Kaizen herramientas mejora continua

Julián del Castillo Peces
Herramientas de Calidad para la Mejora Continua

Herramientas de la Calidad para la Mejora
Continua

Julián del Castillo Peces
Herramientas de la Calidad
para la Mejora Continua

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ÍNDICE
Capítulo 1. Kaizen: camino hacia la mejora…………………...……………..…………………………………………………..…… 1
Capítulo 2. Herramientas para la determinación de las causas I ……………………..……….……………….. 23
Capítulo 3. Herramientas para la determinación de las causas II ……….…………………………………….. 43
Capítulo 4. Herramientas para la búsqueda de soluciones…………………………………………………………... 65
Capítulo 5. Análisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE…………………………………...………….……..………....... 89
Capítulo 6. Despliegue de la Función de Calidad QFD………………..………………………………………..………..113
Capítulo 7. 5S: conceptos………………..………………………………………..………..……………..…………………………………….. 139
Capítulo 8. Círculos de Calidad…………………………………………………………………………………………………………….. 161

Capítulo 1
Kaizen: camino hacia la mejora

Capítulo 1: Kaizen: camino hacia la mejora
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
1.1. Introducción
La palabra de origen japonés Kaizen se traduce como “cambio para mejorar” o
“mejoramiento”, asimilándose comúnmente al castellano como “mejora continua” o
“mejoramiento continuo”, y hoy en día este término se asocia a una de las
metodologías de la calidad más relevantes.
Con origen en el Japón industrial de los años 50, nace al amparo de la postguerra
de la 2ª Guerra Mundial y directamente ligado a la evolución de la Toyota Motor
Corporation. Esta empresa fue la primera que puso en práctica esta filosofía, derivando
en lo que más tarde se denominaría TPS (Toyota Production System) o sistema “Just in
Time”, mundialmente famoso y origen del renacimiento de la industria automovilística
nipona en la segunda mitad del siglo XX.
Atendiendo a la visión más clásica del término Kaizen, dada por su creador Masaaki
Imai, hace referencia al conjunto de herramientas o buenas prácticas que
permiten la mejora continua dentro de la organización que las utiliza. Por
tanto, al hablar de Kaizen en la literatura específica se suele considerar como aquella
filosofía que ampara bajo su “paraguas” una serie de técnicas para la mejora continua,
según se esquematiza a continuación.
Kaizen
Just in Time
Mantenimiento Total del Producto
Mejora de la Calidad
Sistemas de Sugerencias
 Sistemas de Control de Costes
Control Total de la Calidad
Orientación al Cliente
Mejora de la Productividad
Círculos de Calidad
Despliegue de Políticas
2

A este respecto, la Asociación Española para la Calidad (AEC)1 indica que la Estrategia
Kaizen se puede definir como:
"El proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones
creativas e innovadoras tendentes a incrementar de manera consistente la
competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios
y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación)".
A lo largo de los últimos 60 años diversos autores han abordado el desarrollo del
concepto Kaizen desde distintas perspectivas. Según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila
(2008)2 se pueden considerar las siguientes: el Kaizen como “filosofía gerencial”,
el Kaizen como “elemento del TQM”, y el Kaizen como “principio teórico de
metodologías y técnicas de mejora”.
Filosofía generencial
Kaizen Elemento del TQM
Técnicas de mejora
Como ya se ha mencionado, el Kaizen es un sistema o metodología para la mejora
continua, cuya aplicación al sector empresarial exige una visión integral, implicando en
el mismo a todos los elementos productivos (o auxiliares), actividades, individuos y
productos (o servicios).
Con independencia del sector de actividad de la organización que decida implantar esta
metodología, su filosofía se basa en la existencia de una posibilidad de mejora en
todos los casos, logrando hacer un uso más racional de los recursos disponibles con el
objetivo de mejorar los resultados o actividades, eliminando las principales
deficiencias o ineficiencias detectadas.
1 AEC. “Kaizen”. http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/kaizen
2 Suárez-Barraza y Miguel-Dávila. (2008) “Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la mejora
continua”.
3

Hoy en día, múltiples empresas desarrollan sus propios modelos de Mejora Continua
basados en los principios de la filosofía Kaizen, empleando para ello como principal
herramienta de trabajo el conocido “Círculo de Deming” (Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar) o cualquiera de sus adaptaciones, en donde se indica el conjunto de pasos
lógicos a seguir para la resolución de cualquier tarea con el objetivo de optimizar los
procesos, y mejorar así la competitividad en los mercados.
1.2. Kaizen como filosofía gerencial
Introducción
El concepto de Kaizen como “filosofía gerencial” parte de la idea de mejora continua
que nace de los órganos directivos de la organización, e involucra (y hace
partícipes) a todos sus miembros en el desarrollo de una serie de principios y técnicas
que sustentan el Sistema de Gestión de la misma, así como en el mantenimiento y la
mejora de los estándares de trabajo.
Bajo esta visión gerencial, las mejoras tienen lugar sobre los métodos del trabajo
mediante el esfuerzo continuo de los empleados. Esta es la aplicación del Kaizen
sobre el lugar de trabajo o “gemba” en japonés.
Los principios del Kaizen que se aplican en la filosofía gerencial son los siguientes,
según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2008)3:
Mantener y mejorar estándares.
Compromiso de la Dirección.
Alta participación del personal.
Enfoque a procesos.
Uso del “Círculo de Deming”.
Gestión del lugar de trabajo (“Gemba”).
Pequeñas mejoras (“día a día”).
Experimentación y observación.
continua”.
4

Así mismo y según los autores citados, las técnicas del Kaizen que pueden ser
empleadas en su visión como filosofía gerencial son, entre otras:
Mantenimiento Productivo Total.
Estandarización.
Cero defectos (evitar los defectos y problemas).
Equipos multidisciplinares de mejora.
Control Total de la Calidad.
Dirección por políticas (Despliegue de políticas).
Estrategia de las 5S.
Entrenamiento y sugerencias.
Comunicación y disciplina.
Justo a tiempo (Just in Time).
Gestión de las interrelaciones entre funciones.
Mantenimiento Productivo Total
El Mantenimiento Productivo Total o TPM (Total Productive Maintenance) es
una de las técnicas amparadas dentro de la filosofía Kaizen cuyo objetivo es aumentar
la disponibilidad de los equipos. Esta técnica es uno de los fundamentos del sistema
“Just in Time”, ya que asegura la disponibilidad de la maquinaria en el momento
requerido, de manera que las piezas se encuentren disponibles en el instante preciso.
Esta técnica aporta el concepto de “cero fallos”, de forma que se pueda aumentar la
fiabilidad de las máquinas y evitar las averías por ausencia de un mantenimiento
adecuado.
Con el objetivo de maximizar la eficiencia de las máquinas, la implantación de un
sistema de mejora continua en las tareas de mantenimiento de los equipos redunda en
una serie de beneficios, entre los que se pueden destacar los siguientes:
Aumento de la productividad.
Aumento de la vida útil de los equipos.
Aumento de la formación del personal de mantenimiento.
Disminución de tiempos de indisponibilidad de máquinas no previstos.
Disminución de los costes de mantenimiento.
Disminución de accidentes laborales.
5

Estandarización
Los procesos de estandarización son considerados como unas de las primeras
herramientas del Kaizen, aunque su utilización no es tan frecuente como sería
deseable.
El cumplimiento de estándares existentes en el sector de actividad, y el proceso de
elaboración de estándares propios en función de la experiencia adquirida,
resultan una de las formas más aconsejables para garantizar la continuidad de las
mejoras experimentadas.
Entre los beneficios más significativos del proceso de estandarización se encuentra el
hecho de facilitar un punto de partida dentro del proceso de mejora continua.
Además, se destacan los siguientes:
Mejora de la documentación de los procesos.
Mejora en la formación del personal.
Disminución de cambios en los procesos.
Disminución de accidentes laborales.
Equipos Multidisciplinares de mejora
En un sistema de mejora continua los equipos de mejora son aquellos grupos
multidisciplinares que logran la total independencia dentro de la organización por
sus excelentes resultados. Estos equipos multidisciplinares o CFT (Cross Functional
Team) están compuestos por un conjunto de personas con diversos perfiles y con el
objetivo de conseguir una meta común.
Entre las características de este tipo de grupos de trabajo, destaca la necesidad de
exponer con claridad el objetivo que persigue el grupo, de manera que cada
miembro pueda acometer sus tareas centrándose en dicho objetivo. Así mismo, se trata
de grupos con tomas de decisión compartidas, de forma que la comunicación sea
fluida y las posibles discrepancias puedan ser solventadas rápidamente por el consenso
de la mayoría.
6

