać w rozwoju zawodowym. Młodzi pracownicy stawiają pewność, że strategia rozwoju zasobów ludzkich może wysokie wymagania dotyczące zarówno płacowych, w znaczącym stopniu przyczynić się do realizacji celów jak i pozapłacowych warunków zatrudnienia. biznesowych. Gotowość osób pracujących w dziale Niechętnie podporządkowują się regułom, preferują HR i poczucie dużej wagi tego działu w organizacji komunikację elektroniczną zamiast tradycyjnej i oczekują po stronie zarządu i rady nadzorczej to dwa warunki, natychmiastowej informacji zwrotnej. Nie można też które muszą być spełnione, by HR stał się prawdziwie zapominać, że wejście na rynek pracy pokolenia Y strategicznym działem. Inną sprawą jest, czy organizacja oznacza, iż na globalnym rynku pracy równocześnie będzie potrafiła w pełni wykorzystać strategiczność funkcjonują cztery pokolenia. Najstarsze i najmniej działu HR, czy jako całość dojrzała do zmiany jego liczne to tradycjonaliści, czyli osoby urodzone przed usytuowania w strukturze firmy. 1945 roku. Niektórzy przedstawiciele tradycjonalistów, pomimo osiągnięcia wieku emerytalnego, nadal chcą 6
  6. 6. pracować. Kolejna generacja to bardzo liczna grupa kompetencyjnej, a także narzędzi służących wspieraniu tzw. baby boomers, czyli osób urodzonych w okresie pracowników w rozwoju kariery, takich jak formalne od zakończenia II wojnie światowej do roku 1964. system zarządzania karierą, plany sukcesji, indywidualne Ci, którzy przyszli na świat w latach 1965-1979, są ścieżki kariery czy programy z zakresu zarządzania określani mianem generacji X. Dziś zajmują kierownicze talentami. stanowiska, podejmują strategiczne decyzje, decydują o kierunkach rozwoju firm. Odgrywają też decydującą W trudnych gospodarczo czasach gorącym tematem rolę we wdrażaniu na rynek pracy najmłodszych jego w niemal każdej firmie staje się efektywność kosztowa. uczestników, czyli właśnie generacji Y. Dlatego jedno To również jedno z priorytetowych zadań działów z wyzwań, z jakimi będą musiały zmierzyć się działy zarządzania zasobami ludzkimi, często wymagające HR będzie polegało na organizowaniu współpracy kreatywności i innowacyjnego myślenia. Stąd też i komunikacji wewnątrz zróżnicowanych wiekowo potrzeba większej niż kiedykolwiek kwantyfikowalności zespołów. działań działów HR i wzrost znaczenia tworzonych przez te działy mierników efektywności zatrudnionych. Poza zarządzaniem zespołami wielopokoleniowymi, Jeśli profesjonaliści HR chcą pełnić rolę strategicznych działy HR będą musiały zmierzyć się też z wyzwaniem partnerów w organizacji, powinni zmienić podejście na zarządzania zespołami wielokulturowymi. I nie chodzi bardziej biznesowe, a mniej intuicyjne. tu tylko o różnice pojawiające się w firmach globalnych, zatrudniających pracowników z wielu krajów, ale także Co dalej? o różnice między pracownikami pochodzącymi z różnych Dokonująca się właśnie na naszych oczach redefinicja regionów Polski. Odmienne podejście do czasu, różne roli działu HR w firmie rodzi pytanie o to, czy i jak postawy względem zadań i relacji, różnice w podejściu długo działy te mają szansę przetrwać w tradycyjnym do władzy i autorytetu oraz stosowanie różnych rozwiązaniu strukturalnym. Wiele wskazuje na to, że modeli komunikacyjnych to wyzwania, którym działy w przyszłości w wielu firmach funkcja zarządzania zarządzania zasobami ludzkimi będą musiały sprostać zasobami ludzkimi może ewoluować w dwóch w kolejnych latach. kierunkach. Pierwszy z nich to świadczenie usług związanych z obsługą płac i administracji kadrowej, Jednocześnie nie znika wyzwanie zarządzania talentami, które już dziś bywają zlecane partnerom zewnętrznym ponieważ nawet na dzisiejszym nasyconym rynku lub też są świadczone w formie shared service. Kierunek pracy ciągle trwa wojna o najbardziej utalentowanych drugi to transformacja działu HR w stronę realizowania pracowników. W czasie turbulencji na rynku ogromnym strategicznych projektów związanych z zarządzaniem wyzwaniem jest również planowanie rozwoju talentów ludźmi, które będą koordynowane na poziomie zarządu wewnątrz organizacji. Dział HR skupia potrzeby całej i wdrażane w ścisłej współpracy z liniami biznesowymi. firmy w tym zakresie, ale jest też odpowiedzialny za moderowanie dyskusji o długofalowym planowaniu Badanie, które oddajemy w Państwa ręce, pokazuje, rozwoju talentów w oparciu o strategię biznesową firmy. jak działy HR w Polsce podchodzą do nowych wyzwań Walka o plany zarządzania talentami wobec wyzwań, i nowoczesnych narzędzi zarządzania zasobami jakie stawia firmie codzienność w czasach kryzysu, jest ludzkimi odpowiadających na te wyzwania. Czy dla wielu doświadczonych nawet liderów HR ogromnym stosują kompleksowe inicjatywy z obszaru HRM, które wyzwaniem. Firmy nieustannie dążą do tego, aby w przemyślany i systemowy sposób będą wspierały pozyskać kilka procent najefektywniejszych kandydatów, motywację, rozwój i efektywność pracowników o strategicznie istotnych kompetencjach. Istotni są przyczyniając się do rozwoju biznesu? Czy wręcz również pracownicy o specyficznym wykształceniu. przeciwnie – stronią od najnowocześniejszych Prym wiodą umiejętności techniczne. Można i najbardziej zaawansowanych narzędzi HR? Kolejne już powiedzieć, że jedna wojna toczy się o pracowników badanie dotyczące trendów HRM w Polsce jest głosem strategicznych, a druga o wiedzę. Stąd niezmiennie duża w dyskusji o kierunku rozwoju działów HR. Nie daje ono waga stosowania i doskonalenia narzędzi służących jednak ostatecznych odpowiedzi na temat przyszłości zarządzaniu najbardziej utalentowanymi pracownikami działów odpowiedzialnych za zarządzanie zasobami w organizacji - nowoczesnych narzędzi retencyjnych ludzkimi, bo ta - jak już wspomnieliśmy - zależy przede oraz narzędzi planowania analitycznego czy analizy luki wszystkim od pracowników działów HR. Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 7
