1. Денежное вознаграждение сотрудников.
Постоянная часть.
Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом
сотрудники Компании разделяются на следующие категории:
 основной персонал: это сотрудники, непосредственно приносящие прибыль;
 вспомогательный персонал: сотрудники, которые разрабатывают инструмент
для «зарабатывания» денег основными сотрудниками;
 обслуживающий персонал обслуживает и обеспечивает функционирование всех
бизнес-процессов;
 управленческий персонал.
Все категории в системе оплаты описываются коэффициентами категории
персонала, используемые при расчете базового оклада, в зависимости от важности их
работы для успешности Компании.
Под понятием разряд понимается описание должности (функций по этой
должности), составленное по следующим критериям:
 финансовая ответственность;
 принятие решений;
 менеджмент;
 коммуникация;
 образование.
Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.
Разряд – это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме
разрядного коэффициента.
Разряд неразрывно связан с должностью и изменение одного без другого не
допускается. При этом размер денежного вознаграждения может быть изменен без
изменения должности и разряда за счет изменений в надбавках за производственное
поведение, выполнение функций, не описанных должностью и т.д.
Понятие минимальная заработная плата (МРОТ) для нашей Компании – базовая
переменная, используемая при расчете окладов сотрудников Компании, которая
умножается на вышеописанные коэффициенты. МРОТ равен размеру оплаты сотрудников
первого разряда. МРОТ зависит от экономических показателей работы Компании и может
быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения.
1

2. Базовый оклад - это переменная, получаемая в результате умножения МРОТ на
коэффициент разряда и коэффициент категории персонала.
К базовому окладу добавляются надбавки.
1. Надбавка за количественные результаты – основная надбавка, которая
складывается исходя из конкретной должности и ее значения. При этом по итогам месяца
премиальный фонд перераспределяется в зависимости от результатов работы каждого
конкретного сотрудника, а в случае, если этот фонд расходуется не полностью, остаток
поступает в фонд социальных выплат Компании.
2. Надбавка руководство – это не описанное в должностной инструкции, например,
наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность, а также
поддерживать систему стажерства и обучения.
3. Надбавка за производственное поведение. Эта надбавка предусмотрена для тех
категорий сотрудников, труд которых невозможно оценить количественно. Поэтому
ориентируемся на демонстрируемое поведение, уровень навыков, качество коммуникации
с клиентом и формальные ошибки. В Компании для каждого отдела и службы выделяется
ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от базового оклада
каждого сотрудника, который должен быть использован полностью в рамках этого отдела.
Решение о премировании сотрудников принимает руководитель отдела, исходя из
оценки поведения сотрудников за период в соответствии с критериями оценки,
определенными для той или иной категории сотрудников и составленными протоколами,
в которых фиксируется формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания,
невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и
т.д.
Таким образом, постоянная часть денежного вознаграждения является суммой
базового оклада и надбавок, другими словами - это сумма цены должности и цены
поведения сотрудника.
Переменная часть.
2

3. Факторы, влияющие на переменную часть денежных выплат:
1. Объемы продаж.
2. Объемы прибыли.
3. Выполнение коэффициентов.
Итого: денежное вознаграждение – это 1. цена должности + 2. цена поведения +
+ 3. цена результатов работы подразделения + 4. надбавка за эффективность
работы.
Социальные трансферты.
Социальные трансферты – это некоторые ценные, затратные для Компании льготы.
Предоставление льгот обусловлено несколькими причинами:
1. Удовлетворенность заработной платой зависит от баланса между
ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы то ни
была заработная плата, через некоторое время она перестает
удовлетворять работника. Естественно, хочется, чтобы платили больше
денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличить уровень
комфорта. Большой комфорт – это большой сервис. При этом чрезмерное
внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону
неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению
производственных задач. Выплачивая социальные льготы, Компания дает
своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные
проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а
уровень комфорта.
2. Это способ Компании конкурировать с другими в вопросах удержания
сотрудников, тогда как объемы денежных выплат на рынке балансируют
на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет
дополнительных льгот.
3. Социальные трансферты должны повысить лояльность сотрудников по
отношению к Компании, выделяя между людьми, работающими в других
организациях. В отличие от денежного вознаграждения социальные
льготы выплачиваются из прибыли.
Постоянная часть трансферта ориентированна на удержание сотрудников и
повышение конкурентоспособности Компании на рынке в вопросах оплаты труда и
внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности. К постоянным
3

4. трансфертам относятся трансфертные льготы, скидки при пользовании услугами Бизнес-
центров Компании, питание, оплата сотовых телефонов.
Переменная часть трансферта ориентированна на поощрение сотрудников,
однако социальные переменные льготы отличаются от премий тем, что выделяют
конкретного сотрудника из числа других. Например, при высоких результатах работы
команды, где поощрить необходимо всех, но один заслуживает большего
вознаграждения, чем другие, некоторое отличие в величине премий не позволяет в
достаточной степени отразить заслуги сотрудника. В корне другой эффект производит
предоставление такому сотруднику, например, оплаченной путевки, несмотря на то, что,
стоимость такой путевки может быть ненамного выше размера премий. Переменные
льготы зависят от поведения или статуса сотрудников. Сотрудникам, которые совершают
резкий карьерный скачок и потенциально готовы к следующему, Компания помогает
быстро изменить свой внешний социальный статус и обеспечивает возможности
дальнейшего роста. В этих целях используются ссуды сотрудникам, оплата
дополнительного обучения, а также обучение сильнейших сотрудников на социальных
курсах.
Предоставление переменных льгот может не требовать значительных вложений со
стороны Компании, например, предоставление индивидуального места, непосредственно
перед Бизнес-центром или офисом на парковке и т.д.
Администратирование системы денежного вознаграждения
сотрудников.
Сложности при внедрении системы обусловлены характерным для всех инноваций
сопротивлением новому и поэтому принципиально важно внедрять ее тогда, когда у нас в
Компании идет подъем (т.к. бизнес сезонный) – сентябрь-март.
В администратировании системы денежного вознаграждения должны быть
задействованы все менеджеры, начиная с начальников производственного отдела (отдела
продаж) и заканчивая Генеральным директором Управляющей Компании. Примерная
схема работы:
4

5. 1. Начальник отдела оценивает должность и работника, потом подает предложения
директору Бизнес-центра, который совместно с экономистом Управляющей
Компании вводит переменные от результатов работы. После этого директор по
персоналу согласовывает вакансии, разряды и надбавки и предоставляет
документ на согласование операционному директору. Затем финансовый
директор согласовывает переменные коэффициенты и фонд заработной платы и
подает на утверждение Генеральному директору Управляющей Компании.
Бухгалтер превращает все вышеперечисленное в деньги, директор IT
администрирует систему, а кассир выплачивает деньги.
2. Система денежного вознаграждения сотрудников должна быть в форме
странички в Internet, принцип, который должен быть следующий: входя в
систему под индивидуальным паролем, менеджер видит все переменные,
влияющие на расчет оклада сотрудника – разряд, разрядный коэффициент,
категория персонала и т.д. Здесь же отражается окончательный расчет суммы и
способ ее выплаты.
3. Вся система будет иметь эффект лишь тогда, когда будут выполняться
принципы:
3.1. наглядность;
3.2. возможность повторения передового опыта;
3.3. сравнимость результатов;
3.4. гласность.
Для этого необходимо использовать все имеющиеся формы – собрания, наглядная
агитация (плакаты, доски почета), переходящие вымпелы, флаги и т.д.
5