De igual modo que los beneficios de la creación de estos grupos son claros a la hora de
solventar un problema concreto, hay que tener en cuenta sus posibles
inconvenientes. Por tanto, en la conformación de estos grupos se debe considerar el
interés de sus miembros por el objetivo común, disponer de cierta capacidad de
decisión y poseer una actitud beneficiosa para la resolución del problema.
Control Total de la Calidad
Como técnica de la visión gerencial del Kaizen, el Control Total de la Calidad o
TQM (Total Quality Management) se concibe como una técnica que facilita la mejora
continua en todas las áreas de la organización, empleando para ello los recursos
humanos y económicos existentes.
A pesar de ser una herramienta empleada por la Dirección, se requiere de la
participación de todos los miembros de la organización para el éxito de su
aplicación.
Por tanto, esta técnica debe ser considerada como aquélla que permite alcanzar los
objetivos de la organización y la satisfacción de los clientes de la manera más eficaz
y eficiente posible.
Participación
global
TQM
Satisfacción
del cliente
Control
Mejora
continua
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Dirección por Políticas
En el ámbito de la Gerencia, la dirección por políticas permite la necesaria cohesión
entre los mecanismos de mejora puestos en marcha y los objetivos establecidos.
Una vez analizada la situación existente y definidas las políticas adecuadas, se
despliegan éstas en toda la organización. Para ello, se empleará la técnica de
Despliegue Matricial. El despliegue de esta matriz, en la que se describirán los
avances alcanzados, implica la alineación de todas las áreas de la organización para la
consecución de los objetivos consensuados.
A pesar de los beneficios de su implantación, como pueden ser la claridad de objetivos,
la cooperación entre áreas y la planificación a largo plazo, esta técnica presenta como
barrera la rigidez que exige en su aplicación y la poca tolerancia a cambios
durante el periodo planificado.
Estrategia de las 5S
La estrategia de las 5S debe ser concebida como una metodología que propone una
nueva forma de hacer las tareas ordinarias dentro de la organización. El objetivo de la
implantación de esta técnica de gestión es obtener cambios beneficiosos en
términos de rendimiento, calidad y salud laboral, entre otros.
Al igual que en todos los enfoques del Kaizen, la estrategia de las 5s exige que sea
adoptada por todos los miembros de la organización, con un compromiso firme y
determinado en su seguimiento. Por ello, será necesario el cambio de ciertos
estamentos de la organización para generar el compromiso, motivación y
convicción en el objetivo de la calidad que se pretende alcanzar.
El concepto 5s se adopta de las cinco palabras en japonés que expresan los
cinco principios básicos (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke).
SEIRI (Clasificar)
SEITON (Ordenar)
SEISO (Limpiar)
SEIKETSU (Estandarizar)
SHITSUKE (Disciplina, seguir mejorando)
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Las tres primeras (clasificar, ordenar y limpiar) pueden resultar familiares, e
incluso puede que los miembros de la organización las pusieran en práctica
anteriormente a la implantación de esta estrategia. La ventaja que se quiere incorporar
con la aplicación de estos tres primeros pasos es la implicación del grupo en la
consecución de los mismos.
Igualmente, la implicación de todo el grupo conlleva la realización de los dos últimos
principios (estandarizar y disciplina).
Los beneficios de la aplicación de esta técnica son múltiples y comprenden
distintas áreas. Entre ellos se pueden citar:
Aumento de la seguridad laboral.
Aumento de la calidad del trabajo.
Aumento de la producción.
Aumento de la motivación.
Mejora del entorno de trabajo.
Favorece la comunicación.
Mayor formación.
Conciencia de grupo.
En un tema específico posterior se tratará con más detalle la estrategia de las 5S, y el
alumno tendrá la oportunidad de completar la visión de lo expuesto en este apartado a
modo de introducción.
Entrenamiento y Sugerencias
Según se deduce de todo lo anterior, en la implantación de un sistema de mejora
continua resulta necesario el entrenamiento de los miembros de la organización.
Dicho entrenamiento les permitirá adquirir las nuevas habilidades y entender los
conceptos a poner en práctica para alcanzar la excelencia en el puesto de trabajo y los
objetivos marcados desde la Dirección.
De manera recíproca, la Dirección debe estar atenta a las sugerencias de mejora
planteadas por cualquier miembro de la organización, creando un ambiente de
confianza para la implantación de estas nuevas políticas de trabajo.
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Comunicación y Disciplina
Como técnica imprescindible para la implantación de una filosofía de mejora continua,
resulta necesaria una comunicación eficaz entre la Dirección de la organización y cada
uno de los miembros implicados en el proceso.
La Dirección debe exigir a cada uno de los miembros la disciplina en el trabajo
necesaria para la correcta implantación de estas nuevas (y útiles) estrategias. Como
complemento, cada empleado debe hacerse responsable de los compromisos adquiridos
y exigirse, a su vez, la disciplina necesaria para el correcto cumplimiento de los
objetivos establecidos.
Justo a Tiempo
La técnica Justo a Tiempo o “Just in Time” se fundamenta en la eliminación de aquellas
tareas que no aporten valor al sistema de producción. La aplicación de esta técnica
en la industria permite dar respuesta a las variaciones de las necesidades
de los clientes mediante la adaptación a un sistema productivo ágil y
eficiente.
Esta técnica alcanzó una notable fama internacional gracias a los resultados obtenidos
a partir de su implantación en la industria automovilística japonesa durante la
segunda mitad del siglo XX.
Los fundamentos de un sistema “Just in Time” se basan en el desarrollo de los
cuatro pasos o actividades siguientes:
Identificar las principales deficiencias.
Eliminar cualquier elemento o proceso que no aporte valor.
Simplificar las tareas o procesos.
Diseñar un sistema que elimine las deficiencias.
Como ventajas de la aplicación de este sistema destacan la reducción de los plazos
de entrega y la disminución de tiempos muertos.
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1.3. Kaizen como un elemento del TQM
Introducción
Esta perspectiva del Kaizen como un mero elemento más de la Gestión de la Calidad
Total (TQM) permitió, en su momento, integrar el concepto de la Mejora Continua
como un elemento TQM.
Los principios del Kaizen aplicados a esta visión como elemento del TQM son los
siguientes, según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2008)4:
Mejora continua (Kaizen).
Enfoque al cliente.
Trabajo en equipo.
Formación del personal.
Control de atributos de la Calidad.
Decisiones basadas en datos o hechos.
Liderazgo efectivo.
Responsabilidades y autoridades del personal.
Igualmente y según los autores citados, las técnicas del Kaizen como elemento del
TQM que pueden ser aplicadas son, entre otras:
Despliegue de la Función de Calidad (QFD).
Control Estadístico.
Relación con proveedores.
Benchmarking.
Diagramas de Flujo.
Autoevaluaciones y auditorías de calidad.
Círculos de Calidad.
continua”.
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Despliegue de la Función de Calidad
El Sistema de Despliegue de la Función de Calidad o QFD (Quality Function
Deployment) es una herramienta de planificación que permite traducir los
requerimientos del cliente a la realidad de la empresa. Concretamente, convierte las
necesidades del cliente en requisitos técnicos para cada una de las fases del
proceso de realización del producto (o servicio).
Generalmente, la aplicación de esta herramienta implica desarrollar las cuatro etapas
siguientes:
Requisitos de Diseño
Requisitos Globales
Operaciones
Requisitos de Producción
1
2
3
4
Los requisitos de diseño son las características generales del producto según la
especificación recibida del cliente. A partir de ellos se obtienen los requisitos
globales, que se convierten, a bajo nivel, en características críticas de cada una de las
partes específicas. A continuación, se determinan y formalizan las operaciones
industriales, dando lugar, a su vez, a los requisitos de producción.
La aplicación de esta herramienta en un entorno TQM permite disminuir los tiempos
de desarrollo, así como la reducción de costes, bien sea por la supresión de cambios
inesperados como por la creación de procesos de producción más económicos.
Desde el punto de vista del cliente se percibe una mayor satisfacción, un proceso más
documentado y un mayor aseguramiento de la calidad a lo largo de todo el proceso
productivo.
En un tema específico posterior se tratará con más detalle esta herramienta, y se podrá
completar la visión de lo expuesto en este apartado a modo de introducción.
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Control Estadístico
El Control Estadístico es una técnica estadística empleada para la verificación del
cumplimiento de los estándares comprometidos o para validar la adecuada
realización de los procesos. Su funcionamiento consiste en el control de las
variables predecibles que influyen en los procesos y la obtención de indicadores capaces
de informar en caso de que suceda algún comportamiento anómalo de carácter
impredecible.
El Control Estadístico puede ser considerado como una herramienta
preventiva de los procesos industriales para el aseguramiento de la calidad
en los procedimientos de fabricación.
La principal ventaja que aporta en un entorno de mejora continua reside en el
aumento de la productividad debido a la disminución de resultados defectuosos
por la aplicación de controles preventivos, reduciendo los costes de inspección “a
posteriori” y mejorando la calidad de los mismos de acuerdo a las especificaciones.
Relación con Proveedores
En un entorno de mejora continua es especialmente importante que la
relación entre los proveedores y la organización permita el desarrollo de
alianzas empresariales que impulsen un desarrollo eficiente de los
procesos.
La optimización del número de proveedores y el cumplimiento de los acuerdos entre
ambas partes asegura una reducción de costes. Su participación en las actividades
de mejora continua fortalecerá, a su vez, la mejora de los procesos y la disminución de
fallos.
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Benchmarking
El “Benchmarking” consiste en la comparación de una organización
tomando como ejemplo a la organización líder del sector. Dentro de una
visión empresarial de la mejora continua basada en TQM, el “benchmarking” es
considerado como una buena herramienta para poder alcanzar la mayor ventaja
competitiva en el sector de actividad.
Mediante el ejercicio comparativo con otra organización líder del sector se consigue
establecer un punto de partida válido para la organización en cuestión, conocer el
entorno que la rodea tras el análisis de los resultados obtenidos y aplicar las
conclusiones para mejorar, alcanzar, e incluso superar, a los competidores.
Benchmarking:
Conocerse uno mismo
Conocer tu sector
Aprendizaje
Liderazgo
La aplicación de esta herramienta mejora la competencia con respecto al resto del
sector, así como la profesionalización de los procesos existentes. Al mismo tiempo, se
considera que su implantación implica, por un lado, costes altos y, por otro, un
compromiso firme por las dificultades del proceso.
Diagramas de Flujo
Los diagramas de flujo son considerados uno de los pilares de la aplicación
de los sistemas de mejora continua y consisten en la representación gráfica
de desarrollo de un proceso mediante la descripción lógica de la totalidad
del proceso. Para su confección se emplean símbolos previamente definidos que
ayudan a establecer el flujo lógico de ejecución del proceso.
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La principal ventaja de los diagramas de flujo es la mejora de la comprensión del
proceso en cuestión, ya que permite su completa visualización de manera compacta y
clara. Por su carácter gráfico permite una sencilla localización de potenciales
problemas y oportunidades o casos de mejora. Al mismo tiempo, resultan una
herramienta de alto valor didáctico y muy recomendada para las etapas de formación
de los miembros de la organización.
Autoevaluaciones y Auditorías de Calidad
Con el objetivo de conocer el estado real de implantación de cualquier sistema TQM en
la organización, será necesaria la elaboración de procesos de autoevaluación que
permitan a la Dirección conocer la percepción del resto de los miembros sobre el
desarrollo de la nueva filosofía de mejora continua, así como recoger los puntos
fuertes y debilidades detectadas por el colectivo.
Las auditorías de calidad, tanto internas como externas, proporcionan una
visión objetiva del estado de implantación de la filosofía de mejora
continua, así como de la adopción de los compromisos adquiridos por
parte de la organización y de todos sus miembros.
Círculos de Calidad
Los Círculos de Calidad consisten en una práctica empleada para la
búsqueda de soluciones ante problemas detectados en las distintas áreas
de la organización. Para la búsqueda de soluciones se emplea un grupo de
trabajo. Aunque en su concepción original estos grupos se dedicaban, exclusivamente,
a la mejora de la calidad, hoy en día se utiliza esta herramienta para cualquier aspecto a
mejorar.
Los grupos de trabajo estarán formados por determinados miembros pertenecientes al
área de mejora, con amplios conocimientos en el campo a tratar, coordinados por un
director.
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El proceso de cualquier círculo de calidad comprende la identificación del problema,
la búsqueda y puesta en funcionamiento de la solución adoptada y el posterior análisis
de las mejoras alcanzadas.
Dicho proceso se esquematiza a continuación:
Identificación del Problema
Propuesta de soluciones
Aplicación de las soluciones
propuestas
Análisis de las mejoras obtenidas
Para alcanzar los beneficios de su implantación será conveniente plantear objetivos
alcanzables en un plazo moderado, disponer del apoyo de la Dirección y formar
adecuadamente a los miembros de los grupos de trabajo para una correcta
ejecución.
En un tema específico posterior se tratará con más detalle esta herramienta, y se podrá
completar la visión de lo expuesto en este apartado como introducción de la misma.
16

