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ÍNDICE
CAPÍTULO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
FATOR CRÍTICO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
FATOR CRÍTICO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
A HISTÓRIA DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
O PROCESSO DE PENSAMENTO DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . 6
OS SENTIMENTOS DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
A UTILIZAÇÃO DE SI PRÓPRIO (“USE OF SELF”) . . . . . . . . . . . . . 7
FATOR CRÍTICO 3 – UM BOM PROCESSO DE COACHING . . . . . . . . . . 7
FATOR CRÍTICO 4 – A RELAÇÃO ENTRE O COACH E O SEU COACHEE . . 7
FATOR CRÍTICO 5 – FATORES RELACIONADOS COM O COACHEE . . . . . 8
FATOR CRÍTICO 6 – O PROFISSIONALISMO DO COACH . . . . . . . . . . 8
CAPÍTULO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
COACHING EXECUTIVO NO BRASIL E NO MUNDO . . . . . . . . . . . . . 9
COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . 15
O CONTRATO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
O PLANEJAMENTO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
SESSÃO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
OS CUIDADOS COM O AMBIENTE EXECUTIVO . . . . . . . . . . . . . . . 19
RELATÓRIOS FINAIS AOS RHS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
FERRAMENTAS DE COACHING EXECUTIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
CONSIDERAÇÕES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
CAPÍTULO 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
CAPÍTULO 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
COACHING DE NEGÓCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
O PAPEL DO BUSINESS COACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
CAPÍTULO 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
ESPECIFICAÇÃO DE OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
HOUSE OF CHANGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
ESTILOS EMOCIONAIS DO CÉREBRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
SEIS PASSOS PARA O CONTROLE EMOCIONAL . . . . . . . . . . . . . . . 33
CRIANDO UM ESTADO MENTAL DE PODER . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
MODELO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN . . . . . . . 35
REGRAS E CONVICÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
MODELO CASIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
APROXIMANDO O EU REAL DO IDEAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
SOLUÇÃO POSITIVA DE PROBLEMAS (ROBERT DILTS) . . . . . . . . . . . 37
SOMBRA /AUTO EXPRESSÃO (PHIL STUTZ E BARRY MICHELS) . . . . . . 38
STOP (TIM GALWEY) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
SELF 1 E SELF 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
SWOT ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
ÍNDICE
RELEMBRANDO SUCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
ROAD MAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
ESPECIFICAÇAO DE OBJETIVOS 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
CANVAS PESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
DECISÃO DE CARREIRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
LEVANTA ASTRAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
GANHOS E PERDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
SWOT PESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
ENSAIO MENTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
IDENTIFICAÇÃO DE VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
MISSÃO & PROPÓSITO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
CURVA ABCDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
MODELO IDEAL BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
MODELO SEIS SEGUNDOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
ÂNCORAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
CONGELAMENTO DE IMAGEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
MODELO AF BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
MODELO ORACLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
MATRIZ DE REESTRUTURAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
FEEDBACK SANDWICH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
FAST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
FAZENDO MUDANÇAS PESSOAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
LINHA DO TEMPO DE PLANEJAMENTO E AÇÃO . . . . . . . . . . . . . . 54
REVISITANDO OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
GOAL SETTING FRAMEWORK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
NÍVEIS LÓGICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
MAPA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
CAMPO DE FORÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS INTERNOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
MUDANDO PADRÕES DE PENSAMENTOS NEGATIVOS . . . . . . . . . . . 59
DESAFIANDO CRENÇAS LIMITANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
CONTROLANDO A RAIVA COM O DIÁLOGO INTERIOR . . . . . . . . . . . 61
ATRAVESSANDO O PROCESSO DE MUDANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . 62
USANDO DIRETORES MENTAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
GESTÃO EFICAZ DO TEMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
GESTÃO EFICAZ DO TEMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
LIDANDO COM INDICADORES DE LINGUAGEM NEGATIVA . . . . . . . . . 63
CONSTRUINDO AUTOCONFIANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
INQUÉRITO APRECIATIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
OSKAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
POSIÇÕES PERCEPTIVAS (AQUI, ALI, ACOLÁ) . . . . . . . . . . . . . . . 67
POWER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
IESEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
TENHO QUE, QUERO QUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
LIDANDO COM CONFLITOS COMPORTAMENTAIS . . . . . . . . . . . . . . 71
ANALISANDO E RESOLVENDO CONFLITOS . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
PREPARANDO PARA INFLUENCIAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
ÍNDICE
INVENTÁRIO PESSOAL DE HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . 73
APRENDENDO COM O MELHOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
APRIMORANDO A DELEGAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
PLANO DE DELEGAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
MATRIZ DE BURNOUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
LIDERANÇA E CONHECIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
PLANO DE VÔO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
PLANO DE JOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
MODELO 7 Ps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
CONVERSAS PRODUTIVAS COM A EQUIPE . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
PRODUTIVIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
LIDANDO COM EMOÇÕES NEGATIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
GESTÃO DE TAREFAS E HABILIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
GRADE DE PRIORIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
DISCOVERY MODEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
DESENHANDO O TRABALHO IDEAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
GERINDO A CARREIRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
EVENTOS DA VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
LIDANDO COM DIFERENÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
PLANEJANDO REUNIÕES EFETIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
MODELO DE PLANO DE AÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
COFFEE-BREAK COACHING MODEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
AUTOCOACHING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
VISUALIZAÇÃO DE METAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
REDUÇÃO DE STRESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
DETERMINANDO VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
DOR E PRAZER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
DESAFIANDO CONVICÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
SUBSTITUINDO CRENÇAS LIMITANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
ONTEM, HOJE E AMANHÃ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
TRABALHANDO AS REAÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
INDICE BURN OUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
ZONAS DE ENERGIA PARA O TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
CAPÍTULO 1:
Quais são então os ingredientes que contribuem para haver resultados no Coaching?
Serão as técnicas e as qualidades do Coach? Será o compromisso do coachee em relação ao
processo e o seu desejo para melhorar e aceitar a mudança? Ou ainda a relação entre o
coach e o coachee?
Peter Bluckert, reconhecido como um pensador crítico e por proporcionar experiências de
aprendizagem transformacionais, fundador de um dos Métodos de treino de Coaching mais
inovadores e abrangentes disponível na Europa e é o Director de Programas no “Masters
programme in Business andExecutive Coaching” com a Universidade de Leeds Met no Reino
Unido, UniversityCollege em Dublin (UCD) e Michael Smurfit Business School na Irlanda
Publicou vários artigos de Coaching e em 2006 publica o livro ‘The Psychological Dimensions
of Executive Coaching’.
Redigiu ainda um dos capítulos no “SageInternational Handbookon Coaching’ sobre a
abordagem Gestalt no Coaching. Liderou na EMCC a criação de um código de Ética para a
emergente profissão no ano 2000 enquanto membro fundador da Associação para
profissionais de Coaching de Executivos e de supervisão (APECS) e do Conselho Europeu de
Mentoring e Coaching. (EMCC). Foi recentemente nomeado para ser reconhecido pela
Harvard Business Review como um dos 100 mais influentes Coaches de Executivos do Mundo.
Segundo ele são seis os fatores críticos de sucesso em Coaching:
1.Acompetência do Coach e o seu compromisso para com o processo
2. Metodologia de Coaching
3. Bom processo de Coaching
4.Arelação entre o Coach e o seu coachee
5. Fatores relacionados com o coachee
6. O profissionalismo do Coach
FATOR CRÍTICO 1 –Acompetência do Coach e o seu compromisso com o processo.
Cada vez mais a indústria de Coaching pretende estabelecer quais as competências chave
do Coaching. Neste momento, muitos Coaches argumentam que existem três competências
determinantes – Empresariais, de Coaching e Psicológicas.
Competências empresariais incluem o conhecimento do mundo corporativo, uma
consciência sobre a dinâmica das organizações, sobre a importância da cultura nas
organizações, a capacidade de conviver com outros executivos e entender o seu mundo.
Sem estas competências, é pouco provável que o Coach tenha a credibilidade e aceitação
para desempenhar o seu papel.
Competências de Coaching são uma combinação de técnicas, estrutura mental e clareza
sobre a função. Alguns acreditam que um Coach com competências de Coaching altamente
desenvolvidas, não necessita de ter competências empresariais e psicológicas. Porém, uma
análise mais profunda sobre a função de um Coach para executivos revela um contexto e
agendas de Coaching onde o Coach necessita de ter competências mais alargadas.
Competências psicológicas em Coaching são fundamentalmente enraizadas na importância
da consciência – a consciência própria como também a consciência social. Muitas vezes o
objectivo de um processo de Coaching incide sobre a mudança comportamental e por isso o
Coach necessita de ter um conhecimento sobre o processo de mudança comportamental
5
como também as técnicas de Coaching comportamental. Num processo de Coaching, a fase
de “assessment” também estabelece a necessidade do coach ter formação psicológica para
melhor entender os testes e métodos utilizados.
FATOR CRÍTICO 2 – Metodologia de Coaching
No artigo publicado “The Four Dimensionsto a Coaching session”, Peter Bluckert estabelece
uma metodologia de Coaching assente em quatro dimensões: A “história” do coachee, o
processo de pensamento do coachee, os sentimentos do coachee, a capacidade do Coach
em utilizar-se a si próprio
( the USE OF SELF ) comoinstrumento no processo.
Ahistória do coachee
Muitas vezes o coachee quer contar a sua história. O Coach deve sempre reconhecer a
importância da história do coachee. Pode ser o contexto para explicar a razão de um
problema de performance ou poderá ser um tema muito mais complexo e abrangente.
No processo de Coaching deve haver um diálogo e não uma entrevista formal. O
Coachprecisa de estar presente e não “se esconder” atrás de um papel preestabelecido.
Isso quer dizer que o Coach tem que ser genuíno, tem que sentir a história do coachee e ter
a capacidade de influenciar e impactar o mesmo.
O Coach tem que estar preparado mentalmente e emocionalmente para reduzir a distração
e aumentar a sua capacidade de focalização no momento. Jamais deve subestimar a
importância de ouvir. Simplesmente ouvir, sem julgar.
O processo de pensamento do coachee
O segundo nível do processo de Coaching permite o Coach ir além da história do coachee. O
Coach necessita de examinar a forma de pensar do seu coachee, principalmente quando
este processo poderá limitar o bem-estar, sucesso e cumprimento das metas pessoais.
Trata-se da necessidade de eliminar as interferências na cabeça do coachee e que limitam a
sua capacidade para decidir e agir.
E qual o papel do coach? Será que o coach deve decidir e arbitrar o que é um processo sólido
ou pouco sólido? Claro que o coach tem que estar muito vigilante sobre si próprio, não
forçando a sua visão de mundo, os seus valores e não julgando o seu coachee.
O Coach deve apoiar o seu coachee a crescer, a aprender e a mudar através de um processo
de descoberta pessoal. “Dizer” o que fazer não faz parte dos princípios de Coaching. A
maioria dos Coaches conhecem este princípio mas a verdade é que muitos não resistem ao
papel de “expert, discutindo os problemas e oferecendo as soluções. Muitos Coaches ainda
têm que aprender e reaprender este princípio e acima de tudo confiar no processo.
Os sentimentos do coachee
Chegamos à questão fundamental - o que está a influenciar o coachee?
Normalmente existe uma dimensão emocional. Às vezes, o Coach não considera esta
vertente, e pode não estar à vontade para a abordar. Esta situação acontece porque existe
alguma confusão sobre o “trabalho de emoções” e para alguns, isto pode parecer trabalho
de terapia. Para muitos coaches, a fronteira não está clara e não se sentem confortáveis
com a expressão das emoções. Conscientemente ou subconscientemente, tentam evitar
fazê-la.
É muito apropriado facilitar a expressão emocional no contexto de Coaching. Muitas vezes é
6
através desta libertação, que o coachee ganha um novo alento e mobiliza energia para
avançar na sua vida.
Autilização de si próprio (“USE OF SELF”)
Apesar de estar pouco divulgado na literatura de Coaching, na visão do Peter Bluckhert, a
utilização de si-próprio (“USE OF SELF”) em Coaching é a técnica mais elevada no processo
de Coaching. Pode ser a diferença entre um bom e um excelente processo de Coaching.
Representa a sabedoria e potencia da profissão. É a capacidade intuitiva de usar as palavras
“certas” à volta dos momentos em que acreditamos que sabemos algo mas temos
dificuldade em descrevê-lo. Todos temos estes momentos nas nossas vidas, mas temos
alguma dificuldade em confiar e articular estas situações. Trata-se da utilização das
emoções e da intuição para comunicar com o coachee e dar-lhe feedback.
O Coach deve balancear o diálogo com o seu coachee entre o apoiar e desafiar. Demasiado
apoio e pouco desafio poderá deixar o coachee pouco interessado no processo. Porem,
demasiado desafio também poderá criar um ambiente pouco seguro e pouco propício para a
aprendizagem.
FATOR CRÍTICO 3 – Um bom processo de Coaching
Os profissionais de supervisão de Coaching,defendem que a maior parte dos problemas
encontrados num processo de Coaching têm a sua origem no processo de contratação. O
“ponto de partida” deve sempre ser tratado com muita atenção.
A fase de assessment é também uma parte crucial do processo de Coaching. Pode facultar
informação sobre o IQ, EQ, estilo de liderança, preferências de aprendizagem como
também as forças e áreas de desenvolvimento do coachee. A utilização de ferramentas de
avaliação de 360º traz ao processo informação e feedback fundamentais.
Por vezes, na fase inicial do processo, alguns coaches não prestam a atenção suficiente à
criação da agenda de Coaching. Mais à frente, pode haver alguma frustração e em alguns
casos o cancelamento do contrato estabelecido. A quantidade de dados resultante da fase
deAssessment pode alimentar uma agenda muito rica.
Finalmente existe também o próprio coachee, que em muitos casos sabe exatamente quais
os temas que deseja abordar no processo.
Pode acontecer que o coachee não saiba os temas a abordar e por isso, é necessário utilizar
um processo mais estruturado para definir a agenda de Coaching.
Um ponto essencial da condição humana é o de que a vida muda, e os objetivos também
podem mudar. O coach pode pensar que a agenda está muito bem definida para depois ser
confrontado com outras prioridades, à medida que o processo avança.
O Coach deve adaptar-se a cada situação, prestando o apoio necessário ao tema mais
importante naquele momento.
A avaliação dos resultados alcançados e o retorno sobre o investimento são dois temas
muito quentes na atualidade do Coaching. Em muitos casos, o coach utiliza um processo
360º no início e no final do processo para medir o impacto das intervenções. Soma ao 360º o
feedback do cliente que contrata os serviços de Coaching.
FATOR CRÍTICO 4 –Arelação entre o Coach e o seu coachee
A relação entre o coach e o seu coachee é considerada por muitos com sendo o fator critico
7
mais importante. Esta conclusão não deve surpreender, porque podemos ser um coach
muito competente e com muita experiência, mas não conseguir criar empatia com o nosso
coachee.Alguns destes aspectos vêm do mundo da terapia.
Carl Rogers (1951,1957) foi sem dúvida um dos que mais concorreu para o conhecimento
que temos hoje sobre a psicologia humanística. Rogers defendia a existência de alguns
requisitos para determinar a qualidade da relação terapêutica:
 Comunicação positiva e incondicional – A capacidade para comunicar uma preocupação
profunda e genuína sem julgamento
 Congruência – atuar em consonância com os nossos valores e sistema de princípios.
 Empatia acurada – Entender o mundo do outro através da sua realidade subjetiva.
 Afiliação não possessiva – Capacidade para demonstrar uma amizade genuína, sem ser
demasiado efusiva e dominante; uma amizade baseada em respeito e simpatia, mas que
também implica alguma distância.
Muitos têm dificuldade em criar empatia com o seu coachee. Acham que se entendem os
pensamentos e emoções do seu coachee, o seu trabalho está concluído. Porém a palavra
empatia é mais do que achar que entendemos o mundo do nosso coachee, pressupõe
comunicar esta empatia com sentido e genuinidade.
FATOR CRÍTICO 5 – Fatores relacionados com o coachee
Podemos referir a este ponto como a “coachabilidade” do coachee, ou seja, os fatores
como a motivação, a abertura, o sentido de urgência, a vontade de aprender e de crescer
que podem influenciar o resultado do processo de Coaching. Quando estes factores estão
todos presentes, a probabilidade do êxito é real.
FATOR CRÍTICO 6 – O profissionalismo do coach
Hoje em dia existem entidades como o International Coaching Federation (ICF), The
European Mentoringand Coaching Council (EMCC), e theAssociation for Coaches (AC) que
fornecem aos coaches códigos de conduta e de ética e de boas práticas.
Ainda assim, persistem discrepâncias sobre as melhores práticas no processo de Coaching.A
profissão é recente e existem muitos estreantes no mercado de Coaching, com pouca
formação, que não exercem a sua função em consonância com o código de conduta e não
reconhecem a importância de ter supervisão profissional.
Porque é que estes pontos são importantes? Para o Coach mais experiente, existe interesse
em credibilizar a sua profissão e existe um risco que práticas pouco sólidas danifiquem a
reputação da profissão.
Mas existe uma razão mais séria. Um Coach pouco experiente, e sem ter passado por um
processo de formação adequado, pode criar relações pouco profissionais com os seus
clientes, baseado em relações de amizade.
Para a entidade contratante, este exercício deve ser visto como um ponto crítico na escolha
de um Coach porque também contribui para a competência do Coach. É importante saber
que o Coach contratado, é uma pessoa com integridade e que sabe respeitar as regras de
confidencialidade. Isto é muito importante num contexto organizacional onde o fator
politico tem um peso importante.
Não existem ainda fatos nem investigação que permitam dizer quais destes fatores serão os
8
mais importantes. Mas dois fatores sobressaem – o coachee e a qualidade da relação de
Coaching. Com o tempo saberemos a resposta. Até lá resta-nos garantir que os seis
fundamentos são praticados.
CAPÍTULO 2
COACHING EXECUTIVO NO BRASILE NO MUNDO
Desde 2006, um sólido grupode educadores, executivecoaches e pesquisadores baseado
em Cincinatti, Ohio, EUA, realizauma pesquisas anual sobre Coaching Executivo em
todo o mundo.
As instituições patrocinadoras da pesquisa são: The University of Georgia Center for
Continuing Education in Athens, Georgia, USA; Miami’s Corporate & Community
Institute, in West Chester, Ohio, USA, e Tandy Center for Executive Leadership at Texas
Christian, Fort Worth, Texas, USA.
Esta pesquisa no ano de 2013, foi respondida por mais de 1.000 pessoas em todo o
mundo, o que dá uma margem de erro de apenas 3%.
Fig 1: Participantes da Pesquisa de Execuive Coaching 2013
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Apesquisa de 2013 foi realizada em 53 países que estão em amarelo no mapa abaixo:
2013 Executive Coaching Survey Contributors
2013 Executive Coaching Survey Contributors
2013 Executive Coaching Survey Contributors
This survey is about executive coaching. You'd expect most of our contributors would be
executive coaches. That proves to be the case once again this year.
Executive coaches made up 59% of our respondents.
Business coaches came in at 16%.
HR and training professionals provided 10% of our
responses.
Business leaders reached the 8% mark.
Other coaches responded at a 7% rate.
59%
16%
10%
8%
7%
Exec Coaches HR & Training Other Coaches
Business Coaches Business Leaders
9
Fig 2: Impacto Global da Pesquisa 2013
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Em todo o mundo, o coaching executivo vem apresentando resultados impactantes, por
isso, a credibilidade e crescimento da demanda são ascendentes.
O tema que se destaca na última pesquisa que foi comentada, é crescente pressão que os
executivos enfrentam cotidianamente. Palavras-chave que surgiram repetidamente foram
mudança, complexidade, pressão e stress. Coaching executivo é um campo de atuação de
crescimento rápido por tratar-se de cenário em que as pessoas de negócios são desafiadas a
trabalhar mais, trabalhar mais rápido e produzir melhores resultados. O ritmo das
mudanças éacelerado. O que sabíamos ontem não é mais suficiente, especialmente porque
nos tornamos uma economia global.
Contato para solicitar participação na pesquisa:
Technical Contact:
Shawn Herbig, President, IQS Research
308 North Evergreen Road, Suite 200
Louisville, KY USA
(502) 244-6600
sherbig@iqsresearch.com
Media Contact:
Ian McAfee, Media Director, Sherpa Coaching
P O Box 417240
Cincinnati, Ohio USA 45241
(513) 232-0002
im@sherpacoaching.com
10
O gráfico que se segue avalia a credibilidade do coaching executivo, desde 2007 até 2013, e
pode se observar que ela é crescente bem como o número de pessoas que classificavam
como medíocre ou ruim caiu de 30 % para 10% no mesmo período.
Fig 4: Credibilidade do Coaching Executivo
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Este ano, pela primeira vez, a Sherpa Executive Coaching Survey teve participação do Brasil
e perguntou com qual frequencia o coaching era utilizado como parte do gerenciamento da
performance. A resposta que está em tom mais escuro é “sempre” e no tom mais claro
“algumas vezes”:
Percentage of firms reporting coaching as a part of performance management.
60
40
20
0
Brazil Australia
Canada
USA
S. Africa
Always
Sometimes
Just like the value proposition for executive coaching, the credibility of coaching is climbing to
new heights. Those who say the credibility of coaching is "high" or 'very high' jumped from 80% to
90% in our 2012 report. The numbers have stayed right there for 2013.
Compared to just four years ago, the number of people who see the credibility of coaching as
mediocre or wors (green on the chart) has declined sharply, droppong from 30% to 10%.
OVERALL
RESULTS:
CREDIBILITY
OF COACHING
2007 2008 2009 2007 2010 2011 2012
0
20
40
60
80
100
VERY HIGHT SOMEWHAT HIGH MEDIOCRE OR LOW
11
Fig 5: Percentual por país, de empresas relantando Coaching como parte do gerenciamento
de performance
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
As empresas brasileiras vêm apresentando interesse crescente sobre assuntos relacionados
ao desenvolvimento de lideranças, especialmente utilizando-se a abordagem de coaching.
