Hacia la profesionalización del surf en España

Hacia la Profesionalización
de la Gestión en el Surf

Introducción
• El sector del Deporte representa un 3% de la economía mundial. Todos
estamos hartos de oir hablar de la importancia de la industria del
deporte, del crecimiento exponencial de los últimos años, y de la
profesionalización de la industria. Pero en el Management de Surf en
España todavía tenemos cosas que aprender.
• Es cierto que hay una gran crisis que está afectando a todos los niveles de
la economía, y que el sector “ocio” es uno de los que más está sufriendo.
Pero estamos inmersos en un cambio de era que implica nueva
oportunidades.
• Teoría del Long Tail: de pocos y grandes productores que vendían a
grandes mercados a muchos productores pequeños que venden a
mercados más pequeños. Microsegmentación. Hay sitio para todos.

• Parafraseando a Joxe Mari Luzarraga: “Menos planificar y más caminar” . Tenéis la pasión, porque si no no
estaríais aquí. Hay que pasar a la acción, y estar preparados para lo que de verdad os váis a encontrar ahí
fuera.
• Cuando vayáis a un Ayuntamiento, a un sponsor, incluso a una madre, a “venderos” , vuestra
competencia no es otro club de surf. Vuestra competencia ´son otros deportes, otras
actividades culturales, otros eventos.
• Así que vamos a dejar de pensar que somos minoritarios.

Posgrado en Marketing y Management del Surf y los Deportes de Deslizamiento
Carmen Herraiz 2011 2

¿Qué es el Surf? Un Deporte
• Dimensión Intangible: Asier Viteri Dimensión Tangible: Las tres dimensiones del
deporte (Slack 1977)

Entidades de
Gobierno
surf Deportivo
Alegría
Reglas
Deporte

Religión
Negocio Actividad
Competi- Física
ción
Ciencia Espectáculo
Entretenimiento Productores Proveedores
de Eventos de Actividad
Moda Deportivos. Física
Experiencial


¿Va a seguir creciendo?
La Dimensión Intangible y la Dimensión Tangible son inversamente proporcionales

DIMENSION
DIMENSION INTANGIBLE
TANGIBLE

Aunque el entorno 2.0 es un aliado para conseguir mantener “los valores” mientras el
deporte crece.
Otros factores clave:
o La apertura de nuevos mercados “de ultramar”.
o Factores demográficos (pirámide de población) y socioeconómicos.
o Evolución de las TIC.
o Los avances en la ciencia del surf.
o La Ley
o Cambio climático.


Volviendo al presente…
Dimensión Tangible: Un poquito de teoría para entender nuestra misión y que papel podemos
desarrollar

La particularidad del Surf es
que “todo el mundo hace
todo”. Incluso interviene un
agente más: los proveedores
de material deportivo se
convierten en los mayores
organizadores de eventos.

Otra particularidad: El Surf es
de los pocos deportes que no
necesita unas instalaciones
adaptadas para su práctica.


El presente
1. Quienes somos y donde estamos.
2. Qué podemos hacer en la Industria del Surf.
3. El valor de las Empresas Deportivas.
4. Cómo incrementar el valor en las Empresas Deportivas.
5. ¿Más surf o más empresa?
6. La posición ideal .
7. Estructura organizativa de las Empresas Deportivas.
8. El Marco Legal


Quienes somos y donde estamos
Organismos de Gobierno Organizaciones proveedoras de Organizaciones productoras de
Surf eventos

FIN Promover y Desarrollar el Surf.

Misión Fomentar el deporte a todos los Satisfacer la necesidad de la Articular los intereses de los surfistas y
niveles dentro de un ámbito de comunidad de practicar surf., tanto sus equipos en las competiciones
competencia delimitado amateur como profesionalmente. deportivas
territorialmente y según la modalidad Generar espectáculo. Desarrollar el
deportiva. nivel de surf.

Objetivo Gobernar el deporte de forma que se Proveer a la comunidad de Organizar un sistema de competición
asegure desarrollo, a nivel profesional y actividades deportivas profesionales periódico bajo un mismo reglamento.
amateur, organizando competeciones y y amateur. Conseguir éxitos
asegurando el juego limpio. deportivos.

Actividad Formular reglamentación y proteger a Facilitar la práctica y la competición Generar espacios de competición.
los deportistas de surf.
Principal

Areas de Desarrollo


Que podemos hacer en la industria
del Surf:
Proveer y Facilitar la Actividad Deportiva: Producción de Eventos:
• Suministro de Material Deportivo (shapers, • Agencias de Marketing Deportivo
tiendas, ropa, complementos…) • Clubs
• Facilitar el aprendizaje y la práctica (clubs, • Asociaciones de surfistas, clubs o
escuelas…) marcas.
• Viajes y Turismo (agencias, centros…)
• Medios de comunicación e información
• Representación de Deportistas Bizkaia 14
Guipuzcoa 11
• Dar servicios a los deportistas (seguros,
Santander 21
transporte…) Galicia 24
Asturias 21
Cataluña 1
Empresas Deportivas asociadas al surf más Valencia: 3
frecuentes en España: Los clubs - escuelas. Andalucía: 6
Canarias: 15
TOTAL: 116

Pero antes de ver como “sacar valor” de un club, es necesario definir cual
es el valor de una empresa deportiva, ya que son distintas del resto de las
empresas, y, por tanto, tendrán unas particularidades en su gestión.

El valor de las Empresas Deportivas.

Valor Económico Valor Deportivo Valor Mediático Valor Social
•Patrimonio • Exitos Deportivos (Hª) • Difusión • Integración en la
•Localización •Trayectoria •Presión Comunidad.
•Ingresos •Fans y Aficionados • Ingresos • Fin Social
•Endeudamiento •Expectativas • Retorno. • Impulso de los valores
•Control de la Gestión • Facilidades del Surf en la Sociedad
•Cuenta Rdos. (Ecología,
•Rentabilidad de las Sostenibilidad,
Inversiones. Alternativa de Ocio…).

Siempre algún área en la que es factible incrementar nuestro valor El punto de partida es hacer un
análisis profundo de nuestro valor actual, determinar en qué áreas podemos mejorar y actuar según
nuestra Misión, Nuestro Objetivo y Nuestra Actividad Principal.


Como incrementar el valor
Valor Económico • ¿Cómo valorar el patrimonio? ¿Qué activos tengo? ¿Están amortizados?
• ¿Puedo gestionar mejor mis instalaciones?
• Aumentar ingresos y reducir gastos.
• Negociación de la propiedad.
• Control de la Gestión. Gestión de cobros.

Valor Deportivo • Historia
• Miembros
• Equipo de competición
• Fichar talento.
• Crear Fans.
• CALIDAD DE TODO LO QUE HAGAMOS. Ultimos datos
Valor Mediático • Seguimiento y Control. de patrocinio
• Labor de Difusión publicados.
• Facilitar el UGC. Informe IMG.
• Crear comunidad. Y mantenerla, darle sentido.

Valor Social • Aumentar nuestra integración en la Comunidad
• Surf terapia e integración.
• Definir nuestra misión social.
• Trabajar en los valores del Surf con la comunidad.


