1. UNIVERSIDAD ISRAEL
ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO
COMUNICACIÓN CORPORATIVA
PAOLA PINTO A.

2. LA PERSPECTIVA
ESTRUCTURAL

3. IMPORTANCIA
La estructura de una organización es
compleja y sutil, es más que un
organigrama ya que no sólo define su
estructura, también el patrón de
actividades, las expectativas y el
intercambio entre ejecutivos,
empleados y clientes.

4. SUPUESTOS BASE
 Las organizaciones existen para cumplir sus
metas.
 Para cada organización se debe diseñar y
aplicar una estructura.
 La especialización permite niveles más altos
de experiencia.
 La coordinación y el control son esenciales
para la eficiencia.
 La reestructuración soluciona varios
problemas de la organización.

5. ELEMENTOS BÁSICOS DEL DISEÑO ESTRUCTURAL.
O División del trabajo.- se centra en el
hecho de poder encontrar la tarea
apropiada para cada uno de los
individuos o grupos.
p Cómo coordinar el trabajo de
diferentes personas.- es definitivo
crear una división apropiada y el
desarrollo de un método confiable
para lograr la unión de todos los
esfuerzos.

6. No hay que olvidar que la creación de
un rol define o limita la conducta
individual.
Las expectativas formales definen las
tareas de las personas, lo no está y
está permitido para que realicen sus
actividades. El entrenamiento que la
empresa dé a sus empleados se
establecen a través de la
comunicación.

7. TIPOS DE ESTRUCTURA
El organigrama consta de cinco
componentes:
En la base el núcleo operativo.
Dónde se realiza el trabajo básico,
integrado por los trabajadores, servicios
y todo el personal que produce los
productos o servicios que la empresa
ofrece a sus clientes.

8. Por encima está el componente
administrativo.
Integrada por los gerentes que
supervisan controlan y proveen los
recursos que se producen.
Encima está la cima estratégica.
Con los altos gerentes, que trabajan
con la dirección estratégica y misión a
seguir

9. A los costados está la estructura técnica.
Integrada por los analistas, que norman
los resultados inspeccionando los
resultados y procesos.
Y el personal de apoyo
Facilitan el labor del núcleo operativo,
enfermeras, secretarias, vigilantes,
encargados del comedor, otros.

10. VÍAS DE LA COORDINACIÓN.
VERTICAL
Se da a través de órdenes,
supervisiones, políticas, normas,
planificación o sistemas de control.
Autoridad: crean puesto con autoridad
sobre otros puestos.

11. Reglas y políticas: rigen las condiciones
de trabajo y establecen
procedimientos normativos para
minimizar las diferencias
Sistemas de planificación y control:
logra coordinación, imponen normas
para resultados y especificar las
decisiones que deben realizarse en un
tiempo específico.

12. LATERAL
Son más flexibles y menos formales
Las técnicas de coordinación lateral son:
i Reuniones formales e informales para el
desarrollo de planes.
a Agrupación de fuerzas, para trabajar en
conjunto con el fin de solucionar un
problema.
f Coordinación de roles a través de
persuasión y negociación
o Estructuras matriciales dónde hay más de
un jefe.

13. RECONSTRUCCIÓN DE LA ESTRUCTURA.
Cuando una organización presenta
problemas se puede convenir una
reestructuración, algunas de las tensiones
que provocan este cambio son:
 Diferenciación: Lograr dividir el trabajo y
disminuir la dificulta para coordinarlos una
vez divididos. A mayor diferenciación más
difícil es la integración

14.  Solapamiento: Para diseñar una
estructura eficaz se debe asignar
responsabilidades claves a los individuos
o grupos, evitando la desviación de
responsabilidades.
 Subutilización vs Sobrecargas: De
acuerdo a las especificaciones del
trabajo se debe evita, tanto el
aburrimiento como es estrés por exceso
de trabajo.

15.  Falta de claridad vs falta de
creatividad: Hay que ser claro en
cuanto a las direcciones sobre el
trabajo a realizar y también se debe
tener en cuenta, no menospreciar las
capacidad proactivas de los
trabajadores.
 Autonomía excesiva vs independencia
excesiva: El control y la supervisión se
deben dar de acuerdo al objetivo.

