Manual treinamento -_liderando equipes (1)

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Manual de Treinamento Lideranças Equipes de alta performance

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Manual treinamento -_liderando equipes (1)

  1. 1. M500 CONSULTORIA LIDERANDO EQUIPES “fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas” (provérbio chinês) Realização Prof.Paulo Antônio Alves de Almeida 2012 1
  2. 2. CLIENTES Hospital SemperAle Combustíveis Lider ConstrutoraBanco Mercantil do Brasil LocalizaArcelorMittal Minas Brasil SeguradoraBravir Industrial NovartisCabtec Tecnologia da Informação PedilarCBTU – Companhia Pier BrasíliaBrasileira de Trens Urbanos Prefeituras de Uberlândia,Centro de Desenvolvimento São Paulo,de Tecnologia Mecânica Limeira, AmericanaCoca Cola Publicis NortonFiemg Rancho do BoiGerdau Açominas RC ComunicaçãoGrupo Algar - Image Telecom – Sebrae –MGCTBC Telecom – Ctbc Celular – Telemig Celular ACS Call Center - Sabe – Telesp CelularJornal Correio Treinar InformáticaGrupo Fiat do Brasil – Fiasa, Isvor. Universe DistribuidoraHSBC Bamerindus UrbansystemHospital Felício Rocho Vale do Rio Doce
  3. 3. Paulo Antônio Alves de AlmeidaCURRICULO DO PROFESSOR Formação Acadêmica: Psicólogo pela Universidade Federal de Minas Gerais (1989), pós graduação em Psicologia Política pela Universidade de São Paulo (USP), pós graduação em Políticas Públicas (UFOP), formação em psicanálise pelo Círculo Psicanalítico de Minas Gerais. Atualmente é diretor da MARKETING500 SOLUÇÕES INTEGRADAS DE MERCADO. Professor dos cursos de MBA Gestão de Pessoas, MBA Gestão de Negócios, MBA Responsabilidade Social e Sustentabilidade, MBA em Gestão Comercial e de Vendas do Centro Universitário Una. Possui 20 anos de experiência na área de Consultoria Organizacional presencial e online, Palestras Empresariais com ênfase em Estratégias de Marketing, Recursos Humanos,Desenvolvimento de Líderes e Inteligência de Mercado, atuando principalmente nos seguintestemas: Gestão Estratégica e Organizacional, Estratégias Mercadológicas; Inteligência de novosprodutos e Serviços, Recrutamento e Seleção, Metodologia de Pesquisas Qualitativas,Liderança, Coaching, Oratória, Trabalho em Equipe e Comunicação Interpessoal;
  4. 4. Conceitos de LiderançaSegundo ChiavenatoLiderança é o processo de conduzir umgrupo de pessoas. É a habilidade de motivare influenciar os liderados para quecontribuam da melhor forma com osobjetivos do grupo ou da organização. 4
  5. 5. Conceitos de Liderança OUVIR 5
  6. 6. Conceitos de Liderança FALAR 6
  7. 7. Conceitos de LiderançaPeter Drucker (1999) observa que:a liderança é umaquestão de comoser, não de como fazer. 7
  8. 8. Conceitos de LiderançaÉ importante observar que liderança não é sinônimode administrador ou gerente (CHIAVENATTO, 1999),embora seja necessário que o gerente seja um líder,mas nem todo líder precisa ser um gerente ouadministrador.E, qualquer pessoa no grupo pode exercer umaliderança efetiva, sendo possível inclusive umaliderança de alguém sobre o gerente/administrador. 8
  9. 9. Conceitos de Liderança – Hersey eBlanchard 9
  10. 10. Conceitos de Liderança – Hersey eBlanchard 10
  11. 11. Conceitos de LiderançaUm membro que não detenha uma posição oficial deliderança, pode exercer uma influência decisiva no grupo, porexemplo ao expressar uma idéia proveitosa, ao colocar umaquestão pertinente, ao ajudar o grupo a formular um planoou mesmo ao fazer sugestões úteis ao líder estatutário. 11
  12. 12. Conceitos de Liderança O comportamento de liderança englobadiversas funções relacionadas com oestruturar, distribuir funções, orientar,coordenar, controlar, motivar, elogiar,punir, reforçar, etc. Contudo, ofundamental da liderança baseia‐se nodirecionar o grupo para metasespecíficas 12
  13. 13. PROCESSO DE RESPIRAÇÃOPasso a Passo 13
  14. 14. ESQUEMA LÓGICO DA APRESENTAÇÃO INTRODUÇÃO Capta o interesse PREPARAÇÃO Define objetivos DESENVOLVIMENTO Apresenta os argumentos CONCLUSÃO Sintetiza temas propostos FRASE SUGESTIVA 14
  15. 15. Chefe Líder Administra recursos  Lidera pessoas humanos  Conflitos são lições Conflitos são  Crises são oportunidades aborrecimentos  Tem parceiros Crises são riscos  Orienta Tem subordinados  Entusiasma Manda  Diz: Vamos! Amedronta  Baseia-se na cooperação Diz: Vá!  Assume responsabilidade Baseia-se no poder  Comunica Procura culpado  Acompanha Faz mistério  Não promete o que não pode Fiscaliza cumprir Promete e não cumpre 15
  16. 16. CENA 1 (DRAMATIZAÇÃO)oportunidades de desenvolvimento da equipe:Comunicação assertiva: desenvolver as habilidades de comunicaçãoprofissional por intermédio de uma abordagem de escuta ativa, que gere valorcom a melhoria do diálogo com a equipe de trabalho.Fortalecer a confiabilidade: demonstrar e criar elos de relacionamento coma equipe evitando transmitir informações com duplo sentido.Ouvir as percepções da equipe: considerar todas as informaçõestransmitidas pelo grupo como sendo avaliações dos processos de venda e pós-venda vivenciados pelos profissionais e, assim, merecedores de credibilidadeDescobrir profissionais chave na equipe: fortalecer os líderes informais daequipe de trabalho para conquistar a melhor disseminação das informações, emelhor cumprimento dos processos justos de trabalho.Trazer o pós-venda como aliado: evitar contrapor a equipe de pós-vendacom a de vendas e criar uma sinergia entre os setores.Dar coerência ou abandonar o discurso do foco nas necessidades docliente: o foco é atender e surpreender o cliente com melhores produtos,serviços, administrando suas expectativas, e não tentar convencer o cliente acomprar um produto que não deseja. Se assim não for, estabelecer umdiscurso claro e coerente. 16
  17. 17. EXECUÇÃO ―Só o líder pode fazer a execução acontecer através de seu envolvimento pessoal na parte fundamental e até mesmo nos detalhes da execução. =profundo envolvimento  Sentar com o gerente para conversar sobre habilidades do pessoal, o desempenho e como melhorar  Ouvir o que as pessoas tem a dizer  Escrever os acordos a que chegaram  Analisar os desempenhos 2 ou 3 vezes ao ano  Fazer um bom julgamento das pessoas: pontos fortes e fracos  Conduzir um diálogo honesto e realista
  18. 18.  O que funciona é a responsabilização pelos resultados:  Fazer acompanhamento  Dar feedback  Dar incentivos atrelados ao desempenho e ao comportamento individual ― não pensamos em nós mesmos agindo de outra forma,agimos a partir De uma nova forma de pensar.‖Cultura: soma de valores, crenças e normas de comportamento compartilhados
  19. 19. Poder e Autoridade segundo Max Weber: PODER: ―É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer‖. AUTORIDADE: ―É a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal‖. 19
  20. 20. Características Eficazes Justiça: Ser justo não significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual, em situações semelhantes. 20
  21. 21. Características Eficazes Honestidade: prometer e cumprir. 21
  22. 22. Características Eficazes Controle Emocional 22
  23. 23. Características Eficazes Assertividade: A assertividade consiste na verbalização honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do próprio e do outro. 23
  24. 24. Características Eficazes feedback 24
  25. 25. Características Eficazesauto‐conhecimento. É importantesaber quais são seus pontos fortes, bem como aslimitações.disponibilidade para aaprendizagem 25
  26. 26. Características Ineficazes Incapacidade para organizar detalhes: diz‐se que o bom líder deve unicamente preocupar‐se com as grandes linhas de atuação. Isto não é mais do que uma boa desculpa para não organizar meticulosamente as tarefas. Falta de disposição para fazer o que se pede aos outros para fazerem: por vezes delega‐se aos outros as tarefas menos motivadoras. Colocando‐se no lugar dos colaboradores, facilmente se percebe o sentimento que isto provocará. A liderança pelo exemplo é essencial para inspirar os colaboradores. Esta postura terá várias vantagens: é útil como método de formação, visto que o colaborador, ao ver o líder realizar algo que será posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmente aprenderá; realça a importância das atividades, visto que o líder também as realiza; é um fator de motivação, pois se o líder realiza aquela tarefa, isso não significa que a chefia se quer descartar de a realizar. 26
  27. 27. Características Ineficazes Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em vez de pelo que se realiza: saber, por si só, não é condição suficiente para realizar. É necessário demonstrar a sabedoria través da prática da realização. Medo da competição: o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há que entrar de modo correto nesta competição, sem táticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objetivos. Ausência de criatividade: a criatividade pode surpreender os colaboradores com novas soluções para os problemas. Muitas vezes, a não criatividade do líder poderá estar ligada à não‐aceitação da criatividade dos colaboradores com receio de que isto abale o ego do líder que rejeitará as ideias que não sejam dele. Deslealdade: um líder deve ser leal ao seu grupo e deve também esperar reciprocidade. Deve pois, evitar arranjar bodes expiatórios, prometer e não cumprir, prejudicar os colaboradores, etc. 27
