Uem plan s final

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Uem plan s final

  1. 1. PEQUEDEBRAZIL ™ Sergio de Mello Queiroz
  2. 2. PEQUEDEBRAZIL ™ PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
  3. 3. PEQUEDEBRAZIL ™ II SEMANA DE TECNOLOGIA - UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ - UEM CAMPUS DE UMUARAMA
  4. 4. PEQUEDEBRAZIL ™ PLANEJAMENTO Adaptado do trabalho do Profº MSc. Edvaldo de Farias
  5. 5. PEQUEDEBRAZIL ™ O planejamento é uma das mais relevantes atividades humanas na contemporaneidade. A capacidade de planejar torna o homem o único animal a ser capaz de antever voluntariamente uma realidade futura, preparar-se para ela ao mesmo tempo em que a constrói concretamente. ( Farias adaptado de Bologna, 2003)
  6. 6. PEQUEDEBRAZIL ™ Planejamento: Um conceito Processo ao mesmo tempo estruturado e especulativo, orientado para a definição de metas e objetivos em uma organização, do qual devem emergir ações capazes de propiciar a obtenção dos resultados esperados bem como as diretrizes mais adequadas à sua obtenção, servindo ainda como ferramenta essencial à tomada de decisões em diferentes níveis. (Farias, 2002)
  7. 7. PEQUEDEBRAZIL ™ Planejamento - origem  é componente da administração desde Fayol (1929) que concebia a administração compreendida por 4 etapas: planejar, organizar, comandar, coordenar, e controlar;  concepção mecanicista das organizações e das pessoas;
  8. 8. PEQUEDEBRAZIL ™ Planejamento - origem  O gerente de topo é o comandante central de todas decisões.  não contemplava a ambiência externa e trabalhava com cenários em perspectiva linear;  o papel dos colaboradores era reduzido à mera execução.
  9. 9. PEQUEDEBRAZIL ™ Planejamento - espírito da coisa •Pensar por antecipação – pró-atividade •Visualizar aquilo que vai acontecer – elaborar cenários possíveis • Definir ações/soluções tangíveis – fazer acontecer
  10. 10. PEQUEDEBRAZIL ™ Planejamento - características • é sobretudo uma questão de atitude; • fundamenta-se em conjunto de valores e princípios • precisa ser simples e objetivo; • deve antecipar qualquer ação e define a qualidade dela; • deve apontar para um futuro desejado;
  11. 11. PEQUEDEBRAZIL ™ Planejamento - características • não garante o sucesso, mas aumenta a sua probabilidade; • deve servir de guia para um futuro com eficácia; • é fator de vantagem competitiva; • deve ser desenvolvido numa perspectiva técnico-sócio- política; • deve ser baseado na cultura organizacional.
  12. 12. PEQUEDEBRAZIL ™ Planejamento – fatores críticos de sucesso  Comunicabilidade com o ambiente externo  Abrangência  Continuidade  Descentralização  Dinamismo
  13. 13. PEQUEDEBRAZIL ™ Planejamento – fatores críticos de sucesso  Dinamismo  Estabilidade  Especificidade  integração com outras funções da empresa  Participação comprometida  Visão prospectiva
  14. 14. PEQUEDEBRAZIL ™ 1. Comunicabilidade Necessidade de considerar fatores endógenos e exógenos de mudanças do cenário, que fazem com que sejam revistos valores, princípios, paradigmas, rotinas, estratégias de ação, papéis e funções.
  15. 15. PEQUEDEBRAZIL ™ 2. Abrangência O geral deve determinar o particular e assim o planejamento deve começar pelo nível hierárquico maior, a partir do qual deve fornecer orientações e diretrizes para os níveis hierárquicos inferiores estabelecendo sintonia de ações e propósitos.
  16. 16. PEQUEDEBRAZIL ™ 3. Continuidade O planejamento deve constituir-se em um processo contínuo e permanente, não podendo se restringir à fase de elaboração dos projetos.
  17. 17. PEQUEDEBRAZIL ™ 4. Descentralização Quem executa deve ser capaz de planejar e vice-versa. A atividade de planejamento não deve ser responsabilidade de um pequeno grupo ou das hierarquias superiores mas sim de todos os que geram resultados na organização.
  18. 18. PEQUEDEBRAZIL ™ 5. Dinamismo O planejamento deve ser dinâmico o suficiente para permitir adaptações, alterações e inovações em si próprio, geradas por fatores externos ou internos, além de constituir-se per si, em alavanca de melhorias contínuas em todos os processos da organização.
  19. 19. PEQUEDEBRAZIL ™ 6. Estabilidade O planejamento deve ser independente de situações e pessoas. O processo deve ser integrado aos valores organizacionais, podendo, dessa forma, independer da atuação do gerente, circunstâncias transitórias ou ainda de flutuações no cargo. N
  20. 20. PEQUEDEBRAZIL ™ A metodologia de desenvolvimento do planejamento deve ser concebida sempre sob medida, ou seja, alinhada e adaptada integralmente as características e a cultura da organização. 7. Especificidade
  21. 21. PEQUEDEBRAZIL ™ O planejamento deve ser concebido de forma que seja integrador de todas as funções e processos internos da empresa, evitando com isso o isolamento de atividades e descomprometimento das pessoas. 8. Integração & Participação
  22. 22. PEQUEDEBRAZIL ™ O planejamento precisa buscar e criar condições de elevação quali e quantitativa dos níveis de atuação da empresa de modo que novas demandas sejam atendidas sempre com padrões de excelência, criando diferenciais coletivos e individuais de desempenho. 9. Visão Prospectiva
  23. 23. PEQUEDEBRAZIL ™ Planejamento - Tipologia • OPERACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO .
  24. 24. PEQUEDEBRAZIL ™ Planejamento - Tipologia • OPERACIONAL define diretrizes do dia-a-dia com ações específicas e objetivos mensuráveis. TÁTICO analisa e prevê alternativas em função de oportunidades e riscos oferecidos pela ambiência externa ou interna. ESTRATÉGICO Define rumos da organização, missão, visão, diretrizes gerais relacionadas à sua atividade atual e futura.