1.4. Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas de
mejora
Introducción
Esta visión del concepto Kaizen plantea la mejora de los procesos mediante el uso de
técnicas o herramientas que permitan la eliminación de los desperdicios5
(“Mudas” en japonés) de manera intensiva y trasversal y mediante un enfoque a corto
plazo.
Los principios del Kaizen como principio teórico de metodologías y técnicas de
mejora son los siguientes, según Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2008)6:
Eliminar desperdicios o “mudas”.
Enfoque al corto plazo.
Propuestas de Mejora.
Pequeños triunfos.
Soporte de la Alta Dirección.
Formación intensiva.
Concepto de “deberes”.
Utilizar la experiencia de los veteranos.
Uso de Comités.
Alcance limitado y temporal.
5 Desperdicios: “Aquellas actividades que no añaden valor al producto final o servicio prestado”.
continua”.
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Así mismo y según los autores referidos, las técnicas del Kaizen como principio teórico
de metodologías y técnicas de mejora son, entre otras:
Equipos de mejora.
Estandarización.
Herramientas estadísticas.
Rediseño de Procesos.
Value Stream Mapping.
Nivelación de los Sistemas o Flujos de Producción.
Planes de acción.
Tecnología de información.
Coaching.
Equipos de Mejora
Esta técnica ya ha sido expuesta anteriormente al considerar la perspectiva del Kaizen
como “filosofía gerencial” (ver apartado 1.2.4).
Estandarización
Esta técnica ya ha sido expuesta con anterioridad al considerar la perspectiva del
Kaizen como “filosofía gerencial” (ver apartado 1.2.).
Herramientas Estadísticas
Las distintas herramientas estadísticas disponibles son de gran utilidad para la
visualización gráfica del estado del proceso de implantación, y permiten detectar
anomalías durante el mismo.
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De especial interés resultan las siguientes herramientas para el control
estadístico de los procesos:
Histogramas.
Diagramas de Pareto.
Diagramas de causa–efecto.
Gráficos de control.
Diagramas de dispersión.
Diagrama de relaciones.
Diagrama de árbol.
Diagrama matricial.
Todas estas herramientas serán objeto de amplio estudio en temas posteriores.
Rediseño de Procesos
La técnica de rediseño de los procesos se realiza con el objetivo de optimizar los flujos
de trabajos, así como los esquemas productivos, mediante la revisión drástica de los
procesos existentes.
El rediseño de los procesos suele responder a la pronta respuesta de la organización a la
variación de la demanda de los clientes, a la evolución de los sistemas productivos o
a la implantación de nuevos sistemas.
El concepto de “reingeniería” permite conseguir mejoras significativas y rápidas en
relación a la reducción de costes y el aumento de la calidad. Por tanto, no se trata de un
simple parche o una modificación, al hablar de rediseño de procesos se hace referencia
a rehacer los procesos desde la raíz.
Value Stream Mapping
La técnica de Mapa de Cadena de Valor o “Value Stream Mapping” se define
como una herramienta que facilita la detección de puntos de mejora con impacto sobre
todo el proceso productivo mediante la identificación de cada uno de los
componentes involucrados en las etapas de planificación y ejecución del producto.
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La principal ventaja de la aplicación de esta técnica consiste en proporcionar una visión
global del proceso, en lugar de la visión parcial de cada uno de los procesos
considerados de manera aislada.
El mapa de la Cadena de Valor consta de símbolos sencillos que representan dos tipos
de procesos: planificación y fabricación.
El flujo de planificación abarca las etapas que tienen lugar entre el pedido del
cliente y el comienzo de su fabricación. El flujo de fabricación, y como su nombre
indica, comprende las etapas que se realizan para la propia fabricación del producto.
Una vez identificados los procesos de ambos flujos, se crean unos indicadores de cada
proceso que ayuden a conocer el estado real de dicho proceso.
Una vez se disponga de toda esta información, se procederá a dibujar el mapa de
cadena de valor presente, localizando los procesos que puedan ser mejorados y
consensuando los acuerdos de mejora que se reflejarán en un mapa de cadena de
valor futuro. El mapa de cadena de valor futuro tiene la utilidad de indicar el estado
en el que quedarían los procesos después de la aplicación de los cambios propuestos
tras el análisis realizado del mapa actual.
Nivelación de los Sistemas de Producción
Esta técnica, derivada del término “heijunka” en japonés, se caracteriza por la
nivelación de la producción en función del volumen y del tipo de producto.
A pesar de la concepción de los sistemas “Just in Time”, es muy complicado que un
proceso industrial pueda dar respuesta inmediata sin ningún desperdicio asociado.
Al estar expuesto a la variabilidad de la demanda, se pueden producir desequilibrios
entre la producción y los recursos disponibles, tanto técnicos como humanos.
Con el objetivo de evitar variaciones bruscas de la cadena de provisión y producción, se
decidió que una buena planificación a largo plazo requería de la existencia de un
mínimo stock que, a largo plazo, no supusiera un aumento desproporcionado de los
desperdicios o “mudas”.
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La nivelación de los sistemas de producción consiste en la estimación de la demanda a
largo plazo, de manera que se pueda afrontar la demanda en tiempo real con el mínimo
desperdicio asociado.
La complejidad de esta técnica reside en el estudio de la variabilidad del mercado para
la planificación de los sistemas de producción y minimizar el stock necesario para hacer
frente a la demanda.
Planes de Acción
Esta técnica para la mejora continua establece que todas las propuestas adoptadas
por la organización deben ir acompañadas de un plan de acción que sirva de
guía para su adecuada implantación. Siempre que se adopte la puesta en
funcionamiento de cualquier práctica de mejora, ésta tendrá que ir acompañada de
dicho plan de acción en el que se detallarán, pormenorizadamente, los procedimientos
necesarios para el resultado exitoso.
Tecnologías de la Información
Hoy en día, al hablar de Tecnologías de la Información (TI) se hace referencia a
cualquier conjunto de técnicas capaz de gestionar y comunicar información. Realmente
y en sentido amplio, se trata de Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC).
Si se considera una definición formal, estas tecnologías se fundamentan en "el estudio,
diseño, desarrollo, implementación y administración de los sistemas de información
basados en soportes informáticos”.
El uso de las Tecnologías de la Información en un entorno de mejora continua facilita
un amplio abanico de posibilidades para la interacción y comunicación entre los
miembros de la organización participantes en un proceso determinado, permitiendo un
ágil intercambio de información y mejorando el rendimiento de los mismos.
Coaching
Hoy en día, el “coaching” se entiende como el conjunto de herramientas que
permite motivar al personal de la organización para la consecución de sus
objetivos.
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En un entorno de mejora continua la aplicación de técnicas de “coaching” hace posible
un cambio global en la mentalidad del individuo, consiguiendo que olvide los estados
de resignación y sea capaz de crear alternativas que le permitan la consecución de
sus metas, tanto en el ámbito laboral como en el personal.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] Asociación Española para la Calidad/AEC. Kaizen. Consultado el día 11 de junio de
2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/Kaizen
[2] Suárez-Barraza, M. F. y Miguel-Dávila, J. A. (2008). Encontrando al Kaizen: Un
análisis teórico de la mejora continua. Pecvnia. Revista de la Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales de la Universidad de León. (León), 7, 285-311.
[3] Ver [2]
[4] Ver [2]
[6] Ver [2]
22