¿ Club o Empresa?

100% PYME
100% CLUB
El objetivo es ganar dinero
Objetivo: Conseguir Exitos Buscan eliminar a la competencia
Deportivos. No hay vínculo con los consumidores /
No buscan eliminar a la clientes.
competencia. No hay pasión, ni emotividad
Existe un vínculo con los No depende del azar
integrantes Decisiones profesionales
Despierta el interés de los medios. No hay interés de los medios.
Decisiones Personalísimas.

La situación deseable es un
punto intermedio. Ejemplo:
Nike, Adidas, Barecelona FC


Club o Empresa. La posición ideal

+ Objetivo: Éxito Deportivo, como paso
Jardín Sin Flores Paraíso
(Capital Económico)
previo para el éxito económico.
(Capital Económico)
Enfoque Empresarial

(Capital Social)
(Capital Deportivo) Competencia: La competencia nos hace
más fuertes. No quiero que
desaparezcan, quiero trabajar con ellos en
el FIN COMÚN: Promover y desarrollar el
Surf.
Mercado: Establezco un vínculo con mis
asociados / clientes / usuarios.
Buenas Tierras
Tierra Sin Labrar (Capital Social) Entorno: Difundo los valores del Surf en la
(Capital Social) (Capital Deportivo) comunidad. Tengo un valor y una función
social.
-
Estructura: Organización Funcional
- Enfoque Deportivo + orientada a la estrategia.

Fuente: Sandalio Gómez et al.


Estructura Organizativa. Funciones
La estructura de la Organización depende del tamaño del Club. Pero las funciones no.

Las Funciones que hay que desarrollar en una Entidad Deportiva son las mismas que en una
empresa privada, solo que cobran especial relevancia algunas de ellas:

- Producción (Deporte)
- Administrativa
- Recursos Humanos
- Economía y Finanzas
- Relaciones Externas
- Comercial y Marketing
- Comunicación y Medios
- Jurídica
- Gestión de Instalaciones

El esquema organizativo debe considerar todas estas funciones que estarán asignadas a
personas X en función del tamaño y de la planificación estratégica.


Estructura Organizativa. Organigrama
Ejemplo: Club de Surf.

Director
Ejecutivo
RREE y Legal.

Director Director Comunicación y
Deportivo Operaciones Marketing
Administra Comunica Patrocinios y
Escuela Gestión Instalaciones Ventas
Secret ción ción Publicidad
e Infraestructuras
Equipo de aría
Competici Técnic
ón a Relación con Community Manager
Relacion
Deport Organización y Medios
con socios y
iva Ejecución de aficionados
Eventos Ventas
material


El marco legal.
Una lectura de la Ley del Deporte no está de más: Nos dice lo que podemos hacer., y lo que pueden y deben :hacer
otros. No olvidar que la constitución obliga a fomentar y facilitar la práctica deportiva. “Preocuparse por ella y sus
efectos, ordenar su desarrollo , participar en la organización de la misma cuando sea necesario y contribuir a su
financiación”.

Profesión: Deportista. Debate abierto en la nueva ley. “
- Concepto de Club Deportivo: “Se consideran Clubs Deportivos las asociaciones privadas, integradas por
personas físicas o jurídicas que tengan por objeto la promoción de una o varias modalidades deportivas,
la práctica de las mismas por sus asociados, así como la participación en actividades y competiciones
deportivas.
- Obligaciones: Inscripción en la Federación respectiva y en el Registro de Asociaciones Deportivas. Firmar
los estatutos
- La ley otorga la posibilidad de organizar una liga de clubs de ambito nacional. ¿Para qué? Para organizar
competiciones de ámbito estatal.
- Regimen Económico – Patrimonial: Se fijará en los Estatutos. Normativa fiscal específica para un club.


La Meta
1. ¿Por dónde empezamos?
2. Nuestro entorno y nuestras relaciones
3. Nuestro valor actual
4. El valor mediático de nuestra marca.
5. Cómo medir el valor mediático de nuestra marca.
6. Introducción a la Planificación por objetivos.
7. Análisis de Viabilidad. Análisis DAFO.
8. Objetivos y tareas
9. Modelos de Planificación


¿Por Dónde Empezamos?
“ Menos planificar y más caminar”
“Planificación sin acción no sirve de nada”
“Acción sin Planificación es estar abocados al desastre”

El viaje más largo empieza con un solo paso. Pero para darlo, lo más importante es saber a
donde queremos llegar. Si nuestra meta está clara, y somos realistas con el punto de
partida, la planificación es “natural”. Empezamos por la Meta, pero es necesario un “insight”
previo.

Definir nuestro entorno y nuestras
relaciones
Propietarios

Empresas Organismos

Competencia
Club o Surferos
Empresa

Medios de
Ciudad y CA
Comunicación
Asociados y
Fans
, Clientes


Determinar nuestro valor actual
Valor Deportivo: Determinarlo en función de:
- La trayectoria del club o de la empresa
- El grado de conocimiento - penetración en el sector y fuera
- El valor deportivo de las personas de la organización
- Seguimiento de los alumnos
- Papel del Club en competiciones. Número y Resultados.
Valor Económico: Determinarlo en función de:
- Valora el patrimonio. Amortización de las inversiones.
- Fuentes de Ingresos
- Evolución del Beneficio
- Cuenta de Resultados.
- Valor de las Instalaciones.
Valor Social: Averiguar si lo tenemos:
- Integración en la sociedad. Actividades Deportivas.
- Difusión en la comunidad de los valores del Surf.


El Valor Mediático de Marca

Valor mediático: Combinación de popularidad y notoriedad.

Popularidad: Grado de interés que el club o los surferos del club despiertan
entre los aficionados y el público en general.
Volúmen de Blogs, Webs, etc: Se puede medir a través de Google
Trends y Google Buzz. Afinidad en Redes Sociales.

Notoriedad: Atención de los medios de comunicación a un surfero, al club o a los
eventos del club.
Noticias generadas en los medios (ATL y BTL). También hay formas de
hacer seguimiento y localización en Internet.


Valor Mediático de Marca
Surferos:
Exitos - Salarios
Deportivos -Sponsors
- Premios
Equipo

Socios Impacto en
Admiración -Cuotas
Alumnos Cobertura Socios Valores socios
Mediática Aficionados Identificación - Ventas
Eventos Prospects Orgullo -Patrocinio
Imitación - Merchandising
Proyectos - Otros
Sociales

Clientes UGC
Club:
Potencial Económico
Valor mediático: Notoriedad + Popularidad


Valor Mediático de Marca
El valor mediático siempre tendrá un origen deportivo (presente y pasado). El
capital social incidirá en el valor mediático, pero por sí mismo es “inestable” (no
tiene impacto en la generación de beneficios)

El valor mediático no es manipulable.

El marketing no puede crear valor mediático. Puede crear acciones que
incrementen la notoriedad y la popularidad, pero serán acciones deportivas y/o
deportivo / sociales.

El marketing y la estrategia pueden posicionar la marca y dar más rendimiento al
valor mediático.