  25. 25. PEQUEDEBRAZIL ™  Responsabilidade  Prazo  Produtos principais  Processo decisório Gerência Operacional Curto Ações e Recursos detalhados Descentralizado Planejamento Operacional
  26. 26. PEQUEDEBRAZIL ™ Média Administração Longo e Curto Ações e Recursos Metas e Indicadores Centralizado Planejamento Tático  Responsabilidade  Prazo  Produtos principais  Subprodutos  Processo decisório
  27. 27. PEQUEDEBRAZIL ™ Alta Administração Longo Objetivos e Estratégias Políticas e Diretrizes Centralizado  Responsabilidade  Prazo  Produtos principais  Subprodutos  Processo decisório Planejamento Estratégico
  28. 28. PEQUEDEBRAZIL ™  Exame da situação  Reflexão e Decisões  Elaboração de Planos  Desencadeamento da ação planejada  Supervisão e controle Planejamento - Fases
  29. 29. PEQUEDEBRAZIL ™ ISO 9000 : 2000
  30. 30. PEQUEDEBRAZIL ™ • O processo de revisão das normas • Principais modificações nas normas ISO 9000:2000
  31. 31. PEQUEDEBRAZIL ™ • O período de transição • O conteúdo da ISO 9001 : 2000
  32. 32. PEQUEDEBRAZIL ™ O Processo de Revisão das Normas
  33. 33. PEQUEDEBRAZIL ™ Princípios do Desenvolvimento das Normas ISO CONSENSO: São levados em consideração as visões de todas as partes interessadas: indústria, comércio, entidades estatais e de pesquisa, entre outros. REDE INDÚSTRIA-CONSUMIDOR: Soluções globais para a satisfação de indústrias e clientes ao redor do mundo VOLUNTÁRIA: Normalização internacional orientada pelo mercado e baseada no envolvimento de todos os interessados no ramo de negócio.
  34. 34. PEQUEDEBRAZIL ™ ISO TC 176 TC 207... ...... ISO - Comitês Técnicos
  35. 35. PEQUEDEBRAZIL ™ ISO - TC 176 TC 176 SC 3SC 2SC 1 9000 9001/94 10000´s Grupos de Apoio
  36. 36. PEQUEDEBRAZIL ™ WD Working Draft CD Committee Draft DIS Draft of International Standard FDIS Final Draft of International Standard ConsensoparaaprovaçãoEstágios do Desenvolvimento de Normas
  37. 37. PEQUEDEBRAZIL ™ Estágios do Desenvolvimento das Normas ISO  Fase Final aprovação  Publicação do texto acordado como uma norma internacional (ISO).  Os critérios de aprovação estipulam Aprovação por dois terços dos membros da ISO que participaram ativamente no processo de desenvolvimento de normas Aprovação de 75% de todos os membros que votam
  38. 38. PEQUEDEBRAZIL ™ As versões da ISO 9000 1° Edição: 1987  Revisão: 1994  Revisão: 2000
  39. 39. PEQUEDEBRAZIL ™ Principais balizadores da revisão 2000: 1. Basear-se em uma visão de processo 2. Ser compatível com outros sistemas de gestão 3. Explicitar a necessidade de melhoria contínua 4. Ser mais “amigável” e de fácil uso pelo cliente (evitar terminologia essencialmente industrial e publicações interpretativas, como a ISO 9000-2 O processo de revisão das normas ISO 9000
  40. 40. PEQUEDEBRAZIL ™ Principais balizadores da revisão 2000: 5. Explicitar a necessidade de identificar e atender as expectativas dos clientes (além dos requisitos especificados) 6. Ser par consistente ISO 9001 e ISO 9004 (entre outros, terminologia uniforme) 7. Tornar o processo de auditoria algo que busque agregar valor ao auditado O processo de revisão das normas ISO 9000
  41. 41. PEQUEDEBRAZIL ™ • NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário (substitui a NBR ISO 8402:1994 e NBR ISO 9000:1994 partes 1 e 2) A nova família de normas ISO 9000 : 2000 Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
  42. 42. PEQUEDEBRAZIL ™ • NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos (substitui a ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994) A nova família de normas ISO 9000 : 2000 Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
  43. 43. PEQUEDEBRAZIL ™ • NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho (substitui a NBR ISO 9004 -1:1994) A nova família de normas ISO 9000 : 2000 Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.
  44. 44. PEQUEDEBRAZIL ™ • NBR ISO 19011:2002 - Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e de gestão ambiental (substituirá a NBR ISO 10011:1993 partes 1, 2 e 3, NBR ISO 14010:1996, NBR 14011:1996 e NBR ISO 14012:1996) A nova família de normas ISO 9000 : 2000 Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.