Capítulo 2
Herramientas para la
determinación de las causas I

Capítulo 2: Herramientas para la determinación de las causas I
2.1. Introducción
A la hora de revisar las distintas herramientas que resultan útiles para la determinación
de las causas de los problemas de calidad, es necesario destacar los cambios de
mentalidad producidos en los últimos tiempos respecto al concepto y gestión de la
calidad. Ha pasado de significar, únicamente, un control de elementos defectuosos al
final del proceso productivo, a convertirse en uno de los pilares básicos de la gestión del
diseño de nuevos procesos o productos.
Hoy en día, el concepto de calidad está ligado hacía un nuevo enfoque que tiene como
meta la consecución de la Calidad Total. El camino para lograr dicho objetivo implica
un cambio de filosofía, según se indicó en el tema anterior, introduciendo el concepto
de calidad en el “día a día” y su aplicación en todas las áreas de la organización.
Al aplicar los conceptos de calidad en las tareas ordinarias de una organización, se hace
patente la necesidad de disponer de una serie de herramientas que ayuden a conseguir
los objetivos de calidad planificados.
En relación con las diferentes acciones necesarias para alcanzar la “calidad”, resulta
imprescindible, en primer lugar, detectar las deficiencias de calidad existentes y
buscar soluciones adecuadas. Con el objetivo de obtener una solución fiable y duradera
para los problemas de calidad, se hace inevitable la identificación de las causas del
problema en cuestión, tarea que no resulta sencilla.
Para facilitar el desarrollo de las actividades que permitan determinar las causas de un
problema, será conveniente aplicar distintas herramientas estadísticas que,
mediante el uso de un procedimiento claro y sistemático, permitan identificar dichas
causas.
Según la experiencia específica, el uso adecuado de estas herramientas estadísticas
puede permitir la identificación de hasta el 95% de las causas de los problemas de
calidad detectados.
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Entre todas las herramientas disponibles, existen siete consideradas como básicas, y
que han sido ampliamente adoptadas para las tareas de mejora de la calidad. Estas
herramientas resultan de gran utilidad para el análisis de las causas de los
problemas y su posterior resolución, siendo capaces de poder afrontar problemas
de muy distinta índole.
Las Siete Herramientas Básicas de la Calidad son las siguientes:
Diagrama de Pareto
Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto
Histograma
Gráfico de Control
Diagrama de Dispersión
Hoja de Recogida de Datos
Estratificación
Aunque “a priori” pueda parecer que estas herramientas son esencialmente simples,
resultan muy eficaces para resolver la mayor parte de los problemas de calidad que se
plantean. Debido a su sencillez de uso, se pueden combinar dentro de cualquier proceso
industrial desarrollado en una organización.
Además de ser las primeras en utilizarse, estas siete herramientas estadísticas son
las más empleadas, en la práctica, como instrumentos de trabajo capaces de detectar
las causas de los problemas de calidad. Existen otras herramientas complementarias
que también se pueden usar, no siendo objeto de estudio en el presente tema.
A continuación, se expondrá un subconjunto de estas siete herramientas básicas de la
calidad, dejando para el siguiente tema el resto de ellas, que incluirá también otra serie
de herramientas (nuevas) igualmente útiles para la determinación de las causas de
los problemas.
En base a lo anterior, sólo se desarrollarán en esta unidad las siguientes:
Diagrama de Pareto
Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto
Histograma
Gráfico de Control
25

2.2. Diagrama de Pareto
Recordatorio:
El Diagrama de Pareto se engloba dentro de las siete herramientas básicas. Como el
resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto en
procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades
relacionadas con la gestión.
El fundamento de esta herramienta se encuentra en las tesis económicas postuladas
por Vilfredo Pareto a comienzos del siglo XX, y popularizadas por el Dr. Joseph M.
Juran (uno de los autores “pioneros” en materia de Gestión de la Calidad) mediante lo
que denominó como Principio de Pareto.
Principio de Pareto
“En todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos
pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto”.
Fuente: www.fundibeq.org
A partir de la definición del Principio de Pareto puede deducirse la identificación del
Diagrama de Pareto como la representación gráfica de este principio.
Diagrama de Pareto
“Representación gráfica para visualizar la comparación cuantitativa y ordenada de
elementos o factores según su contribución a un determinado efecto”.
El Diagrama de Pareto se concibe, por tanto, como una representación gráfica en
orden descendente, y de gran utilidad, para ayudar a identificar los diferentes factores o
causas que han podido provocar la existencia de algún problema determinado.
La ventaja del uso de este diagrama está en la sencilla diferenciación entre las causas de
mayor relevancia, que provocan un gran porcentaje de los errores, y el resto de las
causas menos relevantes, puesto que su impacto sobre un número de casos es muy
inferior al de las primeras.
26

Se trata de un gráfico en forma de barras que facilita la identificación y
clasificación de los problemas relacionados con la calidad del siguiente modo:
Permite la acotación de los problemas, de manera que se es capaz de identificar
los factores causantes de un porcentaje alto de las deficiencias de calidad, y
solucionarlas.
Resulta de gran ayuda para las tareas de priorización de los problemas,
permitiendo agilizar la toma de decisiones respecto al orden de las acciones a
adoptar en función del grado de severidad de los mismos.
En resumen, ayuda a identificar, de manera gráfica, los pocos factores importantes
(pocos vitales), que influyen mayoritariamente en la existencia de problemas, junto
con los factores de menor importancia (muchos triviales).
Según se ha mencionado, el fundamento de este diagrama reside en las teorías de
Pareto. En base a ellas, alrededor del 80% de los problemas de calidad pueden
ser resueltos eliminando, únicamente, el 20% de sus causas.
Corrigiendo el 20% de las causas
Resolución del 80% de los
problemas
Resulta imprescindible, entonces, identificar este 20% de las causas y, para ello, se
emplea el diagrama indicado a continuación. A partir de él y una vez determinado este
pequeño porcentaje de causas, se deben aplicar las medidas correctivas necesarias
que posibiliten la resolución del 80% de los problemas de calidad detectados.
27

Desde un punto de vista práctico, el Diagrama de Pareto es una representación gráfica
que emplea un diagrama de barras. Las barras representan cada una de las causas
detectadas que producen los fallos, siendo el valor de las barras las repeticiones de las
mismas en valor absoluto (o porcentual según el caso), es decir, el número de
problemas que originan cada una de ellas (eje de ordenadas/lado derecho).
A la hora de dibujar cada una de las barras dentro del diagrama, se agrupan en orden
descendente según el número de repeticiones de dichas causas.
Al mismo tiempo se dibuja dentro del diagrama una curva que representa el valor
porcentual acumulado sobre el total de repeticiones que se han producido según la
totalidad de las causas evaluadas en ese instante (eje de ordenadas/lado izquierdo).
Una vez definidos los componentes del Diagrama de Pareto, es necesario revisar el
procedimiento a emplear para su realización, y cuyo desarrollo ordenado (descrito a
continuación) debe garantizar la correcta ejecución de las distintas acciones que lo
conforman.
28

A modo de resumen, la creación de un Diagrama de Pareto comprende las etapas
reflejadas en el siguiente esquema:
Identificar las Variables (causas)
Recopilación de datos
Creación diagrama: Barras Verticales
variables
Creación diagrama: Línea %
Acumulado
Creación diagrama: Acotar Causas
<80%
Dibujo definitivo del Diagrama de
Pareto
En primer lugar, resulta necesaria la identificación de las variables que intervienen en
la confección del Diagrama de Pareto, es decir, las posibles causas de los problemas
existentes. Es muy importante disponer de una relación, lo más completa posible, de
los factores intervinientes en el proceso.
Como segunda acción para configurar el diagrama, se recogen los datos necesarios
sobre el número de problemas o fallos originados por cada una de las causas
(repeticiones). Para completar esta etapa es necesaria la correcta recopilación y estudio
de los datos ya existentes, o proceder a realizar una nueva toma de datos si no se
dispone, previamente, de unos registros adecuados.
Una vez identificadas las causas y tras haber obtenido y procesado los datos necesarios
de cada una de ellas, se procede a tratar la información disponible para la confección de
los elementos que componen el diagrama: barras verticales, línea del porcentaje
acumulado e identificación de las causas que producen el 80% de los problemas.
Según se ha indicado anteriormente, las barras verticales se conforman con el valor de
las repeticiones de cada una de las causas en cuestión. La ordenación de éstas sobre el
29

eje horizontal se hace en base a dicho número de repeticiones y en sentido decreciente
de izquierda a derecha.
Cuando se trata de definir la línea de porcentajes acumulados, se recomienda usar una
tabla que sirva para reflejar, de forma clara, los datos y cálculos correspondientes,
denominada habitualmente Tabla de Pareto.
Tabla de Pareto
Causa
Número de
Repeticiones
Porcentaje sobre
la totalidad
Porcentaje
Acumulado
El cálculo del porcentaje de cada una de las causas se realiza según la siguiente
expresión:
El cálculo del porcentaje acumulado para cada causa se hace según se explica a
continuación:
La línea de porcentaje acumulado muestra, de forma gráfica, el tanto por ciento de los
problemas originados a partir de las causas examinadas, desde la de mayor
repetición hasta la que se esté evaluando en cada momento.
Por último, se identifican las causas que originan el 80% de los problemas de
calidad detectados. Estas causas serán las que requieran una actuación preferente. El
orden de prioridad se establece según el número de repeticiones de cada una de
ellas, y en función de él se acometerán las acciones de corrección adecuadas.
30

A modo de conclusión sobre la utilidad del Diagrama de Pareto, se puede afirmar
que esta representación gráfica facilita un seguimiento sencillo sobre la
evolución de las causas que influyen en los problemas de calidad
detectados.
A pesar de las bondades descritas sobre el uso de esta herramienta, es preciso recordar
que para la obtención de buenos resultados se deben evitar errores en los distintos
pasos realizados para la creación del diagrama.
Las dificultades más comunes están en la correcta interpretación de la frontera para la
identificación de las causas que producen el 80% de los problemas de calidad. En
algunas ocasiones esta frontera se establece en valores superiores o inferiores, según las
circunstancias particulares. En cualquier caso, siempre tiene que ser capaz de
seleccionar un pequeño número de causas que origine un gran número de
problemas.
Así mismo, este método no se podrá aplicar si se da el caso de que todas las causas
tengan un número de repeticiones similar y, por tanto, los porcentajes de cada causa
sobre el total de las mismas también serán similares.
2.3. Diagrama de Ishikawa (causa-efecto)
Recordatorio:
El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa-Efecto se engloba dentro de las
siete herramientas básicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, está
orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantación y mejora de la calidad
como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestión.
Esta herramienta permite la obtención, de manera visual, de la relación existente entre
los problemas o efectos y sus posibles causas. El objetivo será, por tanto, el
conseguir una representación gráfica sencilla de dicha relación.
El diagrama que se presenta a continuación toma el nombre de su inventor, Kaoru
Ishikawa. En ciertas ocasiones, debido a la forma de la representación gráfica del
mismo, se le conoce también como diagrama de espina de pez.
31