As velhas ferramentas como treinamentos, estudo de clima e avaliação anual de
competências deixaram de ser suficientes em um cenário de negócios cada dia mais
complexo. Para atender um ambiente organizacional em que gerações diferentes convivem
e nem sempre conseguem convergir, já que pensam e agem de forma diferente, novas
abordagens que consideram necessidades comuns e as desenvolvem de forma
personalizada, passam a fazer muito mais sentido. Principalmente se puderem oferecer
resultados mensuráveis como é o caso do coaching.
“O Coaching executivo é umprocesso que compreende uma parceria entre um líder
organizacional e um facilitador treinado, construído para proporcionar mudanças positivas
no comportamento do negócioem um tempo pré determinado” SherpaGuide, 2005
O Manual do Coaching Executivodefine o coaching executivo como uma parceria entre
Coach e Coachee necessária para obter o máximo sucesso. O coaching executivo alcança os
melhores resultados como uma parceria de mão tripla entre coach, executivo, e a empresa
contratante.Embora o trabalho principal seja entre o executivo e o coach, o coaching é
sempre uma intervenção organizacional que deveria ser conduzida dentro do contexto das
metas e objetivos da organização.
Além de uma abordagem que promove a melhoria de performance, conduzindo ao
aprendizado de novos comportamentos, a aquisição de conhecimento e o desenvolvimento
de habilidades, o coaching também atua como um mecanismo de geração de
responsabilização e desta maneira, auxilia as pessoas a sairem da "zona de conforto",
levando-as a repensar suas atitudes.
À medida que a guerra por talentos de liderança continua e a caçada para encontrar e
manter talentos se intensifica, as empresas têm visto no coaching uma maneira de competir
no mercado, para atrair e manter esses talentos. Vários líderes organizacionais
entrevistados disseram que não estariam mais nas suas empresas, se não houvessem
recebido coaching (UNDERHILL; MCANALLY; KORIATH, 2010).
Desta forma, o coaching executivo, acaba por reter talentos e recuperar pessoas
capacitadas que estejam momentaneamente acomodadas e que apresentem uma
performance aquém de suas possibilidades.
Os desafios corriqueiros enfrentados no mundo de negócios e as demandas por ele geradas,
afetam o mercado potencial de coaching executivo e foram investigados pela pesquisa
realizada por Sherpa Guide em 2011, que apontou uma expectativa de crescimento da
demanda por coachingpelas empresas , com incremento de mais de 50% na visão dos
coaches e mais de 10 % na visão dos executivos que participaram da pesquisa naquele ano,
conforme se pode observar na tendência registrada na figura que se segue:
12
Fig 6: Expectativa da demanda por coaching de acordo com os coachs e os executivos
Fonte:http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/SherpaExecutiveCoachingSurvey2011
.pdf
O coaching se encaixa com as demandas de qualquer organização que tenha percebidoa
relação entre os valores de seus funcionários e os da empresa edeseja reter talentos,
aprimorá-los rapidamente, e recuperar pessoas capacitadas que estejam acomodadas para
que ofereçam resultados compatíveis com uma performance de excelência.
É importante ressaltar que o coaching executivo foi introduzido no Brasil há pouco mais de
10 anos e que em países como Estados Unidos e Europa, vem sendo utilizado há
aproximadamente 40 anos, o que faz do nosso cenário mercado em maturação e cheio de
oportunidades.
O histórico da pesquisa nos mostra que ao longo dos anos, o coaching executivo saiu de uma
situação em que era adotado para resolver um problema específico e se deslocoupara um
cenário em que é adotado para desenvolvimento de uma liderança pró-ativa e assertiva. Na
primeira pesquisa em 2006, problemas comportamentais compunham grande parte da
aplicação de coaching executivo.
Atualmente, a ênfase claramente se situa emum foco diferente. Os dados de 2009
começaram a mostrar essa mudança. Sobre nos últimos quatro anos (2010-2013), os
números têm sido constantes, uma confirmação de que se trata de uma mudança que não
vai ser revertida.
Diminuir
Permanecer igual
Aumentar
Executivo Coaches
0
10
20
30
40
50
60
70
80
13
Fig6:Aplicabilidade do Coaching Executivo
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Quando a pesquisa perguntou sobre os benefícios do coaching executivo este ano, os
coaches executivos responderam:
BRASIL: "Desenvolvimento da liderança, melhoria do comportamento do negócio e
possibilidadede obter melhores resultados."
POLÔNIA: “Neutralizar o fenômeno da ‘solidão no topo’”.
RÚSSIA: "Possibilita pleno desenvolvimento do potencial de um líder”.
ESCÓCIA: "Líderes aprendem a ver uma gama de possibilidades, em vez de limitar-se
apenas a uma ou duas."
ÁFRICA DO SUL: "Clareza de pensamento e ampliação da autoconsciência, resultando na
liderança confiante."
REINO UNIDO: "Líderes tornam-se mais resolutivos, mais criativos e mais capazes de lidar
com os desafios que enfrentam em seu caminho."
EUA: "Líderes obtêm clareza sobre seus pontos fortes, podem aceitar e apreciar diferentes
estilos, e ganham maior confiança.
O que faz um grande Coach Executivo?
A Sherpa Guide vem aplicando esta pergunta na pesquisa ao longo dos anos e pediu que os
coaches todo o mundo avaliassem a si mesmos a partir de seus resultados. Ao analisar as
respostas, alguns aspectos importantes afetam o sucesso do coach executivo:
 Sessões ao vivo e em pessoa: A tecnologia permite que um coach atenda mais clientes,
mas ela não vai tomar o lugar da atuação face a face. Os coaches mais bem remunerados
citam face a face como "o método mais eficaz" para o processo, muito mais
frequentemente do que aqueles que ganham menos por hora.
 Volume, mas sem desconto: Treinadores que cobram os menores valores por hora
realmente tem menos clientes do que os que têm valor-hora médio e superior. A maioria
dos coaches de menor valor-hora atendem cinco ou menos clientes por semana, ao passo
que os que tem valor-hora médio e superior atendem acima de seis clientes por semana.
Leadership development
Address a problem
Assist a transition
2013
2009
2006
0
10
20
30
40
50
60
14
 Curto e doce: Uma maneira de ficar entre os mais bem sucedidos e ganhar mais dinheiro
como coach executivo é oferecer projetos mais curtos e com início meio e fim
delimitados. Coaches que têm projetos abertos e mais longos, ganhavam menos.
 Confiança: Coaches top são mais confiantes - entre aqueles que cobravam U$150 por
hora e acima disso , 90 % dos coaches responderam que o valor e credibilidade do
coaching era 'muito alto' e 10 % reponderam 'alto'. No entanto, aqueles que cobravam
abaixo disso mostraram menos confiança no valor dos seus serviços e na credibilidade do
coaching executivo, em geral.
 Persistência. Grandes coaches chegaram ao topo por persistir no negócio. Coaches
executivos com mais experiência, geralmente ganham mais. É uma questão de construir
uma reputação forte e uma lista de ótimas referências.
 Escolha o seu mercado: Coaches top têm mais clientes corporativos, menos clientes
pagando seus próprios projetos. No início os novos coaches ganhavam experiência
trabalhando com clientes que pagavam particular. Nada de errado com isso, mas o
dinheiro está nos clientes corporativos.
 Suba a escada. Os mais bem sucedidos coaches trabalham com organizações maiores.
Três de quatro top assalariados trabalham com empresas que possuem igual ou superior a
1.000 funcionários. Apenas metade dos coaches externos com valor-hora de nível médio
trabalha com grandes empresas. Líderes de topo em grandes organizações afetam mais
vidas. O coach executivo de grandes empresas é susceptível de ser melhor pago, devido à
sua maior responsabilidade. Coaches executivos na extremidade baixa da escala de
pagamento trabalhavam com pequenas empresas na grande maioria das vezes.
 Escale até o topo. Coaches top trabalham a alta administração, enquanto outros
trabalham com gerentes de nível médio ou supervisores. A quantidade de projetos
dedicados a indivíduos 'em toda a organização' tem diminuído, e o coaching fornecido
exclusivamente para 'líderes de topo vem crescendo ao longo do tempo. Coaches de alto
nível são singularmente posicionadas para sucesso com as mudanças do mercado.
 Seja criativo. Permanecer à frente da curva. Top assalariados em coaching são aqueles
que oferecem Coaching de equipe e programas de habilidades de coaching.
 Mantenha-se proativo. Os mais bem sucedidos coaches trabalham no desenvolvimento
de liderança, preparando talentos em ascensão para assumir mais poder. Outros coaches
são mais susceptíveis de oferecer projetos para resolver um problema específico no
comportamento empresarial.
 Uma questão de grau: Coches executivos de nível superior são aqueles que têm
certificação de credibilidade para atuar com coaching executivo.
 O processo de Coaching Executivo ajuda as pessoas de três maneiras:
 Em primeiro lugar, um treinador permite que líderes possam refletir sobre suas decisões
e sobre si mesmos, ou seja promove a ampliação da autoconsciência.
 Em segundo lugar, as pessoas costumam evitar verdades difíceis. O processo de coaching
permite que o profissional encare de frente a realidade. Um renomado coach afirmou:
"executivos não têm alguém para confiar e contar a verdade sobre onde e o que eles
precisam desenvolver”.
 Em terceiro lugar, as pessoas não sabem como mudar. Um coach pode apoiar um coachee
para encontrar alternativas para comportamentos que não estão funcionando. Como os
próprios líderes são responsáveis por conduzir mudanças, podem ajudar as suas
organizações a lidar mais eficazmente com as mudanças de cenário e estratégias.
Coaching no ambiente organizacional
1- Levantamento de necessidades para a proposta
A primeira etapa para que um processo de coaching seja iniciado é o levantamento de
necessidades. Normalmente, um contato inicial de coaching executivo acontece em quatro
15
circunstancias:
1 A empresa solicita contato por indicação de alguém que já conhece a atuação profissional
do coach normalmente por meio de contato com o RH.
2 A empresa já tem relacionamento profissional com o coach e deseja iniciar um novo
projeto.
3 O executivo procura o coach para um contato inicial com intuito de indicá-lo à empresa
para desenvolver seu projeto de coaching.
4 O executivo ou empresário procura o coach por iniciativa própria buscando
desenvolvimento de competências para atuação profissional e com alvos de se manter no
emprego, galgar novo cargo na organização, superar crise na carreira, lidar com grandes
desafios profissionais, abrir novo negocio ou profissionalizar o negocio atual, melhorar seu
equilíbrio de vida (definir alvos de vida ou lidar com stress), atingir ponto de equilíbrio no
negocio.
Aimportância de entender qual é a fonte da demanda está na assertividade. Para cada uma
das circunstâncias acima apresentadas, a expectativa do cliente é diferente e o processo de
contratação e entrega do trabalho do coach também. E a abordagem inicial para
compreender a necessidade, o escopo do projeto e os elementos relevantes para a proposta
a ser realizada.
Passo a Passo para Realização de Proposta Executive Coaching (Do Briefing à Venda)
Passo 1 - Apresentar-se e entender como o cliente o encontrou : Falar brevemente sobre
sua experiência como coach, sua experiência profissional, sua formação.
Passo 2 - Entender se a pessoa ou as pessoas presentes nesta reunião conhecem o coaching.
O ideal é ao invés de fazer uma pergunta fechada, vocês conhecem o coaching, o ideal seria
perguntar qual a experiência de vocês com o coaching. Se na explicação ficar claro que as
pessoas presentes conhecem o que é coaching e que o conceito está alinhado com a
realidade passar para o passo 3. Se perceber que não conhecem muito bem, ou que o
conceito está distorcido antes de passar para o próximo passo esclarecer: o que é coaching,
para que serve e como funciona.
Passo 3 - Entender as expectativas da empresa. Para isso, algumas boas perguntas seriam: o
que está levando vocês a procurar o coaching hoje? O que vocês esperam de um processo de
coaching? Como vocês acreditam que o processo de coaching pode auxiliá-los hoje? Se o
processo de coaching pudesse apoiá-los neste exato momento, de que forma proporcionaria
melhor impacto? Qual a razão pela qual acreditam que o indivíduo x poderia se beneficiar
do coaching?
Passo 4 - Explorar a situação. Para entender melhor o que a organização espera da atuação
do coach, e qual a disponibilidade de investir em um trabalho como este é importante
investigar um pouco mais profundamente a situação atual e a situação desejada. Como o
problema se apresenta hoje? Que aspectos do problema possuem maior impacto nos
resultados? (O problema pode ser alguns comportamentos de um ou mais indivíduos,
necessidade de aprimorar capacidades de liderança em um grupo de gestores, necessidade
de promover pessoas sem as competências essenciais para bom desempenho na nova
função desenvolvidas, entre outros). O que seria diferente se este problema estivesse
resolvido. Como saberiam que a mudança que almejam teria acontecido após o término de
um projeto de coaching?
Passo 5 - Apresentando a metodologia e o processo de trabalho - Neste momento o coach
deve apresentar sua metodologia de trabalho FocoAção MensuraçãoAprendizado Contínuo
FOCO - Auxiliar o cliente a definir claramente seu objetivo e a checar suas convicções sobre
ele.
AÇÃO - Apoiar o coachee a experimentar novos comportamentos e a sair da zona de
conforto.
RESULTADO -Ajudar seu cliente a entender os patamares que precisa alcançar até chegar ao
16
objetivo e como se tornar consciente de sua evolução passo a passo.
MELHORIA CONTÍNUA - Incentivar o cliente a desafiar suas crenças limitantes e a continuar
testando novos comportamentos que possam levar de forma mais assertiva ao objetivo e a
continuar medindo o seu progresso constantemente.
Apresentar processo de trabalho: periodicidade, local onde se realizarão as sessões, itens
que serão reportados para a empresa, critérios de sigilo sobre o conteúdo das sessões.
Passo 6 -Avenda consultiva.Após ouvir a expectativa da empresa, o que ela espera com um
projeto de coaching, explicar como o coach percebe que poderia ajudá-los da melhor
maneira. Se através de coaching individual, ou coaching de times, ou treinamento com a
abordagem de coaching e entrar em acordo sobre os critérios o que será o escopo do
trabalho, o número de envolvidos no processo, se incluirá algum tipo de assessment. Isto é,
neste momento recaptula-se o que deverá constar na proposta e como ela será entregue ( e
mail, reunião presencial, impresso).
Nas situações 1, 3 e 4 todos os passos deverão ser utilizados, de acordo com o contexto de
cada uma e especificidades. Na situação 2 podem ser utilizados apenas os passos 3, 4 e 6, já
que o cliente necessariamente conhece a abordagem de coaching, você e sua atuação
profissional como coach. O passo 5 é desnecessário, porém aconselhável reforçar
dependendo do tempo da finalização do ultimo trabalho do cliente.
Este é um momento de grande oportunidade para se ganhar a credibilidade do cliente e
para causar uma boa impressão. Também é responsável por mais de 50% do processo de
venda.
O contrato
Antes de qualquer contrato é preciso que a proposta apresentada pelo coach tenha sido
aprovada. Alguns coachs se arriscam a trabalhar apenas por acordos verbais e não escritos.
O contrato é a garantia de ambas as partes de que o plano de trabalho traçado será
cumprido.
Recomenda - se que antes da assinatura do contrato o coach tenha uma reunião com o
coachee sobre o processo de trabalho de coaching e avalie se o coachee está de acordo com
o processo e disposto a tirar proveito disso para seu próprio desenvolvimento e não apenas
para agradar e satisfazer a organização. Vender esta idéia para o coachee é essencial para o
sucesso do trabalho. O ideal é que se faça isso antes de firmar o contrato de trabalho para
evitar que após o compromisso assumido o coach se depare com um situação em que
coachee não perceba benefícios n coaching, não deseje cooperar e ainda, boicote o
trabalho a ser realizado. Nestes casos é preferível não atender este cliente. Isso trará
credibilidade ao seu trabalho e certamente a organização contará com você em uma futura
ocasião.
Esta reunião é uma oportunidade para deixar claro ao coachee que o processo de coaching
visa beneficia-lo acima de tudo e que não se trata apenas de uma intervenção da
organização. Deixe claro para ele qual é a expectativa da organização de resultados a partir
deste trabalho e escute quais seriam as possíveis demandas do próprio cliente, como ele
pessoalmente gostaria de se beneficiar do projeto. Tire todas as possíveis dúvidas, deixe
claro como tudo irá funcionar, logística, sigilo, o que será reportado para a organização, se
haverá algum tipo de assessment, se farão avaliação 360 graus. Prossigam com a assinatura
do contrato do cliente ou termo de acordo.
Um bom contrato deve ter claramente explícito o compromisso das partes, o escopo do
17
trabalho, a metodologia que será utilizada, o número de sessões definidas, local onde o
atendimento acontecerá, as responsabilidades das partes, os valores acordados e a forma
de pagamento.
Quando se trata de cliente corporativo, pessoa jurídica, é necessário que o contrato
também descreva quais as informações serão entregues à contratante e quais os recursos
ela deverá disponibilizar, por exemplo sala de reuniões para atendimento dentro da
empresa, flipchart, entre outros. Nestas situações um contrato também deverá ser firmado
com o coachee na sua primeira sessão. Este não com caráter jurídico, mas como um termo
de acordo, que costumamos chamar contrato por atribuir.
O Planejamento do Trabalho
Um coach executivo deve dispor de um arsenal de ferramentas para que tenha cada vez
mais possibilidades de ajudar o seu cliente a sair de onde está e chegar onde deseja. Para
isso, a preparação é essencial. Preparar-se significa realizar um plano de desenvolvimento
para o cliente definindo o que será trabalhado a cada sessão. É Claro que este é um roteiro
que poderá e deverá ser ajustado à medida das necessidades do coachee e demandas
apresentadas por ele ao longo do tempo. Este plano trata de sessão a sessão tendo em vista
o objetivo apresentado pelo coachee decidir como apoiará o seu cliente a caminhar em
direção ao objetivo e mudar comportamentos. Ver anexos - Plano de sessão.
Alguns coachs mais experientes desenvolvem o plano de sessão sempre planejando três a
quatro sessões adiante. Outros com o passar do tempo deixam de utilizar este instrumento.
É importante lembrar que coaching é focado em objetivos e resultados. Um coach que
trabalha no improviso dificilmente conseguirá oferecer o melhor do seu potencial ao seu
coachee, ainda que domine muitas ferramentas. A parceria entre coach e coachee para
obter resultados pressupõe que o profissional esteja no controle da situação. A única
preocupação do coachee é corrigir os comportamentos, aprender com o que já foi
discutido, desafiar -se e entrar em ação através das tarefas propostas. Conduzí-lo para
romper com crenças que o limitam e aprisionam, oferecer recurso adicional ao cliente para
superar seus medos, encorajar o cliente e empoderá-lo para sair da zona de conforto é de
total responsabilidade do coach. Para ser um “parceiro” à altura , é preciso que o
profissional esteja diariamente comprometido a encontrar maneiras de ajudar mais o seu
cliente.
Para isso, dominar as ferramentas aprendidas na formação, leitura constante sobre o tema,
network com outros coaches, participação frequente em cursos de aperfeiçoamento,
conhecimento de novas ferramentas. Como qualquer outra profissão, coaching pressupõe
entrega e aprendizado contínuo,porque cada cliente é um indivíduo e sua história de vida e
seus desafios sempre terão particularidades únicas que exigirão do coach segurança e
conhecimento.
Sessão 1
A sessão 1 tem como finalidade iniciar uma parceria de confiança. Se houver no acordo
algum tipo de assessment, esta sessão pode ser utilizada para a devolutiva dos resultados ou
a realização da entrevista. Assessments de mercado costumam ser realizados por link na
web e podem ser respondidos antes da sessão, assim ganha -se tempo e agiliza-se o
trabalho. O mesmo serve para a avaliação 360 graus. Ela pode ser respondida por e mail
antes da primeira sessão, desde que isso tenha sido acordado na entrevista inicial. Também
serve para investigar como o coachee se vê em relação às demandas de melhorias
apresentadas pela empresa e como ele percebe que poderia utilizar melhor o seu potencial.
18
Alinguagem executiva
Atuar no ambiente executivo pressupõe que o coach domine esta linguagem e possua
experiência anterior no mundo coorporativo. É muito diferente coaching pessoal de
coaching executivo, não apenas quanto às definições, e objetivos, mas também as
dificuldades apresentadas e ferramentas úteis. A empresa é um organismo vivo e sua
complexidade é nítida, visto que seu funcionamento acontece à partir de inúmeros
indivíduos complexos que precisam dispor de seu potencial para realizar projetos em
conjunto e que sofrem interferencias a todo o tempo do meio e das circunstâncias com
potencial de desvia-los do foco. O coach executivo precisa estar preparado para lidar com
questões referentes a clima organizacional, demissionários, desmotivação, stress, disputa
de poder, estratégias de negócios, questões mercadológicas, relações empresariais., entre
outros temas bastante específicos., além de dominar os jargões técnicos de tipos
específicos de negócios.
Falar a linguagem que o cliente compreende é indispensável. O ambiente executivo tem a
sua língua própria e o seu código de comportamentos peculiar. Nem tudo o que se ouve é
fato e nem todos os comportamentos são o que parecem ser. Existe muito em jogo, poder,
status, dinheiro, respeito, realização, sonhos, conhecimento, admiração. As pessoas são
capazes de usar “máscaras” e defender suas posições de formas impensáveis. Por isso, é
preciso estar bem seguro e preparado para não se queimar como profissional.
De forma prática, o ambiente organizacional não é para iniciantes e nem deve ser utilizado
como laboratório. Se um coach precisa adquirir experiência profissional e nunca trabalhou
como executivo de uma empresa ou como consultor é melhor que inicie pelo coaching de
vida e depois de muitas horas de prática iniciar no mundo dos negócios. Se o coach já tem
esta experiência, é fundamental que pesquise sobre os negócios específicos de cada
cliente, esteja constantemente atualizado sobre temas afins, leia as maiores revistas sobre
o tema, jornais impressos e televisionados.
