Iedereen heeft de mond vol over de VUCA-wereld. Er zijn echter nog maar weinig organisaties die zich voldoende hebben aangepast aan die steeds sneller veranderende en complexer wordende wereld. Met deze keynote startten we een uitwisseling - onder de vorm van een workshop - over wat er nodig is op het vlak van organisatie- en leiderschapsontwikkeling.

3. Uitdagingen

4. PARADIGMA WISSEL
Command & Control Empowerment
Hierarchie & Silo’s Co-creatie en samenwerking
Gefaseerd veranderen Agile
Management by Objectives Management by Meaning
Mechanistisch Systemisch

7. systeemverandering
in de
zorgsector
Tilda Duchamps & Philippe Bailleur

10. V U
C A

11. Overwhelming

12. • Elk kwadrant vergt andere
Organisatie Design Principes?
• Met welk kwadrant zijn jullie
intern/extern het meest vertrouwd?

14. 14
This kind of work can and will be automated in our Western world:
• Too expensive to pay employees to do it
• Too unattractive to find people to do it
• This kind of work can be automated
• This kind of work does create little added value (so little profit can be generated)
• This kind of work is given back to the user (cfr. Self-Banking)
• …

15. must have Nice to have Where you want to be
Basic
Performance
Excitement

17. 17
Haal
mensen
uit de
serre

18. • In welke mate zijn jullie mensen
verbonden met de realiteit van de
arbeidsmarkt, die steeds globaler
wordt?
• Verkoop je oplossingen of
problemen?

21. 21

22. 22

23. We willen
beweeglijkheid en
flexibiliteit maar
ontwerpen rigide
structuren
Edward Demings
vertelde ooit: “Every
system is perfectly
designed to get the
results it get.”

24. • Welk soort organisatie zijn jullie: a
Command, a Command of Teams of a
Team of Teams?
• Wat staat er in de weg om de meest
geschikte vorm te vinden?

26. Referrals
- Pharmacy
- Nursing Staff
- …
Prescribers
- General Practitioner
- …
End Users
Logistics
Partner
Marketing Partners
- Bloggers
- Magazines
- Opinion Leaders
- …
Decision Makers
• ExCom of hospital
• Purchase Dept.
• …
Company
XYZ

28. Value Proposition
(& Design Principles)
Diepte Structuur
Oppervlakte Structuur

30. • Hoe helder is jullie Waarde Propositie
voor jullie medewerkers?
• Wat is er op dat vlak aan het
bewegen?
• Slagen jullie erin om de organisatie
coherent te ontwerpen zodanig dat
dit duidelijk wordt voor iedereen?

32. Product Design

35. “You can’t build a
house if you don’t
know it’s
inhabitants.”

36. Service
Design

37. Het design van de organisatie moet de
gewenste Waarde Creatie ondersteunen.
Enkel op die manier wordt de organisatie
een platform die de ontwikkeling van de
gewenste competenties en gedragingen
ondersteunt.

38. • Hoe zou jullie organisatie nog beter
kunnen worden afgestemd op jullie
opdracht?
• Ondersteunt het design van de
organisatie jullie primaire werk of
moeten mensen olifantenpaadjes
opzoeken?

39. Geloof je echt dat de formele
organisatie de dans bepaalt?

40. Groeien van
Command naar Team of Teams
Machine-Paradigma naar a Levend System Paradigma

41. Het gaat om een
systeem-
verandering
Niks meer,
niks minder.

43. DOING THE
WORK
COORD.
WORK
UPGRADING
ORG DESIGN

44. Working on-the-business
wordt deel van het reguliere werk

45. • Hoe zit het met jullie organisatie: is
het een belemmerende doos of een
ondersteunend platform?
• Hebben jullie manieren om de
organisatie vloeibaar te laten
worden?

46. “Het zijn niet de onderdelen van een
levend systeem die zorgen voor
veerkracht, flexibiliteit, … maar het
samenspel tussen die onderdelen.”

