SECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA,
                                       TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR – SECTES




        ...
EXPEDIENTE

             Aécio Neves
               Governador do Estado de Minas Gerais
             Antônio Augusto Junh...
Apresentação




                  O
                           Plano Mineiro de Desenvolvimento Inte-           Este docu...
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Sumário




                  1 Introdução ..................................................................................
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INTRODUÇÃO

                                                                                                      1 Introd...
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             FIGURA 1 – Sistema operacional de Ciência, Tecnologia e En...
2 A economia do conhecimento




                  O
                            processo de desenvolvimento econômi-     ...
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             A distinção entre conhecimento tácito e codifica-         ...
A ECONOMIA DO CONHECIMENTO




                  GRÁFICO 1 – Distribuição dos cientistas e engenheiros ativos em P&D no Br...
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             ocorrendo desde 2004, tal como é possível ob-             ...
A ECONOMIA DO CONHECIMENTO




                  GRÁFICO 3 – Importação em Minas Gerais por intensidade tecnológica
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INTRODUÇÃO

                                                          3 O planejamento de cenários




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             exercício de jogos de guerra. Mais especifica-            ...
O DIAGNÓSTICO DE UM ESTADO PARA RESULTADOS

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             Sob uma perspectiva mais ampla, observa-se no             ...
O DIAGNÓSTICO DE UM ESTADO PARA RESULTADOS




                  O PMDI, instrumento norteador das macroações             ...
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INTRODUÇÃO

                                                                       5 A dinâmica do processo




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             As atividades desenvolvidas foram descritas aqui de       ...
A DINÂMICA DO PROCESSO




                  5.1 Os cenários                                            direcionamento ini...
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             incluíram-se todas as IES, independentemente de
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A DINÂMICA DO PROCESSO




                  também se torne mecanismo de sustentação das               Assim, novamente a...
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INTRODUÇÃO

                                                                        6 Visão, Missão e Valores
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INTRODUÇÃO

                                                                    7 Detalhamento das Políticas
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             Duas Áreas de Resultado diretamente relaciona-            ...
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                                            FIGURA 10 – Process...
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             7.2 Detalhamento das políticas e objetivos estratégicos de...
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                  7.2.2 Aprendizado




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             • P2 – Capacitar os servidores no Modelo de               ...
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Planejamento Estratégico da Secretaria de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior do Estado de Minas Gerais

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Gestão Estratégica - Plano Diretor 2007 - 2011 - SECTES/MG Rev Final Impresso