En este diagrama se estudian los problemas de calidad y sus respectivas causas, así
como las causas de éstas últimas. El resultado final de la obtención de las causas de las
primeras causas de los problemas detectados se denomina efecto.
La aplicación de este método puede resultar sencilla “a priori”, puesto que la
identificación de las causas de los problemas de calidad puede ser relativamente fácil.
Ahora bien, la obtención de las causas de estas primeras causas no lo es, al requerir un
ordenado análisis en profundidad.
Por tanto, una vez obtenidas las hipotéticas causas de los problemas de calidad
detectados, se tendrán que estudiar dichas causas, ordenarse, clasificarse y determinar,
así mismo, sus causas para solucionar los problemas desde su origen.
El análisis de las causas de un problema es muy importante, ya que para evitar la
excesiva complejidad del diagrama, será necesario seleccionar las causas más
relevantes del mismo sobre el número total de causas identificadas.
A modo de guía, para la selección de las causas de un problema de calidad se suelen
emplear plantillas genéricas. Una de las más empleadas es la nombrada como las
“6M” (mano de obra, materiales, medio ambiente, métodos, maquinaria y
mantenimiento).
En el Diagrama de Ishikawa, a este conjunto de causas se le denomina “factores
primarios”, y serán los componentes de las espinas principales, sobre las que se irán
agrupando otras series de causas secundarias o terciarias.
Las etapas necesarias para la elaboración de este diagrama se pueden agrupar
según el siguiente esquema:
En primer lugar, se debe identificar el problema de calidad cuyas causas se quieren
determinar. De manera gráfica, este problema o efecto, como se define en el
vocabulario específico de esta herramienta, se representará en el diagrama mediante la
espina dorsal del mismo.
32

Una vez identificado el “efecto” del diagrama se procede a identificar las causas
primarias. Para la correcta resolución del problema se deben seleccionar las causas que
tengan mayor influencia en el mismo, y se colocan en los extremos superior e inferior
del diagrama. Como ejemplo de causas primarias, que pueden verse alteradas en
función de los requisitos particulares de cada caso, se puede emplear el modelo de las
6M ya descrito.
Tras la identificación de las causas primarias, se debe realizar un análisis en
profundidad con el objetivo de obtener, a su vez, las causas de ellas mismas, dando
lugar a las denominadas causas secundarias y terciarias. Es decir, hay que
establecer las causas de las causas primarias y también las causas de estas nuevas
causas secundarias (terciarias), y así sucesivamente.
Para la realización de este tercer paso es muy recomendable el uso de una “Tormenta
de Ideas”, en la que se invite a participar a la totalidad del grupo de trabajo que esté
llevando a cabo el análisis de las causas del efecto identificado. Este es un paso
muy importante para la correcta realización del diagrama, y se recomienda un trabajo
en profundidad y ordenado, de manera que primero se deben identificar las causas
secundarias y, posteriormente, se repetirá el mismo proceso para las causas terciarias
correspondientes.
Al realizar esta serie de análisis se logrará ir acercándose a las causas raíz del problema
o efecto, de manera que se puedan identificar y planificar las acciones necesarias para
su corrección.
Al finalizar el diagrama, se debe verificar que todas las causas, al menos las más
relevantes, han quedado reflejadas en el mismo. En cualquier caso, si se considera que
algún tipo de causa no ha sido incluida, debería introducirse para disponer de un
diagrama lo más completo posible.
El proceso en cuestión se considera concluido cuando se detecta la causa raíz de cada
una de las ramas analizadas. Dichas causas raíz se definen como aquéllas que se pueden
controlar directamente y que se consideran el origen del efecto en estudio.
A pesar de que este diagrama es capaz de representar gráficamente y de manera
ordenada las causas detectadas como posible origen de un determinado problema,
también presenta algunas limitaciones a considerar.
33

Sobre las limitaciones existentes para esta herramienta, es preciso destacar que su uso
permite catalogar y ordenar las posibles causas de los problemas de calidad, pero no
las confirma por sí misma en un caso concreto.
Resulta oportuno recordar que se trata de una herramienta teórica, puesto que no
se emplean datos reales. Por dicho motivo, se hace imprescindible realizar un adecuado
análisis en profundidad de las posibles causas, según se describe en el procedimiento
anterior, y corroborar dichas causas, contrastando los resultados teóricos obtenidos
con los datos reales.
2.4. Histograma
Recordatorio:
El Histograma se engloba dentro de las siete herramientas básicas. Como el resto de
este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto en procesos de
implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas
con la gestión.
Histograma
“Resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada
característica, representando la frecuencia con que se presentan distintas categorías
dentro de dicho conjunto”.
Los histogramas pueden considerarse como una representación gráfica en forma de
barras, que sirve para expresar la variabilidad de un determinado suceso dentro
de un grupo de datos. En el ámbito de la Gestión de la Calidad suele utilizarse para
representar la variabilidad de algún aspecto concreto empleado para caracterizar dicha
calidad.
En general, la utilidad de los histogramas reside en la facilidad para comprobar si las
distintas variables que determinan un proceso se comportan uniformemente y dentro
de los límites establecidos para sus especificaciones. En consecuencia, permite detectar
y analizar, de forma sencilla, los posibles cambios o anomalías en el
funcionamiento del proceso.
34

A pesar de estar muy extendido el uso de histogramas con representaciones en forma
de campana, se pueden emplear otro tipo de distribuciones, o incluso no emplear
distribución estadística alguna, en función del caso a tratar y de la disposición más
apropiada para facilitar la obtención de conclusiones.
A continuación, se puede apreciar un ejemplo de histograma:
En la representación gráfica del histograma se pueden destacar los siguientes
elementos:
Altura y anchura de las barras
Eje horizontal
Eje vertical
La altura de las barras se corresponderá con el número de repeticiones (o
frecuencia) del suceso en el intervalo de estudio.
Sobre el diagrama de barras empleado, en el eje vertical se representa el número de
datos o repeticiones para un mismo valor de la variable a estudiar, y en el eje
horizontal los posibles valores que tome la variable.
35

El flujo lógico empleado para la construcción de un histograma se puede resumir
en el esquema adjunto:
Recopilación de Datos
Cálculo de Máximos y Mínimos
Cálculo del Rango de la Variable
Cálculo del Número de Intervalos
Elaboración de la Tabla de
Frecuencias
Dibujo del Gráfico del Histograma
En primer lugar será necesaria la recopilación de todos los datos que, de manera
objetiva, se consideren suficientemente representativos.
Es importante disponer de un número mínimo de muestras para poder elaborar,
adecuadamente, un histograma, de forma que su análisis resulte válido. Normalmente,
se considera aceptable disponer, al menos, de 50 muestras.
A continuación, se identifican los valores máximo y mínimo (absolutos) de la
variable a partir de los datos recogidos.
A partir de los valores extremos, se calcula el recorrido o rango de la variable, como
diferencia entre el valor máximo y el mínimo.
36

El siguiente paso consiste en determinar los intervalos o clases en función del criterio
que se establezca para cada situación. Existen múltiples pautas para la elección de un
número concreto de clases, aunque en la mayoría de los casos se realiza en función del
volumen de datos disponible.
En la tabla siguiente se indica un criterio ampliamente adoptado para la elección del
número de “clases” necesarias para una representación correcta del histograma, y que
fija, evidentemente, el número de barras del mismo.
Datos Clases
≤50 6
51 – 100 7
101 – 200 8
201 – 500 9
501 – 1000 10
>1000 11-20
A partir del recorrido y de las clases o intervalos, se define otra componente del
histograma como es la amplitud de las clases o intervalos, que delimita, a su vez,
la anchura de las barras, y obtenida mediante el cociente entre el recorrido y el número
de clases empleadas.
Resulta importante destacar que todas las clases deben tener la misma amplitud, y no
debe existir solapamiento alguno entre dichas clases.
Como paso previo al dibujo del histograma se elabora la tabla de frecuencias, de
manera que se contabilizan los datos pertenecientes a cada uno de los intervalos
definidos anteriormente.
Una vez que se dispongan todos los datos es el momento de dibujar el histograma. Se
comienza señalando el eje horizontal (intervalos) y el eje vertical (frecuencias). A
continuación, se dibujan las barras del histograma, que representan a cada una de las
clases empleadas, y cuya altura se corresponde con las repeticiones de cada clase o
intervalo. El último paso consistirá en caracterizar y rotular debidamente el diagrama.
37

Tras el dibujo del histograma se procede a su interpretación. Para ello, es
fundamental analizar su forma específica, pudiendo establecerse nexos de unión entre
la forma del histograma y el caso particular en estudio. También resulta de gran
utilidad el examen de la media y de la dispersión.
El objetivo del análisis del histograma consiste en verificar el modelo respecto a la
variación de los datos y poder obtener ciertas conclusiones sobre el comportamiento
del fenómeno investigado.
Las formas o modelos que, habitualmente, puede adoptar un histograma se resumen
en los siguientes dibujos representativos:
Distribución en campana o normal Distribución con doble pico
Distribución plana Distribución en peine
38

Distribución con pico aislado Distribución con pico en extremo
Distribución sesgada Distribución truncada
La distribución acampanada es la más habitual. La existencia en ella de cualquier
desviación significativa en torno al valor central revela, habitualmente, la presencia de
problemas.
La distribución con un doble pico suele indicar la existencia de dos procesos que
deben ser separados. En la elección de la frontera para la separación de ambos procesos
pueden emplearse otras herramientas que ayuden a tomar la decisión adecuada.
La distribución plana suele significar la existencia de distintas distribuciones
acampanadas cuya suma conforman dicho aspecto. En esta distribución se deberán
identificar los distintos procesos participantes, aunque esta labor resulta compleja por
la homogeneidad de la distribución.
La distribución en peine suele aparecer en histogramas en los que la obtención de
los datos presente algún tipo de anomalía o defecto. Se recomienda revisar el proceso
de recopilación de datos para subsanar los defectos asociados a ellos.
39