  7. 7. Metoda badawcza oraz opis próby Metoda badania Badanie zostało przeprowadzone od czerwca do lipca 2011 roku w formie elektronicznej ankiety wśród grona dyrektorów i profesjonalistów HR wiodących organizacji działających w Polsce. Badani odpowiadali na pytania o status wdrożenia inicjatyw z poszczególnych obszarów merytorycznych HR (np. rekrutacja i retencja, motywowanie, zarządzanie przez kompetencje). W tegorocznej edycji badania udział wzięły 254 organizacje. Celem badania było zidentyfikowanie stanu zaawansowania polskich organizacji w obszarze HRM, uchwycenie najważniejszych trendów rozwojowych oraz przedstawienie inicjatyw, które są planowane do wdrożenia w najbliższym okresie. 8
  8. 8. Wszystkie badane organizacje Charakterystyka próby Liczba pracowników W badaniu wzięły udział przede wszystkim duże Ponad 1000 pracowników 39% organizacje (zatrudniające ponad 1000 pracowników), które stanowiły ponad jedną trzecią (39%) wszystkich Od 500 do 999 pracowników 12% respondentów. Od 250 do 499 pracowników 17% Pod względem wysokości osiąganych przychodów około połowa wszystkich firm osiągnęła w 2010 roku Od 101 do 249 pracowników 18% przychody większe niż 500 mln zł (44%). Poniżej 100 pracowników 14% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Roczne przychody za 2010 rok 15,9% 40,7% 14,2% 13,3% 15,9% Poniżej 250 mln zł Od 250 do 499 mln zł Od 500 do 999 mln zł Od 1000 do 2999 mln zł Powyżej 3000 mln zł Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 9
  9. 9. Wśród respondentów przeważają organizacje z sektorów: produkcji przemysłowej (zarówno dóbr trwałych jak i nietrwałych), sprzedaży oraz sektora sprzedaży hurtowej i detalicznej. Prawie jedna piąta organizacji świadczy inne usługi. Sektor działalności Usługi 19% Produkcja przemysłowa (dobra trwałe) 14% Sprzedaż hurtowa/detaliczna 13% Produkcja przemysłowa (dobra nietrwałe) 10% Sektor technologiczny (High Tech) 7% Finanse (poza ubezpieczeniami) 6% Energetyka 6% Edukacja 6% Ubezpieczenia 3% Transport i logistyka 3% Farmaceutyka 2% Budownictwo 2% Administracja państwowa 2% Telekomunikacja 2% Ochrona zdrowia 2% Sektor paliwowy 1% Górnictwo-kopalnictwo 1% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 10
  10. 10. Największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł) Charakterystyka próby Średnia liczba zatrudnionych w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł W badaniu szczególnej analizie poddano organizacje, Ponad 1000 pracowników 71,4% które w 2010 roku osiągnęły dochody powyżej 500mln zł. Grupa ta określana jest w raporcie jako duże/ Od 500 do 999 pracowników 16,3% największe organizacje. Ponad 70% organizacji o dochodach powyżej 500 mln Od 250 do 499 pracowników 4,1% zł zatrudnia ponad 1000 pracowników. Od 101 do 249 pracowników 6,1% Co piąta duża organizacja (20%) działa w sektorze sprzedaży hurtowej/detalicznej. Poniżej 100 pracowników 2,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Sektor działalności organizacji o dochodach powyżej 500 mln zł. Sprzedaż hurtowa/detaliczna 20,4% Produkcja przemysłowa (dobra trwałe) 14,3% Produkcja przemysłowa (dobra nietrwałe) 12,2% Finanse (poza ubezpieczeniami) 12,2% Energetyka 8,2% Usługi 8,2% Ubezpieczenia 6,1% Telekomunikacja 4,1% Farmaceutyka 4,1% Sektor technologiczny (High Tech) 2,0% Sektor paliwowy 2,0% Ochrona zdrowia 2,0% Górnictwo-kopalnictwo 2,0% Edukacja 2,0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 11
  11. 11. Stan zaawansowania polskich organizacji w zakresie HRM w obliczu wyzwań rynku pracy Na podstawie badania i pogłębionych wywiadów zidentyfikowaliśmy cztery główne wyzwania rynku pracy w Polsce. Pod kątem tych czterech wyzwań przeanalizowaliśmy stan narzędzi HR i status ich wdrożenia w polskich organizacjach. Dzięki temu możliwe jest zobrazowanie stanu obecnego rynku HRM w Polsce i określenie jak jest on przygotowany na wyzwania biznesowe i wyzwania rynku pracy. Motywacja pracowników dostosowana do wieku, płci czy miejsca w hierarchii Polskie organizacje w dużej mierze stosują narzędzia motywacji finansowej, chociaż w opinii pracowników to właśnie elementy pozapłacowe, takie jak rozwój kariery czy elastyczny czas pracy, najbardziej ich motywują. Warto pamiętać, że powody, jakimi kierują się pracownicy przy podejmowaniu decyzji o zmianie pracy różnią się w zależności od wieku, płci pracownika czy miejsca w hierarchii. Podczas gdy pracownicy zastanawiają się nad zmianą miejsca pracy po trudnym okresie spowolnienia gospodarczego, pracodawcy muszą dopasować swoje strategie motywacji tak, aby odpowiadały one odmiennym celom i oczekiwaniom wszystkich grup pracowniczych. Retencja talentów Koszty związane z odejściem pracownika są wysokie. Szacowany koszt zastąpienia każdego utraconego pracownika wynosi dwu- lub trzykrotność jego rocznego wynagrodzenia. I chociaż na świecie rozpowszechnione są narzędzia planowania analitycznego w celu prognozowania przyszłego popytu na talenty, to w Polsce wciąż niewiele organizacji wdraża tego typu inicjatywy i nadal opiera się na swojej intuicji oraz doświadczeniu. Niestety polskie organizacje nie postrzegają zarządzania talentami jako narzędzia mającego kluczowe znaczenie. Niedobór talentów Obserwujemy niedobór talentów w kluczowych jednostkach biznesowych, takich jak np. badania i rozwój, a także wśród kierownictwa firm. Są to funkcje niezbędne do napędzania innowacji i rozwoju przedsiębiorstw. Brak zmotywowanej kadry z odpowiednimi kwalifikacjami może przyczynić się do zahamowania innowacyjności i konkurencyjności firmy, więc stworzenie nowej generacji liderów i planowanie następców będzie z pewnoscią kluczowym wyzwaniem w najbliższych latach. Do osiągnięcia tego celu niezbędna będzie adaptacja strategii zarządzania talentami, które pozwalają kluczowym pracownikom wdrażać innowacje w firmach przyczyniając się do rozwoju i wzrostu konkurencyjności firm. Transformacja funkcji HR Wielu szefów działów personalnych ma ambicję pełnienia roli strategicznej w organizacji. Jednak przedstawiciele działów HR sami przyznają, że działy personalne nadal sprowadzane są do roli wsparcia biznesu czy administratora. Wciąż słabą stroną polskich organizacji pozostaje pomiar efektywności funkcji HR, a w szczególności zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki. Jeśli HR chce pełnić rolę partnera strategicznego w organizacji musi zmienić podejście na bardziej biznesowe. 12