  1. 1. SECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR – SECTES 1 Gestão estratégica revisão final.pmd 1 2/5/2008, 17:48
  2. 2. EXPEDIENTE Aécio Neves Governador do Estado de Minas Gerais Antônio Augusto Junho Anastasia Vice-Governador do Estado de Minas Gerais Alberto Duque Portugal Secretário de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior Evaldo Ferreira Vilela Secretário Adjunto de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior Octávio Elísio Alves de Brito Subsecretário de Ensino Superior Vicente José Gamarano Subsecretário de Inovação e Inclusão Digital Adailton Vieira Pereira Chefe de Gabinete Coordenação Geral Antonio Orlando Macedo Ferreira Vicente José Gamarano Equipe Técnica Adriana Gouvêa Dutra Teixeira Anna Flávia Lourenço Bakô Celson José da Silva Christiane de Miranda e Silva Correia Déa Maria Fonseca Dijon Moraes Júnior Doralice Almeida Campos de Araújo Estevão Antonio Reis Bakô Fernanda da Costa Portugal Duarte Heber Pereira Neves Irene de Melo Pinheiro José Domingos Fabris Lilla Ayres Viana Marcos Haroldo Costa Júnior Maria Denise Nunes de Oliveira Mário Fernando Valeriano Soares Osmar Aleixo Rodrigues Filho Renato Ribeiro Ciminelli Ronaldo Morado Nascimento Rosane Marques Crespo Costa Wagner de Paulo Santiago Consultoria Antônio Lourenço – Tecsystem Consultoria em Gestão Projeto gráfico e editoração Eduardo Queiroz – Saitec Editoração Correção ortográfica, gramatical e normalização Tucha – Saitec Editoração Gestão estratégica revisão final.pmd 2 2/5/2008, 17:48
  3. 3. Apresentação O Plano Mineiro de Desenvolvimento Inte- Este documento representa um desdobramento do grado 2003 (PMDI) delineou as ações do PMDI e será um marco balizador para as ações Governo Aécio Neves em seu primeiro desta Secretaria e suas instituições vinculadas, mandato, traduzido no choque de gestão com re- permitindo que o Sistema Operacional de Ciên- sultados exitosos em diversos setores, especial- cia, Tecnologia e Ensino Superior contribua efeti- mente a equilibrada gestão e o trato das contas vamente para o desenvolvimento do Estado de públicas e da qualidade fiscal. Os resultados fize- Minas Gerais. Este documento foi validado com ram com que Minas Gerais se desenvolvesse, se parceiros dos setores público e privado. Dessa consolidasse como referência na qualidade e ino- forma, espera-se que ele constitua também um vação da gestão pública e retomasse sua posição referencial para as ações de todos os agentes que de destaque no cenário nacional. atuam nas áreas de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, integrando esforços em torno de objeti- Considerando os avanços obtidos e a dinâmica vos e projetos que se complementam. do processo de planejamento, os qualificados es- tudos traduzidos nos documentos Cenários Como um documento dinâmico, deverá ser apri- Exploratórios de Minas Gerais 2007-2023 e Esta- morado no processo de gestão estratégica que ora do do Estado, foi aprovado e publicado o PMDI se inicia, visando aprimorar o foco e aumentar a 2007-2023, tendo como foco um “Estado para eficácia da ação de todos os envolvidos. Resultados”, que reflete, no processo republica- Simultaneamente à implantação deste Plano Di- no, uma clara proposta de desenvolvimento da retor, foram treinados funcionários no Modelo de sociedade mineira. Excelência da Gestão® (MEG), com vista à efeti- va adoção de procedimentos e práticas que Pautando-se nas diretrizes do PMDI, a Secreta- correspondam a um consistente alinhamento com ria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino as estratégias de Governo. Superior (SECTES) realizou um exercício de ali- nhamento estratégico, ciente das suas respon- A inovação tecnológica e a educação de qualida- sabilidades institucionais no contexto do Gover- de são ferramentas indispensáveis ao desenvol- no de Minas Gerais. Nesse exercício, que resul- vimento econômico e social de qualquer Estado tou neste Plano Diretor, foram levados em consi- ou Nação. Os desafios são grandes, mas não deração os objetivos estratégicos das Áreas de maiores que o poder de mobilização de uma ação Resultado diretamente relacionadas à SECTES público-privada. Acredito que, juntos, promovere- e os componentes do Acordo de Resultados, mos transformações da realidade e escreveremos quais sejam: os Resultados Finalísticos, os Pro- novas páginas na história, sempre com equilíbrio, jetos Estruturadores, a Agenda Setorial do Cho- respeito à diversidade, culto aos valores e às prá- que de Gestão e o esforço de Racionalização de ticas republicanas e democráticas – valores fun- Custos. damentais de Minas Gerais e de sua gente. Alberto Duque Portugal Secretário de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior 3 Gestão estratégica revisão final.pmd 3 2/5/2008, 17:48
  4. 4. Gestão estratégica revisão final.pmd 4 2/5/2008, 17:48
  5. 5. Sumário 1 Introdução ............................................................................................................................................ 7 2 A economia do conhecimento .............................................................................................................. 9 2.1 A percepção pública e cultura de ciência e tecnologia ............................................................... 10 3 O planejamento de cenários .............................................................................................................. 15 4 O diagnóstico de um Estado para resultados .................................................................................... 17 17 5 A dinâmica do processo ..................................................................................................................... 