El Valor Mediático permite identificar los mercados en los que tengo presencia
relevante, con lo que seremos capaces de negociar patrocinios y acciones de
promoción.


Cómo Medir el Valor Mediático
-Audiencia Directa en Eventos / Campeonatos / Sesiones
Medición Cuantitativa: - Cuantificación y cualificación.
-Notoriedad en Medios: Seguimiento y comparación:
- Televisión
- Prensa y Revistas
- Radio
- Internet
- Popularidad en Internet
- Seguidores del Blog, RSS y newsletters.
- Google Trends y Google Buzz
- Redes Sociales.
- Conversaciones.
25

Los 10 futbolistas más mediáticos de la
20 Los 10 clubs más mediáticos en la
temporada 2009 /2010
temporada 2009/2010
15
120
100
10 80
60
5 40
20
0 0


Análisis - Se trata de medir la reputación de nuestro club / empresa como si fuera una marca.
- La metodología es complicada y muchas veces está fuera de nuestro alcance, pero si
debemos identificar los valores que nos caracterizan y ver si estos valores son
acordes con la imagen del Surf y relevantes para la audiencia.
Valores Relevantes:
Autenticidad
Liderazgo
Experiencia Los valores del Surf son mandatorios.
Compromiso
Pasión Para encontrar otros valores relevantes lo mejor es hacer una encuesta (en la
Superación medida de nuestras posibilidades) o hacer un análisis en las keywords de
Calidad Google.
Buenas Olas
Ecología Después, encuadraremos cada información en uno o varios de estos valores.
Diversión Ordenando los datos veremos cuales son los valores que nos diferencian y los
Amistad valores que hay que potenciar en nuestra estrategia.
Localismo
Accesibilidad


Total Informaciones Audiencia Acumulada
Televisión 3 300000
Publicaciones organismos 2 500000
Revistas Especilizadas 12 90000
Prensa Deportiva 3 40000
Prensa Información Gral. 1 800000
Webs generalistas 6 22000
Webs Deportivas 10 650000
Webs Viajes 8 37000
Webs Locales 6 250000
Blogs Externos 28 3100
Webs Tvs 15 1200
Otras webs. 3 50000
97 2743300

Autenticidad 87 90
Están los mejores 3 80
Competición 12
Liderazgo 30 70
Experiencia 79
60
Compromiso 3
Pasión 30 50
Superación 7
40
Calidad 21
Buenas Olas 60 30
Ecología 3
20
Diversión 8
Amistad 15 10
Localismo 20
0
Cercanía 8
Solidaridad 6


Total Informaciones Experiencia Buenas Olas Autenticidad
Un análisis más profundo de
Televisión 3 0 3 0
aquellas informaciones que Publicaciones organismos 2 2 0 2
transmiten nuestros valores Revistas Especilizadas 12 9 5 6
principales nos dará información Prensa Deportiva 3 3 3 3
Prensa Información Gral. 1 1 1 3
muy importante para hacer crecer Webs generalistas 6 5 6 6
el mercado. Webs Deportivas 10 8 2 7
Tipo de Medio y Audiencia Webs Viajes 8 5 8 8
Webs Locales 6 6 6 6
Estacionalidad
Blogs Externos 28 28 21 28
Perfil de la Audiencia Webs Tvs 15 9 7 15
Localización geográfica Otras webs. 3 3 1 3
97 79 60 87
Nota: los posts/noticias en blog o web internas no se tienen en cuenta.

Bidireccional: de la información al medio y viceversa. Por ejemplo: ¿Por qué en las revistas
especializadas no se me identifica con “buenas olas”?


Valor Presente y Valor Futuro Objetivo
Valor Presente Valor futuro

Valor Económico Objetivos Económicos:
• De Ingresos
• Valoración de Activos Tangibles
• De Gastos
•Localización: • De REntabilidad
• Resultados Positivos: • De inversión
• De Endeudamiento
Valor Deportivo
Objetivos Deportivos / Producción
•Numero de Socios. •Incrementar número de socios
• Equipo • Incrementar número de alumnos
• Número de alumnos • 4 campeonatos Internos
• Organización Campeonatos Internos • Organización eventos sociales.
• Organización otros • Organización campeonatos externos
campeonatos/eventos • Subir el ranking
• Posición en ranking.
Valor Mediático Valor Mediático

•Audiencia •Incrementar/focalizar la audiencia
• Reputación • Cambiar reputación
Valor Social
Valor Social
• Estimación
• Análisis •Acciones Sociales


Introducción a la Planificación por Objetivos
La Meta: Vivir de nuestra pasión, el Surf.
(Si, pero vivir, ¿Cómo?)
La Meta se concreta en Objetivos.
Objetivo:
Un objetivo es una meta o finalidad a cumplir en un plazo determinado, para
la que se dispone de unos medios o recursos limitados.

Los Objetivos tienen que ser SMART Sencillos y simples

Medibles. Somos capaces de valorar su progreso.

Alcanzables con los recursos que tenemos.

Realistas. Tienen en cuenta la realidad interna y externa

Temporales: Tienen una fecha de consecución y desaparecen.


Análisis DAFO y Viabilidad
El análisis DAFO nos ayuda a determinar qué objetivos son alcanzables, realistas, y además, trabajan
en la misma dirección. Es decir, marcará la Línea Estratégica de la empresa, al representar la
situación competitiva en su entorno y en relación con su capacidad interna.

Existen herramientas de análisis Dafo on line.
http://www.inghenia.com/gadgets/swot/swot.php, muy completas. Lo importante no es la
matriz, sino la fiabilidad de la información y la interpretación de los resultados.

Vamos a explicar brevemente cómo hacer un análisis DAFO:
1. Se valoran una serie de factores clave internos de la empresa. Si el valor es positivo, es una fuerza. Si
es negativo, es una amenaza.
2. Se hace lo mismo con los factores externos. Si se valoran en positivo se consideran “oportunidades” y
se conviertan en amenazas si la valoración es negativa.
3. Se ponderan, y su situación en la matriz determina el tipo de objetivos (de crecimiento, de necesidad
de cambio, de supervivencia…) que son viables y alcanzables.


Análisis DAFO y Viabilidad

Estrategias Estrategias
Con los objetivos formulados y
Defensivas Ofensivas fechados, se establece la
planificación estratégica o
Estrategias
Planificación por Objetivos.
Estrategias
Supervivencia de
Reorentación


Horizonte Temporal
Los objetivos siempre hay que fijarlos de “adelante hacia atrás”, y establecer una serie de
objetivos previos o “puntos de control” (que se convertirán en objetivos según el nivel de
ejecución ) que sirven de mecanismo de control para ver si la estrategia es la adecuada.

Pasarme el día surfeando y viajando por todo el mundo. Tener una
Meta 2020 cadena de franquicias de Escuelas de Surf, con ¡franquiciados en España y
el extranjero que me generan unos ingresos brutos anuales de X-€

2017 Se abren dos franquicias en Marruecos.

2015 Comienzo la expansión internacional.

2014 Hago contratos de franquicia con 5 escuelas de otras zonas geográficas.

2014 Amortizo la inversión inicial y con los beneficios abro una segunda escuela.
Se consolida el modelo de gestión de Escuela Rentable.