Os cuidados com o ambiente executivo
Não é incomum ouvir coaches alertarem as empresas sobre os riscos que o seu trabalho
pode oferecer. Alguns fazem questão de deixar claro que o coaching pode culminar em um
pedido de demissão de seu coachee, porque durante o processo ele pode descobrir que
atuar ali não é o seu sonho e nem o seu desejo. Isso é um grande erro. Se uma empresa está
com dificuldades de contratar pessoas no mercado, realidade muito comum nos dias de
hoje, e entre muitas abordagens para capacitar o funcionário ela opta por um trabalho de
coaching, que possivelmente entre sua gama de opções não é a mais barata, não faz sentido
que este seja um risco considerável. Isso não quer dizer que o pedido de demissão não vá
ocorrer, mas isso não pode ser em decorrência do coaching e nem deveria ser algo
freqüente a ponto de merecer destaque na conversa com o contratante. O papel do coach é
ajudar o coachee a olhar para dentro, ou seja, entender que por mais que tenha aspirações
futuras fora daquela organização, sua atuação hoje e o que vai realizar neste trabalho e
aprender até o dia da sua saída pode ser determinante para seus projetos posteriores.
Jamais um coach contratado e remunerado por uma organização pode utilizar as sessões
para ajudar o coachee a planejar seu futuro fora da empresa contratante. Isto é antiético e
inaceitável.
Também pode ocorrer durante um projeto em desenvolvimento dentro de uma mesma
empresa que o coach atenda pessoas rivais, de níveis semelhantes ou diferentes, chefes e
subordinados e com isso passe a gozar de informações privilegiadas que podem, se mal
19
utilizadas, implicar em problemas graves. O coach deve resistir à tentação de utilizar isto
de forma manipulativa durante as sessões, mesmo que aparentemente sua atuação possa
beneficiar a reconciliação ou contribuir para qualquer aparente benefício. O coach deve
sempre ser neutro e imparcial independente da circunstância. Jamais pode se prestar ao
papel de ser manipulado pelo cliente.
Relatórios finais aos Rhs
Deve-se observar sempre o código de conduta de confidencialidade. Alguns coaches
reportam para a empresa apenas o tema trabalhado na sessão e os resultados de melhoria
registrados por entrevistas aos coachees, seus líderes. Outros sempre sujeitam os relatórios
aos seus clientes antes de entregarem ao RH. Um coach executivo nunca pode se esquecer
de que possui dois clientes um que o remunera e espera obter os resultados do investimento
efetuado (a empresa) e outro que se por algum motivo perceber que o coach é manipulado
pelo RH ou manipulador pode omitir informações e não se entregar ao processo como
deveria prejudicando todos os resultados.
A finalidade do RH ao receber os relatórios é estar ciente da evolução dos processos,
monitorar os resultados e garantir que o trabalho de coaching esteja alinhado com as
demandas apresentadas no briefing. Ver modelo de relatório em anexo.
Ferramentas de Coaching Executivo
Promovendo a mudança de comportamento: Para ser capaz de promover mudança de
comportamento é importante conhecer quais as forças dirigem o comportamento das
pessoas, bem como ser capaz de identificar qual o nível de consciência o coachee tem de
como e quanto os seus comportamentos afetam seus resultados no ambiente
organizacional. Para aprofundarmos neste tema, escolhemos um fragmento de um artigo
publicado na Revista Brasileira de Orientação Profissional:
Possíveis implicações do modelo Transteóriocopara o coaching de executivos*
Texto extraído doArtigo Modelo Transteórico de mudança: Contribuições para o coaching de
executivos, Revista Brasileira de Orientação Profissional -jan.-jun. 2010, Vol. 11, No. 1, 61-
72
Uma contribuição do modelo transteórico refere-se à utilização dos estágios de mudança
para se pensar o próprio processo do coaching: o grau de consciência que o coachee tem de
determinada questão, em cada etapa, e o nível dedisposição que tem para lidar com ele,
certamente impactam o processo. Quando o objetivo do coaching demanda a revisão e
mudança de comportamentos, o modelo pode ser um guia para a identificação das ações,
estratégias e ferramentas mais apropriadas para cada situação, na direção de mudanças
sustentáveis; até mesmo a postura do coach na relação com o coachee (Yoshida, 2002),
pode requerer ajustes ao longo do caminho. Algo que o modelo enfatiza é que diferentes
pessoas podem estar em diferentes estágios e, em função disso, avançarão na mudança de
diferentes maneiras. Nesse sentido é interessante notar que Thach (2002) identificou, em
um estudo de caso, que a prática defeedback 360 graus aliada ao coaching pode promover
melhorias de 55-60% na eficácia das lideranças de uma organização; naquele caso observou-
se que os gestores que alcançaram os maiores avanços foram aqueles que buscaram
ativamente, por conta própria, novos feedbacks. Esse estudo evidencia o quanto, em uma
intervenção dessa natureza, as reações dos participantes podem ser distintas: alguns se
mobilizam e agem; outros não se comprometem da mesma maneira. Essas diferenças muito
provavelmente têm alguma influência nos resultados alcançados; é possível, também, que
20
os participantes encontrem-se em diferentes patamares dos estágios de mudança (alguns
na pré-contemplação e outros na preparação, por exemplo), o que pode impactar a
maneira como cada um lida com a situação de feedback e coaching. A autora não faz essa
análise (por estar fora do escopo proposto), mas o nível de prontidão para a mudança de
cada um, para lidar com os temas tratados naquele processo, pode ter sido um dos fatores
relevantes para o seu desdobramento: é possível que algumas pessoas ainda não
identificassem necessidades de mudanças (aquelas no estágio de pré-contemplação),
enquanto outras já eram capazes de definir e empreender ações de mudança (as que se
encontravam nos estágios de preparação e ação), por exemplo.
Como ressaltam Prochaska e Prochaska (1999), a razão das pessoas não mudarem não é
porque elas não podem, não querem, ou não sabem como fazê-lo; a questão é como
fornecer o suporte mais adequado, dado o nível de prontidão em que elas se encontram.
Esse fato tem estimulado, inclusive, a utilização de instrumentos que permitam identificar
em qual estágio da mudança a pessoa está, em relação aos temas focados. Uma forma é o
uso de um questionário validado para esse fim (Mcconnaughy, Prochaska, & Velicer, 1983),
já traduzido e validado também no Brasil (Yoshida, 2002), sendo que esta versão não é
indicada para o coaching e para o contexto organizacional, uma vez que se destina à prática
terapêutica. Outros autores colocam que é possível fazer este mapeamento por meio de
observação, do próprio diálogo (Petrocelli, 2002), da proposição de situações e casos para
análise (Tyler &Tyler, 2006): as próprias impressões e posições trazidas pelo coachee dão
pistas sobre o estágio em que está e sobre a sua prontidão, permitindo que se escolha a
estratégiamais indicada para cada situação.
De fato, o modelo transteórico possibilita algumas reflexões que podem contribuir com a
estruturação do processo de coaching e com a escolha de diferentes estratégias para cada
etapa da mudança, como a seguir.
Pré-contemplação. Neste estágio o coachee não tem a percepção clara de elementos como
os impactos profissionais de certos comportamentos, necessidades de desenvolvimento de
determinadas competências e/ou a existência de gaps de desempenho; o coachee também
pode não compreender a relevância e impactos negativos relacionados a determinados
comportamentos (Tyler & Tyler, 2006). Nesse caso, pode não ser percebida a necessidade de
mudança, o que implica em resistências (Moore, 2005) ou em menor mobilização para o
coaching, o que fragiliza (e até inviabiliza) o processo. Por outro lado, pode haver alguma
mobilização, mas acompanhada de maior clareza com relação a determinadas
Necessidades de mudança e menor com relação a outras. Estratégias apropriadas para esse
estágio devem contribuir para uma conscientização quanto a possíveis problemas e suas
potenciais soluções, lidar com emoções envolvidas (receios das conseqüências ou de
possíveis insucessos, por exemplo) e permitir observar impactos positivos das mudanças no
ambiente organizacional (Prochaska et al.,2001).
Nesse contexto, situações de feedback tendem a alavancar novos pontos de vista e a
evidenciar questões que antes não eram percebidas pelo coachee; o feedback contribui
para que ele perceba melhor, por exemplo, os seus comportamentos e os impactos que têm
sobre os outros (Brockbank&McGill, 2006). De fato, muitos contextos de coaching
empregam processos de feedback como ponto departida (Orenstein, 2002; Joo, 2005),
inclusive envolvendo múltiplas fontes, como na avaliação 360 graus (Orenstein, 2000;
Thach, 2002; Reis, 2003). Em alguns casos, o feedback pode, inclusive, promover a
emergência de “dilemas desorientadores” (Mezirow, 1991, 2008; Reis, 2007), que colocam
em xeque pressupostos e levam ao questionamento de premissas pessoais, motivando a
pessoa a empreender uma revisão de suas perspectivas. Outra estratégia que contribui
para a exploração de áreas turvas e para o desenvolvimento de um olhar mais atento sobre
características pessoais e sobre a forma como se interage com o ambiente organizacional é
a utilizaçãode instrumentos de aferição de estilos profissionais, tipos psicológicos e/ou de
preferências no trabalho. Vários deles vêm sendo apresentados na literatura nas últimas
21
décadas (Mccann&Margerison, 1989; Bergamini, 1993; Casado, 1998), e a utilização de tais
ferramentas pode, potencialmente, contribuir para a evolução do estágio de pré-
contemplação para o de contemplação, uma vez que sensibilizam o coachee (ou candidato
a coachee) para a possibilidade e importância da auto-observação e para uma investigação
reflexiva de suas potencialidades e necessidades de desenvolvimento. Também explicitam
relações existentes entre dimensões como: características pessoais, motivações,
comportamentos e desempenho profissional.
Contemplação. Neste estágio, espera-se que o profissional esteja mais consciente de
determinadas questões e apresente abertura para novas oportunidades (Tyler & Tyler,
2006). Há uma prontidão maior para engajar-se no processo: o coachee identifica
necessidades e interessa-se mais em rever comportamentos e competências profissionais.
Cabe aí explorar objetivos pessoais, valores, focos da mudança esperada (Petrocelli, 2002)
e a importância que a mudança tem para o sucesso do próprio profissional (Prochaskaet al.,
2001).Potencialmente, é a partir dessa etapa que o coachee procura espontaneamente o
processo, pelas razões mais variadas, como ilustra Orenstein (2000), ou é a partir dela que
tira maior proveito dessa oportunidade, se ela lhe é apresentada. Aí as condições podem
estar mais favoráveis para um auto-exame e observação mais cuidadosa também do
ambiente no qual o executivo atua. Muito provavelmente, estratégias como as citadas para
o estágio anterior (feedback, avaliação 360 graus, análises de estilos comportamentais e de
preferências, por exemplo), também cabem nesta etapa. No entanto, deve-se notar a
disponibilidade e o comprometimento do coachee que encontra-se na fase de
contemplação são bastante distintos. Neste caso tende a ocorrer um maior interesse e
exploração, mesmo que nem todas as variáveis envolvidas nas questões identificadas
pelocoachee estejam claras.
Nesta etapa as condições são mais propícias para a introdução de práticas reflexivas
(Jackson, 2004; Reis, 2007) mais elaboradas, incluindo a reflexão crítica, sobre premissas e
perspectivas pessoais (Mezirow, 1990; Gray, 2006), quando for o caso. Também podem ter
lugar reflexões antes e depois das experiências profissionais e o estímulo à reflexão na
prática (Schön, 1983; Boud, Keogh, & Walker, 1985; Boud& Walker, 1990; Boud, Cressey,
&Docherty, 2006). Esse exame possibilita identificar e compreender melhor relações entre
variáveis, motivos de comportamentos e os impactos destes. Nesse sentido, feedbacks com
múltiplas fontes podem contribuir para uma reflexão sobre as diferentes relações que
interferem na atuação individual e que são influenciadas por ela. Cabem aí,
evidentemente, contextualizações: o contexto de carreira, dinâmica política, objetivos
organizacionais, entre outras. Nesse cenário de exploração, uma outra abordagem que
pode ser bastante rica é a realização de observações no local de trabalho, pelo coach
(Orenstein, 2000). Trata-se, evidentemente, de prática bastante delicada e que deve
cercar-se de cuidados; além disso, não é viável para todos. No entanto, podem produzir
subsídios sólidos sobre diversos elementos que estão presentes na atuação do profissional.
Preparação. Neste estágio espera-se que o participante do processo, no caso o coachee,
assuma um firme compromisso com a mudança, acreditando que possa realizá-la; aqui é
tomada a decisão para agir (Prochaskaet al., 2001).A partir do exame das questões que o
levaram ao processo de coaching, implicações destas questões tornam-se mais evidentes;
também as possíveis causas e necessidades (e benefícios potenciais) de novas ações, novos
comportamentos e/ou do desenvolvimento de certas competências vão tornando-se mais
claros. Aqui, Petrocelli (2002), citando Groth-Marnat, sugere, como forma de estimular o
comprometimento, a exploração de fatores a favor e contra a mudança. Trata-se de
balancear decisões: um processo de dar peso aos prós e contras da mudança, identificando
a relevância relativa de cada um (Velicer, Diclemente, Prochaska, &Brandenberg, 1985;
Prochaska et al., 1994), sendo que da contemplação para a preparação os prós vão se
22
tornando cada vez mais evidentes, dando força à etapa seguinte (ação). Outro recurso
apontado por Petrocelli (2002), com base naqueles autores, é a análise de forças e
fraquezas, que podem ajudar a identificar estratégias específicas de ação.
A partir dessas explorações, vão clareando-se os focos e, principalmente, são identificadas
possíveis ações para que a mudança seja implementada. Como desdobramento, iniciativas
individuais já vão sendo colocadas em prática nesta etapa. Assim, é o momento propício
para um planejamento, para a definição de objetivos mais precisos, identificando possíveis
estratégias a serem testadas; é o momento para o desenvolvimento de um plano de ação
(Grant, 2006).
Ação. O agir envolve uma dinâmica de auto-regulação, de forma que o coachee vai
gerenciando os seus recursos pessoais e interpessoais com vistas à realização dos objetivos a
que se propôs. Bandura, citado por Grant (2001), enumera alguns processos chave na
mudança e auto-regulação direcionada a objetivos: auto-observação (observar a si mesmo e
ao ambiente), auto-avaliação (avaliar a si mesmo, continuamente, considerando a relação
com o ambiente) e auto-reação (realizar mudanças nas ações para atingir um objetivo).No
avanço da “preparação” para a “ação”, o movimento de auto-regulação torna-se central.
Segundo a descrição de Grant (2001), inicialmente devem ser definidos os objetivos e
elaborado um plano de ação que, a seguir, será implementado e monitorado, de forma que
os resultados alcançados possam ser avaliados e analisados sistematicamente ao longo do
percurso. Dessa forma, viabilizam-se ajustes finos e, também, o realinhamento de
objetivos e ações propostos inicialmente. Esse processo é cíclico: objetivos, plano e ações
voltam a ser examinados continuamente, para que haja uma aproximação gradativa aos
melhores resultados possíveis. O que não está dando certo é mudado; o que tem alcançado
sucesso é mantido (Grant, 2001, p. 3).
Manutenção. O modelo transteórico caracteriza a manutenção como um momento bastante
especial, sujeito a retrocessos e recaídas, até que seja alcançado o término do processo de
mudança. O esforço individual é chave nessa etapa, mas a interação deste com
determinadas condições ambientais e suporte externo pode ser relevante em diversos
casos, para que os comportamentos se consolidem. Em particular, são ressaltados
elementos como o gerenciamento de recompensas (intrínsecas e extrínsecas) e a
necessidade de relações de suporte (Prochaska, Prochaska, &Levesque, 2001). No caso do
coaching, tais considerações enfatizam, por um lado, a necessidade de se adotar, nas
organizações, mecanismos que possibilitem o monitoramento contínuo dos avanços pelo
coachee (Thach, 2002); por outro, enfatizam a importância de se alinhar e integrar os
processos individuais com sistemas mais amplos de gestão de pessoas, planejamento de
carreira e desenvolvimento gerencial (Cacioppe, 1998; Vicere & Fulmer, 1998; Gray, 2006;
Weiss & Molinaro, 2006). Assim, outros atores relevantes (gestores, mentores, pares, entre
outros) podem ter importância no processo, articulando feedback, suporte, recursos e/ou
recompensas. Essa necessidade da participação da organização, no entanto,pode
representar um grande desafio para esse estágio, tal como será discutido mais adiante.
Apesar das possíveis contribuições do modelo para o conhecimento e prática do coaching,
há também certas limitações que podem ser enumeradas. Quanto ao próprio modelo
transteórico, Bowles (2006) coloca que, apesarda sua estrutura ter sido validada, ele ainda
demanda refinamentos em sua operacionalização, desenvolvimento e nas definições que
apresenta. Quanto à sua aplicação no coaching, há ainda a necessidade de se estudar o
modelo dentro das condições e características específicas dessa situação, na qual o objetivo
não é terapêutico e há a expectativa de que as mudanças comportamentais tenham um
desdobramento no universo profissional e organizacional do coachee. Consequentemente,
as adaptações, sínteses e conexões teóricas propostas neste trabalho ainda demandam uma
investigação no campo. Alguns questionamentos podem ser levantados e eles têm
23
significado não só para a análise do modelo transteórico, mas, também, para o coaching de
forma geral. Este modelo, por si só, deixa em aberto esses pontos; são os seguintes:
Que tipos de comportamentos podem efetivamente ser mudados pelo coaching? Ainda há
uma falta de evidências que contribuam para responder a essa questão, embora a mudança
comportamental seja tema recorrente nos trabalhos sobre coaching (Joo, 2005). Talvez a
proposta de Waldroop e Butler (1996) contribua como ponto de partida para a elucidação
desse ponto: esses autores argumentam que o coaching tende a apresentar melhor
resultado quando focado em comportamentos menos freqüentes e relacionados a situações
específicas; já comportamentos fortemente arraigados, muito freqüentes e relacionados a
características de personalidade, segundo os autores, são mais difíceis de mudar.
Em que medida é possível esperar que a organização dê o suporte necessário a etapas
críticas (de ação e manutenção) para a mudança? Essas etapas são delicadas, por
demandarem uma interação entre o esforço individual e o suporte ambiental: a mudança
comportamental frequentemente requer a participação consistente da organização, para
que se evitem recaídas. No entanto, é comum observar que o coaching de executivos ocorre
totalmente focado no processo individual, desconectado de sistemas e estratégias de
gestão de pessoas. De fato, há um risco grande de se responsabilizar integralmente o
coachee por suas mudanças, desconsiderando até mesmo forças políticas que interferem
em suas ações, o que é mais típico em abordagens do tipo “de engajamento” (Brockbank &
Mcgill, 2006). Por outro lado, é preciso observar que o modelo transteórico descreve uma
evolução ideal de etapas, mas estas podem apresentar nuances e dinâmicas específicas
(idas e vindas, por exemplo), em cada indivíduo. Dessa forma, não é possível encará-lo
como um modelo prescritivo.Além disso, ele não descreve em detalhes todos os processos e
recursos que devem ser utilizados nocoaching; certamente há uma amplitude de
abordagens e recursos técnicos que poderiam ser acomodados nos diferentes estágios de
mudança.
Considerações Finais:
Uma implicação importante que se desdobra do modelo de mudança transteórico refere-se
à própria aplicabilidade do coaching no contexto organizacional: do ponto de vista desse
modelo, pode ser que nem todos estejam prontos para o coaching (no caso, por exemplo,
de pessoas que estão na fase de pré-contemplação); ou, melhor,que nem todos estejam
preparados do mesmo modo para ocoaching, dados os diferentes níveis de prontidão que
podem ser encontrados. É provável que esse aspecto explique, por exemplo, os resultados
encontrados por Thach (2002), que estudoua evolução dos participantes de um processo de
feedback e coaching realizado por uma empresa, em um programa de desenvolvimento de
lideranças. Com base naquele trabalho, nota-se que podem haver diferenças nas reações
dos participantes de um processo dessa natureza. Na ocasião, algumas pessoas
evidenciaram mudanças comportamentais pronunciadas, enquanto outras não
responderam da mesma maneira. É possível que o estágio no qual cada umdos participantes
se encontrava (pré-contemplação, contemplação, preparação etc.), com relação às
questões de liderança abordadas, tenha influenciado os resultados doprocesso
implementado por aquela empresa. Do modelo desdobra-se a constatação de que não faz
sentido tratar os participantes de processos dessa natureza como se todos estivessem, por
exemplo, nos estágios de preparação ou ação, partindo logo para a confecção de planos de
ação. Resta saber em que medida essa dinâmica é considerada (e gerenciada) nas
iniciativas de coaching que estão ocorrendo nas empresas, uma vez que ela pode influenciar
os resultados alcançados com esses processos. Por ora, o que se observa é que a literatura
não tem dado ênfase a esse tipo de diferenciação. Talvez esteja, aí, um tema interessante
para futuras investigações.
24
No contexto desta análise teórica, o modelo em questão parece trazer contribuições
interessantes, especialmente no que tange à identificação de níveis de prontidão – de forma
a situar os coachees em diferentes estágios da mudança – e no sentido de orientar
estratégias mais adequadas a cada etapa.Alguns exemplos e possibilidades foram propostos
aqui, mas ainda há a necessidade de estudos específicos. Outra constatação propiciada pelo
modelo refere-se à necessidade de se estruturar iniciativas de coaching de executivos de
maneira a vinculá-las a práticas mais amplas de gestão de pessoas. A partir de determinado
ponto, algumas mudanças almejadas somente se cristalizam se encontram o ambiente mais
adequado e o suporte necessário. Nesse sentido, as expectativas quanto a resultados
proximais e distais do coaching deveriam levar em conta também essa variável. Por outro
lado, a adequação e validação dos instrumentos de aferição do grau de prontidão -
questionários de estágios de mudança – para a situação do coaching, pode ser de interesse
para trabalhos futuros; tais instrumentos poderiam contribuir não só com pesquisas, mas
também com a atuação de praticantes (permitindo adequar estratégias de ação a cada
etapa) e, também, com as próprias organizações, possibilitando o gerenciamento de
iniciativas de coaching em função dos diferentes estágios de mudança presentes entre os
coachees. Tais instrumentos também permitiriam observara evolução dos participantes e
analisar estatisticamente a distribuição dos coachees em torno das diferentes etapas da
mudança, viabilizando práticas organizacionais de desenvolvimento de pessoas mais
focadas ao perfide cada grupo. A maleabilidade do modelo transteórico, que permite a sua
acomodação mesmo a abordagens distintas, parece ser um ponto positivo; no entanto, o
risco de estimular um ecletismo simplista e superficial – que costure perspectivas
conceitualmente incompatíveis, dando forma a uma colcha de retalhos – deve ser
observado. Porém, seria interessante aprofundar a análise das possíveis contribuições do
modelo para outras práticas organizacionais que, assim como o coaching, podem requerer
algum tipo de mudança comportamental, tal como nos casos de programas de
desenvolvimento de lideranças e de processos de mudança organizacional.