21 21 5.1 Os cenários ................................................................................................................................. 23 23 5.1.1 Cenários de Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I) e Ensino Superior ............................ 24 24 5.2 A consolidação do processo ....................................................................................................... 24 24 6 Visão, Missão e Valores Organizacionais .......................................................................................... 27 27 7 Detalhamento das Políticas para CT&I e Ensino Superior ................................................................ 29 29 7.1 Premissas ................................................................................................................................... 29 29 7.2 Detalhamento das políticas e objetivos estratégicos de CT&I .................................................... 32 32 7.2.1 Mapa Estratégico de CT&I do Estado de Minas Gerais .................................................... 32 54 7.2.2 Aprendizado ....................................................................................................................... 33 32 7.2.3 Processos .......................................................................................................................... 36 35 7.2.4 Parceiros ............................................................................................................................ 44 43 7.2.5 Minas Gerais ...................................................................................................................... 55 54 7.3 Detalhamento das políticas e objetivos estratégicos do Ensino Superior .................................. 58 58 7.3.1 Mapa Estratégico do Ensino Superior do Estado de Minas Gerais ....................................... 58 7.3.2 Aprendizado ....................................................................................................................... 59 58 7.3.3 Processos .......................................................................................................................... 60 59 7.3.4 Parceiros ............................................................................................................................ 62 61 7.3.5 Diretrizes e políticas para o Ensino Superior em Minas Gerais ........................................ 69 67 Referências ............................................................................................................................................ 72 71 5 Gestão estratégica revisão final.pmd 5 2/5/2008, 17:48
  6. 6. Gestão estratégica revisão final.pmd 6 2/5/2008, 17:48
  7. 7. INTRODUÇÃO 1 Introdução A Secretaria de Estado de Ciência, Tecno- objetivo de compatibilizar a racionalização de logia e Ensino Superior (SECTES) tem por políticas e programas na área de ciência e finalidade planejar, organizar, dirigir, co- tecnologia, bem como promover a inovação ordenar, executar, controlar e avaliar as ações tecnológica, tendo em vista a transferência de setoriais a cargo do Estado, relativas ao desen- tecnologia para o setor produtivo no Estado e o volvimento e ao fomento da pesquisa e à gera- aumento da competitividade; ção e à aplicação de conhecimento científico e • promover o levantamento sistemático de oferta tecnológico, bem como exercer o controle das e demanda de ciência e tecnologia no Estado e entidades estaduais de ensino superior, compe- difundir informações para órgãos e entidades tindo-lhe: cujas atividades se enquadrem em sua área de • formular e coordenar a política estadual de ciên- competência; cia e tecnologia e supervisionar sua execução • manter intercâmbio com entidades públicas ou nas instituições que compõem sua área de com- privadas, nacionais ou estrangeiras, para o de- petência, bem como avaliar o impacto dessas senvolvimento de planos, programas e projetos políticas; de interesse da área de ciência e tecnologia; • formular planos e programas em sua área de • participar do Sistema Nacional de Normalização, competência, observadas as diretrizes gerais de Metrologia e Qualidade Industrial (SINMETRO); Governo, em articulação com a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, bem como • incentivar o conhecimento científico e tecnológico acompanhar a execução de planos, programas mediante a pesquisa, a extensão e a formação e projetos desenvolvidos por órgãos e entida- de recursos humanos em níveis universitário e des do Poder Executivo na área de ciência e técnico-profissionalizante, bem como regular, su- tecnologia; pervisionar e avaliar o ensino superior estadual em regime de colaboração com o Conselho Es- • estimular a execução de pesquisas básicas e tadual de Educação (CEE), observada a legisla- aplicadas e o aperfeiçoamento da infra-estrutu- ção pertinente. ra de pesquisas e de prestação de serviços téc- nico-científicos no Estado; O Sistema Operacional de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior é composto por dois conselhos e • articular-se com organizações de pesquisa cien- por oito instituições vinculadas à SECTES, con- tífica e tecnológica e de prestação de serviços forme a Figura 1. A estrutura orgânica básica da técnico-científicos, públicas ou privadas, com o SECTES está representada na Figura 2. 7 Gestão estratégica revisão final.pmd 7 2/5/2008, 17:48
  8. 8. GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 FIGURA 1 – Sistema operacional de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior FIGURA 2 – Organograma da SECTES 8 Gestão estratégica revisão final.pmd 8 2/5/2008, 17:48