2012 Implanto en mi club / escuela un modelo de enseñanza de Surf , con
innovaciones técnicas, estructurales y organizativas.


Objetivos y Tareas
Los objetivos determinan las tareas que hay que hacer para conseguirlos, y los plazos necesarios
para completar cada tarea componen la planificación..

2012: Objetivo: Consolido un modelo de gestión de mi club rentable. Para ello, habré fijado
unos objetivos de marketing, de administración, de ventas etc, de deben estar cumplidos en un
plazo determinado con unos recursos materiales y humanos asignados:

Ejemplo:
Para aumentar los ingresos tengo que incrementar las ventas, y para ello, hay que diversificar y
aumentar la línea de Productos / Servicios que ofrezco al mercado
- Facturar 25.000-€ con la línea de ropa surfera que venderé en el club y on line.
- 31 de Marzo: Inauguración de la venta on line y en la escuela.
- 20 de marzo: Mercancía en tienda.
- 1 de Marzo: Comienzo de la producción.
- 27 de febrero: Aprobación de las muestras que componen la líena y ppto.
- 20 de febrero: Selección y negociación del fabricante.
- 19 de febrero: Decisión definitiva de la composición de la línea.
- 1 de enero: Contratación de un diseñador.
Todo el proceso debe ser controlado y redimensionado constantemente. Hay que establecer
puntos críticos y controlar e que el cumplimiento de las tareas se hace en el plazo previsto.

Toda la organización debe estar involucrada en el proceso, conocer sus objetivos y el fin último
de cada tarea.


Modelos de Planificación
Hay infinitos modelos de Planificación. La importancia de seguir un modelo unificado es que la
planificación de objetivos sea entendida y compartida por toda la organización.


Administración de los Recursos
1. Recursos necesarios = recursos financieros
2. ¿A quién le interesa la contabilidad?
3. La Información Financiera.
4. Boardsland S.L.
5. Cuentas de Resultados
6. Balance
7. Necesidades operativas de fondos.
8. Otros Ratios
9. Modelos de Planificación


Administración de los Recursos.
Hasta ahora hemos analizado quienes somos, fijado nuestra meta en función de
nuestro valor actual y el entorno, hemos desglosado la meta en objetivos y tareas y
establecido los plazos en una planning escrito.

Pero, para ello, vamos a necesitar unos recursos. Al final, los recursos son necesidades
financieras. El control financiero es fundamental para garantizar el éxito, porque si no
tenemos los recursos necesarios disponibles, será imposible alcanzar los objetivos.

Administración Económico - Financiera = Administración de los Recursos.

Salvo que seáis “contables”, normalmente esta es una función que se externaliza. Pero si no
sabemos interpretar (o modificar) la información que nos da el contable, estaremos muy limitados
en la gestión porque no sabremos interpretar la realidad y no seremos capaces de detectar
riesgos, optimizar la gestión, conseguir la financiación necesaria etc.


Pero, ¿a quién le interesa la Contabilidad?
Contabilidad de Dirección: Uso Interno
- Toma de Decisiones sobre:
- Eficacia de la gestión: Cuenta de pérdidas y ganancias
- Estructura financiera: El balance.
- Las necesidades de dinero “cash”
- Ratios de control para la toma de decisiones operativas

Contabilidad Financiera: Uso Externo
- Inversores actuales y potenciales
- Acreedores (Bancos, proveedores…)
- Hacienda
- Trabajadores
- Competidores
- Clientes
- Grupos de Interés.


Caso: Boardsland S.L.
La empresa “Boardsland” fue fundada en Mundaka en 2007 por tres surferos ex – profesionales del Circuito
Mundial y con formación en economía, diseño industrial y marketing. Boardsland vende tablas y otro material
“duro” de Surf a través de Internet a individuos y empresas. La mayoría de sus clientes están en España, pero
también en Portugal y Sur de Francia. El año pasado vendió 1.000 tablas y complementos por valor de 300.000.-€,

Las tablas se producen en Asia, bajo una patente registrada. La patente es propiedad de los accionistas, y se ha
cedido por un plazo de 5 años al productor. El proceso de producción y la personalización del producto final se
hace en la central de la empresa en Bilbao. A cambio del derecho del uso de la patente, el productor se ha
comprometido a mantener los precios FOB (Free OnBoard: No hay coste de aranceles)

La gama de tablas que ofrece consta de dos líneas (iniciación y experto), pero de un amplio rango de medidas. La
empresa cuida meticulosamente el asesoramiento al cliente y la calidad del producto está garantizada por un
plazo de dos años. El cliente tiene la posibilidad de personalizar on line su diseño sobre las opciones que se le
dan, o bien pedir uno propio.

El equipo de dirección está formado por los tres accionistas de la empresa. La empresa empezó a funcionar en
2007 y hasta la fecha ha experimentado un crecimiento considerable gracias a los siguientes aspectos clave de su
estrategia:
* Calidad del Producto a un precio muy bajo y con muchas facilidades de pago.(Contrareembolso)
* El cliente es el surfero ocasional. Han abierto este segmento aunque atienden también al experto.
* Venta exclusivamente on line garantizada. No se paga hasta que el cliente recepciona la mercancía.
* Calidad del Sitio Web y comunidad de usuarios. Facilita la reventa del producto.
* Política de cobros y pagos.


Cuenta de Resultados de Boardsland
CUENTA PERDIDAS Y GANANCIAS 2.006 2.007 2.008
Ventas 100.000 200.000 300.000 100% 100% 100%
Gastos Vtas y Administración 80.000 162.000 246.000 80% 81% 82%
Margen Bruto 20.000 38.000 54.000 20% 19% 18%
Salarios 2.000 10.000 18.000 2% 5% 6%
Gastos Generales 1.000 3.850 4.700 1% 2% 2%
EBITDA 17.000 24.150 31.300 17% 12% 10%
Amortización 5.000 5.500 6.000 5% 3% 2%
EBIT 12.000 18.650 25.300 12% 9% 8%
Gastos Financieros 3.000 3.700 5.360 3% 2% 2%
EBT 9.000 14.950 19.940 9% 7% 7%
Impuestos 2.700 4.480 5.980 3% 2% 2%
Minoritarios 0% 0% 0
Beneficio Neto 6.300 10.470 13.960 6% 5% 5%

Ratios de Cta de Rdos.
Crecimiento de las Ventas 100% 50%
Margen 20% 19% 18%
EBTIDA 17% 12% 10%
Rentabilidad sobre vtas 6,3% 5,2% 4,7% Beneficio neto / vtas
ROE (rent. Sobre recursos propios) 21,00% 28,84% 29,85% Beneficio neto / recursos propios
Cash Flow operaciones 11.300 15.970 19.960 Bº neto + amortización


Elementos en los que hay que fijarse:

Ventas y Crecimiento de las Ventas. (= facturación) Ventas crecientes significan probablemente
unas necesidades financieras crecientes. También indican el potencial de negocio. Observar si las
ventas son estacionales, distribución geográfica y número de clientes.
BL: Gran crecimiento en los últimos años, pero bajando. Esto es razonable en una “Start
Up”. Es Positivo.