  45. 45. PEQUEDEBRAZIL ™ Principais modificações nas normas ISO 9000:2000
  46. 46. PEQUEDEBRAZIL ™ Migração para a Gestão por Processos Gestão tradicional da organização (por áreas) + Norma baseada em requisitos (ISO 9001:1994) Gestão por processos da organização + Norma baseada em requisitos (ISO 9001:1994) Gestão por processos da organização + Norma baseada em processos (ISO 9001:2000)
  47. 47. PEQUEDEBRAZIL ™ REQUISITOS DOS CLIENTES PASSAM A INCLUIR EXPECTATIVAS IMPLÍCITAS NECESSIDADE DE MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Principais Mudanças na ISO 9001:2000 ABORDAGEM POR PROCESSOS MAIOR RELEVÂNCIA DO PAPEL DA ALTA DIREÇÃO
  48. 48. PEQUEDEBRAZIL ™ Principais Mudanças na ISO 9001:2000 MAIOR NECESSIDADE DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO SGQ IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO (INTERNA E COM O CLIENTE) NECESSIDADE DE ANÁLISE E GERENCIAMENTO DA INFRA-ESTRUTURA E AMBIENTE DE TRABALHO
  49. 49. PEQUEDEBRAZIL ™ Principais Mudanças na ISO 9001:2000 POSSIBILIDADE DE BALANCEAMENTO ENTRE NECESSIDADE DE PROCEDIMENTOS DOCUMENTADOS E COMPETÊNCIA DAS PESSOAS CICLO INTER-RELACIONADO DE DEFINIÇÃO DE MÉTODOS E AVALIAÇÃO DE SUA EFICÁCIA MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS COMO FERRAMENTA GERENCIAL
  50. 50. PEQUEDEBRAZIL ™  Exclusões são permitidas apenas no requisito 7, quando algum requisito não puder ser aplicado, devido a natureza da organização e seus produtos.  Tais exclusões não devem afetar a capacidade ou responsabilidade da organização de fornecer produtos que atendam aos requisitos dos clientes e requisitos regulamentares aplicáveis. (item 1.2 – Aplicação) Exclusões Permitidas
  51. 51. PEQUEDEBRAZIL ™  Detalhes e justificativas sobre eventuais exclusões devem ser registradas no manual da qualidade (item 4.2.2.a – Manual da qualidade)  Tipicamente poderiam ocorrer nos requisitos 7.3 (Projeto e desenvolvimento), 7.5.2 (Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço), 7.5.4 (Propriedade do cliente) e 7.6 (Controle de dispositivos de medição e monitoramento) Exclusões Permitidas
  52. 52. PEQUEDEBRAZIL ™  Para justificar uma exclusão, a questão não é verificar se a empresa tem ou não determinado processo que atenderia determinado requisito.  A questão é: a falta deste processo afeta a capacidade da empresa de fornecer produtos conforme ? Exclusões Permitidas
  53. 53. PEQUEDEBRAZIL ™ Período de Transição
  54. 54. PEQUEDEBRAZIL ™  Fóruns Internacionais Período de Transição ISO - International Organization for Standardization IAF - International Accreditation Forum IATCA - International Auditor and Training Certification Association
  55. 55. PEQUEDEBRAZIL ™ Diz respeito a co-existência da certificação ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 versão 1994 e ISO 9001:2000. Durará de 15 de dezembro de 2000 a 15 de dezembro de 2003. As organizações certificadas sob a versão 1994 da norma terão que fazer o “upgrade” do seu sistema de gestão da qualidade para atender aos requisitos da ISO 9001:2000 dentro desse prazo Período de Transição
  56. 56. PEQUEDEBRAZIL ™ Síntese da Recomendação do IAF – 27 Set 99: (IAF PL 99 019) • Certificados emitidos com base na edição de 1994 poderão ter uma validade máxima de 03 anos da data de publicação da ISO 9001 : 2000 [15 DEZ 2000]. Auditorias podem ser conduzidas e certificados emitidos em relação à ISO 9001 : 1994, desde que sua validade não ultrapasse 15 DEZ 2003. Período de Transição
  57. 57. PEQUEDEBRAZIL ™ Síntese da Recomendação do IAF – 27 Set 99: (IAF PL 99 019) • Auditores devem demonstrar competência para avaliação conforme ISO 9001 : 2000. A publicação da ISO 9001: 2000 deve exigir que os organismos de certificação e credenciadores demonstrem sua capacidade de gerenciar o período de transição. Período de Transição
  58. 58. PEQUEDEBRAZIL ™ Síntese da Recomendação do IAF – 27 Set 99: (IAF PL 99 019) • Organismos de certificação e credenciadores deverão ter atenção especial na definição do escopo dos certificados emitidos com base na ISO 9001: 2000 e as exclusões permissíveis. A incorporação da ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 : 1994 em uma única norma faz com que a descrição das atividades de uma organização, que estejam dentro do processo de certificação, devam ser claras e concisas. Período de Transição
  59. 59. PEQUEDEBRAZIL ™ Custo da transição para a nova versão da norma • Um dos objetivos do TC 176 é produzir normas que não requeiram custos significativos e que possibilitem uma transição suave. • Os custos do processo de transição devem ser considerados um investimento que agrega valor para a empresa. •Os custos de implementação das mudanças necessárias para a implementação da nova versão da norma variam de acordo com o tamanho e complexidade da organização e com atual estado de implementação do SGQ, entre outros •Espera-se que os benefícios para todas as organizações compensem eventuais custos associados ao processo de transição. ISO 9000:2000 - Dúvidas freqüentes
  60. 60. PEQUEDEBRAZIL ™ ISO 9000:2000 - Dúvidas freqüentes Necessidade de documentação • Tendência de superestimar as necessidades de documentação • Falta de compreensão da definição de procedimento (ISO 9000:2000 item 3.4.5) • Procedimentos podem ou não ser documentados • Foco tradicional em “procedimentos” ao invés de “processos” • Confusão sobre evidência objetiva versus registros. Tendência de “ultraburocartização”.
  61. 61. PEQUEDEBRAZIL ™ Conceito de processos • Processos de realização do produto versus processos de sistemas de gestão da qualidade • Necessidade de validação referida somente a processos especiais • Falta de entendimento a respeito da documentação de processos. Planejamento da Realização do Produto • Conceito de planejamento da qualidade (não necessariamente documentado) • Planejamento dos processos da realização do produto versus projeto e desenvolvimento de produto ISO 9000:2000 - Dúvidas freqüentes
  62. 62. PEQUEDEBRAZIL ™ Outras • Quem autoriza uma concessão para o uso de produto não conforme? • Conceito de exclusão dos requisitos do sistema de gestão da qualidade (ISO 9001:2000 item 1.2 - Aplicação) • Propriedade do cliente inclui propriedade intelectual ISO 9000:2000 - Dúvidas freqüentes
  63. 63. PEQUEDEBRAZIL ™ O conteúdo da ISO 9001 : 2000
  64. 64. PEQUEDEBRAZIL ™ Princípios de Gestão da Qualidade • Foco no cliente: Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. • Liderança: Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.