  12. 12. Narzędzia wdrożone Narzędzia w trakcie wdrożenia Najpowszechniej wdrożone są narzędzia z obszaru Wdrażane obecnie narzędzia dotyczą najczęściej systemu motywacyjnego: system premiowy, system rekrutacji i retencji (budowa pożądanego wizerunku świadczeń dodatkowych, czy siatka płacy zasadniczej, pracodawcy, identyfikacja kluczowych segmentów jak również narzędzia wspierające systemy motywacyjne pracowników czy programy retencyjne) oraz takie jak ocena pracownicza czy model kompetencji. usprawnienia działalności funkcji personalnej (strategia personalna, strategia HR). Wśród narzędzi, które są Na znaczeniu szczególnie zyskały elastyczne formy w trakcie wdrożenia pojawiła się także inicjatywa zatrudnienia, które są obecnie jednym z najbardziej z obszaru organizacji funkcji HR, czyli platforma popularnych rozwiązań z obszaru rekrutacji i retencji. samoobsługi pracowników. W grupie najczęściej wdrożonych narzędzi znalazły się Wśród narzędzi w trakcie wdrożenia nie znalazły się też systemy IT wspierające procesy kadrowo-płacowe, inicjatywy z zakresu rozwoju pracowników, motywacji które zyskują na popularności zwłaszcza w grupie oraz badania efektywności funkcji HR. O ile w przypadku największych organizacji. motywacji wiele inicjatyw jest już wdrożonych na dość zaawansowanym poziomie, o tyle w przypadku inicjatyw Narzędzia wdrożone % organizacji rozwojowych i dotyczących efektywności funkcji HR pozostaje jeszcze wiele do zrobienia. System premiowy 77% Elastyczne formy zatrudnienia 70% Narzędzia w trakcie wdrożenia % organizacji System ocen pracowniczych 68% Budowa pożądanego wizerunku Opracowanie opisów stanowisk 39% 65% pracodawcy pracy Strategia personalna 31% Siatka płacy zasadniczej 63% Strategia HR organizacji 28% System świadczeń dodatkowych 62% Identyfikacja kluczowych Opracowanie formalnej polityki 27% 57% segmentów pracowników płacowej Programy retencyjne 23% Wprowadzenie systemu zarządzania 55% Platforma samoobsługi przez cele 23% pracowników Systemy IT wspierające procesy 52% kadrowo-płacowe Strategia HR organizacji 46% Model kompetencji 42% Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 13
  13. 13. Narzędzia planowane do wdrożenia w 2011 roku Narzędzie zaniedbane Priorytetowe inicjatywy w zakresie zarządzania Narzędzia, które nie znalazły się w sferze zasobami ludzkimi planowane do wdrożenia w 2011 zainteresowania działów personalnych to działania, roku to narzędzia z obszaru rozwoju, motywacji oraz które pozwalają mierzyć i zwiększać efektywność efektywności funkcji HR. procesów HR – pomiar inwestycji w kapitał ludzki, benchmarking procesów HR, a także narzędzia z zakresu Narzędzia planowane do % organizacji funkcji HR takie jak centrum usług wspólnych wdrożenia w 2011 roku organizacji HR czy outsourcing procesów kadrowo-płacowych. Strategia personalna 9% Narzędzia nieplanowane do % Analiza strategicznej luki 8% wdrożenia organizacji kompetencyjnej Pomiar z inwestycji w kapitał ludzki 72% Pomiar efektywności procesów HR 8% Centrum usług wspólnych HR 68% Wartościowanie stanowisk 8% Wewnętrzne umowy o poziomie Plan sukcesji 7% 64% świadczenia usług Narzędzia odłożone na później Benchmarking efektywności procesów 63% Na późniejszy okres decydenci HR polskich firm HR odłożyli inicjatywy z obszaru wspierania pracowników Analiza ryzyk HR 63% w zarządzaniu karierą, takie jak plany sukcesji czy Outsourcing procesów kadrowo- indywidualne ścieżki kariery oraz narzędzia dotyczące 56% płacowych efektywności funkcji HR takie jak optymalizacja Optymalizacja procesów HR 55% procesów HR czy pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki. Narzędzia planowane do % wdrożenia po 2011 roku organizacji Przeprowadzenie analizy strategicznej 20% luki kompetencyjnej Plan sukcesji 20% Indywidualne ścieżki kariery 17% Program budowy pożądanego 16% wizerunku pracodawcy Optymalizacja procesów HR 15% Pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał 15% ludzki Platforma samoobsługi pracowników 15% 14
  14. 14. Typologia organizacji w zakresie HRM w Polsce Typ 3 – Firmy skoncentrowane na rozwoju Wyróżniliśmy trzy typy organizacji, które charakteryzują pracowników się zbliżonym stanem zaawansowania poszczególnych Badanie pokazuje, że 16% organizacji wyróżnia się narzędzi HRM oraz planami dotyczącymi ich wdrożenia. częstszym niż inne firmy, posiadaniem zaawansowanych Typy te obejmują ponad 70% wszystkich firm. narzędzi z obszaru wspierania rozwoju i motywacji pracownika. Typ 1 – Firmy skoncentrowane na konkurencji o pracownika Inicjatywy, które planują wdrażać częściej niż inne Znacząca część organizacji (41%) koncentruje funkcję organizacje to: formalne systemy zarządzania karierą, HR wokół procesów mających na celu przyciągnięcie indywidualne ścieżki kariery, plany sukcesji oraz kluczowych pracowników do organizacji. Jednocześnie programy z zakresu zarządzania talentami. wyróżniają się one pod względem zastosowania narzędzi zwiększających efektywność funkcji HR. Przedsiębiorstwa te charakteryzują się również częstszym stosowaniem elastycznych form zatrudnienia. Częściej niż pozostałe organizacje firmy te stosują narzędzia związane z konkurencją o pracownika, takie jak identyfikacja kluczowych segmentów pracowników i programów motywacyjnych. Takie działanie ma na celu zwiększenie retencji pracowników. Ponadto, częściej niż inne organizacje, kontrolują one jakość swoich działań poprzez mierzenie efektywności procesów kadrowych stosując narzędzia takie, jak pomiar efektywności procesów HR, optymalizacja procesów HR, KPI dla HR czy benchmarking efektywności procesów HR. Częściej również wdrażają program budowy pożądanego wizerunku pracodawcy. Typ 2 – Firmy skoncentrowane na motywacji pracowników 20% wszystkich organizacji łączy zastosowanie narzędzi wspierających motywację i proces oceny pracowników z zaawansowaną organizacją funkcji kadrowej. Organizacje te najczęściej posiadają wdrożone narzędzia za zakresu motywacji płacowej, takie jak formalny system wynagradzania, siatki płac, system premiowy czy system świadczeń dodatkowych. Ponadto, częściej niż pozostałe organizacje wdrażają formalne systemy oceny pracowniczej, ocenę 360 czy model kompetencji. W większym stopniu niż pozostałe firmy planują wdrażanie narzędzi, które optymalizują procesy HR, takie jak Centrum Usług Wspólnych czy wewnętrzne umowy o świadczeniu usług HR. Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 15