La distribución con pico aislado de menor tamaño que el principal implica la
existencia de un proceso distinto al principal. Este segundo proceso suele venir
derivado de algún defecto no generalizado del proceso principal.
La distribución con pico en un extremo muestra un defecto en la determinación
de la amplitud de las clases, derivada, a su vez, de la elección del número de ellas,
puesto que una gran cantidad de datos corresponde a una de las clases de un extremo,
perdiendo precisión el diagrama.
La distribución sesgada y la distribución truncada suelen indicar que una parte
significativa de los datos han sido eliminados, mostrando una visión parcial de lo que
debería ser la representación completa del histograma si incluyera la totalidad de los
datos asociados a ese proceso.
A partir de los criterios anteriores, se analiza el resultado en función del tipo de
distribución resultante. Para evitar la obtención de falsas conclusiones es importante
comprobar la objetividad y representatividad de los datos utilizados para
elaborar el histograma puesto que, de no ser así, los resultados no serían válidos.
Al igual que sucede con otras herramientas, las conclusiones obtenidas del análisis del
histograma son de tremenda utilidad para la determinación de las causas de un
problema. A pesar de esto, estos resultados y sus conclusiones se deben entender como
una mera teoría que deberá validarse experimentalmente para poder ser adoptada
con mayores garantías.
2.5. Gráfico de control
Recordatorio:
El Gráfico de Control está considerado como una de las siete herramientas básicas.
Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto
en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de
actividades relacionadas con la gestión.
40

Gráfico de Control
“Representación gráfica de los valores de una característica resultado de un proceso,
que permite identificar la aparición de causas especiales en el mismo”.
Esta herramienta resulta de gran utilidad para la evaluación de la variabilidad de los
procesos o para analizar la evolución de una determinada variable que se desee
estudiar. El uso de esta herramienta se centra en el análisis de los cambios producidos
en un determinado proceso mediante el seguimiento detallado o monitorización de los
factores de calidad que influyen en el mismo.
De esta forma, el estudio de la variabilidad de un proceso permite concretar si dichos
cambios se producen de manera aislada o de forma continuada. Si los cambios son
puntuales, dependiendo de la severidad de los mismos se puede optar por actuar, o no.
Si los cambios son constantes, resulta obligado actuar sobre el proceso implantando las
medidas necesarias para la corrección de las anomalías detectadas.
LCS
LC
LCI
7
6
5
4
3
2
1
0
Gráfico de Control
La construcción del Diagrama de Control es sencilla, adoptando la forma de un
diagrama de líneas en donde se representará la evolución de la variable objeto de
estudio. Los valores que pueda adoptar la variable estarán comprendidos entre dos
límites denominados límite de control superior (LCS) y límite de control
inferior (LCI).
41

En base a la existencia de estos límites definidos, los posibles valores de la variable
que se encuentren fuera de ellos serán considerados como valores anómalos,
debiendo ser corregidos para conseguir que dicha variable no fluctúe fuera de los
márgenes de control establecidos previamente, y asegurar así el control del proceso.
Una vez completado el diagrama con los correspondientes valores, se estudia su
variabilidad y se comprueba que se encuentran dentro de los límites fijados. En caso
de existir algún valor fuera de ellos, de forma continuada, y según se ha referido
anteriormente, se deben aplicar en el proceso las medidas necesarias para su
corrección.
Tras el proceso de corrección de la variable, se comprueba, de nuevo, que el gráfico
está comprendido entre los límites superior e inferior definidos y centrado, además,
alrededor del denominado límite central (LC). Cuando esto sucede, se puede
considerar normalizado o estabilizado el proceso en cuestión.
Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad/FUNDIBEQ. Herramientas
para la Excelencia. Consultado el día 19 de junio de 2012, desde
http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools
42

Capítulo 3
Herramientas para la
determinación de las causas II

Capítulo 3: Herramientas para la determinación de las causas II
3.1. Introducción
En el tema anterior se han introducido las siete herramientas básicas de la calidad
como un conjunto de instrumentos de trabajo que resultan de gran utilidad para la
determinación de las causas de los problemas. Entre ellas, se han examinado con mayor
profundidad el Diagrama de Pareto, el Diagrama de Causa – Efecto, el Histograma y
el Gráfico de Control. En esta unidad se pretende revisar y analizar las tres
herramientas básicas que no fueron consideradas en el Tema 2.
Estratificación
A modo de complemento de las siete herramientas básicas referidas, existen otras
herramientas que también resultan de utilidad para la determinación de las causas de
un problema de calidad.
Entre las nuevas herramientas de la calidad, hay un subgrupo de ellas que resulta muy
interesante. Se trata de las denominadas siete nuevas herramientas de gestión,
que engloban a una serie de herramientas orientadas para su aplicación, y uso, por la
escala de mandos de la organización mediante tareas de grupo, y cuya función está
vinculada a las fases de gestión y planificación.
Las Siete Nuevas Herramientas de Gestión son las siguientes:
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaciones
Diagrama de Árbol
Matrices de Priorización
Diagrama Matricial
Diagrama de Procesos de Decisión
Diagrama de Flujo
A pesar de la utilidad de estas nuevas herramientas en las tareas de gestión de una
organización, no todas ellas resultan adecuadas para la determinación de las causas de
los problemas de calidad.
44

En consecuencia, para la identificación y estudio de dichas causas se van a contemplar,
únicamente, las siguientes:
Diagrama de Árbol
Diagrama de Flujo
Las otras tres herramientas serán consideradas en temas posteriores. La Matriz de
Priorización, también denominada Matriz de Decisión o Multicriterio, así como el
Diagrama de Procesos de Decisión se analizarán en el Tema 4 sobre Herramientas para
la Búsqueda de Soluciones, mientras que el Diagrama Matricial será objeto de
tratamiento en el Tema 6, al constituir la base del Despliegue de la Función de Calidad
(QFD).
Además de las catorce herramientas citadas (siete básicas y siete nuevas) que están
consideradas como las más útiles y potentes herramientas de la calidad, existen otras
de menor importancia que, en determinados problemas puntuales, pueden resultar
también de gran utilidad para la determinación de las causas e incluso para hallar una
solución a los problemas de la calidad.
A este respecto y con el objetivo de presentar una visión lo más completa posible sobre
este asunto, se ha considerado de interés incluir una última herramienta en el presente
tema, como es la denominada “5 por qué”, técnica sistemática de preguntas para
identificar las causas raíz de los problemas.
En definitiva, se desarrollarán en esta unidad las ocho herramientas siguientes:
Básicas:
o Diagrama de Dispersión
o Hoja de Recogida de Datos
o Estratificación
Nuevas
o Diagrama de Afinidades
o Diagrama de Relaciones
o Diagrama de Árbol
o Diagrama de Flujo
Otras
o 5 Por Qué
45

3.2. Diagrama de Dispersión
Recordatorio:
El Diagrama de Dispersión está considerado como una de las siete herramientas
básicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser
aplicada tanto en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier
tipo de actividades relacionadas con la gestión.
“Representación gráfica del grado de relación entre dos variables cuantitativas”.
Esta herramienta permite una visualización gráfica y sencilla de la relación existente
entre distintas variables, evitando el uso de herramientas más complejas para obtener
dichas relaciones.
46

El proceso de creación de un Diagrama de Dispersión conlleva desarrollar las
siguientes etapas:
Identificar las variables
Obtener datos de ambas variables
Distinguir los valores máximos y
mínimos
Asignar los ejes a las variables
Dibujar el diagrama
El primer paso para la construcción del diagrama consiste en identificar las dos
variables a estudiar. Sus características deben posibilitar la obtención de datos
pareados para poder realizar la comparación entre ellas. Por tanto, será necesario
asegurarse, previamente, de la existencia de una relación entre ambas variables.
En el segundo paso se obtienen los datos pareados de ambas variables. Estos datos
deben de ser lo más numerosos posible para obtener un diagrama suficientemente
representativo (se considera necesario un mínimo de 50 pares). La comprobación de la
existencia de una relación entre las variables a partir de dichos datos, y su
exactitud, posibilitarán realizar un diagrama correcto y, evidentemente, útil.
Como tercer paso, se procede a diferenciar los valores máximo y mínimo de cada
una de las variables, que determinan, a su vez, el rango de variación de las mismas.
A continuación y como cuarto paso, se asignan cada uno de los dos ejes del diagrama
(horizontal y vertical) a cada una de las dos variables estudiadas. A partir de aquí, se
dibujan y rotulan los ejes del Diagrama de Dispersión con la variable fijada para cada
uno.
47

Como quinto y último paso para la creación del diagrama, se procede a incluir los pares
de datos en el mismo, marcando un punto por cada par de valores, coincidiendo con la
intersección de las posiciones correspondientes a los valores de cada variable en
sus ejes respectivos.
Así mismo, es preciso destacar la importancia de la escala empleada en cada uno de los
ejes, de manera que sirva para obtener resultados claros, facilitando su análisis, y no
para enmascarar posibles conclusiones. Dicha escala debe establecerse en base al rango
de las variables.
Una vez dibujado el Diagrama de Dispersión, se estudia el grado de relación que
presentan ambas variables o su correlación.
En primer lugar, se estudian los tipos de correlación que pueden existir:
Correlación positiva
Correlación negativa
Sin correlación
Cuando los puntos de la distribución del diagrama conforman una recta ficticia con
pendiente positiva o creciente, existe una correlación positiva o directa.
Por el contrario, si los puntos de la distribución del diagrama conforman una recta con
pendiente negativa o decreciente, se trata de una correlación negativa o inversa.
Si no existe correlación, es decir, se podría hablar de correlación nula el aspecto
global de los puntos dibujados en el diagrama presenta una forma redondeada. A
continuación, se adjunta un esquema representativo de esta situación.
48

Además del tipo de correlación, se puede estudiar el grado de correlación que
presentan dos variables, clasificándose normalmente según el siguiente criterio:
Correlación fuerte
Correlación débil
Sin correlación
Una correlación fuerte se distingue por la cercanía de los puntos entre sí. Cuanto
más cercanos se encuentren los puntos mayor grado de correlación tendrán ambas
variables.
Correlación fuerte
Los casos de correlación débil se identifican por tener los puntos más alejados que
en la situación anterior. Cuanto más alejados estén los puntos más débil será la
correlación existente entre ambas variables.
49