Margen: (% sobre ventas) : ver la evolución del índice y compararlo con la media del sector.
Normalmente los problemas comienzan con un deterioro del márgen. Cuantos más
competidores, menor margen.
BL: Baja, probablemente a causa del encarecimiento del transporte. La empresa está
aumentando mucho las ventas sacrificando poco márgen. Esto es positivo.

EBITDA: (% sobre ventas) : compararlo con el sector. Representa como gestiona la empresa su
márgen operativo. Es el ratio que se “mira” normalmente.
BL: Baja debido al incremento de los costes salariales. Preguntarse por qué. En este
caso, se han contratado surfers que promocionan las tablas.


Gastos financieros: Intereses sobre préstamos , créditos y subvenciones. Ver como evolucionan y
la relación con el margen. Información necesaria para los bancos.
BL: Han subido, pero la relación con el márgen está por encima del 2,5.

Rentabilidad de las Ventas (ROS): Beneficio neto / ventas. Ver evolución y comparación con el
sector. BL: Está bajando. Es positivo y está en torno al 5% (lo que dice la teoría) . Debería haber subido. Hay
que preguntarse por qué.

Rentabilidad sobre Recursos Propios (ROE): Beneficio Neto / Recursos propios del año anterior.
Los recursos propios son el patrimonio neto de la empresa: el dinero invertido por los accionistas
+ el beneficio retenido de ejercicios anteriores. Es un dato muy importante porque representa la
rentabilidad de la inversión.
BL: En torno al 30%. ES buenísimo. Compararlo con la rentabilidad de inversiones alternati vas.

Riesgo Operativo y Riesgo Económico: Como afectan al beneficio los descensos en las
ventas, margen o los gastos generales. El riesgo es económico cuando los gastos financieros
afectan al beneficio en un porcentaje alto.

BL: El EBITDA es grande en comparación con los gastos operativos y financieros. La variable clave es
el márgen.


La información que nos da la cuenta de resultados es la mejor para ver “si lo estamos
haciendo bien”. Siempre hay que considerar los datos en comparación con los años
anteriores y con la información que tengamos del sector.

Pero también hay que valorar otros riesgos: clientes, competencia, madurez del mercado.
Esto requiere un análisis particular en cada caso.

El capital aportado por los socios fue de 10.000.-€ cada uno. Además, para hacer frente a los gastos de
infraestructura (maquinaria e instalaciones) hizo falta pedir un préstamos al banco por la misma cantidad. En
el segundo año de actividad de la empresa, se vieron obligados a abrir un crédito con el banco para atender
a las necesidades de fondos.

La estructura del patrimonio y la rentabilidad de la inversión la vemos en el balance:


El Balance
aplicación origen
Caja Proveedores o cuentas a pagar
Pasivo Espontáneo
Impuestos debidos
Activo
Circulante Clientes (cuentas a cobrar) Gastos a pagar
Deuda a corto
Credito
Deuda a largo
Existencias Deuda a largo
Recursos Propios
Activo Fijo Inmovilizado neto Capital + Reservas

Caja 2.860 500 500
Clientes 16.670 33.330 66.670
Existencias 6.670 13.500 13.670
Activo Circulante 26.200 47.330 80.840
Activo Fijo Neto 50.000 55.000 60.000
Activo Total 76.200 102.330 140.840
Pasivo
Proveedores 7.200 14.070 20.510
Impuestos 2.700 4.480 5.980
Credito Bancario 0 12.020 33.620
Pasivo Circulante 9.900 30.570 60.110
Prestamo Bancario 30.000 25.000 20.000
Recursos Propios 30.000 36.300 46.760
Beneficio del Año 6.300 10.470 13.960
Total Pasivo 76.200 102.340 140.830


Necesidades de Fondos (NOF)
Las necesidades operativas de fondos son los fondos requeridos para financiar las operaciones de la empresa. Si
se opera, necesitaremos dinero para:

- Clientes (o cuentas a cobrar): Porque los clientes no pagan inmediatemente.
- Existencias: O inventario de ventas futuras.
- Caja mínima para las operaciones. Suele ser 0.

Estos tres apartados necesitan financiación, pero las operaciones ayudan a financiarnos:

-Proveedores o cuentas a pagar: tampoco se paga inmediatamente.
- Otros pasivos espontáneos: gtos pendientes de pago, impuestos a pagar etc.

Por lo tanto:
NOF= caja necesaria + clientes + existencias – proveedores – otros pasivos
NOF= clientes + existencias – proveedores..

La política comercial de Boardsland obedece a las necesidades de apertura del canal:

El cliente particular hace un pago de confirmación del pedido del 25% del importe de la tabla y el resto
del importe a la entrega de la tabla, pudiendose acoger a una financiación a tres meses sin coste.
Boardsland no se compromete a la entrega en una fecha determinada en estas fechas. Las entregas en
fecha confirmada implican un coste de transporte extra a cuenta del cliente.

Los pagos al proveedor se han negociado a 30 días de la facturación.

Necesidades de Fondos (NOF)
Credito
NOF Deuda a largo
Activo fijo Recursos propios

Importancia de las NOF:
No suelen obedecer a decisiones estratégica, sino que proceden directamente de las necesidades de
la empresa, y pueden ser modificadas sin conocimiento de la dirección, por eso es importante
conocerlas y ver su evolución. Se pueden expresar como un porcentaje de las ventas: Ejemplo: Si las
ventas anuales son de 1.200.-€ y las cuentas a cobrar 100.-€, entonces las cuentas a cobrar serán un
8,3% de las ventas (100/1.200).

Caja Excedente 2.860 0 0
NOF o circulante Neto 13.440 28.780 54.350
AF o activo fijo neto 50.000 55.000 60.000 Aquí detectamos el primer problema de Boardsland: las
AN o activos netos 66.300 83.780 114.350
necesidades de fondos para hacer frente al día a día han
Deuda (a corto y a largo) 30.000 37.020 53.620 aumentado a un ritmo mayor que las ventas. Hay que
Recursos propios + beneficio 36.300 46.770 60.720 preguntarse por qué, sobre todo teniendo en cuenta que el
Total financiación 66.300 83.790 114.340
margen no ha cambiado considerablemente y que la
empresa “va como un tiro”.


Otros ratios Operativos
1. Apalancamiento: Recursos de terceros sobre recursos propios.

1. Deuda / EBITDA: este es el ratio que miran los bancos para conceder préstamos. Debe estar por debajo de 4.

1. Clientes en dias o días de cobro: Días que la empresa tarda en cobrar a sus clientes.
1. Durante el año 2008 se vendieron 300.000.-€, con unas ventas diarias de 8.330.-€.
2. Por lo tanto, los 66.670.-€ que tengo en clientes se vendieron en los últimos 80 días:
66.670/8330= 80 días.
3. Otra explicación: 66.670 /300.000 x 360 días: 80 días.