  15. 15. Wyniki w poszczególnych obszarach merytorycznych HR Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 17
  16. 16. Rola HR w organizacjach Wszystkie badane organizacje Joanna Malinowska-Parzydło, Dyrektor Personalny TVN Badane organizacje określały rolę działów HR w swoich Jeśli HR ma długofalową strategię, dobrze opisane cele wynikające z agendy organizacjach biorąc pod uwagę główne zadania działu biznesowej, że jest w stanie poprzeć propozycje działań twardymi argumentami, HR w stosunku do działalności biznesowej, posługując wie, na ile opisana strategia pozwoli budować innowacyjność i przewagi się trzema określeniami: konkurencyjne w oparciu o ludzi i systemy, monitoruje najlepsze praktyki rynkowe oraz działania najistotniejszych konkurentów, a na koniec skutecznie dba o to, aby Administrator – w tym przypadku zadania działu HR cele HR zostały zadedykowane kadrze menedżerskiej każdego szczebla - wówczas w przeważającej części polegają na administrowaniu mówimy o strategicznym HR. oraz przetwarzaniu danych kadrowo-płacowych. Usługodawca, czyli wsparcie dla biznesu – dział HR skupia się przede wszystkim na świadczeniu specjalistycznych usług związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi (np. w zakresie szkoleń, rozwoju pracowników, procesu oceny itp.) Obecna i pożądana rola HR w stosunku do działalności biznesowej 100% Partner strategiczny – poza zadaniami 88% 90% administracyjnymi oraz świadczeniem specjalistycznych 80% usług, dział HR aktywnie uczestniczy w tworzeniu strategii biznesowej oraz realizacji jej celów. 70% 62% 60% Wyniki tegorocznej edycji badania jednoznacznie 50% wskazują, że działy HR aspirują do roli partnera 40% strategicznego (88% firm określiło tę pozycję jako 30% 22% pożądaną). Dział HR w żadnej z firm nie chce pełnić roli 20% 14% administracyjnej. 10% 10% 0% 2% 2% Jednocześnie od kilku lat większość działów HR, wśród 0% firm biorących udział w badaniu, postrzega swoją rolę Partner Usługodawca Administrator Inne jako usługodawcy (62%), czyli wsparcia dla biznesu. strategiczny (wsparcie dla biznesu) Niewielki część organizacji (2%) wskazała też na inne Rola obecna możliwe role działu HR (jak np. rzecznik pracowników wobec pracodawcy). Rola pożądana Chcąc być partnerem biznesowym, działy personalne powinny dokonać rzetelnej oceny swojej bieżącej działalności i zaplanować możliwe dla nich obszary rozwoju. Warto również zastanowić się czy dział personalny wnosi do organizacji oczekiwaną wartość. Andrzej Wypych, Dyrektor Personalny ArcelorMittal Polska Ponadto, pomiary efektywności funkcji HR powinny Dział HR odpowiada za strategiczny element, jakim jest człowiek. To, na ile HR stanowić podstawę jego działania tak, aby działy HR będzie faktycznie strategiczny zależy jednak od ludzi pracujących w tym dziale, mogły pełnić w organizacji funkcję strategiczną. od tego, jaką pozycję wypracują sobie w firmie pracownicy HR, na ile ich opinia będzie respektowana przez zarząd. HR też ma prawo głosu i wysuwania pewnych roszczeń. Ale aby być partnerem w rozmowie z zarządem osoby z HR muszą znać się na biznesie. 18
  17. 17. Największe organizacje (o dochodach powyżej Robert Żelewski, Dyrektor Personalny Animex 500 mln zł) W stosunku do wszystkich organizacji, przedsiębiorstwa Niezbędne dla osób odpowiedzialnych za kapitał ludzki jest teraz głębokie o dochodach powyżej 500 mln zł w większym stopniu zrozumienie biznesu. To długoterminowy trend na naszym rynku i bardzo naturalny określają swoją rolę jako partnera strategicznego (35% proces - gdy do działu HR przychodzi coraz więcej osób z działów operacyjnych, w stosunku do 22% w przypadku grupy wszystkich finansowych, sprzedaży, HR zaczyna odgrywać coraz bardziej strategiczną rolę. organizacji) rzadziej natomiast jako administracyjną. Można, więc przyjąć, że sama wielkość organizacji do pewnego stopnia determinuje ocenę roli działu HR. Podsumowanie Obecna i pożądana rola działu HR w stosunku do działalność biznesowej w organizacjach Z pewnością rola polskich działów HR uległa ogromnym o dochodach powyżej 500 mln zł przemianom w ostatnich latach podobnie jak nasz rynek 100% 90% pracy. Ludzie i kwestie związane z talentami są zawsze 90% uznawane za kluczowe dla organizacji niezależnie od sytuacji ekonomicznej. Rolą działów HR jest i było 80% zapewnianie odpowiednich zasobów do realizacji 70% 57% celów biznesowych firmy. Jednakże w obecnym szybko 60% zmieniającym się otoczeniu biznesowym, zmagającym 50% się z wyzwaniami globalizacyjnymi czy demograficznymi 40% 35% nie jest to już takie proste. Dlatego też transformacja 30% funkcji HR z administratora czy wsparcia biznesu 20% do roli partnera strategicznego jest nieunikniona 8% 8% 10% 0% 0% 2% w długoterminowej perspektywie. 0% Warto pamiętać, że polski rynek pracy cechuje duże Partner Usługodawca Administrator Inne zróżnicowanie. Duże firmy, z kapitałem zagranicznym strategiczny (wsparcie dla biznesu) wdrażają zachodnie standardy dzięki czemu rośnie rola działów personalnych w firmie. Natomiast w mniejszych, Rola obecna często polskich firmach główną rolą funkcji HR jest wciąż Rola pożądana administracja. Elżbieta Rosiak, Dyrektor Zarządzający, Pion Zasobów Ludzkich Pekao SA Nie znam procesu w firmie, który mógłby obejść się bez HR bo „biznes robią ludzie”. Pytanie brzmi, na jakim etapie planowania działań biznesowych do rozmowy zapraszany jest HR. Jeśli bierze udział w tej rozmowie i dyskusji od początku, to „jest strategiczny”. Witold Mazur, Country Management Development Manager Faurecia Popularnym miernikiem strategiczności HR, jest to czy osoba z HR jest w zarządzie. Istotne jest jednak także to, czy pracownicy HR są w ogóle na to gotowi, aby być partnerem dla zarządu. Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 19
