OS TEÓRICOS DAS ORGANIZAÇÕESDEREK S. PUGH & DAVID J. HICKSONProf. Paulo Antônio Alves de AlmeidaMaio 2013CAPÍTULO 6MUDANÇA...
CHRIS ARGYRIS “ Rotinas organizacionais defensivas dificultam oprocesso de aprendizagem e são protecionistas Psicólogo e...
ROTINAS DEFENSIVAS Organizações são estáveis e tambémdinâmicas e mutantes – Contradições: Tomem iniciativas, mas não vio...
ROTINAS DEFENSIVASO maior problema não é a existênciadas contradições, mas o fato deevitar reconhecê-las ou discuti-las....
TEORIA ASSUMIDA X TEORIA APLICADAROTINAS ORGANIZACIONAIS DEFENSIVAS1. Programa econômico - Caso Reagan xStockman (escritór...
MODELO I1. Estabeleça objetivos unilateralmente e tentealcançá-los;2. Maximize os ganhos e minimize as perdascontrolando a...
MODELO I Os gerentes se esforçam para ter um controlecompleto Finalidade é defender-se e impor-se aos outros Geram desc...
MODELO IIAPRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL1. Agir com base em informação válida e estardisposto a obtê-la;2. Agir a partir de um...
MODELO IIAPRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL1. Os gestores não são defensivos2. Podem participar na aprendizagem de circuitofechad...
PROGRAMA DE TREINAMENTOPESQUISA AÇÃO DE 5 ANOSMODELO I PARA O MODELO II1. Diminuir o sentimento de vulnerabilidade dosgere...
PROGRAMA DE TREINAMENTOCIRCUITO DUPLO DE APRENDIZAGEM• ValoresAçõesEnganosou errosCircuito simplesCircuito duplo
IMPLEMENTAÇÃO Os participantesacreditavam que: 1. Era importante serfranco, direto eretilíneo 2.É uma boa ideiaidentifi...
IMPLEMENTAÇÃO Pensamentos esentimentos nãocomunicados: 1. Ele não vai gostardeste tópico, mastempos que discuti-lo.Duvid...
O SR. EQUIPE Acreditava que: 1. Devemos aprendera trabalhar como umaequipe. A era docavaleiro solitárioacabou. Agia ass...
RESPEITO AO OUTRO MODELO I: 1. Ceda e mostrerespeito as outraspessoas e não entreem confronto com seusraciocínios ou açõ...
PETER SENGE “Os problemas atuais são resultados das soluçõesdadas a problemas anteriores” Cientista da área de teoria do...
DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM Excessivo compromisso dos indivíduos com seuspróprios posicionamentos – focados em seuspapéi...
DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM Falta de percepção de processos lentos e graduaisque apresentam maiores ameaças do que event...
DISCIPLINAS PARA MUDANÇACapacidadescentrais deaprendizagemVisãocompartilhadaPensamentoSistêmicoDiálogo reflexivoe modelosm...
5 DISCIPLINAS PARA MUDANÇA1. Domínio pessoal – auto conhecimento e autocontrole2. Desafiar os modelos mentais (ex:estereót...
WORLD CAFÉ
QUINTA DISCIPLINAPENSAMENTO SISTÊMICO1. Os problemas de hoje vêem de soluções de ontem2. Quanto mais você pressiona, tanto...
QUINTA DISCIPLINAPENSAMENTO SISTÊMICO1. Arte de ver as florestas e também as árvores2. Caso People’s Express Airlines:1. E...
PENSAMENTO SISTÊMICOJogo da Cerveja1960s by Jay Forrester at MITSistemas DinâmicosFábrica Distribuidor Atacado VarejoAtras...
SISTEMAS DINÂMICOS - J.W. FORRESTEREstruturas – múltiplos passosAtraso na implementação e nainformaçãoAmpliação das dec...
ESTRATÉGIAS PARA DIMINUIR OSEQUÍVOCOSReduzir a incertezacentralizando as informaçõessobre a demanda Reduzir a variabilid...
QUINTA DISCIPLINAPENSAMENTO SISTÊMICOMicroworlds = Simulações decomputador para desenvolver umacompreensão sistêmica maisc...
QUINTA DISCIPLINAPROCESSO EM U - OTTO SCHARMER
Os teóricos das organizaçoes  argyres e senge
Os teóricos das organizaçoes  argyres e senge
Os teóricos das organizaçoes  argyres e senge
Os teóricos das organizaçoes  argyres e senge
Os teóricos das organizaçoes  argyres e senge
Os teóricos das organizaçoes  argyres e senge
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Os teóricos das organizaçoes argyres e senge

556 visualizações

Publicada em

0 comentários
1 gostou
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
556
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
3
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
11
Comentários
0
Gostaram
1
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Os teóricos das organizaçoes argyres e senge