  65. 65. PEQUEDEBRAZIL ™ • Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. • Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. Princípios de Gestão da Qualidade
  66. 66. PEQUEDEBRAZIL ™ • Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos. • Melhoria contínua: Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente. Princípios de Gestão da Qualidade
  67. 67. PEQUEDEBRAZIL ™ • Abordagem factual para tomada de decisão: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. • Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. Princípios de Gestão da Qualidade
  68. 68. PEQUEDEBRAZIL ™  Requisito (3.1.2) – necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória  Satisfação do cliente (3.1.4) – percepção do cliente do grau no qual os seus requisitos foram atendidos Termos e definições da ISO 9000 : 2000
  69. 69. PEQUEDEBRAZIL ™  Eficácia (3.2.14) – extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados  Eficiência (3.2.15) – relação entre o resultado alcançado e os recursos usados Termos e definições da ISO 9000 : 2000
  70. 70. PEQUEDEBRAZIL ™ Fornecedor Organização ClienteA nova cadeia de fornecimento Termos e definições da ISO 9000 : 2000 (3.3.6) (3.3.1) (3.3.5)
  71. 71. PEQUEDEBRAZIL ™  Projeto e desenvolvimento (3.4.4) – conjunto de processos que transformam requisitos em características especificadas ou na especificação de um produto, processo ou sistema Termos e definições da ISO 9000 : 2000
  72. 72. PEQUEDEBRAZIL ™  Análise crítica (3.8.7) – atividade realizada para determinar a pertinência, a adequação e a eficácia do que está sendo examinado, para alcançar os objetivos estabelecidos Termos e definições da ISO 9000 : 2000
  73. 73. PEQUEDEBRAZIL ™ Como interpretar a norma: • Requisitos = verbo DEVER • Outras formas não tão prescritivas (exemplos: 6.3 - quando aplicável, 7.1 - quando apropriado) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  74. 74. PEQUEDEBRAZIL ™ • 4. Sistema de gestão da qualidade • 4.1 Requisitos gerais (item 4.2.1 versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  75. 75. PEQUEDEBRAZIL ™ Requisitos que requerem Procedimentos Documentados: 1. Controle de documentos 2. Controle de registros 3. Controle de produto não-conforme 4. Ações corretivas 5. Ações preventivas 6. Auditorias internas da qualidade
  76. 76. PEQUEDEBRAZIL ™ • 4. Sistema de gestão da qualidade • 4.2 Requisitos de documentação – 4.2.1 Generalidades (item 4.2.2 versão 1994) – 4.2.2 Manual da Qualidade (item 4.2.1 versão 1994) – 4.2.3 Controle de documentos (itens 4.5.1, 4.5.2 e 4.5.3 versão 1994) – 4.2.4 Controle de registros (item 4.16 versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  77. 77. PEQUEDEBRAZIL ™ • 5. Responsabilidade da direção • 5.1 Comprometimento da direção (item 4.1.1 da versão 1994) • 5.2 Foco no cliente (item 4.3.2 versão 1994) • 5.3 Política da qualidade (item 4.1.1 versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  78. 78. PEQUEDEBRAZIL ™ • 5. Responsabilidade da direção • 5.4 Planejamento – 5.4.1 Objetivos da qualidade (item 4.1.1 versão 1994) – 5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade (item 4.2.3 versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  79. 79. PEQUEDEBRAZIL ™ • 5. Responsabilidade da direção • 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação – 5.5.1 Responsabilidade e autoridade (item 4.1.2.1 versão 1994) – 5.5.2 Representante da direção (item 4.1.2.3 versão 1994) – 5.5.3 Comunicação interna Requisitos da ISO 9001 : 2000
  80. 80. PEQUEDEBRAZIL ™ • 5. Responsabilidade da direção • 5.6 Análise crítica pela direção – 5.6.1 Generalidades (item 4.1.3 versão 1994) – 5.6.2 Entradas para a análise crítica – 5.6.3 Saídas da análise crítica Requisitos da ISO 9001 : 2000
  81. 81. PEQUEDEBRAZIL ™ • 6. Gestão dos recursos • 6.1 Provisão de recursos (item 4.1.2.2 versão 1994) • 6.2 Recursos Humanos – 6.2.1 Generalidades (item 4.1.2.2 versão 1994) – 6.2.2 Competência, conscientização e treinamento (item 4.18 versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  82. 82. PEQUEDEBRAZIL ™ • 6. Gestão dos recursos • 6.3 Infra-estrutura (item 4.9 versão 1994 ) • 6.4 Ambiente de trabalho (item 4.9 versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  83. 83. PEQUEDEBRAZIL ™ • 7. Realização do produto • 7.1 Planejamento da realização do produto (itens 4.2.3 e 4.10.1 da versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  84. 84. PEQUEDEBRAZIL ™ • 7. Realização do produto • 7.2 Processos relacionados a clientes – 7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto (itens 4.3.2 e 4.4.4 da versão 1994) – 7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto (itens 4.3.2, 4.3.3 e 4.3.4 da versão 1994) – 7.2.3 Comunicação com o cliente (item 4.3.2 da versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  85. 85. PEQUEDEBRAZIL ™ • 7. Realização do produto • 7.3 Projeto e desenvolvimento – 7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento (itens 4.4.2 e 4.4.3 versão 1994) – 7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento (item 4.4.4 versão 1994) – 7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento (item 4.4.5 versão 1994) – 7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento (item 4.4.6 versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  86. 