  18. 18. Strategia personalna i strategia HR Wszystkie badane organizacje 46% wszystkich organizacji posiada strategię HR organizacji, czyli zdefiniowane idee, zasady i polityki, które przyjmuje się w celu osiągnięcia wyznaczonych celów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Prawie jedna trzecia firm jest w trakcie tworzenia strategii HR organizacji (29%). Natomiast strategia personalna, czyli przyjęta polityka i sposób organizacji procesów kadrowych i organizacji działu, jest opracowana w 27% wszystkich organizacji. Ponad jedna trzecia (31%) firm jest w trakcie tworzenia strategii personalnej. Posiadanie strategii HR koreluje z posiadaniem wdrożonych zaawansowanych narzędzi polityki personalnej. Podobna zależność występuje również pomiędzy posiadaniem strategii personalnej a wdrożeniem zaawansowanych narzędzi polityki personalnej. Zależność taka wskazuje, że organizacje, które posiadają wdrożone zaawansowane narzędzia HR są w stanie udowodnić konieczność posiadania takich narzędzi oraz sprawniej wdrożyć je w swoich organizacjach i z pewnością świadczy o ich dojrzałości biznesowej. Strategia HR i strategia personalna Strategia personalna 27% 31% 9% 8% 25% Strategia HR 46% 28% 2% 9% 14% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane 20
  19. 19. Największe organizacje (o dochodach powyżej W rzeczywistości strategia HR działa najlepiej jeśli 500 mln zł) opracowana jest jako integralna część strategii Wśród największych organizacji zarówno strategia biznesowej W przeciwnym przypadku może prowadzić HR jak i strategia personalna jest narzędziem bardziej do opracowywania osobnych strategii przez rozpowszechnionym, niż w grupie wszystkich firm poszczególne jednostki organizacyjne, a w efekcie – 78% dużych organizacji posiada lub jest w trakcie do niejasności i nieporozumień wśród menedżerów wdrażania strategii HR, a 62% posiada lub jest w trakcie i pracowników, powielania tych samych zadań wdrażania strategii personalnej. i wysiłków oraz do zwiększania kosztów funkcji HR. Bez wątpienia włączenie działów personalnych do udziału Podobnie jak w przypadku wszystkich firm, również w podejmowaniu strategicznych decyzji biznesowych w gronie największych organizacji posiadanie strategii zwiększa przewagę konkurencyjną organizacji. HR, a także strategii personalnej, sprzyjają większej liczbie wdrożonych zaawansowanych narzędzi HR. Podsumowanie Efektywna strategia personalna przyczynia się, a nierzadko decyduje o sukcesie rynkowym firmy poprzez wzrost wartości kapitału ludzkiego organizacji i poprawę wskaźników efektywności biznesowej. Z pewnością świadczy to też o dojrzałości biznesowej organizacji. Jak wynika z naszego badania najczęściej wdrożoną strategię kadrową posiadają największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł). Strategia HR i strategia personalna w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł Strategia personalna 32% 30% 13% 9% 17% Strategia HR 55% 23% 0% 9% 13% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 21
  20. 20. Zarządzanie przez kompetencje Zarządzanie przez kompetencje Wszystkie badane organizacje Analiza strategicznej Model kompetencyjny jest wdrożony w 42% spośród 14% 15% 8% 20% 43% badanych organizacji. Jedna piąta organizacji jest luki kompetencyjnej natomiast w trakcie wdrażania tej inicjatywy. Własny model kompetencyjny organizacji będzie więc wkrótce Model kompetencyjny obecny w większości polskich firm. 42% 20% 6% 15% 18% organizacji Przeprowadzenie analizy strategicznej luki 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% kompetencyjnej, czyli identyfikacja braków w kluczowych kompetencjach pracowników Wdrożona W trakcie wdrażania niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych oraz Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane rekomendacja zlikwidowania tych luk, jest rzadkością po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane w Polsce. Niemal połowa organizacji (43%) nie ma nawet w planach wdrożenia tego typu inicjatywy. Choć polskie organizacje doceniają i starają się w systematyczny sposób rozwijać obszar kompetencji w organizacji, to jednak nie czynią tego w sposób systemowy. Budowa modelu kompetencyjnego powinna być podstawą do wielu działań wspierających działalność biznesową, np. ukierunkowania działań rekrutacyjnych na podstawie analizy strategicznej luki kompetencyjnej. Świadczy to o tym, że firmy nie w pełni korzystają z opracowanego modelu kompetencji. Zarządzanie przez kompetencje w organizacjach o dochodach powyżej Największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł 500 mln zł) Dystrybucja odpowiedzi dotyczących zarządzania przez Analiza strategicznej kompetencje w przypadku organizacji o dochodach 20% 17% 9% 17% 37% luki kompetencyjnej powyżej 500 mln złotych jest zbliżona do całej populacji badanych firm. W tym przypadku, duże organizacje nie różnią się od pozostałych i nie wykazują większego Model kompetencyjny 57% 16% 6% 10% 10% poziomu zaawansowania w obszarze zarządzania organizacji przez kompetencje. Większy jest jedynie odsetek firm posiadających wdrożony model kompetencyjny. Rzadziej 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% niż w przypadku wszystkich firm wskazywano natomiast, Wdrożona W trakcie wdrażania że organizacja jest w trakcie jego wdrażania. Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane 22