  1. 1. OS TEÓRICOS DAS ORGANIZAÇÕESDEREK S. PUGH & DAVID J. HICKSONProf. Paulo Antônio Alves de AlmeidaMaio 2013CAPÍTULO 6MUDANÇA E APRENDIZAGEMORGANIZACIONALARGYRIS E SENGE
  2. 2. CHRIS ARGYRIS “ Rotinas organizacionais defensivas dificultam oprocesso de aprendizagem e são protecionistas Psicólogo e professor de educação ecomportamento organizacional na HavardUniversity Cátedra Chris Argyris em Psicologia Social dasOrganizações – Yale University
  3. 3. ROTINAS DEFENSIVAS Organizações são estáveis e tambémdinâmicas e mutantes – Contradições: Tomem iniciativas, mas não violem regras Pensem além do presente, mas se consideremrecompensados ou penalizados apenas pelodesempenho atual. Pensem na organização como um todo , masnão cruzem as áreas de responsabilidade dosoutros; Cooperem com os demais, mas concorram comeles quando for necessário
  4. 4. ROTINAS DEFENSIVASO maior problema não é a existênciadas contradições, mas o fato deevitar reconhecê-las ou discuti-las.Os gerentes desenvolvem rotinasdefensivas muito fortes comresistência à abertura que conduz àmudança interpessoal.
  5. 5. TEORIA ASSUMIDA X TEORIA APLICADAROTINAS ORGANIZACIONAIS DEFENSIVAS1. Programa econômico - Caso Reagan xStockman (escritório de orçamento): cortesgrandes no orçamento não eram discutidos nasreuniões “ não acredito que alguém tenhamentido...nenhuma mentira deliberada...estávamosconfusos...mas ninguém disse ‘ sabemos que estamosmentindo, mas iremos até o final e o faremos dequalquer forma.”2. Caso Chalenger: Engenheiro Roger tinha receiossobre o anel-O , mas não apresentou dadosquantitativos e os dirigentes não ficaram satisfeitoscom as conclusões.
  6. 6. MODELO I1. Estabeleça objetivos unilateralmente e tentealcançá-los;2. Maximize os ganhos e minimize as perdascontrolando a tarefa como a menor dependênciapossível de terceiros;3. Restrinja a geração ou expressão desentimentos negativos em público e mantenhaseus próprios pensamentos e sentimentos comoum mistério4. Seja racional e objetivo e evite expressarsentimentos
  7. 7. MODELO I Os gerentes se esforçam para ter um controlecompleto Finalidade é defender-se e impor-se aos outros Geram desconfiança e rigidez porque evitamdiscussões abertas sobre as questões Aprendizagem de feedback único “ se eu tiver sucesso, terei controle sobre você.Isso o levará a ser submisso e dependente demim.”
  8. 8. MODELO IIAPRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL1. Agir com base em informação válida e estardisposto a obtê-la;2. Agir a partir de uma escolha livre e feita combase em informação pertinente com todosaqueles envolvidos que tenhamresponsabilidade relevante na questão3. Gerar um comprometimento interno com aescolha que tiver sido feita, supervisionando asua implementação e a fase preparatória paraos processos de mudança.
  9. 9. MODELO IIAPRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL1. Os gestores não são defensivos2. Podem participar na aprendizagem de circuitofechado (double loop learning)3. Buscam contribuições de outros que sejamcompetentes e são capazes de confrontar seuspróprios pressupostos e participar do Modelotestando-os em público, mudando a elespróprios
  10. 10. PROGRAMA DE TREINAMENTOPESQUISA AÇÃO DE 5 ANOSMODELO I PARA O MODELO II1. Diminuir o sentimento de vulnerabilidade dosgerentes2. Evidenciar a diferença entre o que é dito e feitoem uma tomada de decisão de grupo e o que poroutro lado é pensado pelos membros3. Analisar as rotinas defensivas para barrar aabertura e inovação4. Exercitar o processo de tomada de decisãosegundo a abordagem do Modelo II.
  11. 11. PROGRAMA DE TREINAMENTOCIRCUITO DUPLO DE APRENDIZAGEM• ValoresAçõesEnganosou errosCircuito simplesCircuito duplo
  12. 12. IMPLEMENTAÇÃO Os participantesacreditavam que: 1. Era importante serfranco, direto eretilíneo 2.É uma boa ideiaidentificar erros paracorrigi-los. Os participantesagiam como se: 1. Fossem francos ediretos de uma formaque desencorajavaoutros de tambémserem 2. ignorassem quandoestavam produzindoerros interpessoais