  28. 28. Características Ineficazes Síndrome do eu: é muito desmotivante, para uma equipe, ter um líder que constantemente utiliza o ―eu‖ em vez do ―nós‖. Por vezes o líder utiliza o ―eu‖ para se referir aos sucessos e, o ―nós‖ para os fracassos. O líder deve sempre atender ao faco de estar a trabalhar num coletivo de que faz parte e onde é mais um do ―nos‖. Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser respeitado significa abdicar das fontes de poder e, consequentemente, deixar de ser líder. Há que conseguir criar um bom relacionamento com os devidos distanciamentos entre superior /subordinado. 28
  29. 29. Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições:1. Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas ‐ Este tipo de líder deseja apenas permanecer no sistema, reagindo o menos possível. Não contribui significativamente para a organização. Planifica pouco. Adota uma postura passiva, não se envolvendo demasiado nas situações, reagindo com indiferença. Não contribui para a produtividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer para alterar a situação.“A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente docomportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos aoambiente onde ele desempenha as suas funções” (Fachada, 1998). 29
  30. 30. Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições:2. Clube Recreativo: alta orientação para as pessoas e baixa orientação para as tarefas – O líder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados, preocupando‐se com o que estes pensam e querendo a aprovação destes. Por isso, apresenta uma postura simpática e disponível, privilegiando, apenas, o convívio e a boa disposição Não impõe a vontade própria aos outros, acontecendo que cada um faz as tarefas que quer a um ritmo próprio. Esta postura cria sérias dificuldades na obtenção dos objetivos de produção, visto que este líder tem grande dificuldade em exigir algo aos liderados. Não tem coragem de chamar a atenção para as falhas cometidas. Como também não pretende um ambiente de conflito, as tarefas são dificilmente realizadas. Este tipo de liderança provoca também alguma insatisfação ou frustração nos liderados visto que não são propostos novos desafios, as pessoas não se sentem realizadas. 30
  31. 31. Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas :3. O homem organizacional: orientado de igual forma para as pessoas e para as tarefas – O líder procura ter um bom relacionamento com os seus subordinados, estando atento ao que eles pensam. É importante, para este líder, ser positivamente avaliado pelos colegas o que faz com que adapte como suas, as opiniões que lhe parecem mais acertadas e que interessam à maioria. Em função desta apreciação positiva do grupo, o líder não se expõe muito, tendo relações superficiais com os subordinados. Procura envolver os liderados no trabalho, não exerce muita pressão neles e só lhes exige o que eles permitem. Evita extremos. Planeja o trabalho sem pormenor para promover a iniciativa, a autonomia e a responsabilidade. Cede nalgum aspectos para obter vantagens noutros. 31
  32. 32. Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : 4. Gerência: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas – O líder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objetivo vencer. É determinado e sente‐se realizado quando atinge níveis altos de produção, olhando somente para os resultados. Não valoriza os esforços dos subordinados atribuindo‐lhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu relacionamento com os subordinados rege‐se pela autoridade. Este líder impõe a sua vontade, mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando nestes. Organiza condições de trabalho que reduzem os aspectos afetivos de modo a impedir que os fatores humanos possam prejudicar a eficácia. 32
  33. 33. Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : 5. Equipe: alta orientação para a tarefa e alta orientação para as pessoas. O líder acredita na relação existente entre as necessidades de produção da organização e as necessidades dos indivíduos que trabalham essa organização, favorecendo o desejo de auto‐realização. Assim, adota uma postura de motivar os subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados padrões de desempenho, promovendo também o trabalho em equipe e a responsabilidade dos sujeitos em que tudo é partilhado (sucessos e fracassos). Estabelece desafios às equipes com objetivos claros a cumprir. Faz as pessoas participarem nas exigências da produção. Reage às falhas e infrações, tirando daí ensinamentos procurando compreender o responsável antes de o punir 33
  34. 34. STILOS DE LIDERANÇA 1. Autoritário – 2. Democrático – 3. Laissez-faire1. Toda determinação de diretrizes é feita pelo líder.2. Todas as diretrizes são objeto de discussão e decisão do grupo, encorajado e assistido pelo líder.3. Completa liberdade para decisões do grupo ou dos indivíduos, com um mínimo de participação do líder.1. Os passos e técnicas para execução das atividades são ditados pela autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passos ficam, em grande parte, incertos.2. A perspectiva sobre o futuro da atividade é obtida durante o período de discussão. Os passos gerais para as metas do grupo são esquematizados e, quando o aconselhamento técnico é necessário, o líder sugere dois ou mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode escolher.3. Vários subsídios são oferecidos pelo líder, que deixa claro que ele fornecerá informações quando solicitado. Fora isso, o líder não toma parte na discussão. 34
  35. 35. STILOS DE LIDERANÇA1. Autoritário – 2. Democrático – 3. Laissez-faire1. O líder geralmente determina as tarefas e os companheiros de cada um.2. Os membros são livres para trabalhar com quem eles escolherem e a divisão das tarefas é deixada ao grupo.3. O líder não participa da atribuição de tarefas.1. O dominador tende a ser pessoal nos elogios e críticas do trabalho de cada um; permanece distante da participação ativa, a não ser quando faz demonstrações.2. O líder é ―objetivo‖ ou ―orientado aos fatos‖ em seus elogios e críticas; procura ser um membro normal do grupo sem assumir uma parte especial do trabalho.3. Evita fazer comentários sobre as atividades dos membros, a não ser quando interrogado; não tenta avaliar ou regula a seqüência dos acontecimentos. 35
  36. 36. Grid gerencial de Blake e Mouton 36
  37. 37. Grid gerencial de Blake e Mouton Influência do estilo gerencial sobre a participação das pessoas na administraçãoEstilo Tipo de participação Não há muita oportunidade para participar. As pessoas sentem que, embora 9.1 tenham contribuições a fazer, estas não são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente. As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com 1.9 receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo "mínimo denominador comum" e o comportamento é superficial e efêmero. Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar 1.1 fisicamente presentes e próximas mas mentalmente ausentes ou distantes. A tomada de decisões é do tipo acomodativo ou do meio do caminho, da colcha 5.5 de retalhos, que deixa todos descontentes. A participação faz-se necessária para alcançar melhor resposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a situação 9.9 9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o que poderá levar a soluções errôneas. 37
  38. 38. LIDER COACHCONCEITOSCOACH (plural coaches) = técnico, professor = profissional quefaz coaching; incentivar e ajudar o atleta a desenvolverhabilidades para aumentar a performance = ajuda o coachee adesenvolver competências comportamentaisCOACHING = o processo em si = criar condições para que oliderado aprenda e se desenvolva, aumentando a sua capacidadede ação.COACHEE = pessoa que recebe o coachingMENTOR = É um relacionamento mais informal, com umveterano na empresa, que se torna um mentor para umexecutivo novo, e auxilia a abrir portas. Alguém que conhece aprofissão e a empresa, e pode dar algumas dicas para o seupupilo.COUNSELING = aconselhamento de carreira – planejamentoestratégico de carreira ou emocional (psicoterapia breve). 38
  39. 39. Hay Group -Pesquisa Fortune 500 –Top 20101. General Eletric  30% do tempo2. Procter & Gamble dos executivos3. Intel Corporation dessas empresas4. Siemens é dedicado ao5. Banco Santander coaching.6. The Coca Cola Company7. McDonald’s 39
  40. 40. Comportamentos desejáveis no líder brasileiroPesquisa Fundação Dom Cabral Características Desejáveis Integridade, orientação para o desempenho, visionário, coletivista,metódico, decidido, diplomático, equânime e consciente do status Características medianamente Carismático,humanitário e desejáveis burocrático Características indesejáveis Salvador de aparências, individualista, egocêntrico e autocrático 40
  41. 41. ESTUDO DE CASO PESQUISA MARKETING500 PERFIL DE LIDERANÇA LÍDER NÃO LÍDER Visão ampla e realizável Fixado à rotina diária Desejo e vontade de vencer Atitude de perdedor: “desisto, Persistência e aprendizagem eu não consigo” nas dificuldades Desânimo frente às Esperança (fé) nas realizações dificuldades Não busca a esperança Ênfase no trabalho em equipe: Trabalha isolado: sentimento simpatia,empatia, sinergia, de competição com os companheirismo; saber ouvir; funcionários (são inferiores ao espaço para crítica; incentiva o gerente!) crescimento individual e grupal 41