  21. 21. Podsumowanie Wdrożenia i plany wdrożeniowe organizacji w zakresie zarządzania przez kompetencje – najczęściej wskazywane odpowiedzi Podejście zarządzania przez kompetencje zyskało na znaczeniu wśród specjalistów działów HR, kiedy Zarzadzanie przez Wszystkie organizacje Największe organizacje o przewadze konkurencyjnej zaczęła decydować kompetencje umiejętność zarządzania wiedzą i kapitałem ludzkim, Budowa modelu Budowa modelu a sukces w pozyskaniu, budowie i utrzymaniu Wdrożone kompetencyjnego (42%) kompetencyjnego (57%) pracowników o kluczowych dla organizacji Budowa modelu Budowa modelu kompetencjach zaczął przekładać się na wielokrotny W trakcie wdrożenia kompetencyjnego (20%) kompetencyjnego (16%) wzrost wartości firmy. Przeprowadzenie Przeprowadzenie Wdrożenie w 2011 Z naszego badania wynika, że działy HR dostrzegają analizy strategicznej luki analizy strategicznej luki roku potrzebę zarządzania przez kompetencje, co przejawia kompetencyjnej (8%) kompetencyjnej (9%) się w powszechności wdrożonych i wdrażanych Przeprowadzenie Przeprowadzenie Wdrożenie po 2011 modeli kompetencyjnych w organizacjach. Jednakże, analizy strategicznej luki analizy strategicznej luki roku wciąż wiele organizacji nie planuje przeprowadzania kompetencyjnej (20%) kompetencyjnej (17%) analizy strategicznej luki kompetencyjnej, przez co Przeprowadzenie Przeprowadzenie nie wykorzystuje w pełni możliwości zarządzania Nieplanowane do analizy strategicznej luki analizy strategicznej luki przez kompetencje. Przeprowadzenie analizy wdrożenia kompetencyjnej (43%) kompetencyjnej (37%) strategicznej luki kompetencyjnej pozwala organizacji zawczasu rozpoznać przyszłe potrzeby kadrowe i podjąć odpowiednie działania przygotowawcze, a także zidentyfikować pracowników o szczególnie wysokim potencjale. Ta wiedza pomaga podmiotom w optymalnym wykorzystaniu talentów, a w dłuższej perspektywie ułatwia zaplanować działania mające na celu ich utrzymanie w organizacji. Duże organizacje nie różnią się pod względem zaawansowania i planów w obszarze kompetencji od wszystkich badanych firm. Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 23
  22. 22. Rozwój pracowników Wszystkie badane organizacje Andrzej Wypych, Dyrektor Personalny ArcelorMittal Wybierając pracowników do programu zarządzania talentami, nikomu nie Wśród inicjatyw związanych z rozwojem pracowników obiecujemy, że zostanie dyrektorem. Możemy go jednak zapewnić, że będzie najczęściej wdrożone są formalny system zarządzania przygotowany pod względem odpowiednio rozwiniętych kompetencji, aby taką karierą (40%) oraz plan sukcesji (37%). rolę kiedyś pełnić, jeżeli będzie mieć możliwość awansu. Najbardziej zaniedbane inicjatywy to: system rotacji na stanowiskach (52% odpowiedzi: „nie jest planowane do wdrożenia”) i indywidualne ścieżki kariery (31%). Elżbieta Rosiak, Dyrektor Zarządzający, Pion Zasobów Ludzkich Pekao SA System rotacji na stanowiskach, czyli organizacja Z punktu widzenia HR zawsze wyzwaniem jest zapewnienie równowagi na pracy dająca pracownikowi możliwość zapoznania się wewnętrznym rynku pracy danego przedsiębiorstwa. Dlatego też ważnym z różnymi rolami w organizacji, ma na celu pogłębienie działaniem jest i będzie wprowadzenie nowych programów rozwojowych, nowych jego rozumienia organizacji i procesów w niej obecnych. narzędzi, być może także restrukturyzacja funkcji HR. Tego rodzaju system stosuje jedynie 25% wszystkich badanych organizacji. Inicjatywy, które badane organizacje najczęściej planują wdrożyć po 2011 roku to: budowa planu sukcesji (20%) oraz wprowadzenie indywidualnych ścieżek karier (20%). Wyraźnie widać, że inicjatywy te dotyczą przede wszystkim rozwoju obszarów wspierania kariery pracowników. Niejednokrotnie to właśnie te obszary wskazywane są przez pracowników jako środek motywacji pozapłacowej, który wiąże pracownika na dłużej z organizacją. Firmy, które wspierają kariery swoich pracowników poprzez rozwój odpowiednich narzędzi takich jak plany sukcesji czy kadra rezerwowa bezsprzecznie odniosą z tego tytułu korzyści. Rozwój pracowników System rotacji na stanowiskach 25% 7% 3% 13% 52% Program coachingu 36% 18% 5% 13% 28% Plan sukcesji 37% 10% 7% 20% 26% Indywidualne ścieżki kariery 32% 16% 4% 17% 31% Formalny system zarządzania karierą 40% 21% 4% 12% 23% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane 24
  23. 23. Rozwój poszczególnych grup pracowników Stosowany lub planowany formalny system zarządzania karierą wśród organizacji, które wdrożyły lub planują wdrożyć tę inicjatywę w podziale na uprawnione grupy pracowników Inicjatywy w zakresie rozwoju pracowników mogą (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie formalnego systemu dotyczyć w różny sposób różnych grup pracowników. zarządzania karierą w odniesieniu do kilku grup pracowników) Dlatego też, wyróżniliśmy sześć głównych grup 90% pracowników, w stosunku, do których spodziewaliśmy 75% 80% się różnicowania działań wspierających rozwój ze strony 67% 70% pracodawców: 58% 60% • Kadra zarządzająca 46% 50% • Kadra kierownicza: kierownicy i menedżerowie 35% 35% 40% • Specjaliści 30% • Pracownicy szeregowi 20% • Talenty/Pracownicy o wysokim potencjale* 10% • Kluczowe segmenty pracowników* 0% Kadra Kadra Specjaliści Pracownicy Talenty/ Kluczowe Talenty/Pracownicy zarządzająca kierownicza szeregowi pracownicy segmentyo wysokim Poniżej przedstawiono wyniki dotyczące tylko tych firm, o wysokim pracownikówpotencjale w których inicjatywy te zostały już wdrożone lub są potencjale planowane do wdrożenia. Stosowany lub planowany system indywidualnych ścieżek karier wśród organizacji, które Formalny system zarządzania karierą wdrożyły lub planują wdrożyć tę inicjatywę w podziale na uprawione grupy pracowników (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie systemu w odniesieniu do kilku grup pracowników) Indywidualne ścieżki kariery 90% Formalny system zarządzania karierą oraz indywidualne 80% 72% ścieżki kariery to inicjatywy, które oferowane 67% 67% są w podobny sposób poszczególnym grupom 70% pracowników. Systemy te w pierwszej kolejności 60% 49% 50% 44% obejmują kadrę kierowniczą i zarządzającą oraz 36% pracowników zidentyfikowanych jako Talenty/ 40% pracownicy o kluczowym potencjale. Jest oczywiste, 30% że grupy te są najcenniejszym zasobem organizacji. 