  9. 9. 2 A economia do conhecimento O processo de desenvolvimento econômi- meio da informação em relação à quantidade de co e social pode ser associado aos avan- trabalho baseado na matéria. ços científicos e tecnológicos e, sobretu- do, à apropriação de conhecimentos. Entretanto, A educação superior e a pesquisa científica cons- para apropriar-se de conhecimentos é preciso que tituem componentes fundamentais para a cons- os avanços científicos e tecnológicos sejam trans- trução da sociedade do conhecimento, criticamen- formados em inovações, incorporadas ao proces- te importantes para a mudança e a inovação. Es- so produtivo, aos produtos e serviços e ao cotidia- pecialmente nos países desenvolvidos, a educa- no das pessoas, resultando em mais riqueza para ção superior e a pesquisa são centrais em qual- a sociedade. A importância crescente dos investi- quer visão de crescimento e prosperidade dura- mentos em inovação tecnológica está associada douros. Na verdade, a pesquisa é um aspecto vi- ao fato de que o recurso fundamental para a tal do vínculo entre o conhecimento e o desenvol- competitividade na moderna economia mundial é vimento sustentável. o conhecimento. A crescente intensificação das Tratando-se de conhecimento, este pode ser clas- mudanças tecnológicas, uma das características sificado em tácito e codificado – que se referem marcantes das últimas décadas, relaciona-se, fun- ao grau com que o conhecimento pode ser codifi- damentalmente, à velocidade cada vez maior do cado e transferido. processo de produção de conhecimento e de sua incorporação às atividades econômicas. Por isso, A codificação do conhecimento é, basicamente, a ênfase maior tem sido na economia do conheci- um processo de redução e conversão que implica mento, na qual os tradicionais fatores de produ- sua transformação em informação. Tal processo ção – a terra, o capital e o trabalho – deixaram de permite que a transmissão, o tratamento, o ser o principal formador da riqueza, sendo substi- armazenamento e a reprodução do conhecimen- tuídos pelo conhecimento. A expressão “economia to (agora transformado em informação) se tor- baseada no conhecimento” deriva da observação nem tarefas relativamente simples. Tal tipo de co- de que, a partir do final da Segunda Guerra Mundi- nhecimento – codificado – se expressa numa for- al, os processos produtivos têm crescentemente ma padronizada e compacta de maneira a dependido de atividades baseadas em conheci- minimizar o custo de tais atividades. Esse pro- mento e se apoiado nelas. cesso tem sido facilitado e agilizado pelos avan- ços na infra-estrutura e nas tecnologias de infor- Indícios das mudanças atuais são, dentre outros: mação e comunicação. o aumento da participação do segmento de ser- viços na economia, o aumento do valor agrega- Por sua vez, o conhecimento tácito é aquela par- do de diversos produtos em razão de uma consi- cela do conhecimento que não pode ser facilmen- derável parcela de conhecimento embutido, bem te transferível por não ser passível de se colocar como o aumento da riqueza mundial decorrente num formato explicitado. Talvez o conceito que dos bens e produtos intangíveis. Atualmente o mais se aproxima da idéia de conhecimento tácito valor de serviços e produtos é cada vez mais seja o de capacitação. Segundo Polanyi (1958), dependente do seu conteúdo de tecnologia, ino- as capacitações de um indivíduo se explicitam em vação e inteligência, o que mostra um aumento regras que não são conhecidas inteiramente até relativo da quantidade de trabalho gerado por pelo próprio indivíduo que as possui. 9 Gestão estratégica revisão final.pmd 9 2/5/2008, 17:48
  10. 10. GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 A distinção entre conhecimento tácito e codifica- processos e mecanismos de comunicação so- do é extremamente importante para o entendi- cial e a contribuição destes sobre a formação mento das alterações fundamentais nos proces- de conteúdos, atitudes e expectativas dos mem- sos de geração e, inicialmente, de uso do co- bros da sociedade em relação aos impactos po- nhecimento. O rápido desenvolvimento das sitivos e negativos dos avanços científicos e tecnologias de informação e comunicações tem tecnológicos. dado um importante ímpeto ao processo de codificação, no sentido de que, tecnicamente, A cultura de ciência e tecnologia não consiste ape- uma parcela significativa do conhecimento pode nas em um estoque de conhecimentos codifica- ser codificada, reduzida à informação e, portan- dos que o indivíduo incorpora, mas implicam tam- to, transmitida a longas distâncias, a custos ra- bém outras dimensões não menos importantes. zoáveis. Dessa maneira, tais tecnologias aumen- Isto é, uma sociedade estará mais ou menos cons- tam o valor econômico do conhecimento codifi- ciente da importância da ciência e da tecnologia à cado. Além da redução do custo do processo de medida que a questão “para onde se dirigem a aquisição do conhecimento transformado em in- ciência e tecnologia” constitua um tópico da cultu- formação, a codificação tem permitido que essa ra geral e do debate social. parcela do conhecimento adquira cada vez mais Um dos desafios da atualidade para a compreen- as características de uma commodity, facilitando são da dinâmica das relações entre ciência, as transações comerciais. tecnologia e sociedade é o desenvolvimento de Dessa forma, é imperativo que se tomem ações mecanismos que possam avaliar e disseminar os que induzam processos e mecanismos e instiguem benefícios econômicos, sociais e ambientais que atores sociais a realizar, cada vez mais, a podem ter a ciência e a tecnologia na socieda- codificação do conhecimento de maneira a de atual, pois só assim será consolidada em to- transformá-lo em negócios de alto valor econômi- dos os seus setores a percepção de Ciência, co, engajando-se, assim, na economia de conhe- Tecnologia e Inovação (CT&I) como área estraté- cimento. gica capaz de alavancar um país, uma região ou um Estado, como Minas Gerais. 