Correlación Débil
Existe un caso particular denominado correlación compleja en el que la distribución
no corresponde a ninguna de las anteriores. Las variables están relacionadas pero no
puede establecerse una sencilla relación lineal entre ellas. Esta situación requiere un
estudio más detallado o distinto para determinar dicha relación.
50

3.3. Hoja de recogida de datos
Recordatorio:
La recogida de datos está considerada como una de las siete herramientas básicas.
Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto
en procesos de implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de
actividades relacionadas con la gestión.
“Impreso utilizado para reunir datos que, en general, se anotan de forma tabular o en
columnas. Normalmente requiere un proceso adicional, una vez recogidos los datos,
utilizando una herramienta de análisis de los mismos”.
Aunque resulta evidente, la herramienta de recogida de datos consiste en la
recopilación ordenada de información relativa a cualquier proceso o tarea de interés
implicada en la identificación de problemas y en la determinación de las causas.
La importancia de esta herramienta reside en servir de apoyo a otras herramientas, es
el caso de los Histogramas (ver Tema 2, epígrafe 2.4), puesto que la información
obtenida es fundamental para desarrollarlas correctamente.
Normalmente, la recogida de datos se realiza empleando un formulario o plantilla
en función de la información relevante para cada situación. Este formulario debe de ser
lo más claro posible, centrándose en los aspectos de mayor importancia en el proceso, y
empleando el lenguaje más sencillo posible para no dar lugar a controversias sobre el
objeto de las preguntas. La claridad y sencillez serán dos aspectos muy importantes
para realizar un buen proceso de recopilación de datos.
Respecto a dichas plantillas y a modo de ejemplo, se adjunta, a continuación, un
modelo sencillo a utilizar para el control de piezas defectuosas en una cadena de
producción.
51

HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
La importancia del uso de estos impresos radica en la capacidad de obtener una
muestra de datos homogénea con independencia del personal que participe en el
proceso, puesto que todos los encuestados reciben la misma información y se les
pregunta de manera idéntica.
Tras disponer de todos los formularios completados adecuadamente, resulta necesaria
la realización de un primer análisis que facilite la comprensión de los mismos y la
comprobación del cumplimiento de los objetivos, punto de partida para la
adopción de las medidas oportunas.
Una vez realizado el análisis de los datos se puede corroborar el cumplimiento de las
actividades programadas o de algún estándar que se desee verificar.
Año:
Semana:
Línea de producción:
Nº total de piezas:
Nº de piezas inspeccionadas:
Inspector:
Notas:
Nº Piezas
defectuosas
Día
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
______
______
______
______
______
52

3.4. Estratificación
Recordatorio:
La estratificación se incluye dentro de las siete herramientas básicas. Como el resto de
este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada tanto en procesos de
implantación y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas
con la gestión.
Estratificación
“Separación de un conjunto de datos en diferentes grupos o categorías, de forma que
los datos pertenecientes a cada grupo comparten unas características comunes que
definen la categoría”.
Esta herramienta se emplea para realizar un análisis en profundidad sobre las causas o
para comprobar el éxito de alguna acción correctiva aplicada. Como tal técnica
consiste en la clasificación de los datos según grupos establecidos.
La estratificación puede parecer una técnica muy básica, y es evidente que no resulta de
gran ayuda empleándola aislada. Por ello, se utiliza con relativa frecuencia como
herramienta auxiliar necesaria para la construcción del Diagrama de Dispersión o
del Diagrama de Pareto.
Por tanto, la estratificación es muy útil en combinación con otras herramientas para la
detección de circunstancias anormales y no evidentes, posibilitando un estudio en
profundidad del problema existente que ayude a la determinación de las causas del
mismo.
3.5. Diagrama de afinidades
Recordatorio:
El Diagrama de Afinidades se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de
gestión. Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser
aplicada por la escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo, y cuya
función básica es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación.
53

“Método de trabajo en equipo que permite generar, y representar, opciones obtenidas
por inspiración súbita, lo que permite encontrar problemas, clarificar situaciones o
simplemente crear ideas”.
Fuente: www.aec.es
Esta herramienta debe ser concebida como una forma directa de obtener un gran
número de datos e información, fundamentalmente, de tipo verbal (ideas, opiniones,
etc.), implicando a todas las personas integrantes del grupo.
La mecánica de aplicación de la herramienta consiste, básicamente, en la
recopilación de una muestra de datos, y su posterior clasificación y agrupación
según criterios de afinidad dentro de la muestra.
El siguiente esquema detalla el proceso de funcionamiento del Diagrama de Afinidades,
según refiere Cuatrecasas1 (2005) en su estudio sobre la Gestión Integral de la Calidad.
Definición
de los Objetivos
Recopilación
de los datos e ideas
Puesta en Común de los datos e ideas
Organización datos en grupos según
afinidad
Según el proceso establecido, en primer lugar se definen los objetivos que se
persiguen con la aplicación del Diagrama de Afinidad. A continuación, se procede a la
recopilación de datos, ideas o sugerencias relativas a un determinado problema.
Una vez obtenidos los datos, se ponen en común con todo el equipo de trabajo, de
manera que todos los participantes dispongan de la totalidad de los datos disponibles.
Por último, se organiza por grupos toda la información obtenida, y en base a criterios
de afinidad definidos para cada situación.
1 Cuatrecasas. (2005) “Gestión Integral de la Calidad. Implantación, Control y Certificación”.
54

Causa
3.6. Diagrama de relaciones
Recordatorio:
El Diagrama de Relaciones se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de
gestión. Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser
aplicada por la escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo, y cuya
función básica es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación.
“Representación gráfica de las posibles relaciones cualitativas causa-efecto entre
diversos factores y un fenómeno determinado, y de dichos factores entre sí”.
Esta herramienta se basa la obtención de una representación gráfica en donde se
reflejan con claridad las relaciones entre los datos e ideas obtenidas mediante la
aplicación del Diagrama de Afinidades referido en el epígrafe anterior. De esta forma se
pueden establecer ciertos niveles de relación entre los datos disponibles.
En principio puede parecer una herramienta idéntica al Diagrama de Causa-Efecto (ver
Tema 2). Sin embargo, resulta diferente al no obligar a seguir un formato fijo.
Problema
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
55

Para la creación de este diagrama, en primer lugar será necesaria la definición o
identificación del problema, así como la determinación de sus causas. Con esta
información de partida se deben establecer las relaciones entre las posibles causas para
poder ordenarlas.
Una vez se disponga de las causas ordenadas, se representa la relación entre ellas
mediante el uso de flechas, de forma que, partiendo del problema detectado, se
complete el diagrama de manera inversa, y puedan identificarse las causas o factores de
mayor importancia.
Resumiendo lo anterior y según indica, igualmente, Cuatrecasas (2005) en su estudio
citado en el epígrafe anterior, el siguiente esquema muestra el proceso de ejecución del
Diagrama de Relaciones:
Definir el Problema a estudiar
Identificar todas las Causas
Establecer Relaciones Causa-Efecto
Determinar las
Causas más relevantes
Establecer Prioridades de actuación
3.7. Diagrama de árbol
Recordatorio:
El Diagrama de Árbol se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de gestión.
Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada por la
escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo, y cuya función básica
es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación.
56

Diagrama de Árbol
“Representación gráfica que muestra el desglose progresivo de los factores o medios
que pueden contribuir a un efecto u objetivo determinado”.
Esta herramienta se emplea para determinar y organizar, gráficamente, las causas de
un problema principal o las actividades a desarrollar, tanto para su identificación
inicial como para su eliminación posterior, con el objetivo de solucionar dicho
problema. De esta manera, se pueden definir los procedimientos establecidos y
priorizar las acciones, obteniéndose gran nivel de detalle del proceso.
Causa
Raíz
Causa
Raíz
La composición del Diagrama de Árbol es sencilla. Se sitúa el problema indeseado en el
margen izquierdo, y se van organizando hacia la derecha todas las hipotéticas causas
del mismo, de manera iterativa, cubriendo una serie de etapas hasta la obtención de las
causas raíz. El proceso iterativo a realizar resulta muy adecuado para ir identificando
los factores o causas “primarias” que faciliten, consecutivamente, la obtención de las
causas raíz.
Problema
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Raíz
Causa
Raíz
Causa
Raíz
Causa
Causa
Causa
Raíz
Causa
Raíz
Causa
Raíz
57

De forma gráfica, los pasos a completar para la adecuada creación del Diagrama de
Árbol son los siguientes:
Definir el Problema
Identificar las Causas Primarias
Iterar mientras sea posible
Obtención de las Causas Raíz
Comprobar el Diagrama
El primer paso trata de definir, con toda claridad y detalle, el problema de calidad
detectado.
El segundo paso consiste en establecer las causas inmediatas que se consideren del
problema definido anteriormente. A partir de ellas se irán identificando las causas de
dichas causas hasta llegar a las causas raíz del problema.
El tercer paso consiste en realizar las iteraciones necesarias, según se ha explicado en
el paso anterior, hasta no poder hallar nuevas causas de las anteriores.
El cuarto paso implica la obtención de las causas raíz del problema. Gracias a una
correcta ejecución de los pasos previos se deben identificar, sin riesgo a equivocarse, las
causas raíz que originan el problema de calidad detectado.
Una vez identificadas dichas causas, se procede a comprobar que el diagrama obtenido
se corresponde con las verdaderas causas raíz del problema.
Después de la comprobación referida, se concluirá el Diagrama de Árbol mediante
su representación gráfica. Sirva, a modo de ejemplo, el formato del mismo incluido
anteriormente.
58