20% Firmy dbając o możliwości rozwoju ich kariery, mają 10% szansę na związanie tych pracowników z organizacją na 0% dłużej. Przedstawiciele tych grup zawodowych często Kadra Kadra Specjaliści Pracownicy Talenty/ Kluczowe charakteryzują się wyższymi oczekiwaniami w kontekście zarządzająca kierownicza szeregowi pracownicy segmenty swojego rozwoju i doskonale znają wartość własnej o wysokim pracowników pracy. potencjale * pracownicy zidentyfikowani w organizacji jako osoby o naj- większych umiejętnościach, zdolnościach i potencjale z punktu widzenia potrzeb organizacji. * stanowiska, które mają wysoki udział w tworzeniu wartości biznesowej i jednocześnie, których kompetencje są trudne do pozyskania na danym rynku pracy lub też w drodze rozwoju wewnątrz organizacji. Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 25
  24. 24. Stosowany lub planowany plan sukcesji wśród organizacji, które wdrożyły lub planują Plan sukcesji wdrożyć tę inicjatywę w podziale na objęte grupy pracowników (% nie sumują się do 100, W większości przypadków indywidualne ścieżki kariery gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie planu sukcesji w odniesieniu do kilku grup pracowników) są punktem wyjścia do tworzenia planów sukcesji. Około 38% badanych organizacji posiada wdrożone bądź jest 89% 90% w trakcie wdrożenia tych inicjatyw jednocześnie. 80% 73% 70% Kadra zarządzająca oraz kadra kierownicza to dwie 60% grupy pracowników, w stosunku, do których firmy 47% najczęściej stosują plan sukcesji. 50% 36% 40% 29% Program coachingu 30% Programy coachingu są oferowane przede wszystkim 20% 13% kadrze kierowniczej i zarządzającej. Skuteczny 10% coaching zakłada bowiem posiadanie pewnej wiedzy, 0% doświadczenia i dojrzałości osób uczestniczących w tej Kadra Kadra Specjaliści Pracownicy Talenty/ Kluczowe formie wsparcia rozwoju pracownika. zarządzająca kierownicza szeregowi pracownicy segmenty o wysokim pracowników potencjale Stosowany lub planowany program coaching’u wśród organizacji, które wdrożyły lub planują wdrożyć tę inicjatywę w podziale na uprawione grupy pracowników (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie programu w odniesieniu do kilku grup pracowników) 90% 79% 80% 67% 70% 60% 47% 50% 40% 30% 21% 19% 20% 12% 10% 0% Kadra Kadra Specjaliści Pracownicy Talenty/ Kluczowe zarządzająca kierownicza szeregowi pracownicy segmenty o wysokim pracowników potencjale 26
  25. 25. Rotacja na stanowiskach pracy Najbardziej zaniedbane inicjatywy to: system rotacji na Rotacja na stanowiskach pracy polega na planowym stanowiskach (32%) oraz indywidualne ścieżki kariery zmienianiu określonych stanowisk pracy przez (35%). wybranych pracowników lub grupy pracownicze. Celem zmiany stanowisk jest przede wszystkim umożliwienie Inicjatywy, które są planowane do wdrożenia po 2011 pracownikom rozszerzania już posiadanych kwalifikacji roku to przede wszystkim: plan sukcesji (20%) oraz oraz zdobywania nowych doświadczeń i pogłębiania system rotacji na stanowiskach (19%). wiedzy na temat procesów zachodzących w organizacji. Narzędzie to jest wciąż rzadko stosowane w Polsce, a analiza powszechności według uprawnionych grup przynosi zaskakujące wyniki. Rotacja na stanowiskach Stosowana lub planowana rotacja na stanowiskach pracy wśród organizacji, które wdrożyły pracy najczęściej stosowana jest w odniesieniu do lub planują wdrożyć tę inicjatywę w podziale na uprawione grupy pracowników (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie rotacji w odniesieniu do pracowników szeregowych. Prawdopodobnie polskie kilku grup pracowników) organizacje nie postrzegają rotacji na stanowiskach 90% pracy jako narzędzia podnoszenia motywacji i rozwoju 80% pracownika. 70% 63% Największe organizacje (o dochodach powyżej 60% 500 mln zł) 47% 50% 40% Największe organizacje nie różnią się w zakresie 37% 37% 40% zaawansowania poszczególnych narzędzi rozwoju 30% pracowników w stosunku do grupy wszystkich firm. 20% Najczęściej wdrożone inicjatywy to: formalny 10% system zarządzania karierą (53%) oraz program 0% coachingu (38%). Kadra Kadra Specjaliści Pracownicy Talenty/ zarządzająca kierownicza szeregowi pracownicy o wysokim potencjale Rozwój pracowników w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł System rotacji na stanowiskach 32% 4% 6% 19% 38% Program coachingu 49% 18% 0% 8% 24% Plan sukcesji 47% 8% 8% 20% 16% Indywidualne ścieżki kariery 35% 13% 6% 8% 38% Formalny system zarządzania karierą 53% 19% 4% 6% 17% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 27
  26. 26. Wdrożenia i plany wdrożeniowe organizacji w zakresie narzędzi rozwojowych – najczęściej Rozwój poszczególnych grup pracowników wskazywane odpowiedzi Analizując stan zaawansowania narzędzi wspierania rozwoju pracowników w podziale na poszczególne Rozwój pracowników Wszystkie organizacje Największe organizacje grupy w największych firmach w stosunku do grupy Wprowadzenie Wprowadzenie wszystkich firm zauważyliśmy podobne tendencje formalnego systemu formalnego systemu w oferowanych formach wsparcia. Zdefiniowaliśmy zarządzania karierą (40%) zarządzania karierą (53%) jedynie następujące różnice: Wdrożone • zdecydowanie większy odsetek firm stosujących Budowa planu sukcesji Wprowadzenie programu system rotacji dla Talentów / pracowników o wysokim (37%) coaching’u (49%) potencjale (67%). Wśród największych organizacji to Wprowadzenie programu Wprowadzenie programu wobec tej grupy pracowniczej najczęściej stosowana W trakcie wdrożenia jest rotacja na stanowiskach pracy. coaching’u (18%) coaching’u (18%) Wdrożenie w 2011 Budowa planu sukcesji Budowa planu sukcesji • duże organizacje częściej stosują formalny system roku (7%) (8%) zarządzania karierą dla Talentów / pracowników o wysokim potencjale (68%) Budowa planu sukcesji Budowa planu sukcesji (20%) (20%) • indywidualne ścieżki kariery są oferowane częściej przez największe