2.1 A percepção pública e cultura de ciência e tecnologia Mas há ainda grandes desafios a enfrentar. No Brasil cientistas, técnicos e engenheiros envolvi- De acordo com Vogt e Paulino (2003) a ciência e dos com inovação e desenvolvimento tecnológico a tecnologia têm importância evidente e indiscutí- trabalham, principalmente, em ambiente universi- vel no mundo moderno, onde adquirem caráter tário ou em institutos de pesquisa governamen- relevante em todos os aspectos da vida, influen- tais e somente 23% trabalham em empresas. ciando, certamente, os processos de transforma- ção das sociedades contemporâneas. Essa é uma Nas empresas da Coréia do Sul, esse número condição estrutural das sociedades que transitam chega a 59% e, nos Estados Unidos, a 80%. Per- em direção a economias baseadas cada vez mais siste, portanto, uma distorção no sistema de pes- no conhecimento. quisa e desenvolvimento, caracterizado pelo nú- mero ainda insuficiente de Cientistas e Engenhei- De maneira geral, a percepção pública da impor- ros (C&E) envolvidos na atividade de inovação no tância da ciência e da tecnologia depende dos ambiente empresarial (Gráfico 1). 10 Gestão estratégica revisão final.pmd 10 2/5/2008, 17:48
  11. 11. A ECONOMIA DO CONHECIMENTO GRÁFICO 1 – Distribuição dos cientistas e engenheiros ativos em P&D no Brasil e em outros países Fonte: BRITO CRUZ, 2004, disponível em: http://www.ifi.unicamp.br/ Por outro lado, a universidade e os institutos de intensidade tecnológica obteve o maior crescimento pesquisa não podem substituir sistematicamente (19,8%), seguido pelo setor de baixa intensidade, as empresas na tarefa de gerar novos produtos e ao passo que o segmento de alta tecnologia teve processos, ainda que possam contribuir decisiva- o pior resultado (aumento de 6,9%). O aspecto mente para isso, principalmente com recursos positivo é que as exportações aumentaram em humanos de nível internacional e com resultados todos os segmentos da indústria de transforma- de pesquisa acadêmica executada com foco no ção. No que diz respeito ao setor de média baixa mercado. É fundamental estabelecer um território intensidade, cabe destacar o bom desempenho para um diálogo construtivo entre os setores pro- dos produtos metálicos. Já no segmento de baixa dutivo e acadêmico, uma aproximação harmônica intensidade, o principal subsetor foi o de alimen- entre eles, de maneira a acelerar o processo de tos e bebidas. inovação e sustentar o processo de desenvolvi- mento social. Percebe-se, com isso, que o crescimento das exportações do País foi determinado pelos seg- A propósito do que até então se discutiu, de acor- mentos com menor grau de intensidade do com os dados do Instituto de Estudos para o tecnológica, tal como vem ocorrendo ao longo Desenvolvimento Industrial (IEDI) – 2007 –, as dos últimos anos. vendas externas provenientes da indústria de transformação aumentaram de US$ 91,9 milhões No que diz respeito às importações, observa-se em 2005 para US$ 104,7 em 2006, o que significa que houve crescimento de 23,0% em 2006, em um incremento de 13,9%. O setor de média baixa relação a 2005. Esse elevado crescimento vem 11 Gestão estratégica revisão final.pmd 11 2/5/2008, 17:48
  12. 12. GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 ocorrendo desde 2004, tal como é possível ob- Por fim deve-se observar que o Brasil depende, no servar no Gráfico 2. Além disso, deve-se obser- que diz respeito à geração de saldos comerciais, var que houve aumento das importações em to- de produtos com baixa e média baixa intensidade dos os segmentos analisados. As compras ex- tecnológica. Por outro lado, os segmentos de mé- ternas do setor de média baixa intensidade dia alta e alta tecnologia apresentam crescentes tecnológica tiveram o maior crescimento entre os déficits. Isso indica a necessidade e a urgência de segmentos (36,0%), enquanto o setor de média políticas que visem aproximar o País dos merca- alta intensidade obteve o menor incremento, ape- dos de exportação mais dinâmicos, de maior con- nas 16,8%. teúdo tecnológico e agregação de valor. GRÁFICO 2 – Brasil – Produtos da Indústria de Transformação por Intensidade Tecnológica – Balança Comercial (US$ milhões FOB) Fonte: BACEN/SECEX, 2006 Minas Gerais não foge à regra. Para um Estado para que este último se converta em negócios, pois que aspira ser líder na economia do conhecimen- só assim se elevará a produtividade e a to, as políticas públicas de CT&I e do Ensino Su- competitividade do Estado para Resultados – é o perior devem ser focalizadas na transformação de que se propõe neste documento. conhecimento tácito em conhecimento codificado, 12 Gestão estratégica revisão final.pmd 12 2/5/2008, 17:48
  13. 13. A ECONOMIA DO CONHECIMENTO GRÁFICO 3 – Importação em Minas Gerais por intensidade tecnológica Legenda: AT – Alta intensidade tecnológica; MAT – Média alta intensidade tecnológica; MBT – Média baixa intensidade tecnológica; BT – Baixa intensidade tecnológica. Fonte: FUNED, Lourenço, A., 2007. GRÁFICO 4 – Exportação em Minas Gerais por intensidade tecnológica Legenda: AT – Alta intensidade tecnológica; MAT – Média alta intensidade tecnológica; MBT – Média baixa intensidade tecnológica; BT – Baixa intensidade tecnológica. Fonte: FUNED, Lourenço, A., 2007. 13 Gestão estratégica revisão final.pmd 13 2/5/2008, 17:48
  14. 14. Gestão estratégica revisão final.pmd 14 2/5/2008, 17:48