  42. 42. LIDER COACH Uma simples pergunta bem colocada do coach consegue quebrar o processo automático neuronal. Para procurar nova resposta, novas áreas do cérebro são ativadas. O lider- coach fazendo perguntas mais efetivas, consegue economizar tempo, pois ajuda a equipe a encontrar soluções mais rapidamente, e gerar aprendizado. 42
  43. 43. OS 5 DESAFIOS DAS EQUIPES LENCIONI soluções Falta •Colocar as metas da equipe acima das metas individuais De atenção aos resultados •Cobrar resultados dos colegas Evitar Responsabilidade •Respeito às idéias de todos Falta de comprometimento •Debate das idéias e não das pessoas Medo do CONFLITO •Abertura de pontos fortes e fracos Ausência de CONFIANÇA 43
  44. 44. AVALIAÇÃO DA EQUIPEPONTUAÇÃO Ausência de Medo do Falta de Evitar Falta de atenção confiança Conflito comprometimento responsabilidade aos resultadosAfirmações: Afirmações: Afirmações: Afirmações: Afirmações:4_____ 1_____ 3_____ 2_____ 5_____6_____ 7_____ 8_____ 11____ 9_____12____ 10____ 13____ 14____ 15____Total:____ Total:____ Total:____ Total:____ Total:____ Pontuação de 8 a 9 é uma indicação provável de que a disfunção não é um problema para sua equipe Pontuação de 6 a 7 indica que a disfunção pode ser um problema Pontuação de 3 a 5 é uma indicação provável de que a disfunção tem de ser solucionada 44
  45. 45. ―As 5 Disfunçõesde uma Equipe‖ 1. Ausência de Confiança: = os membros da equipe que não são genuinamente abertos uns com os outros, em relação a seus erros e pontos fracos, tornam impossível construir as bases para a confiança. 2. Medo do Conflito = as equipes nas quais não existe confiança são incapazes de se envolver no debate apaixonado e sem censura de idéias. 3. Falta de comprometimento = sem poder colocar abertamente suas opiniões durante o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente – se é que o fazem – aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que finjam concordar durante as reuniões. 4. Evitar a responsabilidade = sem se comprometerem com um claro plano de ação, até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que parecem contraproducentes e afetam o bem estar da equipe. 5. Falta de atenção aos resultados = os membros da equipe colocam suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de suas divisões, acima das metas coletivas da equipe. 45
  46. 46. ―As 5 Disfunções de uma Equipe‖1. CONFIANÇA O conceito de Confiança exige que os membros da equipe tenham certeza de que seus pontos fracos, as deficiências técnicas, as dificuldades interpessoais, os erros e os pedidos de ajuda não serão usados contra eles. Só quando os membros da equipe estão verdadeiramente à vontade para se expor diante uns dos outros é que começam a agir sem se preocupar em se auto proteger. Em consequência, eles podem concentrar completamente a sua energia e atenção no trabalho a ser feito, em vez de serem estrategicamente falsos ou políticos uns com os outros. Quando não há confiança, o moral nas equipes nas quais há desconfiança costuma ser muito baixo, enquanto a rotatividade indesejável é alta. 46
  47. 47. ―As 5 Disfunções de uma Equipe‖1. CONFIANÇA Os membros das equipes que cultivam a confiança: . Admitem seus pontos fracos e erros . Pedem ajuda e oferecem feedback construtivo . Aceitam questionamentos e contribuições em suas áreas de responsabilidades . Apreciam e tiram proveito das habilidades e experiências uns dos outros . Concentram seu tempo e energia em questões importantes e não em política . Pedem e aceitam desculpas sem hesitação .Anseiam pelas reuniões e outras oportunidades de trabalhar em grupo. 47
  48. 48. ―As 5 Disfunções de uma Equipe‖1. CONFIANÇA – construindo confiança 1. Exercícios de histórias pessoais: relato da história de vida através de dados como: membros da família, empregos anteriores, hobbies etc...- 2. Exercício da Efetividade da Equipe: relatar os pontos fortes que contribuem para os bons resultados da equipe e os pontos fracos que devem ser eliminados ou evitados 3. Perfis de personalidade: comportamentos e preferências – Ex: Tipos psicológicos de Jung 4. Avaliação 360 graus 48
  49. 49. ―As 5 Disfunções de uma Equipe‖2. Gestão de Conflitos 1. Reconhecer que o conflito é produtivo e obter o compromisso de todos em ficar com o conflito até que ele seja resolvido , ainda que haja uma sensação de incômodo. 2. Estímulo ao debate acalorado de idéias e não ataque à personalidade O principal objetivo é encontrar a melhor solução possível no menor período de tempo. Quando os membros da equipe não debatem abertamente e discordam em relação a idéias importantes, costumam recorrer a ataques pessoais pelas costas, que são muito mais negativos e mais danosos do que qualquer discussão acalorada em cima de problemas específicos. 3. Colocar os pontos críticos na mesa para serem discutidos 49
  50. 50. ―As 5 Disfunções de uma Equipe‖3. Falta de comprometimento GRANDES EQUIPES: 1. tomam decisões claras e a tempo, e vão em frente com a total aceitação de todos os integrantes, mesmo daqueles que votaram contra a decisão. 2. fazem questão de garantir que as idéias de todos sejam genuinamente consideradas 3. se orgulham de sua capacidade de se unir em torno de decisões e se comprometer com ações claras, mesmo se há pouca certeza se as decisões são corretas ou não. “uma decisão é melhor do que nenhuma decisão.” – É melhor tomar uma decisão ousada e errar , e depois mudar o rumo com a mesma ousadia – do que vacilar. 50
  51. 51. ―As 5 Disfunções de uma Equipe‖3. Falta de comprometimento Somente quando todo mundo coloca suas opiniões eperspectivas na mesa é que a equipe pode, com toda confiança,se comprometer com uma decisão, sabendo que esta nasceu dasabedoria coletiva. Como um redemoinho, as pequenas divergências entre osexecutivos que estão no topo de uma organização se tornamdiscrepâncias importantes quando chegam aos empregadoscomuns. 51
  52. 52. ―As 5 Disfunções de uma Equipe‖3. Falta de comprometimento UM EQUIPE QUE SE COMPROMETE: . Gera clareza com relação à direção e às prioridades . Alinha a equipe inteira em torno dos objetivos comuns . Desenvolve a capacidade de aprender com os erros . Aproveita as oportunidades antes dos concorrentes .Vai em frente sem hesitar . Muda de direção sem hesitação ou culpa 52
  53. 53. ―As 5 Disfunções de uma Equipe‖3. Falta de comprometimento SOLUÇÕES: . No final das reuniões , rever explicitamente as principais decisões tomadas durante a reunião, e entrar num acordo em relação às principais decisões que precisam ser tomadas. .Estabelecer prazos bem definidos para a tomada de decisões e honrá-los com disciplina e rigor. . Definir com clareza o pior cenário para uma decisão que esteja tentando tomar. . Demonstração de capacidade decisória em situações de risco relativamente baixo. 53
  54. 54. ―As 5 Disfunções de uma Equipe‖4. Evitar a responsabilidade Responsabilidade = disponibilidade dos membros da equipe em chamar a atenção pelo desempenho ou por comportamentos que possam prejudicar a equipe. Para que os membros da equipe possam chamar a atenção uns dos outros em relação aos seus comportamentos e atitudes , eles precisam saber exatamente o que se espera de cada um. Por mais politicamente incorreto que possa parecer, o meio mais efetivo e eficiente para manter elevados níveis de desempenho é pressionar os colegas. 54
  55. 55. ―As 5 Disfunções de uma Equipe‖4. Evitar a responsabilidade SOLUÇÕES: 1. Publicação de metas e dos padrões , e quem será o responsável por cumpri-los. 2. Revisões simples e regulares de progresso: os membros da equipe devem se comunicar uns com os outros regularmente para dar opinião sobre o desempenho dos colegas em relação aos padrões e objetivos estabelecidos. 3. Recompensas para a equipe: recompensas atreladas ao desempenho da equipe e não ao desempenho individual. O LIDER DEVER CRIAR UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE DENTRO DA EQUIPE, E SER O ÁRBITRO FINAL QUANDO A EQUIPE FRACASSA. 55
  56. 56. ―As 5 Disfunções de uma Equipe‖5. Falta de atenção aos resultados O FOCO RIGOROSO EM OBJETIVOS ESPECÍFICOS E RESULTADOS CLARAMENTE DEFINIDOS É UMA EXIGÊNCIA BÁSICA PARA QUALQUER EQUIPE QUE SE AUTOAVALIA EM FUNÇÃO DO DESEMPENHO. Caso isso não ocorra , os membros tendem a se concentrar em: 1. pertencer ao grupo gera um status que satisfaz aos membros mais do que atingir os resultados 2. as pessoas tem a tendência em buscar melhorar a sua própria posição ou perspectiva de carreira dentro às custas da equipe. UMA EQUIPE FUNCIONAL PRECISA TORNAR OS RESULTADOS COLETIVOS MAIS IMPORTANTES PARA CADA INDIVÍDUO DO QUE AS SUAS METAS INDIVIDUAIS. 56
  57. 57. ―As 5 Disfunções de uma Equipe‖5. Falta de atenção aos resultados SOLUÇÕES: 1. Declarar publicamente o sucesso pretendido para trabalhar com um desejo passional de atingir os resultados. 57