CAPÍTULO 3
COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS
O que é o Team Coaching: Nova forma de trabalhar em equipe, para conduzi-la a um
patamar superior de performance que preserve um clima de positividade (habilidade de
construir bons relacionamentos e criar bom ambiente de trabalho) e possibilite produti-
vidade.
Como é usado:Abordagem não é feita um a um e sim dirigida ao ente coletivo
Especificidades- são seis as habilidades críticas para o coaching de times:
a) Conhecimento: ajudar o time a perceber sua identidade única, bem como a identifi-
car os valores e as qualidades do time.
b) Ser transparente: dizer a verdade e ser honesto com o time.
c) Normalizar: tratar as coisas como são, ressaltar que os fatos são parte da dinâmica de
times.
d) Devolver as questões para o time: ampliar a consciência do time sobre seus valores,
talentos e desafios ao tomar decisões.
e) Gerar impulso criativo: fazer a conversa prosseguir no sentido de buscar outro lugar
melhor, ou clima ou melhor energia.
f) Fascinação: cultivar a curiosidade sem julgamentos, adotando uma posição neutra
Papel do Coach nas sessões:
25
CAPÍTULO 4
COACHING DE NEGÓCIOS
Compreendendo o Business Coaching
Business Coaching respeita os mesmos fundamentos do coaching, no entanto, seu
enfoque é voltado aos negócios. Business Coaching apóia proprietários de pequenos e
médios negócios a tomarem decisões assertivas quanto ao negócio e aos processos
principais da organização.
É um processo de melhoria de performance que visa aumentar o desempenho da organi-
zação e proporcionar impacto positivo para resultados.
Quem é este profissional.
O Papel de um business coach é auxiliar os gestores e proprietários a manter o foco na
criação de um negócio de sucesso. Guiando, auxiliando, medindo, pesquisando, enco-
rajando e concentrando - o no “jogo”.
Sua atuação se baseia em estimular a tomada de decisões embasada, provendo informa-
ções, estimulando o coachee a conhecer mais profundamente o seu negócio e fazendo
com que o empresário busque desenvolver uma base mais ampla de mercado, desenvol-
va relações mais fortes com o cliente e otimize recursos.
O Business coaching proporciona grandes benefícios tais como, melhores resultados,
maior eficiência, aumento do faturamento, satisfação dos investidores, líderes,
colaboradores, atuando sobre:
 Definição da direção e metas de longo prazo;
 Postura perante os mercados conquistados;
 Definição de estratégias na busca de novos mercados;
 Motivação dos colaboradores para obtenção de maior produtividade;
 Maior clareza da missão do negócio;
 Maior compreensão dos líderes da empresa sobre como cumprir seus papeis;
 Gestão eficiente do tempo para alcançar maiores resultados e qualidade de vida;
 Habilidade em formar e liderar equipes visando alcançar maior coesão e cooperação;
 Implantar na empresa a cultura de realização de medições, definição de metas e
benefícios associados aos resultados conquistados.
O Business Coaching é muito indicado também no caso de empreendedores que querem
otimizar seus investimentos e ver seus negócios ultrapassarem a fase crítica dos primei-
ros anos com resultados positivos.
a) Revelar como as coisas são feitas no time
b) Nomear o campo energético que envolve o time e ajudar o time a ser capaz de fazer
isso rotineiramente. Muito importante para a qualidade das relações epara os resulta-
dos.
c) Revelar o que está abaixo da superfície: sentimentos, receios, anseios e expectati-
vas.
d) Destacar e celebra a diversidade: para ampliar a criatividade
e) Reforçar a responsabilidade de cada um na construção da solução.
f) Fomentar a positividade e desencorajar a negatividade
26
A principal diferença deste profissional em relação ao consultor de negócios é que ele
embora seja provedor de recursos, não atua como o dono do conhecimento e sim esti-
mulando seus clientes a ampliarem suas fontes de recursos no embasamento para
decisões. De forma que gera no futuro confiança, porém independência.
O PAPELDO BUSINESS COACH
Um dos principais desafios de um business coach é ajudar as pessoas a olharem para a
estratégia de sua empresa de forma critica e consciente. Gerando reflexão sobre a
missão que temos hoje é realmente a nossa razão de existir? Nossa missão é simples,
clara, objetiva e está incorporada no dia a dia dos trabalhadores? Repensando sobre a
visão, será que está claro onde queremos chegar? Nossa visão é objetiva ou filosófica?
Nossas estratégias estão claramente definidas? Se não estiverem seria desejável que o
coach estivesse apto a conduzi-los a isso.
Passo 1 - Checar a missão. Esta é a nossa razão de existir? E para isso que está escrito
aqui que esta empresa funciona?
Passo 2 - Avaliar se a visão de futuro representa um novo patamar desafiador a ser
alcançado. Hoje a nossa visão é realista? Está claro quando queremos chegar lá? Nossa
visão tem nos norteado nas tomadas de decisão?
Passo 3 - Avaliar se existem estratégias bem definidas. Se as estratégias não estiverem
formalizadas o coach deverá estar apto a utilizar o modelo de definição de estratégias.
Passo 4 - Ajudar o cliente a definir prioridades. O que no negócio (áreas, pessoas,
recursos,processos) pode oferecer maior impacto sobre os objetivo almejado.
Passo 5 - Auxiliar o cliente a certificar-se de que suas estratégias definidas para o
negócio no período estão alinhadas com o objetivo definido.
Passo 6 - Provocar reflexões sobre o quanto as estratégias para o período estão contribu-
indo para que a empresa alcance a sua visão.
Passo 7 - Levar o cliente a refletir sobre seus indicadores e sobre o conhecimento e
acompanhamento de indicadores chave para o negócio.
27
CAPÍTULO 5
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS: Objetivo da ferramenta- propiciar uma avaliação do
nível de satisfação com os resultados em cada uma das competências para definir duas a
serem trabalhadas. O exemplo foi feito com competências de liderança, mas pode ser
utilizada para avaliar áreas da vida ou competências específicas para um cargo ou
função.
O centro representa 0 (insatisfação) e o limite exterior representa 100% (satisfação
completa), preencha na área que melhor representa seu nível de satisfação dentro de
cada área de sua vida.
Perguntas a serem feitas durante o exercício e para cada uma das competências:
1. De 0 a 100%, qual é o seu nível de satisfação com seus resultados em... ?
2. O que falta para chegar em 100% ?
I.
Perguntas a serem feitas após o termino da roda:
a) Qual competência você deseja desenvolver ou melhorar?
b) Qual competência (pontos fortes) você deseja alavancar?
Roda do Líder
Roda do Líder
Roda do Líder
Proatividade
Planejamento
Visão
Sistêmica
Habilidade
de Liderança
Organização
Gestão de Conflitos
Senso de
Urgência
Relacionamento
100%
80%
60%
40%
20%
0%
28
ESPECIFICAÇÃO DE OBJETIVOS. Objetivo da ferramenta: definir com clareza o ponto
B (situação desejada)
II.
OBJETIVO contextualizado, específico, positivo,
iniciado e mantido pelo indivíduo, alcançável (o que?
quando? onde? com quem?):
DATA OBJETIVO _____/_____/_____
EVIDÊNCIA
(qual a
evidência de que
você
conseguiu?):
O
QUE
PORQUE
MOTIVADORES ganhos (o que
você ganha com isso?):
SABOTADORES
perdas (o que você
/ outros perdem
com isto? O que
você pode fazer
para minimizar
possíveis perdas?):
VALORES
(Por que é
importante?
Qual a
relevância?):
COMO
ESTRATÉGIAS (QUAIS AS
FORMAS PARA CONSEGUIR
ISTO?):
AÇÕES (quais os
passos para
conseguir isto?):
Primeiro passo:
Grau de
comprometimento:
RECURSOS (do
que você vai
precisar?):
29
HOUSE OF CHANGE – Modelo Sistemático de Mudança (J. Greene &A.Grant)
Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a vincular comportamentos com valores e
propósitos entendendo o que o está afastando do objetivo definido.
III.
ETAS
M
RTAM
O E
P N
M TO
O
C
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U E
T
I S
S
VALORES
&
PROPÓSITOS
30
Roteiro de perguntas que pode auxiliar na utilização da ferramenta:
Que situações estão te impedindo de
atingir o objetivo que propôs
atualmente?
Quais são os comportamentos que
você tem tido diante destas
situações?
Alguns dos seus comportamentos
podem estar contribuindo para que
estes situações aconteçam com
frequência?
Que sentimentos estas situações
provocam em você?
Que pensamentos lhe ocorrem
quando estas situações se repetem?
O que você pensa sobre o seu
comportamento diante destas
situações?
O que você pensa normalmente
imediatamente antes de se
comportar desta maneira?
O que você pensa sobre estas
situações?
De que forma estas situações te
afastam dos seus propósitos?
Estes comportamentos estão
alinhados com os seus valores?
Como você gostaria de se comportar
diante destas circunstâncias?
Que sentimentos você precisaria ter
para se comportar como deseja?
31
Que pensamentos poderiam te trazer
estes tipos de sentimentos?
O que pode te ajudar a pensar desta
nova forma quando estas situações
se repetirem?
ESTILOS EMOCIONAIS DO CÉREBRO: Modelo construído por Cássia e Caroline, baseado
na teoria de Richard Davison. Objetivo da ferramenta: melhorar a resiliência e auto-
consciência
1) Resiliência:Avelocidade com que nos recuperamos de uma adversidade
 Como você reage às adversidades do dia a dia?
 De zero a 10, o quanto está satisfeito com seus resultados em superar estas adversi-
dades?
 O que pode ajudar você a reagir aos problemas com mais energia e determinação?
2)Atitude: por quanto tempo conseguimos sustentar emoções positivas
 Qual é a sua reação quando as coisas não saem como desejado
 O que você pensa que contribui para reagir assim?
 Como você se sente ao pensar isso?
 Como pode dar outro significado as coisas neste cenário?
 Onde pode colocar seu foco para experienciar emoções mais positivas ou menos
destrutivas?
3) Intuição social: A facilidade com que captamos os sinais emitidos pelas pessoas ao
nosso redor
 De 0 a 10 o quanto você esta satisfeito com os seus resultados em ser capaz de inter-
pretar a linguagem corporal das pessoas?
 Como você reage aos sinais que indicam os estados mentais e emocionais das pessoas?
 O que seria diferente nos seus resultados se você estivesse atento à isto?
 O que você pode fazer para praticar esta habilidade?
4) Autopercepção: Capacidade de perceber sensações corporais relacionadas com as
emoções
 De 0 a 10 o quanto você esta satisfeito com os seus resultados em conseguir identifi-
car os sinais que seu corpo lhe envia quando esta feliz ou com raiva?
 Com que frequência as pessoas lhe dizem que você parece inconsciente do fato de
estar ansioso, impaciente ou irritado?
 O que isso tem lhe custado?
5) Sensibilidade ao contexto: Capacidade de regularmos nossas respostas emocionais
para que correspondam ao nosso contexto social
 Com que frequência você fica surpreso quando as pessoas lhe dizem que teve um
comportamento inadequado?
 Conta a mesma piada para seu cônjuge e para seu chefe?
IV.
32
6)Atenção: Quão aguçada e clara é a nossa concentração
 Com que frequência você consegue filtrar distrações emocionais e se manter concen-
trado?
 Quais são as situações que favorecem que o seu pensamento salte de uma tarefa
para, por exemplo, a briga que teve no início do dia, tornando sua atuação improduti-
va?
 O que você pode fazer para melhorar isto?
CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS. Objetivo da ferramenta: ampliar a autocons-
ciência e melhorar o controle emocional
a) Como você faz essa avaliação?
b) O que é exatamente uma avaliação?
c) O que você está avaliando neste momento?
d) O que há de tão grande neste problema?
e) O que ainda não está perfeito?
f) O que você está disposto a fazer para que fique do jeito que quer?
g) O que você está disposto a não mais fazer para que fique do jeito que quer?
h) Como você pode desfrutar do processo, enquanto faz o que é necessário para que
fique do jeito que quer?
SEIS PASSOS PARAO CONTROLE EMOCIONAL. Objetivo da ferramenta:
proporcionar ao coachee um mecanismo para lidar com suas emoções de forma produti-
va
1) Identifique o que Você Realmente Sente
a) “O que estou realmente sentindo neste momento?” Desafie sua resposta inicial: Se
pensar, a princípio, “Eu me sinto zangado”, faça-se outra pergunta: “Estou realmente
me sentindo zangado? Ou é outra coisa? Se é outra coisa, que nome esta emoção tem?
Qual é a origem desta emoção?”
b) O que você poderia fazer para baixar a intensidade desta emoção? O que teria que
pensar diferente? O que você ganharia com isso?
2) Reconheça eAprecie Suas Emoções
a) Seja grato por existir uma parte do cérebro que lhe envia um sinal de apoio, um
chamado à ação para efetuar uma mudança, em sua percepção de algum aspecto da
vida, ou em suas ações.
b) Cultive o sentimento de apreciação por todas as emoções, e como uma criança que
precisa de atenção, vai descobrir suas emoções se “acalmando”, quase que no mesmo
instante.
3) Seja Curioso Sobre a Mensagem que a Emoção Está lhe Oferecendo: Ficar curioso o
ajuda a dominar a emoção, resolver o desafio, e evitar que o mesmo problema ocorra no
futuro!
a) O que eu quero realmente sentir?
b) Em que você vem acreditando para se sentir como vem se sentindo?
c) O que você está disposto a fazer para criar uma solução e dominar a situação agora?
d) O que você pode aprender com isso?
4) Seja Confiante! Lembrar uma ocasião em que sentiu uma emoção similar e compreen-
der que você já teve sucesso ao controlar essa emoção antes. Como a controlou no
passado, com certeza pode também controlá-la hoje.
a) O que você fez no passado?
V.
VI.
33
b) Onde pôs o seu foco?
c) Quais as perguntas você se fez naquela oportunidade?
d) Quais foram suas percepções?
e) Quais ações foram diferentes?
5) Tenha Certeza de que Poder Controlar nãoApenas Hoje, Mas Também no Futuro:
a) Enumere três ou quatro estratégias de mudar sua percepção quando ocorrer um Sinal
deAção
b) Quais os meios para mudar agora a maneira como comunica seus sentimentos e
necessidades?
c) Quais os meios para mudar as ações que adota nessa situação específica?
6) FiqueAnimado e Entre emAçãoAgora
a) Fique animado por saber que pode dominar com facilidade a emoção e efetue uma
ação imediata para provar que a controlou.
b) Expresse-se pelo uso do que ensaiou interiormente para criar uma mudança em suas
percepções, ou ações.
CRIANDO UM ESTADO MENTALDE PODER.
Objetivo da ferramenta: levar o coachee a experimentar estado mental que proporcio-
ne maior acesso aos recursos e talentos pessoais.
1) Pelo que você é feliz em sua vida agora?
a. O que o deixa feliz?
b. Como isso faz você se sentir?
2) Pelo que se sente excitado em sua vida agora?
a. O que deixa você excitado?
b. Como isso faz você se sentir?
3) Pelo que se sente orgulhoso em sua vida agora?
a. O que deixa você orgulhoso?
b. Como isso faz você se sentir?
4) Pelo que se sente grato em minha vida agora?
a. O que deixa você grato?
b. Como isso faz você se sentir?
5) O que mais desfruta em sua vida agora?
a. O que você desfruta atualmente?
b. Como isso faz você se sentir?
6) Em que você se empenha em sua vida agora?
a. O que faz você ter este empenho?
b. Como isso faz você se sentir?
7)Aquem você ama? Quem ama você?
a. O que faz você amar estas pessoas?
b. Como isso faz você se sentir?
VII.
34
MODELO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN – Construído por Cássia e
Caroline, a partir das quatro dimensões estudadas por Goleman, este modelo tem por
objetivo dar ao coachee instrumento válido para obter melhorias nas quatro dimensões
da inteligência emocional.
VIII.
 Como você escolhe seus pensamentos
 cotidianamente?
 Quanto você está consciente do impacto
das suas emoções nas suas escolhas?
 Com qual frequência você é capaz de
reconhecer e nomear o que está sentindo?
 Com qual frequência você experimenta
sentimentos negativos decorrentes de
seus pensamentos? E positivos?
 Com qual frequência você tem pensamen-
tos fortalecedores?
 Com qual frequência você tem pensamen-
tos limitantes?
 Como você avalia a intenção das pessoas
que trabalham com você? Quais as
consequências destas avaliações?
 Como estas atitudes afetam o seu resulta-
do?
Autoconsciência
 Qual é o impacto da sua liderança nas
outras pessoas?
 Quais as consequências da sua abordagem
 para a qualidade do ambiente de traba-
lho?
 Quais os cuidados que você adota para
preservar os vínculos no ambiente de
trabalho?
 O que você pode fazer para melhorar a
positividade no ambiente de trabalho?
 O que você deve deixar de fazer para
melhora a positividade no ambiente de
trabalho?
 Qual a relevância tem saber como você é
visto pela sua equipe para o atingimento
dos seus objetivos?
 Como sua atuação interfere com o desejo
de fazer e a produtividade dos seus
liderados?
 Quais as ações que se você adotasse faria
com que aumentasse a produtividade dos
seus liderados?
 Com qual frequência você escolhe
conscientemente suas reações a estímu-
los externos, vinculando comportamentos
com resultados?
 Quais os estímulos externos levam você ao
seu limite de tolerância?
 Como você reage nestas situações? O que
isso tem te custado?
 Quais as coisas que se você fizesse
diferente poderiam contribuir para você
obter melhores resultados?
 O que você precisa deixar de fazer para
ter melhores resultados?
 Quando os resultados de outras pessoas
não são satisfatórios o que você pode
fazer diferente?
 Quais os seus comportamentos que
impactam na confiança que sua equipe
tem em você?
 Quais as suas atitudes como líder contri-
buem para um bom relacionamento com
sua equipe?
 Quais as suas atitudes podem comprome-
ter o bom relacionamento com a equipe?
 O quanto daquilo que você diz está
representado naquilo que você faz?
 O que você pode fazer para reduzir o GAP
entre como você se vê e como você é
visto?
 Com qual frequência você checa se seus
liderados estão falando a verdade, ou
testa a lealdade deles?
 Quais as consequências este comporta-
mento traz para os seus resultados?
 O que você pode fazer para promover
maior confiança dentro do seu time?
Consciência Social
Auto- Gestão Gerenciamento de Relacionamento
35
REGRAS E CONVICÇÕES. Objetivo da ferramenta: propiciar ao coachee maior autocons-
ciência sobre quais são as suas regras e convicções na vida, bem como ajudá-lo a adotar
regras realistas e cuja satisfação dependa do esforço dele e não de terceiros.
1) O que é preciso para você se sentir bem sucedido na vida ou no seu trabalho?
2) O que é preciso para você se sentir seguro?
3) O que é preciso para você se sentir mais confiante?
4) O que é preciso para você se sentir excelente em qualquer área da sua vida?
5) O quanto estas regras são realistas?
6) Como estas regras contribuem para o seu bem estar?
7) Como estes critérios contribuem para que você se sinta mal?
8) O que de tudo isso dá ao mundo externo o controle sobre como você se sente?
9) Quais os critérios você pode estabelecer para que você tenha o controle de como eu
se sente?
MODELO CASIO: Circunstâncias, Atitudes, Standarts (padrões), Importância, Overall
(equilibre as áreas). Objetivo da Ferramenta -Ajudar o coachee a identificar padrões de
comportamento, escolher sua atitudes que podem levá-lo ao sucesso e equilibrar seus
valores com suas ações.
1) Quais são as circunstâncias atuais que envolvem o seu resultado você deseja melho-
rar?
2) Que atitudes você tem diante destas circunstâncias?
3) Quais são as suas percepções diante deste contexto?
4) Estas percepções condizem com a realidade?
5) Qual o seu nível de satisfação nesta área?
6) O que você gostaria de ter no lugar disso?
7) Que atitudes seriam mais saudáveis e efetivas?
8) Que padrão você gostaria de atingir?
9) Qual a importância disso para você?
10) Quais são os seus valores que isso satisfaz?
11) Qual é a importância que isto tem em sua vida hoje?
12) Existe alguma área em que você está tendo resultados satisfatórios?
13) O que você pode fazer nesta área para se realizar em todas as outras?
APROXIMANDO O EU REAL DO IDEAL. Objetivo da ferramenta:Avaliar a situação atual e
detalhar a situação desejada em um modelo de abordagem positiva.
1) Desenhe seu eu ideal
a) O que você gostaria de alcançar?
b) No que gostaria de ser bom?
c) Quais as qualidades, competências ou talentos você gostaria de ter?
d) No que gostaria de acreditar sobre si mesmo?
e) Quem você quer ser?
2)Avalie seu eu real:
a) O que você faz atualmente como supervisor?
b) No que você é bom?
c) Quais são as suas competências, qualidades e talentos?
d) No que você acredita sobre si?
e) Quem é você?
IX.
X.
XI.
36
XII.
3) Planeje sua mudança:
a) O que é preciso desenvolver para atingir seu eu ideal?
b) O que você precisa mudar adquirir ou aprender para atingir seu eu ideal?
4) Pratique os novos comportamentos
a) Que oportunidades você tem para testar e praticar os novos conhecimentos?
b) Que experiências podem ajudar a obter a mudança e os resultados desejados?
5) Use um relacionamento de apoio.
a) Quem pode ajudá-lo nisso?
b) Que tipo de recurso de apoio você poderá utilizar?
BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS. Objetivo da ferramenta: Em momentos em que o
cliente desanima de alguma maneira em relação ao objetivo, esta é uma ferramenta
capaz de reanimá-lo para seguir adiante e resgatar a motivação.
1) Qual o objetivo que você já atingiu no passado e que você se orgulha muito?
2) Liste todos os principais recursos que o ajudaram a atingir este objetivo.