  15. 15. INTRODUÇÃO 3 O planejamento de cenários O ambiente organizacional tem se tornado (2000) sugere a existência de sinais que, ao se- cada vez mais complexo em decorrência rem a tempo percebidos, podem tornar o futuro da quantidade e da velocidade das in- menos imprevisível. Com efeito, o teórico da ad- formações. As organizações criam e destroem ministração Peter Drucker (2002) antecipou a con- riquezas, ao mesmo tempo em que nascem e pa- figuração da sociedade e também do mundo dos decem em um mercado cada vez mais repleto de negócios já há algum tempo. Ele exercita o futuro incertezas. As necessidades, os hábitos e o com- propondo seus novos direcionadores e respecti- portamento das pessoas têm se alterado com im- vas implicações: encolhimento da população jo- pressionante velocidade e poucas são as organi- vem, declínio da produção agrícola, responsabili- zações aptas a acompanhar tão rápidas e signifi- dade realmente social, avanço tecnológico e de- cativas mudanças. O resultado de tudo isso se senvolvimento de redes/parcerias. reflete nas grandes fusões e aquisições, na com- petição, que se torna cada vez mais intensa, e O início da crise de energia encorajou o desen- na formação de blocos comerciais e alianças volvimento de cenários e os apresentou ao pú- estratégicas que levam países e organizações a blico em geral. Estudos de pesquisadores apon- viver o paradoxo de cooperar e competir ao mes- tam que na Europa e nos Estados Unidos não mo tempo. havia prática de relativo significado a respeito de cenários antes da crise do petróleo em 1973. As grandes corporações têm de se adequar ao Houve um incremento crescente da técnica, en- novo ambiente. O planejamento baseado em ten- tre 1976 e 1978, na Europa, o que levou a inferir dências (imaginar que o passado se repetirá em que a adoção do Planejamento de Cenários es- algum momento do futuro) já se torna pouco efe- tava intimamente associada à imprevisibilidade tivo, mas ainda não deve ser de todo descarta- crescente do ambiente incorporada ao que ocor- do. O que mais assusta os tomadores de deci- reu no início da década de 1970. Nos dois anos são é incapacidade deles de se colocarem em que se seguiram à crise do petróleo, o número um momento do futuro e traçar estratégias que de empresas que adotaram o Planejamento de tenham alguma probabilidade de sucesso. A vi- Cenários como técnica de decisão mais que são de curto prazo está se tornando um animal dobrou, tendo esse evento se repetido no perío- em extinção, assim como os executivos a ela atre- do entre 1977 e 1981. Dessa forma, os teóricos lados. Pensar em longo prazo nunca significou do tema afirmam, taxativamente, que existe for- tanto. A incerteza cada vez mais robusta é o te correlação entre a adoção do Planejamento direcionador dessa nova atitude que deve ser dis- de Cenários com as “descontinuidades e insta- seminada. A subjetividade, antes tida como justi- bilidades ambientais”. ficativa para o não-pensamento nesse sentido é, foi e sempre será fato em qualquer tipo de O termo “cenário” tem sua origem nas artes dra- metodologia para a tomada de decisão, seja ela máticas. No teatro, refere-se a um esboço da tra- de curto, médio ou longo prazo. ma; em filmes, é o resumo ou o conjunto de direcio- nadores para a seqüência de ações. O que se deve fazer – e isso é possível – é dimi- nuir a variabilidade inerente à subjetividade das Segundo estudiosos da metodologia, o Planeja- visões e decisões organizacionais. Schwartz mento de Cenários teve origem no meio militar, no 15 Gestão estratégica revisão final.pmd 15 2/5/2008, 17:48
  16. 16. GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 exercício de jogos de guerra. Mais especifica- a fundação necessária para o Planejamento de mente, ele foi utilizado amplamente pela Força Cenários, uma metodologia de administração Aérea Americana (FAA), na tentativa de imaginar usada por gerentes para articular seus modelos o que o inimigo tentaria fazer e, dessa forma, mentais sobre o futuro e, dessa forma, melhorar construir estratégias alternativas. É de consenso a tomada de decisão. Outros não distinguem ce- que o domínio público inicial dessa metodologia nários do próprio planejamento – eles os unem. se deveu ao seu aprimoramento e à sua popularização na ocasião do lançamento do livro Finalmente, uma distinção importante entre ce- de Herman Kahn (1967), um antigo integrante da nários e previsão é defendida pelos adeptos da FAA. Foi inspirado nesse trabalho que Pierre Wack, escola Shell Oil Company: “O Planejamento de chefe de planejamento da Shell Oil Company, dis- Cenários difere fundamentalmente de previsões seminou a metodologia por toda a organização, por aceitar a incerteza, tentar compreendê-la e que lhe valeu desempenho superior ao da con- fazer com que a mesma se incorpore ao racio- corrência na ocasião da primeira crise do petró- cínio”. Dessa maneira, cenários não são proje- leo de 1973. ções, predições ou preferências, mas histórias coerentes que apontam caminhos para futuros Existem inúmeros conceitos para essa técnica. alternativos. Para uns, cenários são histórias plausíveis, per- tinentes e alternativas sobre o futuro. São ferra- mentas poderosas para direcionar ao que é fun- damentalmente significante e desconhecido – o futuro. Para outros, o Planejamento de Cenários é um método disciplinado para imaginar possí- veis futuros que uma organização deve utilizar em uma grande faixa de temas. Para Kahn (1967), cenários são descrições narrativas do futuro que focam atenção em processos causais e pontos de decisão. Já para o grupo de pesquisas sobre o futuro dos Institutos do Milênio, a precisão não é a melhor forma de avaliar um bom planejamen- to de cenários, mas, sim: 1) a plausibilidade, 2) a consistência interna, 3) a descrição de proces- sos causais e 4) a utilidade para a tomada de FIGURA 3 – Cenários versus previsões decisão. Já os representantes da escola france- Fonte: CORNELIUS, 2005, p. 94. sa de planejamento definem cenários como a des- crição de uma situação futura e o curso de even- tos que permitem às pessoas se moverem, dian- Fundamentando nesses conceitos é que a te da situação presente, para o futuro. SECTES incorporou os modelos mentais de seus gestores e demais partes interessadas na formu- Alguns autores fazem distinção entre construção lação de políticas com um horizonte para 2011, de cenários e planejamento de cenários. A cons- como será visto em seguida. trução de cenários leva em consideração as in- certezas que cercam o futuro: avaliação e identifi- cação de possíveis resultados para futuros diferen- tes. Nessa concepção, a construção de cenários é 16 Gestão estratégica revisão final.pmd 16 2/5/2008, 17:48