47. Organisatie als
systeem
Is het design van de
organisatie helpend of
belemmerend
Niveau’s van
performantie
Waarde Stromen
Hoe zit het met de Waarde
Stromen?
Operationele
werk
Hoe zit het met de
performantie van
medewerkers?
Waarde Stroom Management onthult wat er nodig is om
de organisatie verder vorm te geven

50. Stappen
Rollen
Kwantificeer

51. Van “spaghetti” naar “stroom”
Van “silos” naar“ laterale samenwerking”
Van “bezig zijn” naar “effectiviteit”
Van “status” naar “toegevoegde waarde”
Van “uitvoerder” naar “co-creator”

52. • Hebben jullie zicht op de Waarde
Stromen?
• Zijn mensen bewust van hoe ze met
elkaar gelinkt zijn doorheen de
Waarde Stromen?
• Werk je op de laterale verbindingen?

53. Overwhelming

56. Zelfregulering vergt meer dan we
vermoeden …

57. “Because a
fool with a
tool is still a
fool”

58. Taak 1
vs.
Taak 2

59. Impulsive/Reflexive Mind
Instrumental Mind (6%)
Socialized Mind (58%)
Self-Authoring Mind (35%)
Self-Transforming Mind (1%)

60. Fragiel Robuust Antifragiel

61. Als we het
lastige van een
VUCA-wereld
ervaren dan is
dat de schuld
van …
VUCA is voor
ons OK als de
lastige topics
maar opgelost
worden door
experts …
We omarmen
de VUCA-
realiteit maar
proberen het
nog te veel te
managen …
We leren te
surfen op de
golven van een
VUCA-wereld
en hebben
geleerd
veerkrachtig te
blijven.

62. Socialized Mind (58%)
• Onze maatschappij cultiveert nog steeds
de “Socialized Mind”.
• Er zijn nog te veel bindende mechanismes
die een ongezonde afhankelijkheid creëren
tussen medewerkers en organisaties.
• Mensen te lang in dezelfde job houden
maakt hen fragiel (ipv antifragiel).
• ... we hebben er – aan beide zijden –
stabiliteit mee weten te creëren.

63. • Ben je bewust van de impact van
“taak 2” op “taak 1”?
• Investeren jullie genoeg in de
ontwikkeling van “taak 2”?
• Ben je getraind – als leider – om te
werken met “taak 2”?

65. Crisis
Management
Dagelijks Toxine
Management
Regeneratief
Org Design
Helende Interventies
Corporate Rituals
Trauma Informed
Leadership

67. • Emoties onderdrukken kost tonnen
energie. Hoe gaan jullie hiermee om?
• Een VUCA-wereld maakt veel meer
emoties en meer complexe emoties
los … zijn jullie klaar om daarmee aan
de slag te gaan?

70. The last of a
management
generation

72. Leiders krijgen
hun organisatie
en hun mensen
niet verder dan
ze zelf staan.
Socialized Mind
Self-Authoring Mind
Self-Transforming Mind

73. • Welk soort leiderschap vertonen
jullie?
• Wat is in wezen de meerwaarde die
jullie als leiders creëren?
• En is dat het juiste?

74. Leiderschap en tuinieren

75. “Years later, I began to view effective leadership in a
VUCA-world as more akin to gardening than chess. Central
control – natural to the military – proved less effective
than nurturing the organization – its structure, processes
and culture – to enable the teams to function with ‘smart
autonomy’. The gardener cannot actually ‘grow’ tomatoes
or beans – he can only foster an environment in which
plants do so. This mental transition from heroic leader to
humble gardener was not a comfortable one for me
because I had to shift my focus from moving pieces on the
board to shaping the ecosystem,”
General Stanley Mc Chrystal in “Team of Teams”

76. Individual DevelopmentIndividuele Ontwikkeling
Samenspel
Org Design

77. Leer kijken tussen
de neuzen naar het
samenspel

78. 1 – Doe wat je gevraagd wordt
2 – Je krijgt zorg als je doet wat ik vraag
3 – Ik coach tot je groter zou kunnen
worden dan mij
4 – Leiden en volgen wisselen elkaar af

79. Levend
Systeem
Regeneratieve krachten
leidend tot emergentie
Degeneratieve
krachten leidend
tot rigiditeit en
systeem trauma
De kwaliteit van
de relationele
bedrading is een
voorwaarde voor
emergentie

80. • Hoe bewust zijn jullie van jullie eco-
systeem?
• Waar zitten jullie in jullie reis van
“expert-leider” naar “tuinier”?

81. Het gaat over een paradigma shift …
voorbij de “knowing-doing gap”