16.  Autoridad difusa vs Centralización
excesiva: Dependiendo de las
organizaciones el liderazgo debe
mantenerse claro a las estructuras del
organigrama.
 Irresponsabilidad vs pasibilidad: El
rendimiento se ve afectado por cuan
comprometidos y claros son los
objetivos, de los trabajadores en la
Empresa.

17. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
 Estructura Simple: Consta de un nivel de
empleados y un nivel de autoridad.
 Burocracia Mecánica: Es una estructura
simple de decisiones estratégicas y
procedimientos estandarizados.
 Burocracia Profesional: Aísla a los individuos
claves permitiéndoles concentrarse en sus
destrezas

18.  Forma divisional: La mayor parte del
trabajo se segmenta y mantiene sus
propias unidades.
 Adhocracia: Es una forma orgánica
holgada, flexible auto renovable
coordinada lateralmente.

19. ORGANIZACIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE
TRABAJO
Los niveles de organización de una Junta
son:
 Arreglo con uno jefe: Hay un solo jefe eje
del flujo de comunicación y las decisiones.
 Gerentes medios: En segundo nivel donde los
miembros son responsables de áreas
específicas.

20.  Jerarquía Simple: Donde el jefe se comunica
con el Gerente y éste a su vez con sus
subordinados.
 Círculo: La información fluye
secuencialmente de un miembro a otro.
 Múltiples canales: La información fluye con
libertad a través de interacción con cada
uno de los miembros permitiendo una
libertad de decisiones.

21. Cuando un grupo enfrenta dificultades
al trabajar en equipo, a menudo los
integrantes se culpan unos a otros,
pocos son los que tienen la fortuna de
integrarse sin problemas. Lo más
inteligente es cambiar es estructura
hasta encontrar una que se adapte a
las personalidades y el trabajo hasta
hacerlo sencillo y eficiente.

22. PERSPECTIVA DE RECURSOS
HUMANOS

23. Las Organizaciones y los individuos son
interdependientes. La gente detrás de
las Organizaciones son esenciales para
su eficiencia, de manera que debe
haber una armonía entre las
necesidades individuales y las
organizacionales.

24. SUPUESTOS BASE
h Las Organizaciones existen para
satisfacer necesidades humanas.
i Las Organizaciones y la gente se
necesitan mutuamente.
e Cuando hay desajustes uno o mas
sufren las consecuencias.
c Cuando hay un buen ajuste ambos se
benefician.

25. LAS NECESIDADES:
La necesidad es una predisposición genética,
a preferir una experiencia más que otras.
Influyen en nuestros sentimientos y guían
nuestro aprendizaje.
La gente trata de satisfacer sus necesidades
cuando no lo logra se siente infeliz, se
desarrollan en ambientes donde las pueden
satisfacer y crean deficiencia sicológicas
(pirámide de Maslow).

26. TEORIAS X Y Y
La teoría X se centra en que los Gerentes tienen
que dirigir y controlar el trabajo de los
subordinados (Pasivos, perezosos y poco
ambiciosos), crea profecías autorrealizables
La teoría Y se basa en jerarquías de Maslow,
mientras no se realicen las necesidades básicas, el
ser humano no puede satisfacer las superiores, se
postula que la gente no es pasiva o indiferente y
dice que el gerente debe diseñar un ambiente que
lleve a las personas a realizar sus propias metas y
sus esfuerzos sean recompensas organizacionales

27. DINAMICA DE LAS RELACIONES
INTERPERSONALES Y DE LOS GRUPOS
 Dinámica interpersonal: En las
relaciones de trabajo debemos tener
siempre en cuenta que esta pasando,
por qué la gente se comporta de
alguna manera y qué se puede hacer la
respecto.

28.  Los grupos en las Organizaciones: Los
grupos disponen de una multitud de
perspectivas, tiempo y energía. Suelen
comunicarse y aumentar la
participación en las decisiones, pero
también reaccionan ante las presiones
sociales y las tendencias de dominio.
Los grupos pueden operar en un nivel
abierto y conciente (tarea) y un nivel
más sutil implícito (proceso).

29. COMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS
 Estilo gerencial participativo: Se centra en
otorgar a los trabajadores más oportunidades
de influir en la toma de decisiones. Esto
propicia el aumento de la moral y
productividad
 Enriquecimiento del trabajo: Consiste en
rediseñar el trabajo, enriqueciéndolo y
ampliándolo hasta convertirse en un
generador de satisfacción, siendo
significante e importante.

30.  Grupos autodirigidos: Evitar la producción
reducida incentivando a los trabajadores a
generar decisiones en los métodos de
trabajo, obteniendo el aumento en las
habilidades y en la eficiencia.
 Democracia: Depende del gerente, el
aceptar o no el derecho de los trabajadores
a participar en la toma de decisiones, esto
no quiere decir, anular la distribución
organizacional, sino integrar la cooperación
del grupo laboral.

31.  Desarrollo: Los gerentes necesitan
entrenamiento en las habilidades de la
relaciones interpersonales, de manera
que sean más sencillas, a saber
escuchas y comunicarse con eficacia.
 Teoría Z: Supone que la vida de un
trabajador debe ser vista como un todo
priorizando el trabajo humanitario
como beneficios a la compañía y
aumento a la productividad.

32. PERSPECTIVA POLÍTICA

33. Sugiere que las metas, estructura y
política de una Organización emergen
de un proceso continúo de negociación,
entre los principales grupos de interés,
no hay una garantía de quien gane el
poder, lo use con justicia y sabiduría
manteniendo una política constructiva
para instituciones justas como
eficientes

34. PROPOSICIONES BÁSICAS
H Las Organizaciones con coaliciones,
compuesta por una variedad de individuos
a Existen diferencias perdurables (valores,
creencias, percepciones)
p La mayoría de la decisiones son acerca de
la asignación de recursos escasos.
El conflicto y el poder son la dinámica y el
recurso más importante
r Las metas y decisiones son resultado del
regateo la negociación y la competencia
entre los miembros.

35.  El Gerente como político: Para mantener
relaciones políticas requiere de
conocimientos en:
 Definición de agendas: Provee un sentido de
direccionalidad, atendiendo las
preocupaciones, valores y metas de cada
grupo.
 Construcción de coaliciones: Determinar
quién necesita ayuda y desarrollar relaciones
con otras personas, manteniendo alianzas
para lograr objetivos.

36.  Las negociaciones: Puede convertirse
en la mejor referencia del marco
político, aunque traten de buscar un
acuerdo en las negociaciones cada
integrante desea lo más posible para sí
y tratará de limitar la capacidad de la
otra para hacer lo mismo.

37. ÁMBITOS E INSTRUMENTOS POLÍTICOS
 Organizaciones como escenarios
políticos: Plantea qué papel y cuán
importante es en el juego de la
negociación, de manera que contribuya
a lograr una estratégica y metas en la
organización, de manera que el
movimiento y discusión sean
solucionadores de problemas.

38.  Las organizaciones como Actores
Políticos: Se marca por las de mayor
poderío y más significativas, es decir
como se desarrolla la organización con
un ente de negociación en la totalidad
del mercado.
 De esta manera es el mercado el que
da forma y direcciona a las
organizaciones de mayor poder

39. Limitaciones:
3. La perspectiva política se centra de
manera que se subestima los procesos
racionales y la colaboración.
5. Es con frecuencia cínica y pesimista y
exagera el conflicto
El Marco Político es un eje primordial y
significativo en las perspectivas
organizacionales, pero lamentablemente
no hay teoría que integre a las tres.

40. PERSPECTIVA SIMBÓLICA

41. La perspectiva simbólica ve a las
organizaciones como una tribu
equilibrando los conceptos de complejidad
y ambigüedad; la importancia del
simbolismo recae en los nexos del tiempo y
los aspectos emocionales, estéticos y
simbólicos de la vida humana, sin la
fantasía el hombre no sería histórico (cox
1969, pág. 13, Feast of fools)

42. SUPUESTOS BASE
L Lo más importante de un suceso es lo que
significa.
Un suceso puede tener múltiples
significados, debido a las interpretaciones
b Muchos sucesos son ambiguos e inciertos.
o A mayor ambigüedad más difícil es la
soluciones de los problemas.
s Ante la ambigüedad se crea símbolos para
aclarar la confusión.
s Muchos sucesos son más importantes por lo
que expresan que por lo que producen.