  17. 17. O DIAGNÓSTICO DE UM ESTADO PARA RESULTADOS 4 O diagnóstico de um Estado para resultados E m 2003, ao assumir o Governo do Estado tecnológico são aqueles considerados de “baixa de Minas Gerais, o Governador Aécio tecnologia”. Neves encomendou um estudo de cená- rios (PMDI, 2003) cuja extensão temporal era de Quando o tema é a sofisticação tecnológica dos 17 anos. Esse estudo, que basicamente possui principais setores produtivos, com raras exceções, como questões centrais o Produto Interno Bruto como a biotecnologia, os maiores avanços se dão (PIB) e o Índice de Desenvolvimento Humano em cadeias tradicionais e de valor agregado redu- (IDH), vislumbrou quatro possíveis cenários ten- zido. Nesse sentido, é importante o estabelecimen- do como eixos básicos o desenvolvimento (ou não) to de ações que propiciem um sistema de inova- sustentado da economia nacional e o ambiente ção baseado em potencialidades regionais, seja econômico, político e institucional mineiro eficien- mediante o estímulo à presença de empresas em te (ou não) e competitivo (ou fragilizado). Esses áreas em que a infra-estrutura científica está mais cenários deram origem a um conjunto de estraté- avançada, seja em áreas onde estão instaladas gias, denominado “choque de gestão”. O bom de- cadeias importantes, mas com baixo desenvolvi- sempenho do Estado no decorrer desse período mento tecnológico. Além disso, no sentido de ge- foi atribuído a essa iniciativa. Em 2006, esse con- rar efeitos multiplicadores, maior interação entre junto de cenários foi submetido a uma revisão todos os atores relevantes da cadeia do conheci- que lhe incorporou um amplo e valioso leque de mento, tecnologia e inovação é fundamental e insights, proporcionando, dessa maneira, o esta- condição primária para a criação de um ciclo con- belecimento de políticas, estratégias, projetos e tinuado de inovação. metas para o Estado de Minas Gerais em maio- res níveis de confiabilidade. Tratando-se de educação, o documento sugere baixo nível educacional da população de Minas Nesse documento sugere-se haver em Minas Gerais, com padrões insuficientes de infra-estru- Gerais um estrangulamento na seguinte tura e qualidade do sistema de formação de capi- condicionante de futuro: “Baixa articulação en- tal humano (PMDI, 2007). Mais especificamente tre o setor produtivo e instituições de pesquisa, no que diz respeito ao ensino superior, no estudo com produção tecnológica de sofisticação redu- afirma-se que ensino superior demanda articulação zida” (PMDI, 2007). No que se refere à articula- ção entre os atores, de maneira conclusiva, no com o setor produtivo, além da necessidade de documento afirma-se que o Estado possui ca- expansão do acesso a ele. Apesar de contar com racterísticas que fazem com que seu potencial uma boa rede de universidades e faculdades no inovador não seja devidamente aproveitado. Estado, apenas 12,2% da população mineira com Mas, por outro lado, apesar de não haver uma idade entre 18 e 24 anos está matriculada no ensi- articulação clara entre o setor produtivo e as ins- no superior, o que sinaliza que o acesso ao 3º grau tituições de pesquisa, existe coerência no ainda é insuficiente. Esse indicador, por sua vez, direcionamento tomado. Outro aspecto importan- tem implicação direta na qualidade da mão-de-obra te citado no documento é que os setores respon- local e, por conseguinte, na competitividade sáveis pela maior parte do desenvolvimento sistêmica da economia. 17 Gestão estratégica revisão final.pmd 17 2/5/2008, 17:48
  18. 18. GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 Sob uma perspectiva mais ampla, observa-se no um ambiente favorável de negócios e atrativo aos documento que as políticas e objetivos investimentos produtivos e ao desenvolvimento direcionados na maioria das áreas de resultados de empresas. Ao observar a segunda área em sofrem relativo impacto de diferentes graus de questão, tem-se também como exemplo de obje- intensidade em razão da maior ou menor eficá- tivos a inclusão produtiva da população adulta e cia do desempenho do Sistema de CT&I e do a diminuição da pobreza por meio da educação. Ensino Superior liderado pela SECTES (Figura 4). Com impacto mais direto podem ser citados como Dessa forma, fica evidente que a melhor ou a pior exemplo o “Investimento e Valor Agregado da performance do sistema liderado pela Secretaria Produção” e “Redução da Pobreza e Inclusão influi de maneira significativa nos dois exemplos Produtiva”. Na primeira área diagnosticada, ob- apresentados. Não restam dúvidas, portanto, so- servou-se a perda gradual da produtividade total bre o papel irradiador (Figura 4) da SECTES nas dos fatores (PTF), decorrente da baixa produtivi- políticas de Governo. dade relativa da mão-de-obra rural, maior informalidade da força de trabalho e menor pro- Entretanto, em uma visão sistêmica, é neces- porção de trabalhadores educados e sário enfatizar que a eficácia do desempenho especializados em Minas. Alguns dos objetivos de cada um dos atores do Estado é a base para estratégicos do Governo do Estado para diminuir construir, de maneira coletiva, o Estado para Re- essas lacunas estão no campo da construção de sultados. FIGURA 4 – Efeito irradiador das políticas CT&I sobre as políticas públicas de Minas Gerais 18 Gestão estratégica revisão final.pmd 18 2/5/2008, 17:48