3) Quais foram os aprendizados que você obteve com esta situação?
4) Como você poderia utilizar estes recursos e aprendizados para alcançar o seu objeti-
vo atual?
5) Plano de ação: O que exatamente você deverá fazer?
SOLUÇÃO POSITIVADE PROBLEMAS (ROBERT DILTS)
Objetivo da ferramenta: Usado para solução de problemas, ajudando o cliente a ter
clareza sobre questões aparentemente vagas.
XIII.
Solução de Problemas Resultados
Qual é o problema? Que resultado você deseja?
Há quanto tempo isso é um problema? Como você saberá quando ele estiver
resolvido?
Qual é a pior coisa a respeito do
problema?
Em que soluções potenciais você consegue
pensar?
Com que freqüência ele ocorre? Quais recursos você precisa para solucioná-lo?
Quem é o responsável pelo problema? Quais recursos você já tem que podem
ajudá-lo
O que impediu você até agora de
resolvê-lo?
Como você pode obter algum recurso
adicional?
Quais são os principais obstáculos para
solucionar este problema?
Você já resolveu com sucesso algum problema
parecido no passado?
O que ele te faz pensar, sentir e ver
as coisas?
Que passos você precisa dar para deixá-lo
para trás e seguir adiante?
37
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  • 1. P e s s o a l e x e c u t i v o t i me s t e a m 1 00 Fer r am ent as de COACHI NG
  • 2. ÍNDICE CAPÍTULO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 FATOR CRÍTICO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 FATOR CRÍTICO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 A HISTÓRIA DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 O PROCESSO DE PENSAMENTO DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . 6 OS SENTIMENTOS DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 A UTILIZAÇÃO DE SI PRÓPRIO (“USE OF SELF”) . . . . . . . . . . . . . 7 FATOR CRÍTICO 3 – UM BOM PROCESSO DE COACHING . . . . . . . . . . 7 FATOR CRÍTICO 4 – A RELAÇÃO ENTRE O COACH E O SEU COACHEE . . 7 FATOR CRÍTICO 5 – FATORES RELACIONADOS COM O COACHEE . . . . . 8 FATOR CRÍTICO 6 – O PROFISSIONALISMO DO COACH . . . . . . . . . . 8 CAPÍTULO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 COACHING EXECUTIVO NO BRASIL E NO MUNDO . . . . . . . . . . . . . 9 COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . 15 O CONTRATO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 O PLANEJAMENTO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 SESSÃO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 OS CUIDADOS COM O AMBIENTE EXECUTIVO . . . . . . . . . . . . . . . 19 RELATÓRIOS FINAIS AOS RHS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 FERRAMENTAS DE COACHING EXECUTIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 CONSIDERAÇÕES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 CAPÍTULO 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 CAPÍTULO 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 COACHING DE NEGÓCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 O PAPEL DO BUSINESS COACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 CAPÍTULO 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 ESPECIFICAÇÃO DE OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 HOUSE OF CHANGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 ESTILOS EMOCIONAIS DO CÉREBRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 SEIS PASSOS PARA O CONTROLE EMOCIONAL . . . . . . . . . . . . . . . 33 CRIANDO UM ESTADO MENTAL DE PODER . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 MODELO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN . . . . . . . 35 REGRAS E CONVICÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 MODELO CASIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 APROXIMANDO O EU REAL DO IDEAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 SOLUÇÃO POSITIVA DE PROBLEMAS (ROBERT DILTS) . . . . . . . . . . . 37 SOMBRA /AUTO EXPRESSÃO (PHIL STUTZ E BARRY MICHELS) . . . . . . 38 STOP (TIM GALWEY) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 SELF 1 E SELF 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 SWOT ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
  • 3. ÍNDICE RELEMBRANDO SUCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 ROAD MAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 ESPECIFICAÇAO DE OBJETIVOS 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 CANVAS PESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 DECISÃO DE CARREIRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 LEVANTA ASTRAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 GANHOS E PERDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 SWOT PESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 ENSAIO MENTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 IDENTIFICAÇÃO DE VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 MISSÃO & PROPÓSITO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 CURVA ABCDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 MODELO IDEAL BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 MODELO SEIS SEGUNDOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 ÂNCORAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 CONGELAMENTO DE IMAGEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 MODELO AF BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 MODELO ORACLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 MATRIZ DE REESTRUTURAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 FEEDBACK SANDWICH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 FAST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 FAZENDO MUDANÇAS PESSOAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 LINHA DO TEMPO DE PLANEJAMENTO E AÇÃO . . . . . . . . . . . . . . 54 REVISITANDO OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 GOAL SETTING FRAMEWORK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 NÍVEIS LÓGICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 MAPA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 CAMPO DE FORÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS INTERNOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 MUDANDO PADRÕES DE PENSAMENTOS NEGATIVOS . . . . . . . . . . . 59 DESAFIANDO CRENÇAS LIMITANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 CONTROLANDO A RAIVA COM O DIÁLOGO INTERIOR . . . . . . . . . . . 61 ATRAVESSANDO O PROCESSO DE MUDANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . 62 USANDO DIRETORES MENTAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 GESTÃO EFICAZ DO TEMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 GESTÃO EFICAZ DO TEMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 LIDANDO COM INDICADORES DE LINGUAGEM NEGATIVA . . . . . . . . . 63 CONSTRUINDO AUTOCONFIANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 INQUÉRITO APRECIATIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 OSKAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 POSIÇÕES PERCEPTIVAS (AQUI, ALI, ACOLÁ) . . . . . . . . . . . . . . . 67 POWER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 IESEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 TENHO QUE, QUERO QUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 LIDANDO COM CONFLITOS COMPORTAMENTAIS . . . . . . . . . . . . . . 71 ANALISANDO E RESOLVENDO CONFLITOS . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 PREPARANDO PARA INFLUENCIAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
  • 4. ÍNDICE INVENTÁRIO PESSOAL DE HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . 73 APRENDENDO COM O MELHOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 APRIMORANDO A DELEGAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 PLANO DE DELEGAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 MATRIZ DE BURNOUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 LIDERANÇA E CONHECIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 PLANO DE VÔO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 PLANO DE JOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 MODELO 7 Ps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 CONVERSAS PRODUTIVAS COM A EQUIPE . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 PRODUTIVIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 LIDANDO COM EMOÇÕES NEGATIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 GESTÃO DE TAREFAS E HABILIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 GRADE DE PRIORIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 DISCOVERY MODEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 DESENHANDO O TRABALHO IDEAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 GERINDO A CARREIRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 EVENTOS DA VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 LIDANDO COM DIFERENÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 PLANEJANDO REUNIÕES EFETIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 MODELO DE PLANO DE AÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 COFFEE-BREAK COACHING MODEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 AUTOCOACHING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 VISUALIZAÇÃO DE METAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 REDUÇÃO DE STRESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 DETERMINANDO VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 DOR E PRAZER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 DESAFIANDO CONVICÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 SUBSTITUINDO CRENÇAS LIMITANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 ONTEM, HOJE E AMANHÃ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 TRABALHANDO AS REAÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 INDICE BURN OUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 ZONAS DE ENERGIA PARA O TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
  • 5. CAPÍTULO 1: Quais são então os ingredientes que contribuem para haver resultados no Coaching? Serão as técnicas e as qualidades do Coach? Será o compromisso do coachee em relação ao processo e o seu desejo para melhorar e aceitar a mudança? Ou ainda a relação entre o coach e o coachee? Peter Bluckert, reconhecido como um pensador crítico e por proporcionar experiências de aprendizagem transformacionais, fundador de um dos Métodos de treino de Coaching mais inovadores e abrangentes disponível na Europa e é o Director de Programas no “Masters programme in Business andExecutive Coaching” com a Universidade de Leeds Met no Reino Unido, UniversityCollege em Dublin (UCD) e Michael Smurfit Business School na Irlanda Publicou vários artigos de Coaching e em 2006 publica o livro ‘The Psychological Dimensions of Executive Coaching’. Redigiu ainda um dos capítulos no “SageInternational Handbookon Coaching’ sobre a abordagem Gestalt no Coaching. Liderou na EMCC a criação de um código de Ética para a emergente profissão no ano 2000 enquanto membro fundador da Associação para profissionais de Coaching de Executivos e de supervisão (APECS) e do Conselho Europeu de Mentoring e Coaching. (EMCC). Foi recentemente nomeado para ser reconhecido pela Harvard Business Review como um dos 100 mais influentes Coaches de Executivos do Mundo. Segundo ele são seis os fatores críticos de sucesso em Coaching: 1.Acompetência do Coach e o seu compromisso para com o processo 2. Metodologia de Coaching 3. Bom processo de Coaching 4.Arelação entre o Coach e o seu coachee 5. Fatores relacionados com o coachee 6. O profissionalismo do Coach FATOR CRÍTICO 1 –Acompetência do Coach e o seu compromisso com o processo. Cada vez mais a indústria de Coaching pretende estabelecer quais as competências chave do Coaching. Neste momento, muitos Coaches argumentam que existem três competências determinantes – Empresariais, de Coaching e Psicológicas. Competências empresariais incluem o conhecimento do mundo corporativo, uma consciência sobre a dinâmica das organizações, sobre a importância da cultura nas organizações, a capacidade de conviver com outros executivos e entender o seu mundo. Sem estas competências, é pouco provável que o Coach tenha a credibilidade e aceitação para desempenhar o seu papel. Competências de Coaching são uma combinação de técnicas, estrutura mental e clareza sobre a função. Alguns acreditam que um Coach com competências de Coaching altamente desenvolvidas, não necessita de ter competências empresariais e psicológicas. Porém, uma análise mais profunda sobre a função de um Coach para executivos revela um contexto e agendas de Coaching onde o Coach necessita de ter competências mais alargadas. Competências psicológicas em Coaching são fundamentalmente enraizadas na importância da consciência – a consciência própria como também a consciência social. Muitas vezes o objectivo de um processo de Coaching incide sobre a mudança comportamental e por isso o Coach necessita de ter um conhecimento sobre o processo de mudança comportamental 5
  • 6. como também as técnicas de Coaching comportamental. Num processo de Coaching, a fase de “assessment” também estabelece a necessidade do coach ter formação psicológica para melhor entender os testes e métodos utilizados. FATOR CRÍTICO 2 – Metodologia de Coaching No artigo publicado “The Four Dimensionsto a Coaching session”, Peter Bluckert estabelece uma metodologia de Coaching assente em quatro dimensões: A “história” do coachee, o processo de pensamento do coachee, os sentimentos do coachee, a capacidade do Coach em utilizar-se a si próprio ( the USE OF SELF ) comoinstrumento no processo. Ahistória do coachee Muitas vezes o coachee quer contar a sua história. O Coach deve sempre reconhecer a importância da história do coachee. Pode ser o contexto para explicar a razão de um problema de performance ou poderá ser um tema muito mais complexo e abrangente. No processo de Coaching deve haver um diálogo e não uma entrevista formal. O Coachprecisa de estar presente e não “se esconder” atrás de um papel preestabelecido. Isso quer dizer que o Coach tem que ser genuíno, tem que sentir a história do coachee e ter a capacidade de influenciar e impactar o mesmo. O Coach tem que estar preparado mentalmente e emocionalmente para reduzir a distração e aumentar a sua capacidade de focalização no momento. Jamais deve subestimar a importância de ouvir. Simplesmente ouvir, sem julgar. O processo de pensamento do coachee O segundo nível do processo de Coaching permite o Coach ir além da história do coachee. O Coach necessita de examinar a forma de pensar do seu coachee, principalmente quando este processo poderá limitar o bem-estar, sucesso e cumprimento das metas pessoais. Trata-se da necessidade de eliminar as interferências na cabeça do coachee e que limitam a sua capacidade para decidir e agir. E qual o papel do coach? Será que o coach deve decidir e arbitrar o que é um processo sólido ou pouco sólido? Claro que o coach tem que estar muito vigilante sobre si próprio, não forçando a sua visão de mundo, os seus valores e não julgando o seu coachee. O Coach deve apoiar o seu coachee a crescer, a aprender e a mudar através de um processo de descoberta pessoal. “Dizer” o que fazer não faz parte dos princípios de Coaching. A maioria dos Coaches conhecem este princípio mas a verdade é que muitos não resistem ao papel de “expert, discutindo os problemas e oferecendo as soluções. Muitos Coaches ainda têm que aprender e reaprender este princípio e acima de tudo confiar no processo. Os sentimentos do coachee Chegamos à questão fundamental - o que está a influenciar o coachee? Normalmente existe uma dimensão emocional. Às vezes, o Coach não considera esta vertente, e pode não estar à vontade para a abordar. Esta situação acontece porque existe alguma confusão sobre o “trabalho de emoções” e para alguns, isto pode parecer trabalho de terapia. Para muitos coaches, a fronteira não está clara e não se sentem confortáveis com a expressão das emoções. Conscientemente ou subconscientemente, tentam evitar fazê-la. É muito apropriado facilitar a expressão emocional no contexto de Coaching. Muitas vezes é 6
  • 7. através desta libertação, que o coachee ganha um novo alento e mobiliza energia para avançar na sua vida. Autilização de si próprio (“USE OF SELF”) Apesar de estar pouco divulgado na literatura de Coaching, na visão do Peter Bluckhert, a utilização de si-próprio (“USE OF SELF”) em Coaching é a técnica mais elevada no processo de Coaching. Pode ser a diferença entre um bom e um excelente processo de Coaching. Representa a sabedoria e potencia da profissão. É a capacidade intuitiva de usar as palavras “certas” à volta dos momentos em que acreditamos que sabemos algo mas temos dificuldade em descrevê-lo. Todos temos estes momentos nas nossas vidas, mas temos alguma dificuldade em confiar e articular estas situações. Trata-se da utilização das emoções e da intuição para comunicar com o coachee e dar-lhe feedback. O Coach deve balancear o diálogo com o seu coachee entre o apoiar e desafiar. Demasiado apoio e pouco desafio poderá deixar o coachee pouco interessado no processo. Porem, demasiado desafio também poderá criar um ambiente pouco seguro e pouco propício para a aprendizagem. FATOR CRÍTICO 3 – Um bom processo de Coaching Os profissionais de supervisão de Coaching,defendem que a maior parte dos problemas encontrados num processo de Coaching têm a sua origem no processo de contratação. O “ponto de partida” deve sempre ser tratado com muita atenção. A fase de assessment é também uma parte crucial do processo de Coaching. Pode facultar informação sobre o IQ, EQ, estilo de liderança, preferências de aprendizagem como também as forças e áreas de desenvolvimento do coachee. A utilização de ferramentas de avaliação de 360º traz ao processo informação e feedback fundamentais. Por vezes, na fase inicial do processo, alguns coaches não prestam a atenção suficiente à criação da agenda de Coaching. Mais à frente, pode haver alguma frustração e em alguns casos o cancelamento do contrato estabelecido. A quantidade de dados resultante da fase deAssessment pode alimentar uma agenda muito rica. Finalmente existe também o próprio coachee, que em muitos casos sabe exatamente quais os temas que deseja abordar no processo. Pode acontecer que o coachee não saiba os temas a abordar e por isso, é necessário utilizar um processo mais estruturado para definir a agenda de Coaching. Um ponto essencial da condição humana é o de que a vida muda, e os objetivos também podem mudar. O coach pode pensar que a agenda está muito bem definida para depois ser confrontado com outras prioridades, à medida que o processo avança. O Coach deve adaptar-se a cada situação, prestando o apoio necessário ao tema mais importante naquele momento. A avaliação dos resultados alcançados e o retorno sobre o investimento são dois temas muito quentes na atualidade do Coaching. Em muitos casos, o coach utiliza um processo 360º no início e no final do processo para medir o impacto das intervenções. Soma ao 360º o feedback do cliente que contrata os serviços de Coaching. FATOR CRÍTICO 4 –Arelação entre o Coach e o seu coachee A relação entre o coach e o seu coachee é considerada por muitos com sendo o fator critico 7
  • 8. mais importante. Esta conclusão não deve surpreender, porque podemos ser um coach muito competente e com muita experiência, mas não conseguir criar empatia com o nosso coachee.Alguns destes aspectos vêm do mundo da terapia. Carl Rogers (1951,1957) foi sem dúvida um dos que mais concorreu para o conhecimento que temos hoje sobre a psicologia humanística. Rogers defendia a existência de alguns requisitos para determinar a qualidade da relação terapêutica:  Comunicação positiva e incondicional – A capacidade para comunicar uma preocupação profunda e genuína sem julgamento  Congruência – atuar em consonância com os nossos valores e sistema de princípios.  Empatia acurada – Entender o mundo do outro através da sua realidade subjetiva.  Afiliação não possessiva – Capacidade para demonstrar uma amizade genuína, sem ser demasiado efusiva e dominante; uma amizade baseada em respeito e simpatia, mas que também implica alguma distância. Muitos têm dificuldade em criar empatia com o seu coachee. Acham que se entendem os pensamentos e emoções do seu coachee, o seu trabalho está concluído. Porém a palavra empatia é mais do que achar que entendemos o mundo do nosso coachee, pressupõe comunicar esta empatia com sentido e genuinidade. FATOR CRÍTICO 5 – Fatores relacionados com o coachee Podemos referir a este ponto como a “coachabilidade” do coachee, ou seja, os fatores como a motivação, a abertura, o sentido de urgência, a vontade de aprender e de crescer que podem influenciar o resultado do processo de Coaching. Quando estes factores estão todos presentes, a probabilidade do êxito é real. FATOR CRÍTICO 6 – O profissionalismo do coach Hoje em dia existem entidades como o International Coaching Federation (ICF), The European Mentoringand Coaching Council (EMCC), e theAssociation for Coaches (AC) que fornecem aos coaches códigos de conduta e de ética e de boas práticas. Ainda assim, persistem discrepâncias sobre as melhores práticas no processo de Coaching.A profissão é recente e existem muitos estreantes no mercado de Coaching, com pouca formação, que não exercem a sua função em consonância com o código de conduta e não reconhecem a importância de ter supervisão profissional. Porque é que estes pontos são importantes? Para o Coach mais experiente, existe interesse em credibilizar a sua profissão e existe um risco que práticas pouco sólidas danifiquem a reputação da profissão. Mas existe uma razão mais séria. Um Coach pouco experiente, e sem ter passado por um processo de formação adequado, pode criar relações pouco profissionais com os seus clientes, baseado em relações de amizade. Para a entidade contratante, este exercício deve ser visto como um ponto crítico na escolha de um Coach porque também contribui para a competência do Coach. É importante saber que o Coach contratado, é uma pessoa com integridade e que sabe respeitar as regras de confidencialidade. Isto é muito importante num contexto organizacional onde o fator politico tem um peso importante. Não existem ainda fatos nem investigação que permitam dizer quais destes fatores serão os 8
  • 9. mais importantes. Mas dois fatores sobressaem – o coachee e a qualidade da relação de Coaching. Com o tempo saberemos a resposta. Até lá resta-nos garantir que os seis fundamentos são praticados. CAPÍTULO 2 COACHING EXECUTIVO NO BRASILE NO MUNDO Desde 2006, um sólido grupode educadores, executivecoaches e pesquisadores baseado em Cincinatti, Ohio, EUA, realizauma pesquisas anual sobre Coaching Executivo em todo o mundo. As instituições patrocinadoras da pesquisa são: The University of Georgia Center for Continuing Education in Athens, Georgia, USA; Miami’s Corporate & Community Institute, in West Chester, Ohio, USA, e Tandy Center for Executive Leadership at Texas Christian, Fort Worth, Texas, USA. Esta pesquisa no ano de 2013, foi respondida por mais de 1.000 pessoas em todo o mundo, o que dá uma margem de erro de apenas 3%. Fig 1: Participantes da Pesquisa de Execuive Coaching 2013 Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf Apesquisa de 2013 foi realizada em 53 países que estão em amarelo no mapa abaixo: 2013 Executive Coaching Survey Contributors 2013 Executive Coaching Survey Contributors 2013 Executive Coaching Survey Contributors This survey is about executive coaching. You'd expect most of our contributors would be executive coaches. That proves to be the case once again this year. Executive coaches made up 59% of our respondents. Business coaches came in at 16%. HR and training professionals provided 10% of our responses. Business leaders reached the 8% mark. Other coaches responded at a 7% rate. 59% 16% 10% 8% 7% Exec Coaches HR & Training Other Coaches Business Coaches Business Leaders 9