2. Existencias en días o días de stock: Nos dice el número de días de ventas que la empresa tiene en el
almacén. Es decir, si tenemos 30 días de stock, lo que vamos a vender en los próximos 30 días ya está en el
almacén. Puedo calcular cuántos días tardarán en desaparecer las existencias:
1. El CMV diario: Suponiendo que se venda lo mismo al inicio del período siguiente: ventas diarias x
(1-margen)= 83,3 x (1-0,18)= 6830 euros /día.
2. Si tenemos existencias por valor de 13.670.-€, tenemos mercancías por valor de x días de
ventas: 13670/6830= 20 días.

3. Proveedores en días o días de pago: Número de días que tardamos en pagar a nuestros proveedores.
1. Compras diarias: 246000/360= 6840,.-€/día.
2. Los 20.510.-€ que tenemos en proveedores se habrán comprado en los últimos 30 días
(20.510/6840=30)


Diagnóstico de Boardsland
Ratios de Balance
Ventas diarias 278 556 833
Dias de Cobro 60 60 80
Margen 0,20 0,19 0,18
CMV diario 222 450 683
Dias de existencias 30 30 20
Dias de Pago 32 31 30
NOF /Ventas (%) 13% 14% 18%
Apalancamiento 0,83 0,79 0,88
Deuda / EBITDA 1,8 1,5 1,7

El problema de Boardsland es consecuencia directa de la política comercial: la empresa factura las ventas en
cuanto se produce el pedido y la tabla se personaliza para un cliente determinado. Pero el cobro tarda una
media de 80 días.. ¿Por qué? La empresa tiene dos problemas:
- Una mala política de entrega de las mercancías (para abaratar se hacen expediciones por zonas)
- Una política de crédito que les está costando mucho dinero.
La solución: cambiar la política comercial o la financiara: Aportación de capital de los socios en lugar de abrir el
crédito.


Principios Contables
Los principios contables son necesarios para que la contabilidad cumpla su
función de dar información
Que sea relevante: útil para la toma de decisiones.
Que sea fiable (neutral, fiel e íntegra)
Que sea comparable
Que sea clara.
Hay dos flujos diferentes: el económico y el de caja. Los principios más
importantes son:

Prudencia: Los gastos se contabilizan cuando se conocen. Los ingresos cuando se
devengan (producen)
Precio de Adquisición: Los bienes se valoran a precio de adquisición.
Uniformidad: No cambios de criterio.
Empresa en Funcionamiento: Duración ilimitada
Registro: los hechos se registran cuando nacen los derechos o obligaciones que
generan.
Correlación entre ingresos y gastos: A cada período se imputarán sus ingresos y
los gastos relacionados con la obtención de esos ingresos.


Consejos
Establecer centros de coste (o de Beneficio) distintos para cada tipo de operación económica que se
produce en la compañía. (Es decir, calcular el EBITDA por separado).
- Gastos Generales
- Escuela
- Tienda
- Club
- Eventos etc.
Cada papel de ingreso o gasto que entra o sale tiene que estar asignado a un centro de beneficio. Este
es el secreto de la supervivencia.

Buscaros un contable que “sepa”: Hay formas de “maquillar” los números para pagar menos impuestos e
intereses.

Asegurar el pago (Compañias de Crédito y Caución).

Presupuestar a año vista y corregir desviaciones.

Hacer números constantemente: la cuenta de la vieja es lo que mejor funciona. Pero seguir esta
estructura y tipificar los datos según la normativa vigente hará que tengamos más armas para establecer
relaciones con clientes, empresas, bancos, etc.


Estrategias de Crecimiento en la
Empresa Deportiva

1. Objetivos de Crecimiento.
2. Crecimiento Economico.
3. Actuar sobre los ingresos
4. Actuar sobre los gastos.


Crecimiento=Valor económico

La Expansión Económica de una empresa puede ser de distintos
tipos, pero aquí vamos a centrarnos en el crecimiento
económico=estrategias “ofensivas” del análisis DAFO, y centrándonos
en las operaciones de la empresa, en su actividad normal.

Para incrementar el valor económico, solo hay dos vías: vender más
(o vender mejor) y gastar menos (o gastar mejor)


Fuentes de Ingresos en las Empresas
Deportivas de Surf
Empresas que facilitan la Actividad Deportiva Privada y Profesional:

• Cuotas Socios
• Venta de Servicios asociados al Surf.
• Venta y Suministro de Material Deportivo
• Derechos de Imagen
• Patrocinadores
• Subvenciones y Donaciones
• Patrocinadores
• Gestión de Instalaciones
• Producción de Eventos

Una buena gestión económica de la empresa nos ayudará a ver cuales de todas las posibles
operaciones de la empresa son más rentables. Y que operaciones, no siendo rentables, son
necesarias porque incrementan el valor deportivo de la empresa, y por tanto, hay que
mantener.


Incrementar los Ingresos
Provenientes de los Socios
- Más Socios:
Campañas de Publicidad e Información dirigidas al target específico.
Estrategias Promocionales “Push”: “Trae un amigo”.
Promociones en Precio: sembrar para cosechar.
Diseño de Promociones específicas (1ª clase gratis, etc)
Prospeccionar el mercado y Segmentar para satisfacer la demanda.
- Mejores socios, más rentables:
Mejora de las instalaciones (parking, taquillas,…)
Nuevos servicios al asociado (mantenimiento material, seguros,
asesoramiento y charlas técnicas, grabación de vídeo y análisis de su surf,
revisión física…)
Aumentar el valor del club: valor mediático y valor social. Si somos los
mejores, podemos ser más caros.
Aumentar el valor de la comunidad Valor tangible: quedadas, viajes,
oportunidades) y valor intangible (estoy con los mejores)
Estrategias de Fidelización: Valor de la tarjeta de socio. (acuerdos
con clubs de otras zonas, descuentos en instalaciones deportivas, etc)


Incrementar los Ingresos por venta de
Servicios
Creatividad. Pensad, vosotros, mejor que nadie, sabéis lo que necesita un surfero. Ampliad vuestro mercado en
función de las necesidades que detectéis en cualquier aspecto de la práctica privada y profesional)

-Escuela:
- ¿Cuál es mi cliente actual? ¿De dónde viene?
- ¿Estoy dejando necesidades sin atender? ¿Por qué?
- ¿Puedo abrir otros canales / productos de venta? (paquetes turísticos, internet…)
- Preparación física integral (nutricionistas, fisios,…)
-Práctica Amateur:
- Mejora de las Instalaciones (parking, etc)
- Seguridad
- Alquiler y mantenimiento material
- Ranking
- Clinics, concentraciones, etc.
- Servicios a la comunidad de fans.
- Práctica Profesional
-Equipo de Competición. Aprendizaje de competición.
- Servicio de Representación de deportistas.
- Servicio de prensa y comunicación.
- Asesoramiento legal y administrativo.
- Seguimiento y atención al profesional.


Venta y Suministro de Productos
Deportivos
-Punto de Distribución: Venta de material de terceros.
- Varlor Deportivo propio: Producción Propia.

De nuevo, ligado a mi valor deportivo y social. Cuanto mejor construida esté “mi marca”, más posibilidades de
venta y “de adopción” tendré. Sois prescriptores. Creatividad.