86. PEQUEDEBRAZIL ™ • 7. Realização do produto • 7.3 Projeto e desenvolvimento – 7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento (item 4.4.7 versão 1994) – 7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento (item 4.4.8 versão 1994) – 7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento (item 4.4.9 versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  87. 87. PEQUEDEBRAZIL ™ • 7. Realização do produto • 7.4 Aquisição – 7.4.1 Processo de aquisição (item 4.6.2 versão 1994) – 7.4.2 Informação de aquisição (item 4.6.3 versão 1994) – 7.4.3 Verificação do produto adquirido (itens 4.6.4 e 4.10.2 versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  88. 88. PEQUEDEBRAZIL ™ • 7. Realização do produto • 7.5 Produção e fornecimento de serviço – 7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço (itens 4.9, 4.15.6 e 4.19 versão 1994) – 7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço (item 4.9 versão 1994) – 7.5.3 Identificação e rastreabilidade (itens 4.8, 4.10.5 e 4.12 versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  89. 89. PEQUEDEBRAZIL ™ • 7. Realização do produto • 7.5 Produção e fornecimento de serviço – 7.5.4 Propriedade do cliente (item 4.7 versão 1994) – 7.5.5 Preservação do produto(itens 4.15.2, 4.15.3, 4.15.4 e 4.15.5 versão94) • 7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento (itens 4.11.1 e 4.11.2 versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  90. 90. PEQUEDEBRAZIL ™ • 8. Medição, análise e melhoria • 8.1 Generalidades (itens 4.10, 4.20.1 e 4.20.2 versão 1994) • 8.2 Medição e monitoramento – 8.2.1 Satisfação de clientes – 8.2.2 Auditoria interna (item 4.17 versão 1994) – 8.2.3 Medição e monitoramento de processos (itens 4.17, 4.20.1 e 4.20.2 versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  91. 91. PEQUEDEBRAZIL ™ • 8. Medição, análise e melhoria – 8.2.4 Medição e monitoramento do produto (itens 4.10.2, 4.10.3, 4.10.4, 1.10.5, 4.20.1 e 4.20.2 versão 1994) • 8.3 Controle de produto não-conforme (item 4.13 versão 1994) • 8.4 Análise de dados (item 4.20 versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  92. 92. PEQUEDEBRAZIL ™ • 8. Medição, análise e melhoria • 8.5 Melhorias – 8.5.1 Melhoria contínua (item 4.1.3 versão 1994) – 8.5.2 Ação corretiva (itens 4.14.1 e 4.14.2 versão 1994) – 8.5.3 Ação preventiva (itens 4.14.1 e 4.14.3 versão 1994) Requisitos da ISO 9001 : 2000
  93. 93. PEQUEDEBRAZIL ™ PROGRAMA 5 S’s
  94. 94. PEQUEDEBRAZIL ™ Este programa passou a ser uma ferramenta fundamental para a Gestão e Qualidade Total, principalmente àqueles que almejam a ISO 9000- 2000. APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA 5 S’s
  95. 95. PEQUEDEBRAZIL ™ Portanto o maior beneficiário da implantação é o AMBIENTE, pois com QUALIDADE e MEIOS, empregados e patrões, clientes e fornecedores serão atingidos.
  96. 96. PEQUEDEBRAZIL ™ • Melhorar o ambiente de trabalho. • Economia de tempo e esforço na execução de atividades • Redução de desperdícios • Prevenção de acidentes. • Melhoria da moral dos empregados e • Incentivo à criatividade Onde os 5 S’s podem ajudar?
  97. 97. PEQUEDEBRAZIL ™ É um programa que tem por FILOSOFIA a melhoria contínua no ambiente de trabalho e nas atividades desenvolvidas por todos nós.
  98. 98. PEQUEDEBRAZIL ™ CONHECENDO OS 5 S’s Programa de origem japonesa, cujo fundamento é baseado em cinco palavras japonesas que começam com a letra “S” SEIRI, SEILTON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE
  99. 99. PEQUEDEBRAZIL ™ S E I R I S E L E Ç Ã O S E I L T O N ORGANIZAÇÃO S E I S O LIMPEZA S E I K E T S U CONSERVAÇÃO S H I T S U K E DISCIPLINA 5 S’s
  100. 100. PEQUEDEBRAZIL ™ S E I R I Senso de Seleção • Selecionar é separar o necessário para a área de trabalho. • Selecionar não significa atirar no lixo tudo, apenas manter ao alcance apenas aquilo que se use ou vai usar.
  101. 101. PEQUEDEBRAZIL ™ S E I T O N Senso de Organização • Organizar aqueles materiais que são úteis para o nosso trabalho, e também para o ambiente. • É colocar tudo no lugar, não deixar nada em locais onde não tenha utilidade ou possa atrapalhar
  102. 102. PEQUEDEBRAZIL ™ S E I S O Senso de Limpeza • A partir do momento que nosso ambiente se mantém limpo e arrumado, nos preocupamos em não sujar e a descobrir os focos de sujeira e como evitá-los. • Cria-se mais um hábito em nossa vida, pois aprendemos a sermos educados, zelamos pelo ambiente e pelas coisas que usamos.
  103. 103. PEQUEDEBRAZIL ™ S E I K E T SU Senso de Conservação • Não se pode deixar a situação retroceder. • É necessário que as pessoas passem a ter uma postura preventiva, manutenindo e preservando o ambiente de trabalho. • O programa na verdade é voltado a CULTURA (educação).
  104. 104. PEQUEDEBRAZIL ™ S H I T SU K E Senso de Disciplina • Nada mais que fazer o que foi acordado. • Inicialmente o contrato é consigo mesmo: • horários, assiduidade, uso de crachá ou uniforme, equipamento individual e de segurança, seguir normas e regulamentos • basicamente é ser fiel aos S’s.