43.  Simbología e iniciación: Se diferencian dos
etapas históricas y de conocimiento; los
novatos y los veteranos que llevan la sabiduría
acumulada a través de los años, convirtiéndose
en un intercambio de iniciación.
 Cultura y rituales: Son expresiones de la
cultura: patrones de creencia, valores,
prácticas y artefactos que definen a sus
miembros lo que son y la manera de ser las
cosas.

44.  Símbolos organizacionales: Centrándose en
los conceptos de significado, creencia y fe
permitiendo ver la vida en escenarios
colectivos; los humanos crean símbolos
para dar significado al caos, dentro de ellos
encontramos:
3. Los mitos, pueden comunicar verdades de
gran significado, surgen para proteger a la
gente de la incertidumbre, no son
comprobables pero ayudan a relacionar a la
mente con la experiencia de estar vivos.

45. 1. Las anécdotas y los cuentos de hadas, este
tipo de cuentas dan consuelo, seguridad,
orientación y esperanza para el futuro;
pueden usarse para transmitir información,
moralejas, valores de una manera vívida y
convincente; sus propósitos son:
• Satisfacen un sueño
• Entretienen
• Da seguridad
• Da conocimiento
• Constituyen propaganda
Comunican y perpetúan las tradiciones
organizacionales

46. 1. Ceremonias y rituales, todos creamos
rituales para reducir la ansiedad; son
importantes para las organizaciones y
las sociedades ya que cumplen cuatro
propósitos:
• Socializar
• Estabilizar
• Reducir ansiedad y ambigüedades
• Transmitir mensajes al resto de la
sociedad

47. 1. Metáforas,humor y juego, ayudan a
convertir lo extraño en familiar y lo
familiar en ajeno. Convierten los
asuntos complicados en imágenes
comprensibles que pueden afectar
nuestras actitudes y acciones. El
juego es un estado mental que debe
ser considerada como una hipótesis y
una teoría

48. ORGANIZACIONES COMO CULTURAS
Cada organización desarrolla creencias
y patrones a través del tiempo que se
reflejan en las formas simbólicas.
Vista desde esta perspectiva la
necesidad humana más básica es el
significado, que bien tratada por un
gerente puede llegar a convertir a una
organización eficaz.

49. LA ORGANIZACIÓN COMO TEATRO
 En los deseos humanos de buscar un orden y
predictibilidad se plantean soluciones
simbólicas, donde las organizaciones hacen a
su vez de teatro.
Se convierten en representaciones
dramáticas que promueven la cohesión
dentro de las organizaciones y las vinculan
con su entorno

50. La perspectiva simbólica, nos ayuda a
ver lo que expresamos, lo que
logramos atraer y lo que logramos
legitimizar convirtiendo al grupo de
mitos, conflicto de ideas en una
esperanza llena de significado y de no
lograr la solución siempre podemos
volver a crear nuevos mitos para el
mismo escenario del teatro.

51.  Fortalezas y límites de las cuatro
perspectivas, la simbólica es la más nueva y
menos desarrollada y analizada; si llega a
crecer y prosperar, puede que reavive el
interés de los métodos cualitativos y
etnográficos.
Aunque se cuestione esta perspectiva como
irracional es claro que los rituales y la
ceremonias son nuevos métodos
organizacionales que pueden llegar abrir
campos expresivos

52.  Ninguna perspectiva es neutral y en
cuanto a los símbolos, estos pueden ser
distorsionados o llévalos al servicio de
funciones deshonestas o represivas.
 Otra limitación es la ambigüedad e
incertidumbre de la naturaleza humana
que nos empuja a la creación de mitos
leyendas para evitar el colapso u
ausencia del sentido.

53.  Principalmente se sugiere que los
hechos del mundo social son los hechos
que los humanos hemos decidido crear.
Esto nos da la posibilidad de un cambio
organizacional ya que mientras seamos
capaces de crear mundos
organizacionalmente correctos y
convincentes, trabajaremos más en
bien de tal organización.