  58. 58. MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:E a propósito da motivação de uma equipe, vale a pena refletir sobre algumastécnicas e princípios da motivação, que podem ajudar a impulsionar aprodutividade e o bom ambiente de uma equipe:A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante einteressante do que a aprendizagem individualista, que implica um maior nívelde competiçãoA organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do grupoAs tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição àsrepetitivas 58
  59. 59. MOTIVAÇÃO DE EQUIPES: Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivação O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador O registro dos progressos aumenta a motivação intrínseca Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser motivador porque faz com que êxito promova êxito nas atividades seguintes Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca. É, pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser dosado: se a estimulação ou o desafio for reduzido,não há promoção de mudança. Já se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade. Há que dosar o desafio com a competência do sujeito, para que o nível motivacional seja adequado. Tarefas demasiado difíceis ou demasiado fáceis geram desmotivação As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade favorecem a motivação intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito contrário e diminuem o nível motivacional do sujeito 59
  60. 60. MOTIVAÇÃO DE EQUIPES: O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a auto‐estima O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser mais motivador se houver bom ambiente, otimismo e confiança. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho É importante que a equipe conheça os objetivos que se pretende alcançar Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as tarefas em demasia, já que são promotores de grande desmotivação Comunicar à equipe os resultados do seu trabalho já que funcionam como um poderoso estimulo O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipe, de um modo individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as passivas A competição dosada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada como jogo de grupo, ou como auto‐desafio consigo mesmo Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma estratégia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro 60
  61. 61. ATRIBUIÇÕES DO COACH Contribuir para que o liderado ou a equipe encontre as respostas; Desenvolver novos potenciais e diminuir a repetição de competências fora de contexto Gerar aprendizado Manter um estilo de conversa estruturada Avaliar e Desenvolver competências Processo estruturado com foco na solução Ver o liderado com capacidade de se responsabilizar pela solução 61
  62. 62. FORMANDO EQUIPES Como eu ,como líder, posso ajudar a minha equipe a colocar mais foco na solução? Questionar o modelo mental da minha equipe? O que você acredita ? Crenças , julgamentos, pensamentos sobre a situação. Será que tem sentido?Quais são os seus julgamentos? São baseados em fato ou em percepção ? Eu, como líder tenho que ter coragem para questionar, se o que acreditam é uma interpretação pessoal ou não. 62
  63. 63. AÇÕES DO LIDER EFETIVO Construindo equipes: alta capacidade de lidar com adversidades:  foco na solução e na habilidade de resposta  Estudos apontam para uma média de 23 adversidades por dia  Questionar o modelo mental, o pensamento, o julgamento e as crenças. (Os seus julgamentos estão baseados em interpretações ou em fatos?)  Reduzir o processo regressivo: Em momentos de stress a pessoa pode regredir. (Foco na responsabilidade pessoal e em perguntas que questionam o modelo mental) 63
  64. 64. MOTIVANDO EQUPES A crítica: Pode ser desagradável criticar alguém que se esforçou por obter um resultado. Contudo, se não se criticar, corre‐se o risco de que o erro se repita, porque o sujeito irá pensar que tem agido como é esperado. A crítica pode, então, dividir‐se em dois tipos: destrutiva e construtiva. A destrutiva tem o objetivo de menosprezar o outro, mostrando a pseudo‐superioridade de quem crítica. Está‐lhe subjacente uma atitude de avaliação, utilizando frases do tipo: ‖Vê‐se mesmo que você não percebe nada do assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.‖; ―Isso é desleixo! Comigo, nunca tal aconteceria...‖. Este tipo de intervenção tem resultados bastante negativos, como o aumento da tensão entre as pessoas, o aumento da agressividade, a elaboração de defesas para rejeitar a critica e para não aceitar a opinião do crítico. Faz também com que as pessoas percam toda a admiração por quem emite a crítica. É realmente um modo eficaz de 64 arranjar inimigos e conflitos.
  65. 65. MOTIVANDO EQUPES No entanto, a crítica é dotada de uma outra faceta: construtiva. Pretende‐se que o receptor perceba que o resultado obtido não é o mais desejado. Não deve, pois, colocar em causa a capacidade ou dedicação do sujeito, apenas manifestar a discordância em relação à forma como foi realizada a tarefa. A crítica construtiva inclui argumentação, questionamento entre os dois elementos (crítico e criticado) para perceber porque surgiu o erro, reflexão e até algum trabalho em conjunto para perceber o que está mal para poder modificar. 65
  66. 66. MOTIVANDO EQUPES A literatura aponta a crítica em privado como sendo quase uma lei da Liderança, já que permite as premissas anteriormente referidas, de reflexão conjunta, de questionamento e de compreensão do que é o objetivo Jornalista – ―Ao gerir as pessoas, houve algum acontecimento que tenha marcado a sua carreira?‖ F. Pinto – ―Sim. Um dia repreendi o encarregado mais antigo dos mecânicos em frente deles. Embora o encarregado me tivesse dado razão, sentiu‐se humilhado perante os seus subordinados. Dei conta disso, e antes que ele viesse falar comigo, no mesmo dia, reuni todos os que tinham estado presentes e pedi desculpa ao mecânico e ao encarregado.‖ (Presidente da Tap) 66
  67. 67. MOTIVANDO EQUPES…criticar usando técnicas assertivas… Estabelecer uma boa compreensão do processo de decisão ;Tentar resolver em privado ;Evitar que os contenciosos se acumulem ;Ser concreto e preciso, descrever os fatos; Fazer uma queixa de cada vez; Não pedir desculpa, já que ninguém é culpado por ter uma repreensão a fazer; Evitar afirmações como ―sempre‖ e ―nunca‖ ;Não exigir o impossível ; Realçar o lado positivo ; Sugerir uma solução que tenha em conta as várias partes envolvidas e que seja aceite por todos 67
  68. 68. MOTIVANDO EQUPES… ―Os novos paradigmas da mudança apelam ao empowerment dos colaboradores, à confiança entre gestores e seus colaboradores, à compatibilização da saúde organizacional com a saúde física e psicológica dos membros organizacionais, à tomada de em consideração dos interesses dos diversos stakeholders (e.g., clientes, fornecedores, empregados, accionistas) – e não apenas dos desejos dos acionistas.‖ (Rego e Cunha, 2003: 327) 68
  69. 69. COMUNICAÇÃOABORDAGENS FACILITADORAS Atitudes do Líder: confiabilidade; firmeza; seriedade; comprometimento e respeito • Facilitar a participação dos envolvidos através do reconhecimento da importância de suas declarações; • Ficar atento a linguagem não verbal das pessoas que desejam se manifestar; • Fortalecer e reconhecer a expressão sincera dos sentimentos; • Proporcionar soluções de comunicação (feed back) • Buscar soluções de relacionamento • Estimular o ouvir atentamente os participantes 69
  70. 70. TEORIAS SOBREMOTIVAÇÃO Modelo de motivação de Maslow O psicólogo Abraham Maslow formulou um modelo da motivação humana que exerce grande influência sobre o pensamento administrativo. Esse modelo considera que as necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia, na qual as necessidades de nível mais baixo prevalecem sobre as de nível mais alto. Apesar disso, são exatamente as aspirações do nível mais alto que levam à realização do potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos momentos de plenitude. 70
  71. 71. TEORIAS SOBREMOTIVAÇÃO Modelo de motivação Trabalho criativo e desafiante de Maslow Valores humanos Auto- Autonomia, responsabilidade, participação Orgulho e Realização reconhecimento Promoções Auto estima Amizade dos colegas Interação com clientes Relações com chefia Sociais Condições seguras de trabalho Segurança Remuneração e benefícios Estabilidade do emprego Condições saudáveis de trabalho Funções fisiológicas Conforto físico Horário de trabalho razoável e intervalos de descanso 71
  72. 72. TEORIAS SOBREMOTIVAÇÃO Fatores Intrínsecos e Extrínsecos de Frederick Herzberg Motivadores são os fatores que fazem a pessoa sentir-se bem no trabalho. Esses fatores são inerentes à própria pessoa ou ao trabalho em si, isto é, intrínsecos: (1) realização, (2) reconhecimento, (3) trabalho em si, (4) responsabilidade, (5) progresso, (6) crescimento. Higiênicos são os fatores cuja ausência provoca mal estar. Esses fatores são relacionados à organização e ao ambiente externo, isto é, extrínsecos: (1) diretrizes e administração da empresa, (2) supervisão, (3) relacionamento com superiores, (4) condições de trabalho, (5) salário, (6) relacionamento com colegas, (7) vida pessoal, (8) relacionamento com subordinados, (9) status, (10) segurança. 72