  105. 105. PEQUEDEBRAZIL ™ •S E T S U Y A K U - ECONOMIA •S E K I N I N - RESPONSABILIDADE •S H I T S U K O K U - PERSISTÊNCIA •S H U K A N - HÁBITO Além dos 5 S’s, utilizado no Brasil, existem ainda mais 4 S’s:
  106. 106. PEQUEDEBRAZIL ™ S E T S U Y A K U Senso de Economia • Reduzir o volume de consumo, adequar-se ao necessário (várias canetas, borrachas, etc... na gaveta). • Reciclar seus hábitos, adequando-os a modernidade e necessidade do ambiente • Reutilizar os excessos ( versos de folha de papel podem ser bons blocos de rascunho)
  107. 107. PEQUEDEBRAZIL ™ S E K I N I N Senso de Responsabilidade • Adotar o patrimônio da empresa como se seu fosse, pois no lar não pode haver desperdícios, nem exageros. • Uma cadeira em sua casa, ao quebrar, é providenciado a reforma, na empresa é trocada por outra - Auto fiscalização.
  108. 108. PEQUEDEBRAZIL ™ S H I T S U K O K U Senso de Persistência • Levar suas idéias e metas até o fim, pois quando não se objetiva, a tentativa fada ao fracasso. • Insistir na melhoria do ambiente, mesmo se outros não aderirem, pois lembre-se do contágio - quem sabe você não sirva de exemplo.
  109. 109. PEQUEDEBRAZIL ™ S H U K A N Senso de Hábito • Um hábito só é colocado em prática se você usar de 23 a 31 dias consecutivos. • Procure eliminar os hábitos negativos, pois são prejudiciais ao próprio ambiente.
  110. 110. PEQUEDEBRAZIL ™ *Diretora da DDG Educação & Consultoria. Pedagoga e Mestre em Engenharia da Produção pela COPPE/UFRJ. Consultora Sênior da CM Consultoria Os sete C s do Gestor Educacional Publicado em 24/06/2002 às 02:00 Débora Dias Gomes* Liderança: um diferencial competitivo "Quando as pessoas estão impacientes com a lentidão de uma imediata evolução e quando querem evitar a explosão de uma revolução, é preciso que surja um líder genial para inventar uma revolução em marcha lenta" . Débora Dias Gomes (Livro fator K)
  111. 111. PEQUEDEBRAZIL ™ A profissionalização do ambiente administrativo nas instituições de ensino vem suscitando mudanças de posturas e atitudes por parte dos gestores educacionais, principalmente no que se refere à difícil questão de relacionamento entre o acadêmico e o administrativo. Neste cenário, o item LIDERANÇA reveste-se de especial importância para o sucesso da instituição.
  112. 112. PEQUEDEBRAZIL ™ Não existem livros, cursos e nem MBAs (pós- graduação em administração de "negócios") que ensinem a alguém o que realmente é ser líder. O verdadeiro aprendizado vem com as vivências diárias, suas diversidades, conflitos e consensos. Podemos sim explorar uma série de reflexões sobre o que exigem do Líder no século XXI. Este é o objetivo do presente texto. .
  113. 113. PEQUEDEBRAZIL ™ Ser líder é ter uma missão e uma visão compartilhada, educar e treinar os outros para agir. Orientar e encorajar seus liderados a identificarem a direção a ser seguida, para que a instituição possa competir pelo futuro. Enfim, ser líder é ter uma missão e uma equipe para planejar, executar, ter controle sem estar no comando, verificar e corrigir rumos. E, por fim, "assinar embaixo" de cada batalha vencida, cada desafio alcançado. . .
  114. 114. PEQUEDEBRAZIL ™ Tudo isso seria fácil de controlar se as pessoas fossem todas iguais, se não houvesse necessidade de regular suas práticas tornando-as aptas para reagirem à pressão da conjuntura, ou seja, o ambiente competitivo com novas variáveis, riscos e oportunidades; uma sociedade cada vez mais carente e clientes mais exigentes; um ambiente rico em incertezas, complexidade e muita pressão. Nossas pessoas estão preparadas para mudança?
  115. 115. PEQUEDEBRAZIL ™ Não há quem duvide deste momento especial, estressante, dinâmico, confuso, cheio de ameaças no setor educacional. No entanto só contemplaremos verdadeiras e significativas inovações nas instituições de ensino brasileiras se os seus líderes forem os principais "agentes de mudança". A começar pela Alta Direção.
  116. 116. PEQUEDEBRAZIL ™ Os líderes em todos os níveis hierárquicos precisam estar à frente da mudança. Fazer a mudança acontecer é tanto uma habilidade quanto uma arte para quem tem um empreendimento para desenvolver e pessoas para liderar. Líderes precisam mostrar a direção, buscar soluções onde estão as ações - "ouvindo suas pessoas". A hierarquia existe para dividir papéis e responsabilidades e não dividir pessoas. .
  117. 117. PEQUEDEBRAZIL ™ Líder que é líder tem seguidores! Não é por acaso que todos os movimentos mundiais que se dispuseram a estudar uma lista de esforços considerados "critérios de excelência em gestão" colocam LIDERANÇA sempre no topo da lista. Enfim, liderança é o diferencial competitivo para as organizações educacionais que querem competir no século XXI. Gosto de brincar com a letra "C", por isso veja a seguir os 7 C s do líder educacional:
  118. 118. PEQUEDEBRAZIL ™ Cuidar - o ato de cuidar tem efeito dominó, acaba por multiplicar a "mania de cuidar" por toda a organização. Quando a gente gosta é claro que a gente cuida de nossas pessoas, dos nossos processos internos, métodos e produtos de qualidade, com afetividade e empatia. Todos estarão cuidando da produtividade, de um bom clima de trabalho; os processos terão bom relacionamento e comunicação entre si, gerando a relação cliente e fornecedor interno.
  119. 119. PEQUEDEBRAZIL ™ Todos cuidarão de maneira coletiva da construção do projeto pedagógico (nosso produto) e inovarão os métodos que fazem com que este seja desdobrado até a sala de aula, junto aos nossos clientes (alunos), que merecem e necessitam de muito cuidado. "Cuidar de..." é o primeiro "C" do líder educacional.