3.8. Diagrama de flujo
Recordatorio:
El Diagrama de Flujo se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de gestión.
Como el resto de este conjunto de herramientas, está orientada para ser aplicada por la
escala de mandos de la organización mediante trabajos en grupo, y cuya función básica
es servir de apoyo en las fases de gestión y planificación.
Diagrama de Flujo
“Representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un
cierto resultado. Éste puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de
ambos".
Es una herramienta empleada para representar gráficamente los pasos lógicos a seguir
en el desarrollo de un determinado proceso. Resulta de gran utilidad como ayuda para
la determinación de las causas de un problema o, posteriormente, para definir
aspectos clave de los procedimientos empleados en su solución, que conducirán a la
optimización de los mismos.
Su uso está muy extendido por la mejora en la comprensión del proceso en
cuestión, al permitir la completa visualización del mismo y de manera compacta y clara.
La distribución de un Diagrama de Flujo cubre, de manera secuencial, las distintas
áreas que intervienen en el proceso, partiendo de la identificación de los puntos de
partida y final hasta la obtención de las relaciones entre las distintas actividades
implicadas.
59

De manera esquemática, el proceso de conformación de un Diagrama de Flujo sería
similar al propuesto a continuación:
Definir el Punto de Partida
Definir el Punto de Finalización
Identificar las Actividades
Clasificar las Actividades
Interrelacionar las Actividades
Desde un punto de vista formal, los Diagramas de Flujo pueden presentar distintos
aspectos y una simbología propia del entorno en el que se desarrolla. En
consecuencia, existen variaciones en los detalles concretos de los diagramas que se
pueden utilizar para la aplicación de esta herramienta.
A pesar de esta variedad de simbología existente, resulta una herramienta muy útil y
didáctica, por lo que su uso está muy extendido. En cualquier caso, es necesario definir,
adecuadamente, la simbología a emplear en cada situación para asegurar la correcta
comprensión del diagrama.
Símbolos
Inicio y Fin
Decisión
Actividad
Flujo
60

A partir de la simbología indicada, un ejemplo sencillo de Diagrama de Flujo podría ser
el siguiente:
Sí
Como paso previo a la realización de un Diagrama de Flujo, es importante establecer el
grado de detalle que debe contener a la hora de identificar y describir las
actividades que conforman el proceso en estudio.
3.9. 5 Por qué
Recordatorio:
Esta herramienta no se considera incluida en la serie correspondiente a las
“Herramientas Básicas de la Calidad” ni en la denominada “Nuevas Herramientas de
Gestión”.
5 POR QUÉ
“Técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas
para buscar sus posibles causas principales”.
Fuente: www.aec.es
Inicio
Fin
No
61

Este método sistemático se emplea como herramienta para la determinación de las
causas raíz de los problemas de calidad y, una vez conocidas, se pueden proponer
soluciones a los mismos. Resulta de gran utilidad cuando no existen una serie de causas
claras, sino que las mismas se encuentran enmascaradas entre múltiples causas
posibles.
La implementación de esta herramienta requiere una serie de pasos previos, como
puede ser el empleo de otras herramientas que permitan identificar el punto de partida
del método sistemático de los “5 ¿por qué?”. Normalmente, se suele realizar una
“Tormenta de Ideas2” entre todos los miembros del grupo para la determinación del
problema concreto a analizar.
Después de haber identificado el problema o punto de partida se inicia la aplicación de
esta herramienta.
La mecánica es muy sencilla, y consiste en realizar la pregunta ¿por qué?, como
mínimo, en 5 ocasiones. A partir del problema detectado y según se indica en el
esquema adjunto a continuación, se realiza la pregunta ¿por qué?, siendo la respuesta
objeto de una nueva pregunta ¿por qué?, repitiendo sucesivamente el proceso hasta
completar las cinco preguntas ¿por qué? específicas de la herramienta descrita.
2 Esta herramienta, frecuentemente utilizada para la búsqueda de soluciones, se desarrolla con detalle en el
Tema 4.
62

Una vez concluida la etapa de preguntas (al menos, cinco veces el ¿por qué?), se está en
situación de haber eliminado las causas no probables, y de poder determinar las causas
raíz del problema.
La pregunta del “¿por qué?” no necesariamente debe expresarse siempre así, es decir,
se pueden emplear preguntas similares si favorecen la búsqueda de las causas raíz del
problema, como pueden ser ¿por qué es así?, ¿por qué ha sucedido? o ¿por qué ha
fallado?
¿Por qué?
Respuesta 1
¿Por qué?
Respuesta 2
¿Por qué?
Respuesta 3
¿Por qué?
Respuesta 4
¿Por qué?
Respuesta 5
Causa Raíz
63

En algunas ocasiones puede no ser suficiente la reiteración de la pregunta en cinco
ocasiones únicamente, pudiéndose ampliar los ciclos de iteración las veces que se
consideren necesarias para su correcta resolución. No obstante, en la mayoría de
situaciones la aplicación de cinco iteraciones resulta suficiente.
Tras la aplicación de esta herramienta se considera que se ha realizado un análisis
detallado de la situación, pudiendo estar en condiciones de identificar la causa raíz
del problema planteado.
[1] Cuatrecasas, L. (2005). Gestión Integral de la Calidad. Implantación, Control y
Certificación. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
Páginas Web
Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad/FUNDIBEQ. Herramientas
para la Excelencia. Consultado el día 25 de junio de 2012, desde
http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools
Asociación Española para la Calidad/AEC. Diagrama de afinidad. Consultado el día 25
de junio de 2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/diagrama-de-
afinidad
Asociación Española para la Calidad/AEC. 5 Por Qué. Consultado el día 25 de junio de
2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/5-porque
64

Capítulo 4
Herramientas para la búsqueda
de soluciones

Capítulo 4: Herramientas para la búsqueda de soluciones
4.1. Introducción
Una vez realizado el estudio de las herramientas para la identificación de las causas de
los problemas de calidad, en este tema se presenta un conjunto de herramientas muy
útiles para la búsqueda de posibles soluciones a dichos problemas.
En consecuencia, esta unidad se centra en el estudio de una serie de herramientas y
técnicas que permiten identificar y evaluar las posibles soluciones del problema de
calidad planteado.
A la hora de elegir una solución adecuada, resulta necesario evaluar una serie de
factores determinantes, como pueden ser la eficacia de la solución, su fiabilidad, el
coste de su implantación y los beneficios asociados a la misma.
Además de la “Hoja de Recogida de Datos”, ya incluida en el tema anterior, se
revisarán cinco nuevas herramientas que, si bien alguna de ellas pudiera ser empleada
también como un instrumento de trabajo útil para la identificación de las causas de los
problemas de calidad, resultan de mayor utilidad para la búsqueda de soluciones.
Todas las herramientas que se exponen a continuación tienen una serie de
características comunes, como son la exploración de todas las posibles soluciones, su
análisis y la decisión final en base a la mejor alternativa. Al mismo tiempo, la mayoría
de ellas tienen carácter “grupal”, es decir, será necesaria la creación de un grupo de
trabajo para su uso y aplicación.
En definitiva, se desarrollarán en este tema las seis herramientas siguientes:
Hoja de Recogida de datos
Tormenta de ideas
Jurado de opinión
Matriz de decisión
Análisis de valor
Diagrama de Procesos de Decisión
66

4.2. Hoja de recogida de datos
La Recogida de Datos está considerada como una de las Siete Herramientas Básicas de
la Calidad, y fue revisada en el tema anterior.
“Impreso utilizado para reunir datos que, en general, se anotan de forma tabular o en
columnas. Normalmente requiere de un proceso adicional, una vez recogidos los
datos, utilizando una herramienta de análisis de los mismos”.
Como se indica en la definición, esta herramienta suele emplearse de manera
complementaria al resto de ellas. De hecho, si se analizan las otras herramientas
expuestas en esta unidad a continuación, se puede deducir que, en general, se emplea la
Hoja de Recogida de Datos como una de las etapas de las mismas.
Se trata de una herramienta que puede ser perfectamente válida tanto para la
identificación de las causas como para la búsqueda de soluciones de los
problemas.
Los principios de esta herramienta y los criterios para su correcta aplicación han sido
expuestos en el Tema 3 (epígrafe 3.3), junto a otras herramientas para la
identificación de las causas.
4.3. Tormenta de ideas
La Tormenta de Ideas, también denominada “Brainstorming”, es una herramienta
cuyo uso está muy extendido en la búsqueda de soluciones, y facilita la aportación de
un gran número de ideas, en un periodo de tiempo relativamente pequeño, respecto
a un objetivo previamente definido.
67

Tormenta de Ideas
“Técnica de grupo que permite la obtención de un gran número de ideas sobre un
determinado tema de estudio”.
La Tormenta de Ideas se concibe como una técnica capaz de fomentar la
creatividad de un grupo o colectivo, de forma que todos los miembros aporten sus
propias iniciativas en relación con un tema propuesto, y escogiendo aquéllas que se
consideren más representativas o útiles.
Es preciso destacar que el reconocido éxito de esta herramienta se basa en la
siguiente filosofía: “las ideas generadas por un colectivo deben ser
mejores y más abundantes que las aportadas por cada individuo aislado”.
Se trata de una herramienta muy útil para afrontar problemas de gran
complejidad, puesto que permite alcanzar el nivel de detalle deseado, una vez
reflejado en los objetivos establecidos inicialmente.
Las personas que forman parte de un grupo para ejecutar esta herramienta deben
aportar todas las ideas que consideren relevantes respecto al tema a tratar. Por ello,
resulta muy importante para su correcta ejecución la participación activa de todos
los miembros del grupo.
En primer lugar, deben exponerse las ideas recogidas por las sugerencias de todos los
miembros del grupo de trabajo y posteriormente, se debaten para seleccionar las más
adecuadas. Resulta imprescindible, por tanto, dejar tiempo suficiente para que cada
miembro pueda expresar sus ideas en libertad, sin críticas a las mismas.
Cada uno de los participantes deberá realizar un ejercicio creativo, proponiendo
soluciones a los problemas de calidad detectados. Para ello es muy útil realizar ciertas
preguntas que ayuden a encontrar posibles soluciones, según se indica en el esquema
adjunto a continuación.
68

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