- Estudio de las Necesidades de los Clientes actuales, de los aficionados y los fans.
- Distribuidores de material de surf de terceros (margen comercial).
- Complementos de imagen de Surf.
- Marca propia.
-Canales de venta: Venta Directa, venta al por mayor, internet…)

- Mercado en mi zona de influencia. Rotación de clientes por mi punto de venta. O web.
- Compra por impulso
- El producto preciso en el momento preciso.

- “Micromercado de Adeptos”
- Acuerdos Comerciales: ser cuidadosos. Hay un gran riesgo de perder credibilidad.


Ingresos por Derechos de Imagen y
Patrocinadores.
Los Derechos de Imagen son derechos personalísimos que se pueden ceder a terceros para su uso y
distribución. El precio está en función de su valor. Cuanto mayor sea nuestro valor deportivo y
social, más posibilidades tendré de poder comercializar estos derechos. Pero además del valor
deportivo y social de mi empresa, la demanda aumentará en función de estos factores:

La Comunidad: Fans y Aficionados como (Tª del Long Tail)
La audiencia directa (aquí tenemos “masa”)

Qué derechos de imagen puedo ceder:
- La de la Escuela Física (instalaciones)
- La de los miembros de la escuela
- La asociación a mis comunicaciones.
- La de mis eventos.


Patrocinio de la Escuela
Derechos que puedo vender en la Escuela:
- Imagen de los Monitores
- Espacio Publicitario en la Escuela
- Espacio Publicitario en el Material de aprendizaje.
- Acceso a los clientes (previamente tendré que tenerlo yo)
- Espacio publicitario en los Comunicaciones de la Escuela.
- Espacio de venta directa.
- Eventos
- Medios y UGC


Gestión de las Instalaciones

-Derechos de Presencia en la Instalación : Derechos de Imagen.

- Rentabilidad de las Instalaciones:
- Valora las instalaciones actuales
- Adecuación a las Operaciones Actuales
- Necesidad de ampliación / desaprovechamiento.
- Qué puedo ofrecer a quién tengo cerca.

- Estudiar como rentabilizarlas:
- Espacios de venta de productos.
- Nuevos servicios.
- Espacios susceptibles de otro uso
- Eventos para empresas etc.

-


Subvenciones y Donaciones
Cuanto mayor sea nuestro valor deportivo y social, mayor posibilidades tendremos de conseguir
subvenciones y donaciones. Ambas pueden ser de ámbito privado o público.

Conocimiento del Marlo Legal para detectar posibilidades de conseguir subvenciones públicas. Las
subvenciones públicas pueden ser locales, comunitarias, estatales o de la UE.
- Proyectos de ayudas y subvenciones de ámbito estatal y europeo.
- El Surf es un derecho.
- Normativa del CSD.
- Adaptación a los requisitos.
- Trabajo.

Incrementar nuestro valor social para conseguir Subvenciones privadas:
- Fundaciones, Asociaciones, Institutos de Desarrollo, etc.

Subvenciones a la práctica del Deporte Profesional. Protección del Deportista. Pública y Privada.


Producción de Eventos
La producción de eventos incrementa nuestro valor deportivo, social y económico. Y
además, repercute inmediatamente en nuestro valor mediático.

Los eventos están de moda. Generar Experiencias.

Tipos de Eventos Deportivos:
- Competición oficial
- Competición social
- Exhibición
- Concentración.
- Profesionales (dirigidos a colectivos)
- Internos.

Antes de planear cualquier evento, es necesario tener claros los objetivos que quiero conseguir
con el.
- Incremento del valor mediático (notoriedad en medios): competición y/o exhibición
- Incremento del valor social (presencia en la comunidad)
- Objetivos comerciales (eventos profesionales)
- Objetivos económicos (sacar una rentabilidad)


Cómo hacer un evento

1. Diseño del Evento. Existentes o “a medida”
2. Como presupuestar un evento
3. Esquema organizativo
4. El Manual de Organización


Diseño del Evento
Eventos Existentes:

Organización de Campeonatos Oficiales:
Credibilidad asegurada. Pero se establecen limitaciones fijadas por los organismos titulares de
los derechos del mismo, y tienen unos gastos fijos de partida.

- Solicitud al titular de los Derechos de ese campeonato (FES, ASP…) para la inscripción en
calendario.
- Adaptación a los requisitos oficiales (instalaciones, estructuras, personal)
- Estudiar posibilidades de valor añadido.
- Presupuesto de Ingresos y Gastos.
- Ejecución Profesional: Equipo Específico designado para ello.
- Resultados.

Organización de Campeonatos o Eventos no oficiales
Se seleccionarán en función a su prestigio. En realidad, lo que se compra es el “título”, porque
las posibilidades de cambio son negociables en función de nuestros objetivos. Por ejemplo:
Challenge en Snowboard.


Diseño del Evento
Eventos Propios o “a medida”

Objetivos Deportivos, Sociales, De Imagen o Comerciales propios:
La realización está confirmada.
El título es mío y tengo todos los derechos sobre el mismo.
El presupuesto del “core” del evento debe estar cubierto con fondos propios.
El valor añadido extra dependerá de los ingresos extraordinarios.

Objetivos Económicos:
La realización del evento depende de la rentabilidad del mismo. Si no consigo fondos, no
lo hago.
El evento es “redimensionable” y “rediseñable” en función de la comercialización.
Todos los derechos son míos, y los vendo.
Todo el presupuesto del evento se cubre con fondos de terceros.
El margen dependerá de la buena gestión.


Como presupuestar un Evento
Claves Escalabilidad
Exhaustividad
Realismo
Claridad

Escalabilidad: Significa presupuestar por separado la organización básica requerida mínima (core
event) y por separado, las facetas del evento destinadas a incrementar su valor
interno o para los patrocinadores.

Exhaustividad: Presupuestar TODOS los costes, hasta los que no impliquen desembolsos. Es
necesario para la valoración.

Realismo: Presupuestar sobre seguro. Calcular flujos de tesorería y gastos administrativos.
Revisar constantemente el presupuesto.

Realismo: Presupuestar a coste, sin margen. Calcular el beneficio en función de un porcentaje
del total. Es un sistema justo y fácil de controlar. Tiene además la ventaja de que
permite establecer una buena negociación con el cliente.

Presupuesto de Organízación Técnico – Deportiva:

Normalmente, la organización técnica deportiva coincide con el “core event”, es la que da sentido a todo
el evento, y sin ella, las demás actividades no existirían. Pero en ocasiones, el ppto de organización técnico
deportiva se ve afectado por aspectos no “core”.