  • 10. Fig 2: Impacto Global da Pesquisa 2013 Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf Em todo o mundo, o coaching executivo vem apresentando resultados impactantes, por isso, a credibilidade e crescimento da demanda são ascendentes. O tema que se destaca na última pesquisa que foi comentada, é crescente pressão que os executivos enfrentam cotidianamente. Palavras-chave que surgiram repetidamente foram mudança, complexidade, pressão e stress. Coaching executivo é um campo de atuação de crescimento rápido por tratar-se de cenário em que as pessoas de negócios são desafiadas a trabalhar mais, trabalhar mais rápido e produzir melhores resultados. O ritmo das mudanças éacelerado. O que sabíamos ontem não é mais suficiente, especialmente porque nos tornamos uma economia global. Contato para solicitar participação na pesquisa: Technical Contact: Shawn Herbig, President, IQS Research 308 North Evergreen Road, Suite 200 Louisville, KY USA (502) 244-6600 sherbig@iqsresearch.com Media Contact: Ian McAfee, Media Director, Sherpa Coaching P O Box 417240 Cincinnati, Ohio USA 45241 (513) 232-0002 im@sherpacoaching.com 10
  • 11. O gráfico que se segue avalia a credibilidade do coaching executivo, desde 2007 até 2013, e pode se observar que ela é crescente bem como o número de pessoas que classificavam como medíocre ou ruim caiu de 30 % para 10% no mesmo período. Fig 4: Credibilidade do Coaching Executivo Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf Este ano, pela primeira vez, a Sherpa Executive Coaching Survey teve participação do Brasil e perguntou com qual frequencia o coaching era utilizado como parte do gerenciamento da performance. A resposta que está em tom mais escuro é “sempre” e no tom mais claro “algumas vezes”: Percentage of firms reporting coaching as a part of performance management. 60 40 20 0 Brazil Australia Canada USA S. Africa Always Sometimes Just like the value proposition for executive coaching, the credibility of coaching is climbing to new heights. Those who say the credibility of coaching is "high" or 'very high' jumped from 80% to 90% in our 2012 report. The numbers have stayed right there for 2013. Compared to just four years ago, the number of people who see the credibility of coaching as mediocre or wors (green on the chart) has declined sharply, droppong from 30% to 10%. OVERALL RESULTS: CREDIBILITY OF COACHING 2007 2008 2009 2007 2010 2011 2012 0 20 40 60 80 100 VERY HIGHT SOMEWHAT HIGH MEDIOCRE OR LOW 11
  • 12. Fig 5: Percentual por país, de empresas relantando Coaching como parte do gerenciamento de performance Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf As empresas brasileiras vêm apresentando interesse crescente sobre assuntos relacionados ao desenvolvimento de lideranças, especialmente utilizando-se a abordagem de coaching. As velhas ferramentas como treinamentos, estudo de clima e avaliação anual de competências deixaram de ser suficientes em um cenário de negócios cada dia mais complexo. Para atender um ambiente organizacional em que gerações diferentes convivem e nem sempre conseguem convergir, já que pensam e agem de forma diferente, novas abordagens que consideram necessidades comuns e as desenvolvem de forma personalizada, passam a fazer muito mais sentido. Principalmente se puderem oferecer resultados mensuráveis como é o caso do coaching. “O Coaching executivo é umprocesso que compreende uma parceria entre um líder organizacional e um facilitador treinado, construído para proporcionar mudanças positivas no comportamento do negócioem um tempo pré determinado” SherpaGuide, 2005 O Manual do Coaching Executivodefine o coaching executivo como uma parceria entre Coach e Coachee necessária para obter o máximo sucesso. O coaching executivo alcança os melhores resultados como uma parceria de mão tripla entre coach, executivo, e a empresa contratante.Embora o trabalho principal seja entre o executivo e o coach, o coaching é sempre uma intervenção organizacional que deveria ser conduzida dentro do contexto das metas e objetivos da organização. Além de uma abordagem que promove a melhoria de performance, conduzindo ao aprendizado de novos comportamentos, a aquisição de conhecimento e o desenvolvimento de habilidades, o coaching também atua como um mecanismo de geração de responsabilização e desta maneira, auxilia as pessoas a sairem da "zona de conforto", levando-as a repensar suas atitudes. À medida que a guerra por talentos de liderança continua e a caçada para encontrar e manter talentos se intensifica, as empresas têm visto no coaching uma maneira de competir no mercado, para atrair e manter esses talentos. Vários líderes organizacionais entrevistados disseram que não estariam mais nas suas empresas, se não houvessem recebido coaching (UNDERHILL; MCANALLY; KORIATH, 2010). Desta forma, o coaching executivo, acaba por reter talentos e recuperar pessoas capacitadas que estejam momentaneamente acomodadas e que apresentem uma performance aquém de suas possibilidades. Os desafios corriqueiros enfrentados no mundo de negócios e as demandas por ele geradas, afetam o mercado potencial de coaching executivo e foram investigados pela pesquisa realizada por Sherpa Guide em 2011, que apontou uma expectativa de crescimento da demanda por coachingpelas empresas , com incremento de mais de 50% na visão dos coaches e mais de 10 % na visão dos executivos que participaram da pesquisa naquele ano, conforme se pode observar na tendência registrada na figura que se segue: 12
  • 13. Fig 6: Expectativa da demanda por coaching de acordo com os coachs e os executivos Fonte:http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/SherpaExecutiveCoachingSurvey2011 .pdf O coaching se encaixa com as demandas de qualquer organização que tenha percebidoa relação entre os valores de seus funcionários e os da empresa edeseja reter talentos, aprimorá-los rapidamente, e recuperar pessoas capacitadas que estejam acomodadas para que ofereçam resultados compatíveis com uma performance de excelência. É importante ressaltar que o coaching executivo foi introduzido no Brasil há pouco mais de 10 anos e que em países como Estados Unidos e Europa, vem sendo utilizado há aproximadamente 40 anos, o que faz do nosso cenário mercado em maturação e cheio de oportunidades. O histórico da pesquisa nos mostra que ao longo dos anos, o coaching executivo saiu de uma situação em que era adotado para resolver um problema específico e se deslocoupara um cenário em que é adotado para desenvolvimento de uma liderança pró-ativa e assertiva. Na primeira pesquisa em 2006, problemas comportamentais compunham grande parte da aplicação de coaching executivo. Atualmente, a ênfase claramente se situa emum foco diferente. Os dados de 2009 começaram a mostrar essa mudança. Sobre nos últimos quatro anos (2010-2013), os números têm sido constantes, uma confirmação de que se trata de uma mudança que não vai ser revertida. Diminuir Permanecer igual Aumentar Executivo Coaches 0 10 20 30 40 50 60 70 80 13
  • 14. Fig6:Aplicabilidade do Coaching Executivo Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf Quando a pesquisa perguntou sobre os benefícios do coaching executivo este ano, os coaches executivos responderam: BRASIL: "Desenvolvimento da liderança, melhoria do comportamento do negócio e possibilidadede obter melhores resultados." POLÔNIA: “Neutralizar o fenômeno da ‘solidão no topo’”. RÚSSIA: "Possibilita pleno desenvolvimento do potencial de um líder”. ESCÓCIA: "Líderes aprendem a ver uma gama de possibilidades, em vez de limitar-se apenas a uma ou duas." ÁFRICA DO SUL: "Clareza de pensamento e ampliação da autoconsciência, resultando na liderança confiante." REINO UNIDO: "Líderes tornam-se mais resolutivos, mais criativos e mais capazes de lidar com os desafios que enfrentam em seu caminho." EUA: "Líderes obtêm clareza sobre seus pontos fortes, podem aceitar e apreciar diferentes estilos, e ganham maior confiança. O que faz um grande Coach Executivo? A Sherpa Guide vem aplicando esta pergunta na pesquisa ao longo dos anos e pediu que os coaches todo o mundo avaliassem a si mesmos a partir de seus resultados. Ao analisar as respostas, alguns aspectos importantes afetam o sucesso do coach executivo:  Sessões ao vivo e em pessoa: A tecnologia permite que um coach atenda mais clientes, mas ela não vai tomar o lugar da atuação face a face. Os coaches mais bem remunerados citam face a face como "o método mais eficaz" para o processo, muito mais frequentemente do que aqueles que ganham menos por hora.  Volume, mas sem desconto: Treinadores que cobram os menores valores por hora realmente tem menos clientes do que os que têm valor-hora médio e superior. A maioria dos coaches de menor valor-hora atendem cinco ou menos clientes por semana, ao passo que os que tem valor-hora médio e superior atendem acima de seis clientes por semana. Leadership development Address a problem Assist a transition 2013 2009 2006 0 10 20 30 40 50 60 14
  • 15.  Curto e doce: Uma maneira de ficar entre os mais bem sucedidos e ganhar mais dinheiro como coach executivo é oferecer projetos mais curtos e com início meio e fim delimitados. Coaches que têm projetos abertos e mais longos, ganhavam menos.  Confiança: Coaches top são mais confiantes - entre aqueles que cobravam U$150 por hora e acima disso , 90 % dos coaches responderam que o valor e credibilidade do coaching era 'muito alto' e 10 % reponderam 'alto'. No entanto, aqueles que cobravam abaixo disso mostraram menos confiança no valor dos seus serviços e na credibilidade do coaching executivo, em geral.  Persistência. Grandes coaches chegaram ao topo por persistir no negócio. Coaches executivos com mais experiência, geralmente ganham mais. É uma questão de construir uma reputação forte e uma lista de ótimas referências.  Escolha o seu mercado: Coaches top têm mais clientes corporativos, menos clientes pagando seus próprios projetos. No início os novos coaches ganhavam experiência trabalhando com clientes que pagavam particular. Nada de errado com isso, mas o dinheiro está nos clientes corporativos.  Suba a escada. Os mais bem sucedidos coaches trabalham com organizações maiores. Três de quatro top assalariados trabalham com empresas que possuem igual ou superior a 1.000 funcionários. Apenas metade dos coaches externos com valor-hora de nível médio trabalha com grandes empresas. Líderes de topo em grandes organizações afetam mais vidas. O coach executivo de grandes empresas é susceptível de ser melhor pago, devido à sua maior responsabilidade. Coaches executivos na extremidade baixa da escala de pagamento trabalhavam com pequenas empresas na grande maioria das vezes.  Escale até o topo. Coaches top trabalham a alta administração, enquanto outros trabalham com gerentes de nível médio ou supervisores. A quantidade de projetos dedicados a indivíduos 'em toda a organização' tem diminuído, e o coaching fornecido exclusivamente para 'líderes de topo vem crescendo ao longo do tempo. Coaches de alto nível são singularmente posicionadas para sucesso com as mudanças do mercado.  Seja criativo. Permanecer à frente da curva. Top assalariados em coaching são aqueles que oferecem Coaching de equipe e programas de habilidades de coaching.  Mantenha-se proativo. Os mais bem sucedidos coaches trabalham no desenvolvimento de liderança, preparando talentos em ascensão para assumir mais poder. Outros coaches são mais susceptíveis de oferecer projetos para resolver um problema específico no comportamento empresarial.  Uma questão de grau: Coches executivos de nível superior são aqueles que têm certificação de credibilidade para atuar com coaching executivo.  O processo de Coaching Executivo ajuda as pessoas de três maneiras:  Em primeiro lugar, um treinador permite que líderes possam refletir sobre suas decisões e sobre si mesmos, ou seja promove a ampliação da autoconsciência.  Em segundo lugar, as pessoas costumam evitar verdades difíceis. O processo de coaching permite que o profissional encare de frente a realidade. Um renomado coach afirmou: "executivos não têm alguém para confiar e contar a verdade sobre onde e o que eles precisam desenvolver”.  Em terceiro lugar, as pessoas não sabem como mudar. Um coach pode apoiar um coachee para encontrar alternativas para comportamentos que não estão funcionando. Como os próprios líderes são responsáveis por conduzir mudanças, podem ajudar as suas organizações a lidar mais eficazmente com as mudanças de cenário e estratégias. Coaching no ambiente organizacional 1- Levantamento de necessidades para a proposta A primeira etapa para que um processo de coaching seja iniciado é o levantamento de necessidades. Normalmente, um contato inicial de coaching executivo acontece em quatro 15
  • 16. circunstancias: 1 A empresa solicita contato por indicação de alguém que já conhece a atuação profissional do coach normalmente por meio de contato com o RH. 2 A empresa já tem relacionamento profissional com o coach e deseja iniciar um novo projeto. 3 O executivo procura o coach para um contato inicial com intuito de indicá-lo à empresa para desenvolver seu projeto de coaching. 4 O executivo ou empresário procura o coach por iniciativa própria buscando desenvolvimento de competências para atuação profissional e com alvos de se manter no emprego, galgar novo cargo na organização, superar crise na carreira, lidar com grandes desafios profissionais, abrir novo negocio ou profissionalizar o negocio atual, melhorar seu equilíbrio de vida (definir alvos de vida ou lidar com stress), atingir ponto de equilíbrio no negocio. Aimportância de entender qual é a fonte da demanda está na assertividade. Para cada uma das circunstâncias acima apresentadas, a expectativa do cliente é diferente e o processo de contratação e entrega do trabalho do coach também. E a abordagem inicial para compreender a necessidade, o escopo do projeto e os elementos relevantes para a proposta a ser realizada. Passo a Passo para Realização de Proposta Executive Coaching (Do Briefing à Venda) Passo 1 - Apresentar-se e entender como o cliente o encontrou : Falar brevemente sobre sua experiência como coach, sua experiência profissional, sua formação. Passo 2 - Entender se a pessoa ou as pessoas presentes nesta reunião conhecem o coaching. O ideal é ao invés de fazer uma pergunta fechada, vocês conhecem o coaching, o ideal seria perguntar qual a experiência de vocês com o coaching. Se na explicação ficar claro que as pessoas presentes conhecem o que é coaching e que o conceito está alinhado com a realidade passar para o passo 3. Se perceber que não conhecem muito bem, ou que o conceito está distorcido antes de passar para o próximo passo esclarecer: o que é coaching, para que serve e como funciona. Passo 3 - Entender as expectativas da empresa. Para isso, algumas boas perguntas seriam: o que está levando vocês a procurar o coaching hoje? O que vocês esperam de um processo de coaching? Como vocês acreditam que o processo de coaching pode auxiliá-los hoje? Se o processo de coaching pudesse apoiá-los neste exato momento, de que forma proporcionaria melhor impacto? Qual a razão pela qual acreditam que o indivíduo x poderia se beneficiar do coaching? Passo 4 - Explorar a situação. Para entender melhor o que a organização espera da atuação do coach, e qual a disponibilidade de investir em um trabalho como este é importante investigar um pouco mais profundamente a situação atual e a situação desejada. Como o problema se apresenta hoje? Que aspectos do problema possuem maior impacto nos resultados? (O problema pode ser alguns comportamentos de um ou mais indivíduos, necessidade de aprimorar capacidades de liderança em um grupo de gestores, necessidade de promover pessoas sem as competências essenciais para bom desempenho na nova função desenvolvidas, entre outros). O que seria diferente se este problema estivesse resolvido. Como saberiam que a mudança que almejam teria acontecido após o término de um projeto de coaching? Passo 5 - Apresentando a metodologia e o processo de trabalho - Neste momento o coach deve apresentar sua metodologia de trabalho FocoAção MensuraçãoAprendizado Contínuo FOCO - Auxiliar o cliente a definir claramente seu objetivo e a checar suas convicções sobre ele. AÇÃO - Apoiar o coachee a experimentar novos comportamentos e a sair da zona de conforto. RESULTADO -Ajudar seu cliente a entender os patamares que precisa alcançar até chegar ao 16
  • 17. objetivo e como se tornar consciente de sua evolução passo a passo. MELHORIA CONTÍNUA - Incentivar o cliente a desafiar suas crenças limitantes e a continuar testando novos comportamentos que possam levar de forma mais assertiva ao objetivo e a continuar medindo o seu progresso constantemente. Apresentar processo de trabalho: periodicidade, local onde se realizarão as sessões, itens que serão reportados para a empresa, critérios de sigilo sobre o conteúdo das sessões. Passo 6 -Avenda consultiva.Após ouvir a expectativa da empresa, o que ela espera com um projeto de coaching, explicar como o coach percebe que poderia ajudá-los da melhor maneira. Se através de coaching individual, ou coaching de times, ou treinamento com a abordagem de coaching e entrar em acordo sobre os critérios o que será o escopo do trabalho, o número de envolvidos no processo, se incluirá algum tipo de assessment. Isto é, neste momento recaptula-se o que deverá constar na proposta e como ela será entregue ( e mail, reunião presencial, impresso). Nas situações 1, 3 e 4 todos os passos deverão ser utilizados, de acordo com o contexto de cada uma e especificidades. Na situação 2 podem ser utilizados apenas os passos 3, 4 e 6, já que o cliente necessariamente conhece a abordagem de coaching, você e sua atuação profissional como coach. O passo 5 é desnecessário, porém aconselhável reforçar dependendo do tempo da finalização do ultimo trabalho do cliente. Este é um momento de grande oportunidade para se ganhar a credibilidade do cliente e para causar uma boa impressão. Também é responsável por mais de 50% do processo de venda. O contrato Antes de qualquer contrato é preciso que a proposta apresentada pelo coach tenha sido aprovada. Alguns coachs se arriscam a trabalhar apenas por acordos verbais e não escritos. O contrato é a garantia de ambas as partes de que o plano de trabalho traçado será cumprido. Recomenda - se que antes da assinatura do contrato o coach tenha uma reunião com o coachee sobre o processo de trabalho de coaching e avalie se o coachee está de acordo com o processo e disposto a tirar proveito disso para seu próprio desenvolvimento e não apenas para agradar e satisfazer a organização. Vender esta idéia para o coachee é essencial para o sucesso do trabalho. O ideal é que se faça isso antes de firmar o contrato de trabalho para evitar que após o compromisso assumido o coach se depare com um situação em que coachee não perceba benefícios n coaching, não deseje cooperar e ainda, boicote o trabalho a ser realizado. Nestes casos é preferível não atender este cliente. Isso trará credibilidade ao seu trabalho e certamente a organização contará com você em uma futura ocasião. Esta reunião é uma oportunidade para deixar claro ao coachee que o processo de coaching visa beneficia-lo acima de tudo e que não se trata apenas de uma intervenção da organização. Deixe claro para ele qual é a expectativa da organização de resultados a partir deste trabalho e escute quais seriam as possíveis demandas do próprio cliente, como ele pessoalmente gostaria de se beneficiar do projeto. Tire todas as possíveis dúvidas, deixe claro como tudo irá funcionar, logística, sigilo, o que será reportado para a organização, se haverá algum tipo de assessment, se farão avaliação 360 graus. Prossigam com a assinatura do contrato do cliente ou termo de acordo. Um bom contrato deve ter claramente explícito o compromisso das partes, o escopo do 17
  • 18. trabalho, a metodologia que será utilizada, o número de sessões definidas, local onde o atendimento acontecerá, as responsabilidades das partes, os valores acordados e a forma de pagamento. Quando se trata de cliente corporativo, pessoa jurídica, é necessário que o contrato também descreva quais as informações serão entregues à contratante e quais os recursos ela deverá disponibilizar, por exemplo sala de reuniões para atendimento dentro da empresa, flipchart, entre outros. Nestas situações um contrato também deverá ser firmado com o coachee na sua primeira sessão. Este não com caráter jurídico, mas como um termo de acordo, que costumamos chamar contrato por atribuir. O Planejamento do Trabalho Um coach executivo deve dispor de um arsenal de ferramentas para que tenha cada vez mais possibilidades de ajudar o seu cliente a sair de onde está e chegar onde deseja. Para isso, a preparação é essencial. Preparar-se significa realizar um plano de desenvolvimento para o cliente definindo o que será trabalhado a cada sessão. É Claro que este é um roteiro que poderá e deverá ser ajustado à medida das necessidades do coachee e demandas apresentadas por ele ao longo do tempo. Este plano trata de sessão a sessão tendo em vista o objetivo apresentado pelo coachee decidir como apoiará o seu cliente a caminhar em direção ao objetivo e mudar comportamentos. Ver anexos - Plano de sessão. Alguns coachs mais experientes desenvolvem o plano de sessão sempre planejando três a quatro sessões adiante. Outros com o passar do tempo deixam de utilizar este instrumento. É importante lembrar que coaching é focado em objetivos e resultados. Um coach que trabalha no improviso dificilmente conseguirá oferecer o melhor do seu potencial ao seu coachee, ainda que domine muitas ferramentas. A parceria entre coach e coachee para obter resultados pressupõe que o profissional esteja no controle da situação. A única preocupação do coachee é corrigir os comportamentos, aprender com o que já foi discutido, desafiar -se e entrar em ação através das tarefas propostas. Conduzí-lo para romper com crenças que o limitam e aprisionam, oferecer recurso adicional ao cliente para superar seus medos, encorajar o cliente e empoderá-lo para sair da zona de conforto é de total responsabilidade do coach. Para ser um “parceiro” à altura , é preciso que o profissional esteja diariamente comprometido a encontrar maneiras de ajudar mais o seu cliente. Para isso, dominar as ferramentas aprendidas na formação, leitura constante sobre o tema, network com outros coaches, participação frequente em cursos de aperfeiçoamento, conhecimento de novas ferramentas. Como qualquer outra profissão, coaching pressupõe entrega e aprendizado contínuo,porque cada cliente é um indivíduo e sua história de vida e seus desafios sempre terão particularidades únicas que exigirão do coach segurança e conhecimento. Sessão 1 A sessão 1 tem como finalidade iniciar uma parceria de confiança. Se houver no acordo algum tipo de assessment, esta sessão pode ser utilizada para a devolutiva dos resultados ou a realização da entrevista. Assessments de mercado costumam ser realizados por link na web e podem ser respondidos antes da sessão, assim ganha -se tempo e agiliza-se o trabalho. O mesmo serve para a avaliação 360 graus. Ela pode ser respondida por e mail antes da primeira sessão, desde que isso tenha sido acordado na entrevista inicial. Também serve para investigar como o coachee se vê em relação às demandas de melhorias apresentadas pela empresa e como ele percebe que poderia utilizar melhor o seu potencial. 18