  73. 73. TEORIAS SOBREMOTIVAÇÃO Necessidades de McClelland As pessoas podem possuir em maior ou menos grau três tipos de motivação: Realização: desejam sucesso em suas atividades. Para elas a realização pessoal é mais importante do que as recompensas. Procuram fazer as coisas da melhor maneira possível, superando a si mesmas e aos outros Poder: desejam causar impacto sobre as pessoas. Querem ser influentes, controlar o comportamento dos outros. Gostam de prestígio, competição, status. Sua preocupação com desempenho é secundária. Afiliação: desejam ser apreciadas, estimadas e aceitas pelos outro. Buscam amizade, preferem cooperação a competição, apreciam situações onde há compreensão mútua. Os realizadores são bons empreeendedores mas nem sempre dão bons gerentes. Os gerentes das grandes empresas geralmente possuem alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. É possível treinar uma pessoa para aumentar sua necessidade de realização. 73
  74. 74. DICAS PARA UMA EQUIPE EFICAZ Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e objetivos da equipe. Todos têm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforço seja feito na mesma direção. Cada pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho, que é o objetivo que foi definido, e ver o mesmo como um desafio. A comunicação clara é fundamental para alcançar esse objetivo. Melhor errar pelo excesso de comunicação, jamais pela falta. Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes são formadas de pessoas, que têm histórias de vida, conhecimentos e experiências bem diferentes. É papel do líder aceitar e estimular as diferenças, fazendo com que cada um dê o seu melhor. No time de futebol, por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais: assim deve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo gol. Estabeleça os papéis. Se os integrantes da equipe não sabem qual a função ou papel a desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum. Pode ser necessário treinar as pessoas; é papel do líder identificar se existe ou não a necessidade de treinamento. 74
  75. 75. DICAS PARA UMA EQUIPE EFICAZ Motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que a equipe perca o entusiasmo do começo. É preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando (como acontecia nos trabalhos do tempo do colégio). É fundamental saber o que cada membro está fazendo de valor e reconhecer a performance de cada integrante. Não permita, no entanto, que alguém solte a máxima: ―Eu já fiz a minha parte‖. Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que haja choque de opiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferença e tornar os inevitáveis conflitos um bom motivo para crescer e superar as adversidades. Lembre-se: Cooperar é diferente de competir. Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados é fundamental para que cada integrante saiba como está o seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informações incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe. 75
  76. 76. Habilidades para o trabalho em equipeAs competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho;b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros,solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idéias;e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentrocomo fora da equipe;f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar umasolução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-loda forma nas rápida possível. 76
  77. 77. EXEMPLO DE PAPEISDESEMPENHADOS NOS GRUPOS Esses papeis são acentuados como um mecanismo de defesa usando a regressão por não ser aceito no grupo  Comportamentos: (mecanismos de defesa) frustração do desejo e do ajustamento a esta frustração.  Quando existe a aceitação incondicional e recíproca pelo líder, o grupo começa a se integrar. O líder criar a oportunidade para um clima de grupo cooperativo, participativo e solidário. 77
  78. 78. Grupo Motivado X Desmotivado Grupo DesmotivadoGrupo Motivado imaturc, chefia inadequada maduro, chefia desejável indivíduos. ajustados  indivíduos. desajustados boas relações chefe x subordinado x  baixa produtividade e qualidade empresa  inquietação lealdade de todas as partes  atritos amor ao trabalho  indisciplina comprometimento com o trabalho  envolvimento com o trabalho 78
  79. 79. 6 BARREIRAS QUE DISTORCEM AS MENSAGENS E DIFICULTAM A EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO:1) Ouvindo o que você espera ouvir ou seja, ouvindo seletivamente, apenas aquilo que satisfaz nossas expectativas, o resto nós bloqueamos Ex.Os políticos são intencionalmente vagos..., assim satisfaz todo mundo.2) Avaliando a Fonte: se achamos a fonte não confiável, tudo o que aquela pessoa falar teremos dúvida.Nós avaliamos a fonte de informação para determinar o seu valor Ex. TV, Jornal, Político3) Temos percepções diferentes: Achamos que as pessoas veêm o mundo como nós, então, provavelmente, vamos estar errado a maior parte das vezes. 79
  80. 80. 6 BARREIRAS QUE DISTORCEM AS MENSAGENS E DIFICULTAM A EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO:4) Tendo intenções diferentes: Se você não gosta da maneira como alguém está se comunicando com você, irá supor que o objetivo desta pessoa é exatamente esse, de atingí-lo5) Ignorando comunicações não verbais: É preciso ter sensibilidade para verbais e não verbais. A linguagem do corpo é importante. Ex. uma pessoa cruza os braços para melhor se concentrar, isso não quer dizer que esteja desligada6) Sendo distraído pelo barulho É difícil se concentrar e se comunicar com eficiência, no meio de barulho. 80
  81. 81. COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Toda comunicação humana visando o aprimoramento do relacionamento interpessoal está permeada por fatores culturais, sociais, ontogenéticos e filogenéticos dos grupos onde os indivíduos estão inseridos. Um dos aspectos facilitadores do processo de comunicação e relacionamento interpessoal é o auto conhecimento dos mecanismos psíquicos que estruturam a personalidade humana. “A presença dos mecanismos de defesa é freqüente em indivíduos saudáveis, mas, em excesso é indicação de sintomas neuróticos ou, em alguns casos extremos, o excesso indicaria até sintomas psicóticos. Como por exemplo e principalmente, o excesso dos mecanismos de projeção, negação da realidade e clivagem do ego. “ (Dr. Vasco Soares). “Rogers usa o termo Self para se referir ao contínuo processo de reconhecimento. É esta diferença, esta ênfase na mudança e na flexibilidade, que fundamenta sua teoria e sua crença de que as pessoas são capazes de crescimento, mudança e desenvolvimento pessoal. O Self ou auto- conceito é a visão que uma pessoa tem de si própria, baseada em experiências passadas, estimulações presentes e expectativas futuras.” 81
  82. 82. COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTOINTERPESSOAL Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica) são: Repressão:  A essência da repressão consiste em afastar uma determinada coisa do consciente, mantendo-a à distância (no inconsciente) (1915, livro 11, p. 60 na ed. bras.). Negação:  Negação é a tentativa de não aceitar na consciência algum fato que perturba o Ego. Os adultos têm a tendência de fantasiar que certos acontecimentos não são, de fato, do jeito que são, ou que na verdade nunca aconteceram. Racionalização:  Racionalização é o processo de achar motivos lógicos e racionais aceitáveis para pensamentos e ações inaceitáveis. É o processo através do qual uma pessoa apresenta uma explicação que é logicamente consistente ou eticamente aceitável para uma atitude, ação, idéia ou sentimento que causa angústia 82
  83. 83. COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTOINTERPESSOAL Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica) são: Projeção:  O ato de atribuir a uma outra pessoa, animal ou objeto as qualidades, sentimentos ou intenções que se originam em si próprio, é denominado projeção. É um mecanismo de defesa através do qual os aspectos da personalidade de um indivíduo são deslocados de dentro deste para o meio externo. Formação Reativa:  Esse mecanismo substitui comportamentos e sentimentos que são diametralmente opostos ao desejo real. Trata-se de uma inversão clara e, em geral, inconsciente do verdadeiro desejo. Regressão:  Regressão é um retorno a um nível de desenvolvimento anterior ou a um modo de expressão mais simples ou mais infantil. É um modo de aliviar a ansiedade escapando do pensamento realístico para comportamentos que, em anos anteriores, reduziram a ansiedade. 83
  84. 84. COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTOINTERPESSOAL Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica) são: Sublimação:  A energia associada a impulsos e instintos socialmente e pessoalmente constrangedores é, na impossibilidade de realização destes, canalizada para atividades socialmente meritosas e reconhecidas. A frustração de um relacionamento afetivo e sexual mal resolvido, por exemplo, é sublimado na paixão pela leitura ou pela arte. Deslocamento:  É o mecanismo psicológico de defesa onde a pessoa substitui a finalidade inicial de uma pulsão por outra diferente e socialmente mais aceita. Durante uma discussão, por exemplo, a pessoa tem um forte impulso em socar o outro, entretanto, acaba deslocando tal impuso para um copo, o qual atira ao chão. 84