Sanciones y Derechos federativos.
Seguros y Costes Administrativos (Permisos y Licencias)
Gastos de Gestión (imputación de gastos generales e incluyendo gastos de comercialización)
Gastos de Personal / Remuneraciones y Seguridad Social
- Equipo del Proyecto (imputación al evento de sueldos y salarios de todo el tiempo que
suponga actividad : Jefe de Proyecto, Jefe de Prensa, Coordinador…)
- Personal de Montaje
- Personal Técnico.
- Personal Administrativo (Imputación al evento)
Gastos de Personal / Gastos de desplazamiento y Alojamiento
Suministros
Premios
Transporte


Presupuesto de Organízación Técnico – Deportiva: Los materiales

Materiales: Considerar siempre los materiales según esta tipificación, porque permite escalarlos.
Montaje e Infraestructuras:
Instalaciones mínimas necesarias (módulo jueces, oficinas, plataformas tv.),
incluyendo mobiliario y equipamiento mínimo necesario)
Infraestructuras de valor añadido (ejemplo: carpa comidas)
Infraestructuras publicitarias.
Material Deportivo
Lycras, tablones, señales, banderas (todos los necesarios para el campeonato)
Material Tecnico de Apoyo
Generadores
Hay un documento básico que es el cuadro
Megafonía
de producción, previo al presupuesto. En el
Walkies
se marca el estado del material en cada
Herramientas etc.
momento y la persona responsable.
Material Administrativo
Hay que hacer un cuadro de producción
Ordenadores, impresoras etc (solo de oficina técnica)
para cada área.
Material de Difusión
Poster, programa, web, flyers, …
Material Publicitario (propio y de terceros)
Carpas, pancartas, banderas, etc.


Presupuesto de Comunicación y Difusión
Gastos de Personal
Remuneraciones y Seguridad Social Gabinete de Comunicación.
Gastos de alojamiento, viajes y representación durante el evento.
• Producción audiovisual
(Fotógrafo y Vídeo, incluyendo postproducción)
Presupuesto del Plan de Comunicación:
Antes del Evento:
Distribución de postes y Flyers
Web, campaña social media
Presupuestar cada acción por separado.
Inserciones publicitarias
Esta también es una buena forma de
Comunicación a medios
valorar la eficacia de las acciones de
Durante el Evento
comunicación: Por ejemplo: Puedo sacar
Rueda de Prensa
´mucho más de una invitación a un medio
Invitaciones a prensa
que de una Rueda de Prensa.
Entrevistas etc.
Acceso Web
También es una forma de escalar cuando el
Post – Evento
cliente pide “reducciones de ppto”.
Segumiento e Informes.
Gastos de Gestión: Serán distintos a los generales.
Materiales e Infraestructuras
Press Room, Press Folders, Obsequios, etc.


Presupuesto de Acciones de Valor Añadido: (Ejemplo: Hospitality)

Gastos de Personal
Personal de Montaje (se incrementa el montaje)
Personal de Coordinación
•
Seguros Específicos

Acciones de Comunicación Extraordinarias: La clave es tener claro que es básico y
Comunicación con otros públicos necesario de lo que es “optativo”. El
presupuesto del core event debe ser
Materiales: cuanto mas pequeño, mejor.
Infraestructuras
Material de Difusión
Material Técnico
Material Publicitario
Material Promocional

Gastos de Gestión
Materiales e Infraestructuras
Otros gastos de Gestión.
Transporte


Ingresos Subvenciones y Ayudas

Ingresos por patrocinio:
- Determinar y las ventajas y derechos de cada uno.
- Niveles de Patrocinio en el Core – Event.
- Establecer el “Break Event”: Punto en el cual el evento empieza a dar beneficios.
- Derechos de patrocinio en las Actividades Paralelas.
Otros Ingresos:
Inscripciones, venta camisetas, bar etc.

Se trata de cuantificar el total de las superficies publicitarias disponibles y tangibles, en todos los
soportes. Los derechos del evento se repartirán proporcionalmente a la aportación económica.
Ojo con las subvenciones.
1 Patrocinador Principal: 60.000. Un 50% de todos los derechos
serán suyos.
Ejemplo: 2 Patrocinadores a 25.000 cada uno. 20% de los derechos
3.Colaboradores: 4 a 10.000. 5% de los derechos.
4. Partners Oficiales: Aportaciones en Especie. Derechos
Presupuesto Total: 120.000.-€.
limitados a su aportación “en especie”.
Break Event: 100.000 TOTAL: 150.000 más reducciones en presupuesto.
Break Event: con un patrocinador principal, un secundario y 3
colaboradores.


Esquema Organizativo
Jefe de ESTACION
Proyecto
AREA
COMUNICACIÓN EQUIPO
TELEVISION
y DIFUSIÓN

AREA ACCIONES PARALELAS AREA AREA PRODUCCION
ADMINISTRACION

CONSTRUCCION DE STARTERS Coordinación Equipo Técnico
MONTAJE Y AZAFATAS PISTA Montaje Deportivo
CRONOS
APOYO
Oficina SNOWPARK
(SBX)
FERNANDO GLIDE
DIVISION CESCATO PRODUCCIONES
Carrera TECNICAS
AZAFATAS Eva
LOCALES Carlos Brojeras
Gonzalez
Delegado Técnico
Fido
Director Informático
Rafa
Director Deportivo
Roberto
Jueces Salida (2)
David Jueces Meta (2)
Daniel Jueces pista SBX
Alfonso Jueces HP

Vicente Arbitro

Agustiin


El Manual de Organización
El Manual de Organización es un Documento Básico que hay que elaborar porque nos facilitará
enormemente la excelencia y el control de la gestión. Tiene un uso interno (conocimiento del
equipo) y un uso externo (para la solicitud de servicios ajenos, por ejemplo, Ayuntamiento etc)

La Información Básica que debe contener es:

Definición del Evento. Introducción.
Fecha y Emplazamiento. Comentarios.
Organización General del Evento
- Organismos involucrados y Responsabilidades de cada uno.
- Areas de Organización.
- Reglamento de aplicación (en el caso de competiciones)
Organigrama de Personal y determinación de Funciones y responsabilidades (Esquema
Organizativo)
Check List de materiales y suministros: Cuadro de Producción.
Programa del Evento (exhaustivo)


La Ejecución
La Ejecución empieza desde el minuto O. Todo es ejecución.

Elaboración del Planning de Objetivos y Tareas al nivel de Detalle Necesario.
Son necesarias reuniones periódicas para chequear el avance del proyecto.

Documentos de Apoyo: Compartidos por todo el Equipo.
Manual de Organización.
Cuadros de Producción
Cuadros de Personal
Status Report


Cómo encontrar Patrocinadores

1. Que quieren los patrocinadores
2. El Proceso de Comercialización.
3. La Presentación
4. Elección del Soporte
5. Negociación
6. Acuerdos
7. Fidelización


Cómo encontrar Patrocinadores
Al hablar de patrocinadores en esta sección, vamos a focalizarnos en patrocinadores
privados que persiguen unos objetivos estratégicos.

Los objetivos siempre son: Planteamiento Proactivo:
Analisis de las marcas intervinientes en el
Valores mercado y posibilidades de interacción
con mi empresa deportiva.
Me adapto a lo que necesitan.
Ejemplo: Cola Cao: Propuesta de
Experien
cias
Impactos promoción al consumidor basada en el
sorteo de cursillos de Surf.

Patrocinador Proyecto
Espacios publicitarios Planteamiento Reactivo:
comerciales
Soy (o tengo) unos valores, una audiencia y
un precio. ¿A quién le puedo
interesar?
Patrocinador 1
Proyecto Patrocinador 2
Patrocinador n


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