  120. 120. PEQUEDEBRAZIL ™ Confiança - o líder precisa delegar, portanto, confiar em si mesmo, ter a humildade de reconhecer suas fraquezas. Confiar na capacidade de suas pessoas será a chance para potencializar suas forças e neutralizar suas fraquezas. A confiança no líder e do líder para com sua equipe gera o próximo "C". Este é um novo jeito de lidar com a velha questão do "poder".
  121. 121. PEQUEDEBRAZIL ™ Comprometimento - a liderança deve ser a primeira a mostrar compromisso com as ações de mudanças. Deve se fazer presente, assíduo em todas as discussões que gerem análise crítica organizacional e consenso de "quem somos" e "para onde vamos". Por isso o líder deverá orientar a direção e construir mecanismos de controle (um conjunto de indicadores) que mostrarão se o que foi planejado está sendo executado. Um painel útil para o próximo "C".
  122. 122. PEQUEDEBRAZIL ™ Controle - o principal desafio do gestor é ter controle sem estar no comando. Assim a medição é que vai gerar capacidade de gerenciamento, o que por sua vez assegura melhorias. Checar é prestar atenção aos sinais e verificar dados e fatos em comparação com indicadores levantados em ocasião de planejamentos.
  123. 123. PEQUEDEBRAZIL ™ Clareza - o líder tem de dominar as ambigüidades entre as ações e os pedidos feitos às equipes. O mau entendimento leva à falta de comprometimento. Além disso, toda relação de confiança começa com políticas compromissos que são claramente definidos e comunicados. Por isso o quinto "C" se constitui na clareza de papéis (níveis de responsabilidades) e no fluxo da informação. As pessoas precisam saber o porquê, o quê, e como acatar decisões da liderança.
  124. 124. PEQUEDEBRAZIL ™ Consistência - os verdadeiros líderes vivem o que falam: se eles se apresentam como honestos e justos e são pegos numa atitude incoerente, a confiança desaparece. Se o líder foge de alguns compromissos, estará dando um exemplo inadequado. As pessoas se concentram no que nossos líderes FAZEM e não no que falam. Para tanto a "pedagogia do exemplo" é a principal ferramenta gerencial para ensinar ética e padrões comportamentais .
  125. 125. PEQUEDEBRAZIL ™ Constância de Propósito - a verdadeira virtude de um líder é a persistência. Será considerado inteligente, como diria Piaget, cada vez que superar um obstáculo. É ser capaz de além de iniciativas, ter "constância de propósitos", gerando "acabativa" através de inovações e melhorias contínuas.
  126. 126. PEQUEDEBRAZIL ™ Estamos falando de líderes de pessoas e não de coisas. Este não é um trabalho fácil, mas é um exercício que dignifica ambos os lados, pois descobre-se como se aprende quando se tem a humildade de ouvir, de compreender que a auto-estima em baixa é o ponto de partida para a ineficiência. É neste contexto que surge o último "C".
  127. 127. PEQUEDEBRAZIL ™ Nosso líder precisa ter um bom CORAÇÃO para segurar as pressões sem que fique doente e sem dúvida nenhuma, para amar o que faz e aos que estão a sua volta. Como disse o sábio Exupéry "Você é responsável pelo que cativou. É responsável por criar um ambiente de ternura e consideração para os que estão à sua volta". •Quanto vale um professor desmotivado? •Quanto vale uma instituição de ensino com um clima em que "entusiasmo, esforço e comprometimento" não fazem parte da cultura"
  128. 128. PEQUEDEBRAZIL ™ Falar em líderes atualmente não é apenas se referir àqueles que exercem funções gerenciais, de chefia ou que detêm algum poder formal nas estruturas hierárquicas de nossas instituições. O conceito hoje é bem mais amplo, abrangendo todos os que precisam obter resultados com e por intermédio das pessoas, independentemente da posição ou cargo. Fala-se até que são líderes de líderes, já que todos precisam ter a competência de liderar algo em algum momento. A esta altura, não me resta a menor dúvida de que tudo começa na alta-liderança. Nos principais tomadores de decisão.
  129. 129. PEQUEDEBRAZIL ™ As instituições de ensino precisam de: •Líderes visionários, que inspirem uma visão compartilhada. •Líderes abertos ao novo - o sucesso do passado não garante o sucesso no futuro. •Líderes que tratem a velha questão do PODER sob uma NOVA perspectiva. •Líderes com visão sistêmica •Líderes estrategistas •Líderes educadores •Líderes em constante aprendizado.
  130. 130. PEQUEDEBRAZIL ™ Nossas instituições precisam que seus líderes, em todos os níveis hierárquicos: •Desafiem o "status-quo", o estado atual dos processos de sua instituição. Nada é tão bom que não possa ser melhorado •Sejam facilitadores do aprendizado institucional e saibam capacitar os outros para agirem •Modelem o caminho para o futuro da instituição •Encorajem corações e mentes a acreditarem numa causa. Assim estarão fortalecendo a marca de sua instituição
  131. 131. PEQUEDEBRAZIL ™ Este líder precisa:Conhecer suas pessoas (forças e fraquezas) •Estar aberto às renegociações. Se as situações mudam, é muito provável que desempenhos, resultados e prazos sejam renegociados. •Ter escuta ativa - ouvir tudo, tudo mesmo, incluindo o que é verbalizado e o que não é. Ter cuidado com o "sim" com sabor de "não" e para o "não" com cheiro de "sim" •Apurar seu sensor, prestar atenção aos sinais externos e internos para ser pró-ativo e não reativo •Manter cautela, ser persistente e paciente, mas nunca complacente - paciência tem limite Planejar e gerar indicadores de controle, estimular e educar as pessoas para executar, medir, corrigir rumos e reconhecer sucessos.
  132. 132. PEQUEDEBRAZIL ™ Assim, para responder à pergunta inicial: "Como ter controle sem estar no comando", sugiro que o caro leitor faça uma auto-análise e crie o seu plano de crescimento pessoal e profissional, somando todas as competências e comportamentos sugeridos até aqui. Vimos que o desafio está na MEDIÇÃO: quem não mede, não controla, quem não controla não lidera e quem não lidera não gerencia melhorias. Esta reflexão nos remete a uma ferramenta bastante conhecida no mundo da "GESTÃO" - o famoso PDCA.