  85. 85. COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTOINTERPESSOAL As conclusões de Rogers sobre qualquer relação íntima a longo prazo, são focalizadas sobre quatro elementos básicos: Dedicação e compromisso contínuo, expressão de sentimentos, não-aceitação de papéis específicos e tornar- se um self separado. 85
  86. 86. TIPOS PSICOLÓGICOSCARL JUNG INTROVERSÃO:  FUNÇÕES PSÍQUICAS  Indivíduo orientado para  Pensamento o seu interior.  Sensação EXTROVERSÃO:  Intuição  Indivíduo voltado para os  Sentimento eu exterior. Jung identificou quatro funções psicológicas que chamou de fundamentais: pensamento, sentimento, sensação e intuição. E cada uma dessas funções pode ser experienciada tanto de maneira introvertida quanto extrovertida. 86
  87. 87. TIPOS PSICOLÓGICOS DE JUNG ―Para Jung, todos os indivíduos podem ser enquadrados em dois tipos de temperamento - os extrovertidos e os introvertidos, conforme a disposição de cada um perante o meio que o cerca. Esses grupos, por sua vez, se subdividem segundo a maneira de captar as informações e de tomar as decisões. São as chamadas funções psíquicas - sensação, intuição, pensamento e sentimento. Todas elas estão presentes em cada indivíduo, em maior ou menor grau. Ninguém escolhe ser uma coisa ou outra. De acordo com a teoria de Jung, ao nascer você já carrega os traços essenciais que o acompanharão o tempo todo. ― Fonte: Revista Emoção e Inteligência 87
  88. 88. MBTI ® Orientação da EnergiaExtrovertidos Introvertidos Externa InternaConfiança externa Força interiorFala o que pensa Guarda para si Amplitude Profundidade Envolvido com Trabalha com idéias pessoas Interação Concentração 88
  89. 89. MBTI ® Percepção Sensação Intuição Cinco sentidos Sexto sentido Prático Teórico Presente Futuro Utilidade Inovação Passo a passo Faz de tudo Fatos Visões Internas 89 Fonte: Revista Emoção e Inteligência
  90. 90. Orientação emMBTI ® Relação ao Mundo Exterior Julgamento Percepção Planejado Espontâneo Controlar Fluir Determinado Experimental Organizado Flexível Determina Coleta objetivos informações Decidido Aberto 90
  91. 91. MBTI ® Decisões Pensamento Sentimento Cabeça Coração Objetivo Subjetivo Justiça Piedade Princípios Harmonia Razão Empatia Firmeza Compaixão 91 Fonte: Revista Emoção e Inteligência
  92. 92. COGNIÇÃO Ato ou processo de conhecer. Inclui a atenção, a percepção, a memória, o raciocínio, o juízo, a imaginação, o pensamento e o discurso. As tentativas de explicação da forma como a cognição trabalha são tão remotas como a própria filosofia. De fato, o termo tem origem nos escritos de Platão e Aristóteles. 92
  93. 93. NÍVEIS DE COGNIÇÃO1. PENSAMENTOS AUTOMÁTICOS, IMAGENSEXEMPLO: Não sou uma boa mãe porque gritei com meus filhos, sou má. Ele não vem ao nosso encontro, está atrasado.2. CRENÇAS INTERMEDIÁRIASEXEMPLO: Se eu nunca grito com ninguém, sou uma boa pessoa.Se grito com as pessoas, não sou boa. Se as pessoas não estão disponíveispara mim, não sou importante. Se elas estão disponíveis, sou importante.3. CRENÇAS NUCLEARESEXEMPLO: Sou má. Não gostam de mim 93
  94. 94. NÍVEIS DE COGNIÇÃOPENSAMENTOS O modelo cognitivo de psicopatologia de Beck destaca a parte central do pensamento no surgimento e manutenção da depressão, ansiedade e outros quadros de sofrimento psíquico. Beck sugere que no nível mais imediato do processamento cognitivo estão os pensamentos automáticos que vem espontaneamente, parecem válidos, e são associados com comportamentos problemáticos ou emoções perturbadoras. 94
  95. 95. NÍVEIS DE COGNIÇÃOPENSAMENTOS Estes pensamentos automáticos podem ser classificados de acordo com seus desvios ou distorções específicas e podem ser verdadeiros ou falsos. O pensamento automático "Ela não gosta de mim", por exemplo, pode ser uma distorção cognitiva baseada em ―adivinhação de pensamentos‖, todavia isto pode se provar verdade. A vulnerabilidade emocional a este pensamento será resultado das crenças ou regras subjacentes (por exemplo, "eu devo conseguir a aprovação de todo mundo‖) e dos esquemas pessoais subjacentes (por exemplo, "eu não tenho valor") sustentados pelo indivíduo. 95
  96. 96. NÍVEIS DE COGNIÇÃO SISTEMA DE CRENÇAS : Crença central: as pessoas não são confiáveis.  Crenças intermediárias: 1. Eu faço melhor sozinho. (atitude) 2. As pessoas são incapazes. (compensatório) 3. Se eu confiar em alguém serei traído. (condicional) 4. Se eu não confiar em ninguém estarei seguro. 5. Eu não devo acreditar em ninguém. ( regras) 6. Eu deveria ser auto-suficiente.  Pensamentos automáticos: - Ela está mentindo. Se fosse eu, faria muito melhor. O que ele está pretendendo com esta gentileza? 96
  97. 97. DISTORÇÕES COGNITIVASLEITURA DE MENTE : Você presume que sabe o que as pessoas pensam sem ter evidência suficiente de seus pensamentos. Ex: ―Ela acha que sou um perdedor‖.ADIVINHAÇÃO: Você prevê o futuro – Ex: ―as coisas vão ficar piores‖.CATASTROFIZAÇÃO: Você acredita que o que está acontecendo ou acontecerá será tão terrível e insuportável que você não será capaz de resistir. Ex: ―Não poderei viver sem ele!‖.RÓTULOS: Você determina traços (características) negativos para você mesmo e para os outros. Exemplo ―Eu sou indispensável‖ ou ―Ele é uma pessoa nojenta‖.DESCONSIDERANDO O POSITIVO: Você defende que as habilidades positivas que você ou outros têm são triviais. Por exemplo: ―É isso que esposas deveriam fazer, então isso não conta quando ela é boa para mim‖ ou ―Aqueles êxitos eram fáceis, então eles não importam‖. 97
  98. 98. DISTORÇÕES COGNITIVASFILTRO NEGATIVO: Você foca quase exclusivamente no negativo e raramente observa o positivo. Por exemplo: ―Veja todas as pessoas que não gostam de mim‖GENERALIZAÇÃO: Você percebe um modelo global negativo com base em um incidente único. Exemplo: ―Eu fracasso em tudo‖.PENSAMENTO DICOTÔMICO: Você vê eventos ou pessoas em termos de tudo ou nada. Por exemplo: ―Eu sou rejeitada por todos‖ ou ―isso foi desperdício de tempo‖.―DEVERES‖: Você interpreta eventos em termos de como as coisas deveriam ser em lugar de simplesmente focar no que é. Por exemplo: ―Eu deveria fazer bem. Se eu não fizer, então sou um fracassado‖. 98
  99. 99. DISTORÇÕES COGNITIVASPERSONALIZAÇÃO: Você se atribui uma quantidade desproporcional de culpa por eventos negativos e falha em ver que certos eventos são também causados por outros. Por exemplo: ―Meu casamento acabou porque eu sou um fracasso‖.CULPABILIZAÇÃO: Você foca nas outras pessoas como a fonte de seus sentimentos negativos e se recusa a tomar a responsabilidade por mudar a si mesmo. Por exemplo: Ela é responsável pelo jeito que me sinto agora ―ou meus pais causaram todos os meus problemas‖.COMPARAÇÕES INJUSTAS: Você interpreta eventos em relação a padrões que são irreais por primariamente focar nos outros que fazem melhor que você e então julga a si mesmo inferior na comparação. Por Exemplo: ―Ela é mais bem sucedida que eu‖ ou outros fizeram melhor que eu fiz no teste. 99
  100. 100. DISTORÇÕES COGNITIVASORIENTAÇÃO REGRESSIVA: Você foca na idéia do que você poderia ter feito melhor no passado, ao invés de focar no que poderia fazer melhor agora. Por exemplo: ―Eu teria tido um emprego melhor se eu tivesse tentado‖ ou ―Eu não deveria ter dito aquilo‖.E SE? : Você se faz uma serie de perguntas sobre ―E Se‖ alguma coisa acontece, e você nunca está satisfeito com nenhuma de suas respostas. Por exemplo: ―Sim, mas e se eu ficar ansioso?‖. Ou ―E se eu não puder prender minha respiração‖.INABILIDADE PARA DESCONFIRMAR: Você rejeita alguma evidencia ou argumento que poderia contradizer seus pensamentos negativos. Por Exemplo: quando você tem o pensamento ―Eu não sou amorável‖ você rejeita como irrelevante qualquer evidência de que pessoas gostem de você. Conseqüentemente seus pensamentos não podem ser refutados. Outros exemplos: ―Não é esse o problema real. Existem problemas mais profundos, existem outros fatores‖. 100
  101. 101. DISTORÇÕES COGNITIVASFOCO DE JULGAMENTO: Você vê a si mesma, outros e eventos em termos de evoluções em preto e branco (bom—mau ou superior—inferior) ao invés de simplesmente descrever, aceitar ou entender. Você está continuamente medindo a si e aos outros de acordo com um padrão arbitrário e achando que você e os outros falham. Você é focado em um julgamento dos outros tal qual seus próprios julgamentos de você mesma. 101
  102. 102. 7 hábitos das pessoas muito eficazes Interdependência 5. Procurar primeiro compreender depois ser 6. Sinergizar compreendido Vitória Em Público 4.Pense em vencer/vencer Independência 3.Primeiro o mais importante 1. 2. Começar com o objetivo Ser pró ativo na mente Dependência 102
  103. 103. CONFIABILIDADE “Cada relacionamento tem uma conta corrente emocional. Quando nos comprometemos e não atendemos, fazemos um saque nesta conta corrente, e quando cumprimos impecavelmente o acertado fazemos um depósito na mesma conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro de um relacionamento de confiança, o que nos permite esperar maior colaboração entre as partes.” Stephen Covey, 103
  104. 104. MÉTODO SOCRÁTICO Elementos básicos:  Questionamento sistemático  Raciocínio indutivo  Definições universais 104