organizacje dla kluczowych Wprowadzenie Wprowadzenie systemu segmentów pracowników (65%) Wdrożenie po 2011 indywidualnych ścieżek rotacji na stanowiskach • w dużych firmach plany sukcesji i ścieżki kariery dla roku karier (17%) pracy (19%) specjalistów są stosowane rzadziej w dużych firmach niż we wszystkich organizacjach Wprowadzenie • coaching jest narzędziem stosowanym formalnego systemu w największych organizacjach częściej dla Talentów/ zarządzania karierą (12%) pracowników o wysokim potencjale (58%) Wprowadzenie Wprowadzenie indywidualnych ścieżek indywidualnych ścieżek Z powyższych porównań wynika, że największe karier (31%) karier (38%) organizacje bardziej świadomie stosują narzędzia Nieplanowane do rozwojowe i lepiej dopasowują je do poszczególnych wdrożenia Wprowadzenie systemu Wprowadzenie systemu grup pracowników. Z pewnością jest to związane rotacji na stanowiskach rotacji na stanowiskach z większą dojrzałością organizacyjną tych firm. pracy (52%) pracy (38%) W kontekście rozwoju pracownika większość organizacji posiada wdrożone inicjatywy dotyczące formalnego systemu zarządzania karierą. W największych firmach o dochodach powyżej 500 mln zł coaching jest wymieniany jako inicjatywa wdrożona w niemal połowie organizacji. Coaching jest również narzędziem, które najczęściej jest w trakcie wdrożenia. System rotacji na stanowiskach oraz indywidualne ścieżki kariery to narzędzia najmniej popularne i najczęściej wymieniane jako nieplanowane do wdrożenia. 28
  27. 27. Podsumowanie • Polskie organizacje dopiero zaczynają opracowywać programy, które wiążą w bezpośredni sposób korzyści organizacyjne ze wsparciem kariery pracowników. Wciąż mniej niż połowa polskich organizacji uczestniczących w badaniu stosuje nowoczesne narzędzia rozwoju pracowników. Do najbardziej popularnych należy formalny system zarządzania karierą a wśród największych organizacji również coaching. • System rotacji na stanowiskach pracy oraz indywidualne ścieżki kariery to narzędzia najmniej popularne i najczęściej nieplanowane do wdrożenia w najbliższych latach. Być może przyczyną takiego stanu rzeczy jest to, że są to narzędzia skomplikowane, wymagające indywidualnego podejścia do pracownika i tworzenia rozwiązań „skrojonych na miarę. ” Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 29
  28. 28. Motywacja i systemy ocen Wszystkie badane organizacje Inne popularne wdrożone narzędzia to: systemy ocen pracowniczych oraz opisy stanowisk, czyli narzędzia Najpopularniejszym z wdrożonych narzędzi z zakresu wspierające systemy motywacyjne. motywacji pracowników jest system premiowy (77% wszystkich organizacji). Jedynie 7% wszystkich firm Ponad połowa firm posiada formalną politykę płacową nie planuje działań w tym zakresie. Oznacza to, że (57%) i siatkę płac zasadniczych (63%). większość organizacji uczestniczących w badaniu motywuje lub zamierza motywować poprzez system Zdecydowanie najrzadziej rozpowszechnioną praktyką wynagrodzeń zmiennych. Premie, czyli płaca za wyniki jest stosowanie oceny 360 stopni – jedynie 31% jest bardzo dobrym rozwiązaniem dla pracodawców wszystkich firm stosuje tę praktykę, a większość nie w czasie zawirowań koniunkturalnych. Dlatego planuje podejmowania tej inicjatywy (51%). też polskie firmy, być może pamiętając o ostatnim spowolnieniu gospodarczym, tak chętnie wprowadzają Mała powszechność stosowania tego narzędzia może je w swoich organizacjach. być podyktowana różnymi powodami takimi jak jego czasochłonność i konieczność zaangażowania wielu osób oraz nieumiejętność przyjmowania informacji zwrotnej i wyciągania z niej konstruktywnych wniosków. Motywacja Ocena 360 31% 7% 4% 8% 50% System ocen pracowniczych 68% 13% 4% 5% 10% System zarządzania przez cele 55% 15% 6% 7% 18% System świadczeń dodatkowych 62% 11% 6% 2% 19% System premiowy 77% 10% 5% 0% 7% Siatka płacy zasadniczej 63% 8% 6% 4% 19% Polityka wynagradzania 57% 18% 6% 8% 11% Wartościowanie stanowisk pracy 38% 13% 8% 8% 33% Opisy stanowisk pracy 65% 21% 6% 3% 6% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane 30
  29. 29. Największe organizacje (o dochodach powyżej Robert Żelewski, Dyrektor Personalny Animex 500 mln zł) Również wśród największych organizacji system HR powinien wiedzieć jak pracownicy mają być motywowani, jak to zmierzyć. premiowy jest najczęściej wdrożonym narzędziem Motywowaniem pracowników powinni zajmować się menedżerowie liniowi, a my z obszaru motywacji. Odsetek ten jest jeszcze wyższy musimy umieć ich wspomagać, aby motywowali swoich podwładnych skutecznie. niż w grupie wszystkich firm: aż 83% dużych firm Oznacza to, że coraz większą rolę odgrywa komunikacja HR z firmą, menedżerami posiada wdrożony system wynagrodzeń zmiennych. i poszczególnymi pracownikami. Jedynie 8% firm o dochodach powyżej 500 mln zł nie planuje wprowadzenia systemu premiowego. Inne ważne narzędzia motywacji, wśród dużych firm to opracowanie siatki płac zasadniczych oraz systemu ocen Joanna Malinowska-Parzydło, Dyrektor Personalny TVN pracowniczych. Motywacja to sztuka wymagająca zrozumienia perspektywy innych, ciekawości ludzi, którymi zarządzamy, wiedzy na temat ich życia, pasji, tego, co jest dla nich Większość dużych organizacji zdążyła już dokonać ważne, prywatnie i zawodowo. Każdy z nas jest w stanie i powinien się tego wartościowania stanowisk pracy (56%) oraz opracować nauczyć, bo to ważny czynnik decydujący o tym, czy w długofalowej perspektywie politykę wynagradzania (67%), jak również wprowadzić jesteśmy skutecznymi i profesjonalnymi menedżerami. system zarządzania przez cele (67%). Motywacja Ocena 360 41% 4% 4% 8% 43% System ocen pracowniczych 77% 8% 0% 8% 6% System zarządzania przez cele 67% 6% 6% 6% 15% System świadczeń dodatkowych 71% 6% 8% 0% 14% 0% System premiowy 83% 4% 4% 8% Siatka płacy zasadniczej 75% 2% 4% 6% 13% Polityka wynagradzania 67% 10% 4% 12% 6% Wartościowanie stanowisk pracy 56% 8% 4% 15% 17% Opisy stanowisk pracy 69% 20% 4% 4% 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 31

×