  133. 133. PEQUEDEBRAZIL ™
  134. 134. PEQUEDEBRAZIL ™ Os Sistemas de Gestão da Qualidade que vem sendo implementados pelas organizações são baseados na norma NBR ISO 9001:2000. Esta nova versão foi publicada em janeiro deste ano. Sua revisão tem como foco a "Gestão de Processo", e não mais a "Garantia do Processo", que a versão 1994 trazia. Como resultado temos uma maior abrangência para o sistema.
  135. 135. PEQUEDEBRAZIL ™ Para uma organização atuar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo. Freqüentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte
  136. 136. PEQUEDEBRAZIL ™ Os 20 requisitos que formavam a NBR ISO 9001:94, agora estão "diluídos" em 5 seções na versão 2000, que são: 4 - Sistema de Gestão da Qualidade, 5 - Responsabilidade da Direção, 6 - Gestão de Recursos, 7 - Realização do Produto e 8 - Medição, Análise e Melhoria. :
  137. 137. PEQUEDEBRAZIL ™
  138. 138. PEQUEDEBRAZIL ™ Deve-se observar que o PDCA (“Plan”, “Do”, “Check”, “Act”) pode ser aplicado a todos os processos. Resumidamente, o PDCA pode ser descrito da seguinte maneira frente à nova ISO 9001:
  139. 139. PEQUEDEBRAZIL ™ Planejamento: (“Plan”) estabelecimento dos objetivos e dos processos necessários para a obtenção de resultados, de acordo com os requisitos do cliente e com a política da qualidade da organização. Execução: (“Do”) implementação dos processos
  140. 140. PEQUEDEBRAZIL ™ Verificação: (“Check”) monitoramento e medição de processos e produtos em relação à política, objetivos e requisitos para o produto, bem como comunicação dos resultados. Ação: (“Act”) tomada de ações a fim de melhorar continuamente o desempenho dos processos. O resultado final dessas considerações foi a criação de um novo formato para a ISO 9001, direcionado a um enfoque de processo unificado, o qual classifica as atividades de uma organização em cinco seções básicas:
  141. 141. PEQUEDEBRAZIL ™ :
  142. 142. PEQUEDEBRAZIL ™ DESCOMPLICANDO A ISO 9000:2000 EM UMA VISÃO PASSO A PASSO Por Alexandre Moreira Cysne* Alexandre Moreira Cysne Engenheiro Pleno da PETROBRAS, Especialista em Qualidade e Produtividade e Lead Auditor de Qualidade e Ambiental. Auditor do PNQ de 1998 a 2000
  143. 143. PEQUEDEBRAZIL ™ Confesso que quando vi a figura da ISO 9001:2000 em que mostra todo o modelo de processo (Figura 1) adotado nesta nova versão fiquei confuso quanto a clareza da figura devido à quantidade de informações, pois estava muito acostumado com o modelo simples apresentado na ISO 14001 (Figura 2), que apresenta o ciclo do PDCA bem fácil de ser visualizado.
  144. 144. PEQUEDEBRAZIL ™
  145. 145. PEQUEDEBRAZIL ™
  146. 146. PEQUEDEBRAZIL ™ Uma abordagem que facilita a compreensão desta figura é trabalhando-a figura passo a passo. O primeiro passo (Figura 3) é fácil de entender se levarmos em conta o fluxo básico de um processo. Para a fabricação de um produto (ou serviço), temos as entradas sendo transformadas através da Realização do produto em saídas que nada mais são que os próprios produtos fabricados. Este é um esquema básico que qualquer empresa no mundo utiliza.
  147. 147. PEQUEDEBRAZIL ™
  148. 148. PEQUEDEBRAZIL ™ O segundo passo (Figura 4) aparentemente é igual ao primeiro, porém a pequena diferença é que não só os processos finalísticos (que geram os produtos) devem ser levados em consideração como também todos os processos que estejam ligados ao nosso sistema de gestão da qualidade e que influem na qualidade estabelecida. Por isso aparece na figura os polígonos na caixa de Realização do produto. Esta preocupação com os demais processos mostra que todos eles devem trabalhar de forma harmônica com a Realização do produto.
  149. 149. PEQUEDEBRAZIL ™ .
  150. 150. PEQUEDEBRAZIL ™ O terceiro passo (Figura 5) apresenta uma grande mudança da ISO nesta revisão. Na versão de 1994 a satisfação do cliente estava 'escondida' na norma. Nesta revisão, os clientes ganham destaque. Eles estão antes da Realização do produto informando quais são os requisitos requeridos ao nosso sistema e na saída para que a satisfação dos mesmos seja medida.
  151. 151. PEQUEDEBRAZIL ™
  152. 152. PEQUEDEBRAZIL ™ No quarto passo (Figura 6) é introduzido o ciclo de qualidade nas demais etapas. A norma reforça que é importante a Realização do produto e a voz do cliente mas isso deve ser realizado através de um planejamento coerente (Responsabilidade da direção e Gestão de recursos ) e com Medição, análise e melhoria de todo o nosso sistema de gestão da qualidade. Este é um ponto que garante a continuidade do sistema.
  153. 153. PEQUEDEBRAZIL ™
  154. 154. PEQUEDEBRAZIL ™ No quinto passo (Figura 7) a norma nos apresenta uma outra grande mudança, que é a introdução da Melhoria contínua. Este conceito promove a renovação e atualização do sistema de gestão da qualidade permitindo que o mesmo evolua com o tempo.
  155. 155. PEQUEDEBRAZIL ™
  156. 156. PEQUEDEBRAZIL ™ Acredito que nesta abordagem fica fácil o entendimento da figura adotada pela ISO 9000:2000 em toda a sua totalidade e a visualização do modelo de processo desta revisão.

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