  105. 105. MÉTODO SOCRÁTICO1- QUESTIONAMENTO SISTEMÁTICOPerguntas: – de memória: quando isso aconteceu pela primeira vez? - de tradução: o que isto significa para você? - de interpretação: esta situação se parece de alguma maneira com o que aconteceu no seu trabalho? - de aplicação: como você pensa que poderia resolver este problema? - de análise: Que evidências você tem? Qual você pensa ser a causa de...? - de síntese: então o que significa para você esse momento? -de evolução: o que você espera ? 105
  106. 106. MÉTODO SOCRÁTICO O conteúdo das perguntas serve aos estágios de: - Definição do problema - De tomar decisões - De implementação 106
  107. 107. MÉTODO SOCRÁTICO  Elementos do processo de questionamento :  Pergunta líder  Explicação  Defesa  Progressão seqüencial  Seqüências curtas 107
  108. 108. Oito Desperdícios/Tipos dePerdas Sem Valor Agregado 1. Superprodução: produzir itens mais cedo, ou mais rápido ou em maiores quantidades do que o cliente necessita, ou do requerimento do processo seguinte. 2. Espera (tempo à disposição) : trabalhadores esperando por falta de estoque, atrasos de processamento, paralisação do equipamento e gargalos de capacidade. 3.Transporte ou transferência: Movimentação de trabalho em processo de um local para outro. 4.Superprocessamento ou processamento incorreto: realização de atividades/tarefas desnecessárias para processar as peças 108
  109. 109. Oito Desperdícios/Tipos dePerdas Sem Valor Agregado 5.Excesso de estoque: excesso de matéria prima, obsolescência, produtos danificados, custos com transporte, armazenagem e atrasos. O estoque extra oculta problemas , tais como desequilíbrio da produção, entregas em atraso por parte dos fornecedores, defeitos, paralização de equipamentos e longos períodos de preparação do equipamento (set up). 6. Deslocamentos desnecessários: qualquer movimento que o funcionário tem que fazer dentro do local de trabalho que não agregue valor à peça: ex: localizar, procurar ou empilhar peças, ferramentas etc. 7.Defeitos: produção ou correção de peças defeituosas 8.Não utilização da criatividade dos funcionários: perda de tempo, idéias, habilidades , melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou escutar os funcionários. 109
  110. 110. Modelo Toyota 5 por ques.As unidades de fabricação por hora estão abaixo da metaPor que?Não estamos conseguindo produzir peças suficientes porhora Por que?Estamos perdendo oportunidades de produçãoPor que? Perda de tempo de ciclo Por que? O carregamento da máquina leva muito tempo Por que?O operador caminha 1,5 m para pegar o material (raiz) 110
  111. 111. 5 ESTILOS DEGESTÃO DE CONFLITOS .Competitividade: assertividade e não cooperação, .Colaboração: assertividade e cooperação, .Evitamento: não assertividade e não cooperação, .Acomodação: não assertividade e cooperação .Compromisso: misto de assertividade e de cooperação . preocupação consigo: grau em que o indivíduo procura satisfazer os seus objetivos; . preocupação com os outros: grau em que o indivíduo procura satisfazer os objetivos dos outros 111
  112. 112. Como Chegar ao SIM!(Fisher e Ury) Separe as PESSOAS do Problema Concentre-se nos INTERESSES, não nas POSIÇÕES Crie OPÇÕES de ganhos mútuos INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOS 112
  113. 113. OTIMISMO XPESSIMISMO Provas? Alternativas? Implicações? Utilidade? 113
  114. 114. O que você pensaquando as coisas nãodão certo? Adversidade: sempre provoca a eclosão de suas convicções, sua explicação e interpretação da maneira porque as coisas deram errado. Crenças: as explicações com as quais interpretamos a adversidade para nós mesmos afetam criticamente o que fazemos a seguir. Consequências: quando as crenças explicativas tomam a forma de fatores pessoais, permanentes e abrangentes (a culpa é minha...; vai ser sempre assim...; vai afetar tudo o que faço...) desistimos e ficamos paralisados. Quando nossas explicações são flexíveis , ficamos energizados. 114
  115. 115. Maneiras de contestarsuas explicações pessimistas Provas: assuma o papel de detetive e pergunte-se: quais são as provas a favor e contra a crença?. Alternativas: haverá outras maneiras de encarar a adversidade? Implicações: domine a importante habilidade de descatastrofizar, examinando as implicações mais realistas da situação. Utilidade: as vezes o que conta é saber se pensar sobre o problema agora adiantará alguma coisa. 115
  116. 116. O que é EXECUÇÃO? É uma disciplina e parte integrante da estratégia. É a principal tarefa do líder da empresa. Deve ser um elemento chave da cultura de uma empresa.
  117. 117. O que é EXECUÇÃO?É um processo sistemático de discussão exaustiva dos comos e porquês,questionando, levando adiante o que foi decidido e assegurando que aspessoas terão sua responsabilidade específica pela execução.Isso inclui: . elaborar hipóteses sobre o ambiente de negócios, . avaliar as habilidades da empresa, . ligar estratégia a operações e às pessoas que irão implementá-las, . sincronizando essas pessoas e suas várias disciplinas e . atrelando incentivos a resultados.Também inclui mecanismos para mudar as hipóteses à medida que aconjuntura muda e melhorar as habilidades da empresa para enfrentaros desafios de uma estratégia ambiciosa.
  118. 118. EXECUÇÃOCONCEITOS  Execução é um conjunto específico de comportamentos e técnicas que as empresas precisam dominar para terem vantagem competitiva.  Tanto a estratégia como as operações se ligam ao processo de pessoal para testar a adequação entre as habilidades organizacionais e o que é necessário para executar o plano operacional.
  119. 119. EXECUÇÃOCONCEITOS  Lacuna entre o que os lideres das empresas querem atingir e habilidade de sua organização para conseguir atingir.  Não simplesmente táticas, mas um sistema para conseguir que as coisas aconteçam através de questionamento, análise e acompanhamento. Uma disciplina para mesclar estratégia e realidade, alinhando pessoas, objetivos e atingindo resultados prometidos.  A forma de unir três processos chave de qualquer negócio – o processo de pessoal, a estratégia e o plano operacional – para conseguir que as coisas aconteçam dentro do prazo.
  120. 120. EXECUÇÃOCONCEITOS  Execução é a atividade mais importante de um líder.  Administrar os processos de pessoal, estratégia e operações em profundidade requer:  Nossos produtos estão posicionados de forma ideal no mercado?  Podemos identificar como transformar o plano em resultados específicos para crescer e obter produtividade?  Temos os tipos certos de pessoas para executar esses planos? Se não, como vamos fazer?  Como teremos certeza de que o plano operacional terá programas suficientemente específicos para produzir resultados com os quais iremos nos comprometer?  Discutir:  Quem vai fazer o trabalho e como será avaliado e responsabilizado?  Que recursos humanos, técnicos, de produção e financeiro são necessários para executar a estratégia ?  A organização terá os recursos que precisa daqui a dois anos, quando a estratégia for para o próxiimo nível ?  A estratégia produz o lucro necessário para o sucesso ?  Pode ser desmembrada em iniciativas factíveis ?
  121. 121. EXECUÇÃOCONCEITOS  Três processos chave:  Processo de pessoal  Processo de estratégia  Processo de operação  É necessário:  um diálogo consistente para identificar a realidade do mercado.  Responsabilizar as pessoas pelos resultados.  Conscientizar as pessoas para fazerem as coisas acontecerem.  Recompensar os que tem melhor desempenho.  Acompanhar a implementação das decisões para assegurar que os planos estão nos trilhos.
  122. 122. EXECUÇÃOEXEMPLOS A Johnson & Johnson foi pioneira do stent – um dispositivo médico em forma de tubo que, inserido cirurgicamente, é usado para desobstruir artérias entupidas. Em 1997 e 1998, perdeu 95% de um mercado de R$ 700 milhões de dólares que ela havia criado, para os concorrentes que ofereciam melhor tecnologia e preço mais baixo. A execução agora é testada trimestralmente – e não apenas através dos números.
  123. 123. EXECUÇÃOEXEMPLOS “Estou tão frustrado. Eu reuni o grupo há um ano, pessoas de várias divisões. Fizemos dois encontros fora da empresa, fizemos benchmarking, obtivemos os parâmetros. Todos concordavam com o plano. Era bom,e o mercado era bom. Era a equipe mais inteligente do setor, sem dúvida nenhuma. Estabeleci metas ambiciosas. Dei autonomia a eles; dei a eles liberdade de fazer o que era necessário ser feito. Todos sabiam o que precisava ser feito. Nosso sistema de incentivos é transparente, por isso eles sabiam quais eram as recompensas e as penalidades. Trabalhamos juntos, e a energia estava em alta. Como pôde dar errado? O ano chegou ao fim, e não atingimos as metas. Eles me decepcionaram; não produziram os resultados esperados. Rebaixei as estimativas de lucro quatro vezes nos últimos noves meses. Perdemos credibilidade na bolsa. Provavelmente perdi minha credibilidade junto ao conselho. Não sei o que fazer, e não sei qual é a causa. - O conselho o demitiu.”  Casos como esses são comuns em empresas como: Compaq, Gillette, HP, Motorola, Xerox e outras.  Somente em 2000, 40 CEOs das 200 maiores empresas da lista da Fortune 500 foram afastados.