  • 19. Alinguagem executiva Atuar no ambiente executivo pressupõe que o coach domine esta linguagem e possua experiência anterior no mundo coorporativo. É muito diferente coaching pessoal de coaching executivo, não apenas quanto às definições, e objetivos, mas também as dificuldades apresentadas e ferramentas úteis. A empresa é um organismo vivo e sua complexidade é nítida, visto que seu funcionamento acontece à partir de inúmeros indivíduos complexos que precisam dispor de seu potencial para realizar projetos em conjunto e que sofrem interferencias a todo o tempo do meio e das circunstâncias com potencial de desvia-los do foco. O coach executivo precisa estar preparado para lidar com questões referentes a clima organizacional, demissionários, desmotivação, stress, disputa de poder, estratégias de negócios, questões mercadológicas, relações empresariais., entre outros temas bastante específicos., além de dominar os jargões técnicos de tipos específicos de negócios. Falar a linguagem que o cliente compreende é indispensável. O ambiente executivo tem a sua língua própria e o seu código de comportamentos peculiar. Nem tudo o que se ouve é fato e nem todos os comportamentos são o que parecem ser. Existe muito em jogo, poder, status, dinheiro, respeito, realização, sonhos, conhecimento, admiração. As pessoas são capazes de usar “máscaras” e defender suas posições de formas impensáveis. Por isso, é preciso estar bem seguro e preparado para não se queimar como profissional. De forma prática, o ambiente organizacional não é para iniciantes e nem deve ser utilizado como laboratório. Se um coach precisa adquirir experiência profissional e nunca trabalhou como executivo de uma empresa ou como consultor é melhor que inicie pelo coaching de vida e depois de muitas horas de prática iniciar no mundo dos negócios. Se o coach já tem esta experiência, é fundamental que pesquise sobre os negócios específicos de cada cliente, esteja constantemente atualizado sobre temas afins, leia as maiores revistas sobre o tema, jornais impressos e televisionados. Os cuidados com o ambiente executivo Não é incomum ouvir coaches alertarem as empresas sobre os riscos que o seu trabalho pode oferecer. Alguns fazem questão de deixar claro que o coaching pode culminar em um pedido de demissão de seu coachee, porque durante o processo ele pode descobrir que atuar ali não é o seu sonho e nem o seu desejo. Isso é um grande erro. Se uma empresa está com dificuldades de contratar pessoas no mercado, realidade muito comum nos dias de hoje, e entre muitas abordagens para capacitar o funcionário ela opta por um trabalho de coaching, que possivelmente entre sua gama de opções não é a mais barata, não faz sentido que este seja um risco considerável. Isso não quer dizer que o pedido de demissão não vá ocorrer, mas isso não pode ser em decorrência do coaching e nem deveria ser algo freqüente a ponto de merecer destaque na conversa com o contratante. O papel do coach é ajudar o coachee a olhar para dentro, ou seja, entender que por mais que tenha aspirações futuras fora daquela organização, sua atuação hoje e o que vai realizar neste trabalho e aprender até o dia da sua saída pode ser determinante para seus projetos posteriores. Jamais um coach contratado e remunerado por uma organização pode utilizar as sessões para ajudar o coachee a planejar seu futuro fora da empresa contratante. Isto é antiético e inaceitável. Também pode ocorrer durante um projeto em desenvolvimento dentro de uma mesma empresa que o coach atenda pessoas rivais, de níveis semelhantes ou diferentes, chefes e subordinados e com isso passe a gozar de informações privilegiadas que podem, se mal 19
  • 20. utilizadas, implicar em problemas graves. O coach deve resistir à tentação de utilizar isto de forma manipulativa durante as sessões, mesmo que aparentemente sua atuação possa beneficiar a reconciliação ou contribuir para qualquer aparente benefício. O coach deve sempre ser neutro e imparcial independente da circunstância. Jamais pode se prestar ao papel de ser manipulado pelo cliente. Relatórios finais aos Rhs Deve-se observar sempre o código de conduta de confidencialidade. Alguns coaches reportam para a empresa apenas o tema trabalhado na sessão e os resultados de melhoria registrados por entrevistas aos coachees, seus líderes. Outros sempre sujeitam os relatórios aos seus clientes antes de entregarem ao RH. Um coach executivo nunca pode se esquecer de que possui dois clientes um que o remunera e espera obter os resultados do investimento efetuado (a empresa) e outro que se por algum motivo perceber que o coach é manipulado pelo RH ou manipulador pode omitir informações e não se entregar ao processo como deveria prejudicando todos os resultados. A finalidade do RH ao receber os relatórios é estar ciente da evolução dos processos, monitorar os resultados e garantir que o trabalho de coaching esteja alinhado com as demandas apresentadas no briefing. Ver modelo de relatório em anexo. Ferramentas de Coaching Executivo Promovendo a mudança de comportamento: Para ser capaz de promover mudança de comportamento é importante conhecer quais as forças dirigem o comportamento das pessoas, bem como ser capaz de identificar qual o nível de consciência o coachee tem de como e quanto os seus comportamentos afetam seus resultados no ambiente organizacional. Para aprofundarmos neste tema, escolhemos um fragmento de um artigo publicado na Revista Brasileira de Orientação Profissional: Possíveis implicações do modelo Transteóriocopara o coaching de executivos* Texto extraído doArtigo Modelo Transteórico de mudança: Contribuições para o coaching de executivos, Revista Brasileira de Orientação Profissional -jan.-jun. 2010, Vol. 11, No. 1, 61- 72 Uma contribuição do modelo transteórico refere-se à utilização dos estágios de mudança para se pensar o próprio processo do coaching: o grau de consciência que o coachee tem de determinada questão, em cada etapa, e o nível dedisposição que tem para lidar com ele, certamente impactam o processo. Quando o objetivo do coaching demanda a revisão e mudança de comportamentos, o modelo pode ser um guia para a identificação das ações, estratégias e ferramentas mais apropriadas para cada situação, na direção de mudanças sustentáveis; até mesmo a postura do coach na relação com o coachee (Yoshida, 2002), pode requerer ajustes ao longo do caminho. Algo que o modelo enfatiza é que diferentes pessoas podem estar em diferentes estágios e, em função disso, avançarão na mudança de diferentes maneiras. Nesse sentido é interessante notar que Thach (2002) identificou, em um estudo de caso, que a prática defeedback 360 graus aliada ao coaching pode promover melhorias de 55-60% na eficácia das lideranças de uma organização; naquele caso observou- se que os gestores que alcançaram os maiores avanços foram aqueles que buscaram ativamente, por conta própria, novos feedbacks. Esse estudo evidencia o quanto, em uma intervenção dessa natureza, as reações dos participantes podem ser distintas: alguns se mobilizam e agem; outros não se comprometem da mesma maneira. Essas diferenças muito provavelmente têm alguma influência nos resultados alcançados; é possível, também, que 20
  • 21. os participantes encontrem-se em diferentes patamares dos estágios de mudança (alguns na pré-contemplação e outros na preparação, por exemplo), o que pode impactar a maneira como cada um lida com a situação de feedback e coaching. A autora não faz essa análise (por estar fora do escopo proposto), mas o nível de prontidão para a mudança de cada um, para lidar com os temas tratados naquele processo, pode ter sido um dos fatores relevantes para o seu desdobramento: é possível que algumas pessoas ainda não identificassem necessidades de mudanças (aquelas no estágio de pré-contemplação), enquanto outras já eram capazes de definir e empreender ações de mudança (as que se encontravam nos estágios de preparação e ação), por exemplo. Como ressaltam Prochaska e Prochaska (1999), a razão das pessoas não mudarem não é porque elas não podem, não querem, ou não sabem como fazê-lo; a questão é como fornecer o suporte mais adequado, dado o nível de prontidão em que elas se encontram. Esse fato tem estimulado, inclusive, a utilização de instrumentos que permitam identificar em qual estágio da mudança a pessoa está, em relação aos temas focados. Uma forma é o uso de um questionário validado para esse fim (Mcconnaughy, Prochaska, & Velicer, 1983), já traduzido e validado também no Brasil (Yoshida, 2002), sendo que esta versão não é indicada para o coaching e para o contexto organizacional, uma vez que se destina à prática terapêutica. Outros autores colocam que é possível fazer este mapeamento por meio de observação, do próprio diálogo (Petrocelli, 2002), da proposição de situações e casos para análise (Tyler &Tyler, 2006): as próprias impressões e posições trazidas pelo coachee dão pistas sobre o estágio em que está e sobre a sua prontidão, permitindo que se escolha a estratégiamais indicada para cada situação. De fato, o modelo transteórico possibilita algumas reflexões que podem contribuir com a estruturação do processo de coaching e com a escolha de diferentes estratégias para cada etapa da mudança, como a seguir. Pré-contemplação. Neste estágio o coachee não tem a percepção clara de elementos como os impactos profissionais de certos comportamentos, necessidades de desenvolvimento de determinadas competências e/ou a existência de gaps de desempenho; o coachee também pode não compreender a relevância e impactos negativos relacionados a determinados comportamentos (Tyler & Tyler, 2006). Nesse caso, pode não ser percebida a necessidade de mudança, o que implica em resistências (Moore, 2005) ou em menor mobilização para o coaching, o que fragiliza (e até inviabiliza) o processo. Por outro lado, pode haver alguma mobilização, mas acompanhada de maior clareza com relação a determinadas Necessidades de mudança e menor com relação a outras. Estratégias apropriadas para esse estágio devem contribuir para uma conscientização quanto a possíveis problemas e suas potenciais soluções, lidar com emoções envolvidas (receios das conseqüências ou de possíveis insucessos, por exemplo) e permitir observar impactos positivos das mudanças no ambiente organizacional (Prochaska et al.,2001). Nesse contexto, situações de feedback tendem a alavancar novos pontos de vista e a evidenciar questões que antes não eram percebidas pelo coachee; o feedback contribui para que ele perceba melhor, por exemplo, os seus comportamentos e os impactos que têm sobre os outros (Brockbank&McGill, 2006). De fato, muitos contextos de coaching empregam processos de feedback como ponto departida (Orenstein, 2002; Joo, 2005), inclusive envolvendo múltiplas fontes, como na avaliação 360 graus (Orenstein, 2000; Thach, 2002; Reis, 2003). Em alguns casos, o feedback pode, inclusive, promover a emergência de “dilemas desorientadores” (Mezirow, 1991, 2008; Reis, 2007), que colocam em xeque pressupostos e levam ao questionamento de premissas pessoais, motivando a pessoa a empreender uma revisão de suas perspectivas. Outra estratégia que contribui para a exploração de áreas turvas e para o desenvolvimento de um olhar mais atento sobre características pessoais e sobre a forma como se interage com o ambiente organizacional é a utilizaçãode instrumentos de aferição de estilos profissionais, tipos psicológicos e/ou de preferências no trabalho. Vários deles vêm sendo apresentados na literatura nas últimas 21
  • 22. décadas (Mccann&Margerison, 1989; Bergamini, 1993; Casado, 1998), e a utilização de tais ferramentas pode, potencialmente, contribuir para a evolução do estágio de pré- contemplação para o de contemplação, uma vez que sensibilizam o coachee (ou candidato a coachee) para a possibilidade e importância da auto-observação e para uma investigação reflexiva de suas potencialidades e necessidades de desenvolvimento. Também explicitam relações existentes entre dimensões como: características pessoais, motivações, comportamentos e desempenho profissional. Contemplação. Neste estágio, espera-se que o profissional esteja mais consciente de determinadas questões e apresente abertura para novas oportunidades (Tyler & Tyler, 2006). Há uma prontidão maior para engajar-se no processo: o coachee identifica necessidades e interessa-se mais em rever comportamentos e competências profissionais. Cabe aí explorar objetivos pessoais, valores, focos da mudança esperada (Petrocelli, 2002) e a importância que a mudança tem para o sucesso do próprio profissional (Prochaskaet al., 2001).Potencialmente, é a partir dessa etapa que o coachee procura espontaneamente o processo, pelas razões mais variadas, como ilustra Orenstein (2000), ou é a partir dela que tira maior proveito dessa oportunidade, se ela lhe é apresentada. Aí as condições podem estar mais favoráveis para um auto-exame e observação mais cuidadosa também do ambiente no qual o executivo atua. Muito provavelmente, estratégias como as citadas para o estágio anterior (feedback, avaliação 360 graus, análises de estilos comportamentais e de preferências, por exemplo), também cabem nesta etapa. No entanto, deve-se notar a disponibilidade e o comprometimento do coachee que encontra-se na fase de contemplação são bastante distintos. Neste caso tende a ocorrer um maior interesse e exploração, mesmo que nem todas as variáveis envolvidas nas questões identificadas pelocoachee estejam claras. Nesta etapa as condições são mais propícias para a introdução de práticas reflexivas (Jackson, 2004; Reis, 2007) mais elaboradas, incluindo a reflexão crítica, sobre premissas e perspectivas pessoais (Mezirow, 1990; Gray, 2006), quando for o caso. Também podem ter lugar reflexões antes e depois das experiências profissionais e o estímulo à reflexão na prática (Schön, 1983; Boud, Keogh, & Walker, 1985; Boud& Walker, 1990; Boud, Cressey, &Docherty, 2006). Esse exame possibilita identificar e compreender melhor relações entre variáveis, motivos de comportamentos e os impactos destes. Nesse sentido, feedbacks com múltiplas fontes podem contribuir para uma reflexão sobre as diferentes relações que interferem na atuação individual e que são influenciadas por ela. Cabem aí, evidentemente, contextualizações: o contexto de carreira, dinâmica política, objetivos organizacionais, entre outras. Nesse cenário de exploração, uma outra abordagem que pode ser bastante rica é a realização de observações no local de trabalho, pelo coach (Orenstein, 2000). Trata-se, evidentemente, de prática bastante delicada e que deve cercar-se de cuidados; além disso, não é viável para todos. No entanto, podem produzir subsídios sólidos sobre diversos elementos que estão presentes na atuação do profissional. Preparação. Neste estágio espera-se que o participante do processo, no caso o coachee, assuma um firme compromisso com a mudança, acreditando que possa realizá-la; aqui é tomada a decisão para agir (Prochaskaet al., 2001).A partir do exame das questões que o levaram ao processo de coaching, implicações destas questões tornam-se mais evidentes; também as possíveis causas e necessidades (e benefícios potenciais) de novas ações, novos comportamentos e/ou do desenvolvimento de certas competências vão tornando-se mais claros. Aqui, Petrocelli (2002), citando Groth-Marnat, sugere, como forma de estimular o comprometimento, a exploração de fatores a favor e contra a mudança. Trata-se de balancear decisões: um processo de dar peso aos prós e contras da mudança, identificando a relevância relativa de cada um (Velicer, Diclemente, Prochaska, &Brandenberg, 1985; Prochaska et al., 1994), sendo que da contemplação para a preparação os prós vão se 22
  • 23. tornando cada vez mais evidentes, dando força à etapa seguinte (ação). Outro recurso apontado por Petrocelli (2002), com base naqueles autores, é a análise de forças e fraquezas, que podem ajudar a identificar estratégias específicas de ação. A partir dessas explorações, vão clareando-se os focos e, principalmente, são identificadas possíveis ações para que a mudança seja implementada. Como desdobramento, iniciativas individuais já vão sendo colocadas em prática nesta etapa. Assim, é o momento propício para um planejamento, para a definição de objetivos mais precisos, identificando possíveis estratégias a serem testadas; é o momento para o desenvolvimento de um plano de ação (Grant, 2006). Ação. O agir envolve uma dinâmica de auto-regulação, de forma que o coachee vai gerenciando os seus recursos pessoais e interpessoais com vistas à realização dos objetivos a que se propôs. Bandura, citado por Grant (2001), enumera alguns processos chave na mudança e auto-regulação direcionada a objetivos: auto-observação (observar a si mesmo e ao ambiente), auto-avaliação (avaliar a si mesmo, continuamente, considerando a relação com o ambiente) e auto-reação (realizar mudanças nas ações para atingir um objetivo).No avanço da “preparação” para a “ação”, o movimento de auto-regulação torna-se central. Segundo a descrição de Grant (2001), inicialmente devem ser definidos os objetivos e elaborado um plano de ação que, a seguir, será implementado e monitorado, de forma que os resultados alcançados possam ser avaliados e analisados sistematicamente ao longo do percurso. Dessa forma, viabilizam-se ajustes finos e, também, o realinhamento de objetivos e ações propostos inicialmente. Esse processo é cíclico: objetivos, plano e ações voltam a ser examinados continuamente, para que haja uma aproximação gradativa aos melhores resultados possíveis. O que não está dando certo é mudado; o que tem alcançado sucesso é mantido (Grant, 2001, p. 3). Manutenção. O modelo transteórico caracteriza a manutenção como um momento bastante especial, sujeito a retrocessos e recaídas, até que seja alcançado o término do processo de mudança. O esforço individual é chave nessa etapa, mas a interação deste com determinadas condições ambientais e suporte externo pode ser relevante em diversos casos, para que os comportamentos se consolidem. Em particular, são ressaltados elementos como o gerenciamento de recompensas (intrínsecas e extrínsecas) e a necessidade de relações de suporte (Prochaska, Prochaska, &Levesque, 2001). No caso do coaching, tais considerações enfatizam, por um lado, a necessidade de se adotar, nas organizações, mecanismos que possibilitem o monitoramento contínuo dos avanços pelo coachee (Thach, 2002); por outro, enfatizam a importância de se alinhar e integrar os processos individuais com sistemas mais amplos de gestão de pessoas, planejamento de carreira e desenvolvimento gerencial (Cacioppe, 1998; Vicere & Fulmer, 1998; Gray, 2006; Weiss & Molinaro, 2006). Assim, outros atores relevantes (gestores, mentores, pares, entre outros) podem ter importância no processo, articulando feedback, suporte, recursos e/ou recompensas. Essa necessidade da participação da organização, no entanto,pode representar um grande desafio para esse estágio, tal como será discutido mais adiante. Apesar das possíveis contribuições do modelo para o conhecimento e prática do coaching, há também certas limitações que podem ser enumeradas. Quanto ao próprio modelo transteórico, Bowles (2006) coloca que, apesarda sua estrutura ter sido validada, ele ainda demanda refinamentos em sua operacionalização, desenvolvimento e nas definições que apresenta. Quanto à sua aplicação no coaching, há ainda a necessidade de se estudar o modelo dentro das condições e características específicas dessa situação, na qual o objetivo não é terapêutico e há a expectativa de que as mudanças comportamentais tenham um desdobramento no universo profissional e organizacional do coachee. Consequentemente, as adaptações, sínteses e conexões teóricas propostas neste trabalho ainda demandam uma investigação no campo. Alguns questionamentos podem ser levantados e eles têm 23
  • 24. significado não só para a análise do modelo transteórico, mas, também, para o coaching de forma geral. Este modelo, por si só, deixa em aberto esses pontos; são os seguintes: Que tipos de comportamentos podem efetivamente ser mudados pelo coaching? Ainda há uma falta de evidências que contribuam para responder a essa questão, embora a mudança comportamental seja tema recorrente nos trabalhos sobre coaching (Joo, 2005). Talvez a proposta de Waldroop e Butler (1996) contribua como ponto de partida para a elucidação desse ponto: esses autores argumentam que o coaching tende a apresentar melhor resultado quando focado em comportamentos menos freqüentes e relacionados a situações específicas; já comportamentos fortemente arraigados, muito freqüentes e relacionados a características de personalidade, segundo os autores, são mais difíceis de mudar. Em que medida é possível esperar que a organização dê o suporte necessário a etapas críticas (de ação e manutenção) para a mudança? Essas etapas são delicadas, por demandarem uma interação entre o esforço individual e o suporte ambiental: a mudança comportamental frequentemente requer a participação consistente da organização, para que se evitem recaídas. No entanto, é comum observar que o coaching de executivos ocorre totalmente focado no processo individual, desconectado de sistemas e estratégias de gestão de pessoas. De fato, há um risco grande de se responsabilizar integralmente o coachee por suas mudanças, desconsiderando até mesmo forças políticas que interferem em suas ações, o que é mais típico em abordagens do tipo “de engajamento” (Brockbank & Mcgill, 2006). Por outro lado, é preciso observar que o modelo transteórico descreve uma evolução ideal de etapas, mas estas podem apresentar nuances e dinâmicas específicas (idas e vindas, por exemplo), em cada indivíduo. Dessa forma, não é possível encará-lo como um modelo prescritivo.Além disso, ele não descreve em detalhes todos os processos e recursos que devem ser utilizados nocoaching; certamente há uma amplitude de abordagens e recursos técnicos que poderiam ser acomodados nos diferentes estágios de mudança. Considerações Finais: Uma implicação importante que se desdobra do modelo de mudança transteórico refere-se à própria aplicabilidade do coaching no contexto organizacional: do ponto de vista desse modelo, pode ser que nem todos estejam prontos para o coaching (no caso, por exemplo, de pessoas que estão na fase de pré-contemplação); ou, melhor,que nem todos estejam preparados do mesmo modo para ocoaching, dados os diferentes níveis de prontidão que podem ser encontrados. É provável que esse aspecto explique, por exemplo, os resultados encontrados por Thach (2002), que estudoua evolução dos participantes de um processo de feedback e coaching realizado por uma empresa, em um programa de desenvolvimento de lideranças. Com base naquele trabalho, nota-se que podem haver diferenças nas reações dos participantes de um processo dessa natureza. Na ocasião, algumas pessoas evidenciaram mudanças comportamentais pronunciadas, enquanto outras não responderam da mesma maneira. É possível que o estágio no qual cada umdos participantes se encontrava (pré-contemplação, contemplação, preparação etc.), com relação às questões de liderança abordadas, tenha influenciado os resultados doprocesso implementado por aquela empresa. Do modelo desdobra-se a constatação de que não faz sentido tratar os participantes de processos dessa natureza como se todos estivessem, por exemplo, nos estágios de preparação ou ação, partindo logo para a confecção de planos de ação. Resta saber em que medida essa dinâmica é considerada (e gerenciada) nas iniciativas de coaching que estão ocorrendo nas empresas, uma vez que ela pode influenciar os resultados alcançados com esses processos. Por ora, o que se observa é que a literatura não tem dado ênfase a esse tipo de diferenciação. Talvez esteja, aí, um tema interessante para futuras investigações. 24