  13. 13. IMPLEMENTAÇÃO Pensamentos esentimentos nãocomunicados: 1. Ele não vai gostardeste tópico, mastempos que discuti-lo.Duvido que ele tome aperspectiva daempresa, mas temosque discuti-lo. Conversação real: 1. Oi Bill, apreciariamuito seconversássemos sobreesse problema deprestação de serviços.Estou certo que ambosqueremos resolvê-lo deacordo com osinteresses daempresa.
  14. 14. O SR. EQUIPE Acreditava que: 1. Devemos aprendera trabalhar como umaequipe. A era docavaleiro solitárioacabou. Agia assim: 1. Rejeitei a ideia deuma sessão de doisdias para discutirmosas barreiras à criaçãode equipes
  15. 15. RESPEITO AO OUTRO MODELO I: 1. Ceda e mostrerespeito as outraspessoas e não entreem confronto com seusraciocínios ou ações. MODELO II: 1. Considere que asoutras pessoas temuma grandecapacidade de autoreflexão sem pensarque elas perdem suaeficiência.
  16. 16. PETER SENGE “Os problemas atuais são resultados das soluçõesdadas a problemas anteriores” Cientista da área de teoria dos Sistemas Diretor do Systems Thinking and OrganizationalLearning Program – MIT Organizações precisam aprender a lidar com ascontínuas mudanças para se tornarem organizaçõesde aprendizagem
  17. 17. DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM Excessivo compromisso dos indivíduos com seuspróprios posicionamentos – focados em seuspapéis sem a noção da interação das posições Atribuição de culpa ao meio externo (marketing eprodução se culpando mutuamente; regulaçõesgovernamentais ou concorrência injusta) A ilusão de assumir o controle (ser proativo) xanálise que reflita as necessárias mudançasinternas Foco em eventos imediatos como parâmetrosexplicativos
  18. 18. DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM Falta de percepção de processos lentos e graduaisque apresentam maiores ameaças do que eventosimediatos (ex: industria automobilísticaamericana x japonesa) – metáfora: sapo sendocozido gradualmente Ilusão de que a aprendizagem vem somente daexperiência Mito da alta administração convergente e unida =leva a comprometimentos irreais para manter aaparência
  19. 19. DISCIPLINAS PARA MUDANÇACapacidadescentrais deaprendizagemVisãocompartilhadaPensamentoSistêmicoDiálogo reflexivoe modelosmentais
  20. 20. 5 DISCIPLINAS PARA MUDANÇA1. Domínio pessoal – auto conhecimento e autocontrole2. Desafiar os modelos mentais (ex:estereótipos relativos ao comportamento doconsumidor)3. Construção de uma visão genuínacompartilhada do futuro – orientação paravalores4. Comprometimento com a aprendizagem emequipe = diálogo aberto de cooperação entre osgrupos5. Pensamento Sistêmico
  21. 21. WORLD CAFÉ
  22. 22. QUINTA DISCIPLINAPENSAMENTO SISTÊMICO1. Os problemas de hoje vêem de soluções de ontem2. Quanto mais você pressiona, tanto mais o sistemarepresenta reação3. Treinar os gerentes para o pensamento sistêmico4. O comportamento melhora antes de piorar5. Para importantes questões, causa e efeito nãoestão intimamente relacionados no tempo e noespaço (uma decisão tomada no presente podemostrar efeitos algum tempo depois ou em outraárea da organização)
  23. 23. QUINTA DISCIPLINAPENSAMENTO SISTÊMICO1. Arte de ver as florestas e também as árvores2. Caso People’s Express Airlines:1. Exagerada orientação para pessoas2. Falta de estratégia adequada para os compradores3. Sistema inovador de reservas adotado por outrasempresas aéreas4. Análise de 5 fatores (frota aérea, recursoshumanos, competição, finanças e política dealavancagem operacional)
  24. 24. PENSAMENTO SISTÊMICOJogo da Cerveja1960s by Jay Forrester at MITSistemas DinâmicosFábrica Distribuidor Atacado VarejoAtrasoAtrasoAtrasoAtrasoBy Kai Riemer
  25. 25. SISTEMAS DINÂMICOS - J.W. FORRESTEREstruturas – múltiplos passosAtraso na implementação e nainformaçãoAmpliação das decisões paraalém da compensação
  26. 26. ESTRATÉGIAS PARA DIMINUIR OSEQUÍVOCOSReduzir a incertezacentralizando as informaçõessobre a demanda Reduzir a variabilidadeoferecendo confiançaReduzir o tempo de respostaColaboração : compartilhar ainformação
  27. 27. QUINTA DISCIPLINAPENSAMENTO SISTÊMICOMicroworlds = Simulações decomputador para desenvolver umacompreensão sistêmica maiscomplexa da posição daorganização. Ex: People Express
  28. 28. QUINTA DISCIPLINAPROCESSO EM U - OTTO SCHARMER

×