  124. 124. EXECUÇÃOCOMO FAZER  Profundo Envolvimento: Só o líder pode fazer a execução acontecer através de seu envolvimento pessoal na parte fundamental e até mesmo nos detalhes da execução.  Sentar com o gerente para conversar sobre habilidades do pessoal, o desempenho e como melhorar  Ouvir o que as pessoas tem a dizer  Escrever os acordos a que chegaram  Analisar os desempenhos 2 ou 3 vezes ao ano  Fazer um bom julgamento das pessoas: pontos fortes e fracos  Conduzir um diálogo honesto e realista.
  125. 125. EXECUÇÃOCOMO FAZER  Envolver as pessoas certas na formação do plano  Perguntar os comos: como atingir a demanda projetada convenientemente, seu giro de estoque e metas de custo e qualidade ?  Estabelecer marcos para o plano avançar, com responsabilidades bem definidas de seus encarregados.  Criar planos de contingência para lidar com o inesperado
  126. 126. 7 COMPORTAMENTOSFUNDAMENTAIS DO LIDER  Conheça seu pessoal e sua empresa – os líderes não estão aonde a ação está;  Insista no realismo;  Estabeleça metas e prioridades claras;  Conclua o que foi planejado;  Recompense quem faz;  Amplie as habilidades das pessoas pela orientação – feedbakcs específicos e perguntas;  Conheça a si próprio – autenticidade, autocontrole, consciência de si e humildade.
  127. 127. CRIANDO O MODELOPARA MUDANÇA CULTURAL 1. Dizer as pessoas claramente quais resultados precisam alcançar 2. Discutir a forma de obter esses resultados 3. Recompensar as pessoas por atingirem os resultados 4. Se forem aquém do que se esperava, precisam de mais orientação, retira-se os incentivos, dá outras tarefas ou são despedidas.
  128. 128. Como trabalhar de maneiradiferente em termos de crençase comportamentos para poderatingir os resultados expressivos Exercício: 1. Dividir em pequenos grupos e discutir: 1. Encontrar 10 pares de “o que para que”. Ex: de uma cultura não baseada em desempenho para uma cultura de desempenho” de melhoria estática para melhoria continua” 2. Dividir os grupos em 2 pessoas para serem mais específicos em relação a descobrir como a cultura era e como deveria ser. O que funciona é a prática da responsabilização pelos resultados
  129. 129. Como trabalhar de maneiradiferente em termos de crençase comportamentos para poderatingir os resultados expressivos  O que funciona é a responsabilização pelos resultados:  Fazer acompanhamento  Dar feedback  Dar incentivos atrelados ao desempenho e ao comportamento individual ― não pensamos em nós mesmos agindo de outra forma,agimos a partir de uma nova forma de pensar.‖ Cultura: soma de valores, crenças e normas de comportamento compartilhados
  130. 130. Como trabalhar de maneiradiferente em termos de crençase comportamentos para poderatingir os resultados expressivos  Valores – princípios e padrões fundamentais , tais como integridade ou respeito pelo cliente, podem precisar de reforço, mas raramente precisam ser mudados.  As crenças que influenciam o comportamento precisam de mudanças: as pessoas mudam as crenças apenas quando novas evidências mostram de forma convincente que elas são falsas.  Ex: se as pessoas numa organização acreditam que estão numa indústria madura, sem perspectivas de crescimento, não vão investir muito tempo e energia buscando oportunidades de crescimento.  Se acreditarem que outras pessoas que fazem menos do que elas serão recompensadas da mesma forma, essa crença irá drenar a energia delas.
  131. 131. MUDANÇA DE CRENÇAS ANTIGAS CRENÇAS NOVAS CRENÇAS Estamos em um negócio  Podemos crescer mais rápido commodity que o mercado – de forma Não conseguimos crescer rentável, usando capital de segundo as taxas de mercado maneira eficiente Os lucros seguem as receitas  Podemos aumentar a Controlar é fundamental produtividade ano após ano Meu colega é meu  Estamos comprometidos com concorrente o sucesso de nossos clientes As pessoas não são  Vamos atingir a excelência responsabilizadas pelo em termos de serviços desempenho  Colaboração é fundamental Sabemos mais do que nossos para o nosso sucesso clientes.  Seremos responsáveis e Nosso pessoal dirá para o comprometidos com o cliente de quais soluções ele desempenho precisa.  Ouviremos nossos clientes
  132. 132. Atrelando incentivosa desempenho  Recompensar as pessoas pela execução  Garantir que os que tem bom desempenho terão recompensa maior do que aqueles que não atingem as metas  Criar um sistema que classifique os executivos em grupos de acordo com o desempenho deles em relação aos seus colegas  Acompanhar com orientação os que estão abaixo do desempenho, dando-lhes oportunidade de melhorar.  Coletar e usar a informação certa com base no comportamento e nos critérios de desempenho.  Dar feedback sincero para o pessoal  Avaliar e recompensar pela capacidade de trabalhar em grupo.  Avaliar o desempenho duas vezes ao ano e atrelar os resultados à remuneração
  133. 133. O processo de pessoal:unindoestratégia e operações Um processo de pessoal sólido faz : 1. Avalia as pessoas de forma precisa e profunda. 2. Fornece um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança em todos os níveis e de todos os tipos. 3. Desenvolve a liderança 4. Olhar para a frente – atingir o próximo nível
  134. 134. O processo de pessoal:unindoestratégia e operações  Ligar o processo de pessoal ao plano estratégico e seus marcos de curto, médio e longo prazos e à meta do plano operacional, incluindo metas financeiras específicas.  Desenvolver um pool de liderança através da melhoria contínua, profundidade na sucessão e redução do risco de retenção.  Decidir o que fazer com os que têm mau desempenho  Mudar a missão e as operações do RH
  135. 135. O processo de estratégia:unindopessoas e operações  O objetivo de qualquer estratégia é simples: ganhar a preferência do consumidor e criar uma vantagem competitiva sustentável, ao mesmo tempo em que deixa dinheiro suficiente para os acionistas.
  136. 136. O processo de estratégia:unindopessoas e operações  Estratégia corporativa x unidade de negócios  A estratégia em nível corporativo:  Aloca recursos em todas as unidades de negócio  Definir os limites da empresa  Analisa o mix de negócios e toma decisões sobre o melhor retorno para a empresa  Analisar os pontos fortes e fracos dos concorrentes
  137. 137. O processo de estratégia:unindopessoas e operações• Um sólido plano estratégico aborda: 1. Qual é a avaliação do ambiente externo? 2. Qual é o seu grau de entendimento sobre os clientes e os mercados existentes ? 3. Qual é a melhor forma de fazer o negócio crescer de maneira rentável e quais são os obstáculos ao crescimento ? 4. Quem são os concorrentes ? 5. A empresa pode executar a estratégia ? 1. Temos pessoas com experiência na produção, e na cadeia de suprimentos? 6. O curto prazo e o longo prazo estão equilibrados ? 1. É preciso ter um plano que tanto plante sementes como faça colheitas possa atingir seus objetivos a curto prazo e ampliem a vida do negócio no longo prazo. 7. Quais são os marcos importantes para executar o plano ? 8. Quais os principais problemas que a empresa enfrenta ? 137 9. Como o negócio gerará lucro numa base sustentável ?
  138. 138. O processo de operações:unindoestratégia e pessoas Exemplos: • Lançamentos de produtos • Plano de marketing • Plano de vendas • Plano de produção • Plano de produtividade 138
  139. 139. O processo de operações:unindoestratégia e pessoas • Um plano operacional aborda as questões criticas da execução, fazendo o orçamento com base na realidade. – Se for sol, como você tira vantagens das oportunidades dos seus concorrentes? – Se for chuva que medidas você precisa tomar para sobreviver a tempestade melhor do que seus concorrentes? – À medida que as pessoas desenvolvem e compartilham uma visão abrangente comum do que esta acontecendo no lado de dentro e no lado de fora, aperfeiçoam suas habilidades de sincronizar os esforços de execução e assumem publicamente o compromisso para executar.
  140. 140. O processo de operações:unindoestratégia e pessoas  Exemplos de premissas:  O que você faz se suas vendas dobrarem?  Como você alinha a produção para que gerem o volume necessario?  O que você faz se faltarem peças que requerem muito tempo para serem fabricadas?  Quem é o cliente. Como ele faz compras e por que? Quais são as suas necessidades? Quanto vão durar? O que faz a concorrência?  Como os concorrentes irão reagir a seus passos?  Vão mudar sua política de preços?  O que você sabe sobre os lançamentos de seus próximos produtos?  Seus canais de distribuição entregam no tempo devido?  Você tem os melhores fornecedores ou outros novos irão substitui- los?  Como estão as perspectivas econômicas em vários setores e regiões?
  141. 141. REVISÃO  Uma abordagem consiste em dar a uma pessoa uma meta e ela vir para uma revisão do orçamento. Ela diz:  “ Tenho certeza que posso atingir 90% dessa meta desta maneira. Não sei como vou atingir os restantes 10% - não consigo enxergar isso. Mas tenho algumas idéias e aceito seu desafio. E voltarei no fim do primeiro trimestre para dizer se é possível ou não, porque se não souber até lá não vai acontecer.

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