  • 25. No contexto desta análise teórica, o modelo em questão parece trazer contribuições interessantes, especialmente no que tange à identificação de níveis de prontidão – de forma a situar os coachees em diferentes estágios da mudança – e no sentido de orientar estratégias mais adequadas a cada etapa.Alguns exemplos e possibilidades foram propostos aqui, mas ainda há a necessidade de estudos específicos. Outra constatação propiciada pelo modelo refere-se à necessidade de se estruturar iniciativas de coaching de executivos de maneira a vinculá-las a práticas mais amplas de gestão de pessoas. A partir de determinado ponto, algumas mudanças almejadas somente se cristalizam se encontram o ambiente mais adequado e o suporte necessário. Nesse sentido, as expectativas quanto a resultados proximais e distais do coaching deveriam levar em conta também essa variável. Por outro lado, a adequação e validação dos instrumentos de aferição do grau de prontidão - questionários de estágios de mudança – para a situação do coaching, pode ser de interesse para trabalhos futuros; tais instrumentos poderiam contribuir não só com pesquisas, mas também com a atuação de praticantes (permitindo adequar estratégias de ação a cada etapa) e, também, com as próprias organizações, possibilitando o gerenciamento de iniciativas de coaching em função dos diferentes estágios de mudança presentes entre os coachees. Tais instrumentos também permitiriam observara evolução dos participantes e analisar estatisticamente a distribuição dos coachees em torno das diferentes etapas da mudança, viabilizando práticas organizacionais de desenvolvimento de pessoas mais focadas ao perfide cada grupo. A maleabilidade do modelo transteórico, que permite a sua acomodação mesmo a abordagens distintas, parece ser um ponto positivo; no entanto, o risco de estimular um ecletismo simplista e superficial – que costure perspectivas conceitualmente incompatíveis, dando forma a uma colcha de retalhos – deve ser observado. Porém, seria interessante aprofundar a análise das possíveis contribuições do modelo para outras práticas organizacionais que, assim como o coaching, podem requerer algum tipo de mudança comportamental, tal como nos casos de programas de desenvolvimento de lideranças e de processos de mudança organizacional. CAPÍTULO 3 COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS O que é o Team Coaching: Nova forma de trabalhar em equipe, para conduzi-la a um patamar superior de performance que preserve um clima de positividade (habilidade de construir bons relacionamentos e criar bom ambiente de trabalho) e possibilite produti- vidade. Como é usado:Abordagem não é feita um a um e sim dirigida ao ente coletivo Especificidades- são seis as habilidades críticas para o coaching de times: a) Conhecimento: ajudar o time a perceber sua identidade única, bem como a identifi- car os valores e as qualidades do time. b) Ser transparente: dizer a verdade e ser honesto com o time. c) Normalizar: tratar as coisas como são, ressaltar que os fatos são parte da dinâmica de times. d) Devolver as questões para o time: ampliar a consciência do time sobre seus valores, talentos e desafios ao tomar decisões. e) Gerar impulso criativo: fazer a conversa prosseguir no sentido de buscar outro lugar melhor, ou clima ou melhor energia. f) Fascinação: cultivar a curiosidade sem julgamentos, adotando uma posição neutra Papel do Coach nas sessões: 25
  • 26. CAPÍTULO 4 COACHING DE NEGÓCIOS Compreendendo o Business Coaching Business Coaching respeita os mesmos fundamentos do coaching, no entanto, seu enfoque é voltado aos negócios. Business Coaching apóia proprietários de pequenos e médios negócios a tomarem decisões assertivas quanto ao negócio e aos processos principais da organização. É um processo de melhoria de performance que visa aumentar o desempenho da organi- zação e proporcionar impacto positivo para resultados. Quem é este profissional. O Papel de um business coach é auxiliar os gestores e proprietários a manter o foco na criação de um negócio de sucesso. Guiando, auxiliando, medindo, pesquisando, enco- rajando e concentrando - o no “jogo”. Sua atuação se baseia em estimular a tomada de decisões embasada, provendo informa- ções, estimulando o coachee a conhecer mais profundamente o seu negócio e fazendo com que o empresário busque desenvolver uma base mais ampla de mercado, desenvol- va relações mais fortes com o cliente e otimize recursos. O Business coaching proporciona grandes benefícios tais como, melhores resultados, maior eficiência, aumento do faturamento, satisfação dos investidores, líderes, colaboradores, atuando sobre:  Definição da direção e metas de longo prazo;  Postura perante os mercados conquistados;  Definição de estratégias na busca de novos mercados;  Motivação dos colaboradores para obtenção de maior produtividade;  Maior clareza da missão do negócio;  Maior compreensão dos líderes da empresa sobre como cumprir seus papeis;  Gestão eficiente do tempo para alcançar maiores resultados e qualidade de vida;  Habilidade em formar e liderar equipes visando alcançar maior coesão e cooperação;  Implantar na empresa a cultura de realização de medições, definição de metas e benefícios associados aos resultados conquistados. O Business Coaching é muito indicado também no caso de empreendedores que querem otimizar seus investimentos e ver seus negócios ultrapassarem a fase crítica dos primei- ros anos com resultados positivos. a) Revelar como as coisas são feitas no time b) Nomear o campo energético que envolve o time e ajudar o time a ser capaz de fazer isso rotineiramente. Muito importante para a qualidade das relações epara os resulta- dos. c) Revelar o que está abaixo da superfície: sentimentos, receios, anseios e expectati- vas. d) Destacar e celebra a diversidade: para ampliar a criatividade e) Reforçar a responsabilidade de cada um na construção da solução. f) Fomentar a positividade e desencorajar a negatividade 26
  • 27. A principal diferença deste profissional em relação ao consultor de negócios é que ele embora seja provedor de recursos, não atua como o dono do conhecimento e sim esti- mulando seus clientes a ampliarem suas fontes de recursos no embasamento para decisões. De forma que gera no futuro confiança, porém independência. O PAPELDO BUSINESS COACH Um dos principais desafios de um business coach é ajudar as pessoas a olharem para a estratégia de sua empresa de forma critica e consciente. Gerando reflexão sobre a missão que temos hoje é realmente a nossa razão de existir? Nossa missão é simples, clara, objetiva e está incorporada no dia a dia dos trabalhadores? Repensando sobre a visão, será que está claro onde queremos chegar? Nossa visão é objetiva ou filosófica? Nossas estratégias estão claramente definidas? Se não estiverem seria desejável que o coach estivesse apto a conduzi-los a isso. Passo 1 - Checar a missão. Esta é a nossa razão de existir? E para isso que está escrito aqui que esta empresa funciona? Passo 2 - Avaliar se a visão de futuro representa um novo patamar desafiador a ser alcançado. Hoje a nossa visão é realista? Está claro quando queremos chegar lá? Nossa visão tem nos norteado nas tomadas de decisão? Passo 3 - Avaliar se existem estratégias bem definidas. Se as estratégias não estiverem formalizadas o coach deverá estar apto a utilizar o modelo de definição de estratégias. Passo 4 - Ajudar o cliente a definir prioridades. O que no negócio (áreas, pessoas, recursos,processos) pode oferecer maior impacto sobre os objetivo almejado. Passo 5 - Auxiliar o cliente a certificar-se de que suas estratégias definidas para o negócio no período estão alinhadas com o objetivo definido. Passo 6 - Provocar reflexões sobre o quanto as estratégias para o período estão contribu- indo para que a empresa alcance a sua visão. Passo 7 - Levar o cliente a refletir sobre seus indicadores e sobre o conhecimento e acompanhamento de indicadores chave para o negócio. 27
  • 28. CAPÍTULO 5 AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS: Objetivo da ferramenta- propiciar uma avaliação do nível de satisfação com os resultados em cada uma das competências para definir duas a serem trabalhadas. O exemplo foi feito com competências de liderança, mas pode ser utilizada para avaliar áreas da vida ou competências específicas para um cargo ou função. O centro representa 0 (insatisfação) e o limite exterior representa 100% (satisfação completa), preencha na área que melhor representa seu nível de satisfação dentro de cada área de sua vida. Perguntas a serem feitas durante o exercício e para cada uma das competências: 1. De 0 a 100%, qual é o seu nível de satisfação com seus resultados em... ? 2. O que falta para chegar em 100% ? I. Perguntas a serem feitas após o termino da roda: a) Qual competência você deseja desenvolver ou melhorar? b) Qual competência (pontos fortes) você deseja alavancar? Roda do Líder Roda do Líder Roda do Líder Proatividade Planejamento Visão Sistêmica Habilidade de Liderança Organização Gestão de Conflitos Senso de Urgência Relacionamento 100% 80% 60% 40% 20% 0% 28
  • 29. ESPECIFICAÇÃO DE OBJETIVOS. Objetivo da ferramenta: definir com clareza o ponto B (situação desejada) II. OBJETIVO contextualizado, específico, positivo, iniciado e mantido pelo indivíduo, alcançável (o que? quando? onde? com quem?): DATA OBJETIVO _____/_____/_____ EVIDÊNCIA (qual a evidência de que você conseguiu?): O QUE PORQUE MOTIVADORES ganhos (o que você ganha com isso?): SABOTADORES perdas (o que você / outros perdem com isto? O que você pode fazer para minimizar possíveis perdas?): VALORES (Por que é importante? Qual a relevância?): COMO ESTRATÉGIAS (QUAIS AS FORMAS PARA CONSEGUIR ISTO?): AÇÕES (quais os passos para conseguir isto?): Primeiro passo: Grau de comprometimento: RECURSOS (do que você vai precisar?): 29
  • 30. HOUSE OF CHANGE – Modelo Sistemático de Mudança (J. Greene &A.Grant) Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a vincular comportamentos com valores e propósitos entendendo o que o está afastando do objetivo definido. III. ETAS M RTAM O E P N M TO O C MEN I T TO N E S S ME A N S T N O E S P AÇÕ U E T I S S VALORES & PROPÓSITOS 30
  • 31. Roteiro de perguntas que pode auxiliar na utilização da ferramenta: Que situações estão te impedindo de atingir o objetivo que propôs atualmente? Quais são os comportamentos que você tem tido diante destas situações? Alguns dos seus comportamentos podem estar contribuindo para que estes situações aconteçam com frequência? Que sentimentos estas situações provocam em você? Que pensamentos lhe ocorrem quando estas situações se repetem? O que você pensa sobre o seu comportamento diante destas situações? O que você pensa normalmente imediatamente antes de se comportar desta maneira? O que você pensa sobre estas situações? De que forma estas situações te afastam dos seus propósitos? Estes comportamentos estão alinhados com os seus valores? Como você gostaria de se comportar diante destas circunstâncias? Que sentimentos você precisaria ter para se comportar como deseja? 31
  • 32. Que pensamentos poderiam te trazer estes tipos de sentimentos? O que pode te ajudar a pensar desta nova forma quando estas situações se repetirem? ESTILOS EMOCIONAIS DO CÉREBRO: Modelo construído por Cássia e Caroline, baseado na teoria de Richard Davison. Objetivo da ferramenta: melhorar a resiliência e auto- consciência 1) Resiliência:Avelocidade com que nos recuperamos de uma adversidade  Como você reage às adversidades do dia a dia?  De zero a 10, o quanto está satisfeito com seus resultados em superar estas adversi- dades?  O que pode ajudar você a reagir aos problemas com mais energia e determinação? 2)Atitude: por quanto tempo conseguimos sustentar emoções positivas  Qual é a sua reação quando as coisas não saem como desejado  O que você pensa que contribui para reagir assim?  Como você se sente ao pensar isso?  Como pode dar outro significado as coisas neste cenário?  Onde pode colocar seu foco para experienciar emoções mais positivas ou menos destrutivas? 3) Intuição social: A facilidade com que captamos os sinais emitidos pelas pessoas ao nosso redor  De 0 a 10 o quanto você esta satisfeito com os seus resultados em ser capaz de inter- pretar a linguagem corporal das pessoas?  Como você reage aos sinais que indicam os estados mentais e emocionais das pessoas?  O que seria diferente nos seus resultados se você estivesse atento à isto?  O que você pode fazer para praticar esta habilidade? 4) Autopercepção: Capacidade de perceber sensações corporais relacionadas com as emoções  De 0 a 10 o quanto você esta satisfeito com os seus resultados em conseguir identifi- car os sinais que seu corpo lhe envia quando esta feliz ou com raiva?  Com que frequência as pessoas lhe dizem que você parece inconsciente do fato de estar ansioso, impaciente ou irritado?  O que isso tem lhe custado? 5) Sensibilidade ao contexto: Capacidade de regularmos nossas respostas emocionais para que correspondam ao nosso contexto social  Com que frequência você fica surpreso quando as pessoas lhe dizem que teve um comportamento inadequado?  Conta a mesma piada para seu cônjuge e para seu chefe? IV. 32
  • 33. 6)Atenção: Quão aguçada e clara é a nossa concentração  Com que frequência você consegue filtrar distrações emocionais e se manter concen- trado?  Quais são as situações que favorecem que o seu pensamento salte de uma tarefa para, por exemplo, a briga que teve no início do dia, tornando sua atuação improduti- va?  O que você pode fazer para melhorar isto? CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS. Objetivo da ferramenta: ampliar a autocons- ciência e melhorar o controle emocional a) Como você faz essa avaliação? b) O que é exatamente uma avaliação? c) O que você está avaliando neste momento? d) O que há de tão grande neste problema? e) O que ainda não está perfeito? f) O que você está disposto a fazer para que fique do jeito que quer? g) O que você está disposto a não mais fazer para que fique do jeito que quer? h) Como você pode desfrutar do processo, enquanto faz o que é necessário para que fique do jeito que quer? SEIS PASSOS PARAO CONTROLE EMOCIONAL. Objetivo da ferramenta: proporcionar ao coachee um mecanismo para lidar com suas emoções de forma produti- va 1) Identifique o que Você Realmente Sente a) “O que estou realmente sentindo neste momento?” Desafie sua resposta inicial: Se pensar, a princípio, “Eu me sinto zangado”, faça-se outra pergunta: “Estou realmente me sentindo zangado? Ou é outra coisa? Se é outra coisa, que nome esta emoção tem? Qual é a origem desta emoção?” b) O que você poderia fazer para baixar a intensidade desta emoção? O que teria que pensar diferente? O que você ganharia com isso? 2) Reconheça eAprecie Suas Emoções a) Seja grato por existir uma parte do cérebro que lhe envia um sinal de apoio, um chamado à ação para efetuar uma mudança, em sua percepção de algum aspecto da vida, ou em suas ações. b) Cultive o sentimento de apreciação por todas as emoções, e como uma criança que precisa de atenção, vai descobrir suas emoções se “acalmando”, quase que no mesmo instante. 3) Seja Curioso Sobre a Mensagem que a Emoção Está lhe Oferecendo: Ficar curioso o ajuda a dominar a emoção, resolver o desafio, e evitar que o mesmo problema ocorra no futuro! a) O que eu quero realmente sentir? b) Em que você vem acreditando para se sentir como vem se sentindo? c) O que você está disposto a fazer para criar uma solução e dominar a situação agora? d) O que você pode aprender com isso? 4) Seja Confiante! Lembrar uma ocasião em que sentiu uma emoção similar e compreen- der que você já teve sucesso ao controlar essa emoção antes. Como a controlou no passado, com certeza pode também controlá-la hoje. a) O que você fez no passado? V. VI. 33
  • 34. b) Onde pôs o seu foco? c) Quais as perguntas você se fez naquela oportunidade? d) Quais foram suas percepções? e) Quais ações foram diferentes? 5) Tenha Certeza de que Poder Controlar nãoApenas Hoje, Mas Também no Futuro: a) Enumere três ou quatro estratégias de mudar sua percepção quando ocorrer um Sinal deAção b) Quais os meios para mudar agora a maneira como comunica seus sentimentos e necessidades? c) Quais os meios para mudar as ações que adota nessa situação específica? 6) FiqueAnimado e Entre emAçãoAgora a) Fique animado por saber que pode dominar com facilidade a emoção e efetue uma ação imediata para provar que a controlou. b) Expresse-se pelo uso do que ensaiou interiormente para criar uma mudança em suas percepções, ou ações. CRIANDO UM ESTADO MENTALDE PODER. Objetivo da ferramenta: levar o coachee a experimentar estado mental que proporcio- ne maior acesso aos recursos e talentos pessoais. 1) Pelo que você é feliz em sua vida agora? a. O que o deixa feliz? b. Como isso faz você se sentir? 2) Pelo que se sente excitado em sua vida agora? a. O que deixa você excitado? b. Como isso faz você se sentir? 3) Pelo que se sente orgulhoso em sua vida agora? a. O que deixa você orgulhoso? b. Como isso faz você se sentir? 4) Pelo que se sente grato em minha vida agora? a. O que deixa você grato? b. Como isso faz você se sentir? 5) O que mais desfruta em sua vida agora? a. O que você desfruta atualmente? b. Como isso faz você se sentir? 6) Em que você se empenha em sua vida agora? a. O que faz você ter este empenho? b. Como isso faz você se sentir? 7)Aquem você ama? Quem ama você? a. O que faz você amar estas pessoas? b. Como isso faz você se sentir? VII. 34
  • 35. MODELO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN – Construído por Cássia e Caroline, a partir das quatro dimensões estudadas por Goleman, este modelo tem por objetivo dar ao coachee instrumento válido para obter melhorias nas quatro dimensões da inteligência emocional. VIII.  Como você escolhe seus pensamentos  cotidianamente?  Quanto você está consciente do impacto das suas emoções nas suas escolhas?  Com qual frequência você é capaz de reconhecer e nomear o que está sentindo?  Com qual frequência você experimenta sentimentos negativos decorrentes de seus pensamentos? E positivos?  Com qual frequência você tem pensamen- tos fortalecedores?  Com qual frequência você tem pensamen- tos limitantes?  Como você avalia a intenção das pessoas que trabalham com você? Quais as consequências destas avaliações?  Como estas atitudes afetam o seu resulta- do? Autoconsciência  Qual é o impacto da sua liderança nas outras pessoas?  Quais as consequências da sua abordagem  para a qualidade do ambiente de traba- lho?  Quais os cuidados que você adota para preservar os vínculos no ambiente de trabalho?  O que você pode fazer para melhorar a positividade no ambiente de trabalho?  O que você deve deixar de fazer para melhora a positividade no ambiente de trabalho?  Qual a relevância tem saber como você é visto pela sua equipe para o atingimento dos seus objetivos?  Como sua atuação interfere com o desejo de fazer e a produtividade dos seus liderados?  Quais as ações que se você adotasse faria com que aumentasse a produtividade dos seus liderados?  Com qual frequência você escolhe conscientemente suas reações a estímu- los externos, vinculando comportamentos com resultados?  Quais os estímulos externos levam você ao seu limite de tolerância?  Como você reage nestas situações? O que isso tem te custado?  Quais as coisas que se você fizesse diferente poderiam contribuir para você obter melhores resultados?  O que você precisa deixar de fazer para ter melhores resultados?  Quando os resultados de outras pessoas não são satisfatórios o que você pode fazer diferente?  Quais os seus comportamentos que impactam na confiança que sua equipe tem em você?  Quais as suas atitudes como líder contri- buem para um bom relacionamento com sua equipe?  Quais as suas atitudes podem comprome- ter o bom relacionamento com a equipe?  O quanto daquilo que você diz está representado naquilo que você faz?  O que você pode fazer para reduzir o GAP entre como você se vê e como você é visto?  Com qual frequência você checa se seus liderados estão falando a verdade, ou testa a lealdade deles?  Quais as consequências este comporta- mento traz para os seus resultados?  O que você pode fazer para promover maior confiança dentro do seu time? Consciência Social Auto- Gestão Gerenciamento de Relacionamento 35
  • 36. REGRAS E CONVICÇÕES. Objetivo da ferramenta: propiciar ao coachee maior autocons- ciência sobre quais são as suas regras e convicções na vida, bem como ajudá-lo a adotar regras realistas e cuja satisfação dependa do esforço dele e não de terceiros. 1) O que é preciso para você se sentir bem sucedido na vida ou no seu trabalho? 2) O que é preciso para você se sentir seguro? 3) O que é preciso para você se sentir mais confiante? 4) O que é preciso para você se sentir excelente em qualquer área da sua vida? 5) O quanto estas regras são realistas? 6) Como estas regras contribuem para o seu bem estar? 7) Como estes critérios contribuem para que você se sinta mal? 8) O que de tudo isso dá ao mundo externo o controle sobre como você se sente? 9) Quais os critérios você pode estabelecer para que você tenha o controle de como eu se sente? MODELO CASIO: Circunstâncias, Atitudes, Standarts (padrões), Importância, Overall (equilibre as áreas). Objetivo da Ferramenta -Ajudar o coachee a identificar padrões de comportamento, escolher sua atitudes que podem levá-lo ao sucesso e equilibrar seus valores com suas ações. 1) Quais são as circunstâncias atuais que envolvem o seu resultado você deseja melho- rar? 2) Que atitudes você tem diante destas circunstâncias? 3) Quais são as suas percepções diante deste contexto? 4) Estas percepções condizem com a realidade? 5) Qual o seu nível de satisfação nesta área? 6) O que você gostaria de ter no lugar disso? 7) Que atitudes seriam mais saudáveis e efetivas? 8) Que padrão você gostaria de atingir? 9) Qual a importância disso para você? 10) Quais são os seus valores que isso satisfaz? 11) Qual é a importância que isto tem em sua vida hoje? 12) Existe alguma área em que você está tendo resultados satisfatórios? 13) O que você pode fazer nesta área para se realizar em todas as outras? APROXIMANDO O EU REAL DO IDEAL. Objetivo da ferramenta:Avaliar a situação atual e detalhar a situação desejada em um modelo de abordagem positiva. 1) Desenhe seu eu ideal a) O que você gostaria de alcançar? b) No que gostaria de ser bom? c) Quais as qualidades, competências ou talentos você gostaria de ter? d) No que gostaria de acreditar sobre si mesmo? e) Quem você quer ser? 2)Avalie seu eu real: a) O que você faz atualmente como supervisor? b) No que você é bom? c) Quais são as suas competências, qualidades e talentos? d) No que você acredita sobre si? e) Quem é você? IX. X. XI. 36
  • 37. XII. 3) Planeje sua mudança: a) O que é preciso desenvolver para atingir seu eu ideal? b) O que você precisa mudar adquirir ou aprender para atingir seu eu ideal? 4) Pratique os novos comportamentos a) Que oportunidades você tem para testar e praticar os novos conhecimentos? b) Que experiências podem ajudar a obter a mudança e os resultados desejados? 5) Use um relacionamento de apoio. a) Quem pode ajudá-lo nisso? b) Que tipo de recurso de apoio você poderá utilizar? BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS. Objetivo da ferramenta: Em momentos em que o cliente desanima de alguma maneira em relação ao objetivo, esta é uma ferramenta capaz de reanimá-lo para seguir adiante e resgatar a motivação. 1) Qual o objetivo que você já atingiu no passado e que você se orgulha muito? 2) Liste todos os principais recursos que o ajudaram a atingir este objetivo. 3) Quais foram os aprendizados que você obteve com esta situação? 4) Como você poderia utilizar estes recursos e aprendizados para alcançar o seu objeti- vo atual? 5) Plano de ação: O que exatamente você deverá fazer? SOLUÇÃO POSITIVADE PROBLEMAS (ROBERT DILTS) Objetivo da ferramenta: Usado para solução de problemas, ajudando o cliente a ter clareza sobre questões aparentemente vagas. XIII. Solução de Problemas Resultados Qual é o problema? Que resultado você deseja? Há quanto tempo isso é um problema? Como você saberá quando ele estiver resolvido? Qual é a pior coisa a respeito do problema? Em que soluções potenciais você consegue pensar? Com que freqüência ele ocorre? Quais recursos você precisa para solucioná-lo? Quem é o responsável pelo problema? Quais recursos você já tem que podem ajudá-lo O que impediu você até agora de resolvê-lo? Como você pode obter algum recurso adicional? Quais são os principais obstáculos para solucionar este problema? Você já resolveu com sucesso algum problema parecido no passado? O que ele te faz pensar, sentir e ver as coisas? Que passos você precisa dar para deixá-lo para trás e seguir adiante? 37