  19. 19. O DIAGNÓSTICO DE UM ESTADO PARA RESULTADOS O PMDI, instrumento norteador das macroações 1. Qual seria o impacto do desempenho do Es- do Governo de Minas Gerais, por meio do Progra- tado na competitividade e a capacidade de ino- ma Estado para Resultados, estabeleceu ações vação das empresas e dos arranjos produti- funcionais e temáticas de forma multissetorial e vos mineiros, da formação de mão-de-obra ali- estratégica e definiu o desenvolvimento científico e nhada à demanda do sistema produtivo? tecnológico e a inovação como uma de suas linhas 2. Qual seria o impacto do maior ou menor ní- prioritárias. Compete à SECTES, como coordena- vel de parcerias na competitividade e a ca- dora da política estadual de CT&I e do Ensino Su- pacidade de inovação das empresas e dos perior, apoiar o desenvolvimento sustentável do Es- arranjos produtivos mineiros, da formação de tado, estabelecendo prioridades focalizadas em mão-de-obra alinhada à demanda do siste- problemas e oportunidades, regiões e mercados, ma produtivo? promovendo ações em resposta às demandas identificadas e estimulando a inovação, bem como E, por parte do ensino superior, as questões res- assegurando um ensino superior de qualidade. pondidas foram: Nesse contexto, a Secretaria desenvolveu seu Pla- 1. Quais seriam as implicações do desempenho nejamento Estratégico e seu Plano Diretor com base da Subsecretaria de Ensino Superior para a qua- em uma análise de cenários desenvolvida por seus lidade e acessibilidade ao ensino superior? técnicos, na qual se buscou entender como dife- 2. Quais seriam as implicações do desempenho rentes variáveis combinadas poderiam melhorar a do Sistema Estadual de Ensino Superior para a competitividade, a inovação e a formação de mão- qualidade e acessibilidade ao ensino superior? de-obra alinhada à demanda do sistema produtivo. A SECTES iniciou o desafio respondendo às se- As respostas a essas questões se deram por meio guintes questões de maneira simultânea: do Planejamento de Cenários. 19 Gestão estratégica revisão final.pmd 19 2/5/2008, 17:48
  20. 20. Gestão estratégica revisão final.pmd 20 2/5/2008, 17:49
  21. 21. INTRODUÇÃO 5 A dinâmica do processo O processo de formulação de políticas com os resultados foram validados em apresentações um horizonte para 2011 teve inicio em nas quais também foram colhidos insights de téc- março de 2007, quando foram estru- nicos das instituições vinculadas e procedidas as turados dois grupos formados por especialistas devidas alterações. Agindo dessa forma, procu- incumbidos de buscar no futuro respostas para as rou-se construir coletivamente as políticas que sus- questões do presente: o Grupo CT&I e o Grupo tentarão a gestão da SECTES até 2011, seguindo Ensino Superior. A separação entre CT&I e Ensi- passo a passo o fluxo representado no diagrama no Superior foi apenas de caráter didático, para da Figura 5. que se estreitasse o foco e, dessa maneira, as percepções e os resultados fluíssem com maior Também merece realce que se levou em considera- intensidade e conteúdo. ção na construção dos cenários, bem como na for- mulação das políticas, o estudo dos cenários e das Com a participação ativa das instituições vincula- respectivas políticas do Governo de Minas Gerais das e de técnicos da Secretaria, essa dinâmica foi (PMDI, 2007) incorporando-se a eles as respectivas realizada em cinco sessões. Finalizadas cada uma, especificidades de CT&I e Ensino Superior. FIGURA 5 – Síntese do processo de formulação interna das políticas da SECTES 21 Gestão estratégica revisão final.pmd 21 2/5/2008, 17:49
  22. 22. GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 As atividades desenvolvidas foram descritas aqui de fatores intervenientes nas variáveis definidas, as- maneira bem simplificada, na seguinte seqüência: sim como o estabelecimento de inferências em relação às incertezas; a integração dos fatores e a identificação dos principais direcionadores ou FASE 1 invariantes dos cenários; a construção de cená- rios alternativos; e, no âmbito interno, os princi- Identificação das variáveis e fatores-chave de re- pais indicadores de desempenho que permitissem lativo impacto no desempenho da Secretaria. Nes- refletir a respeito das potencialidades e oportuni- sa etapa, os grupos identificaram todas as variá- dades de melhoria. veis intervenientes em seus respectivos objetos de estudo e para cada uma delas foram feitas FASE 5 inferências considerando o nível de incerteza que as caracterizou. Ao final dessa fase, houve a vali- dação e a unificação das variáveis afins. A definição das políticas. Nessa atividade utilizou- se a matriz SWOT (Forças, Oportunidades, Fra- quezas e Ameaças), quando se promoveu o cruza- FASE 2 mento, de um lado, do ambiente externo (oportuni- dades e ameaças) e, do outro, do ambiente interno Identificação das variáveis direcionadoras nas (pontos fortes e pontos fracos) da Secretaria. quais se fundamentam a construção de cenários de maneira a construir eixos ortogonais de cená- FASE 6 rios. Após o agrupamento das variáveis por afini- dade, primeira etapa da redução do número de variáveis, os grupos classificaram-nas em relação Construção do Mapa Estratégico. Nessa ativida- ao seu grau de dependência, o que deu origem de, as políticas foram organizadas também obe- aos direcionadores de cenários, os quais foram decendo a uma relação de causa e efeito sob a validados ao final da fase. ótica de quatro perspectivas: Aprendizado, Pro- cessos, Parceiros e Minas Gerais. Em seguida, coube validar o Mapa Estratégico das Políticas FASE 3 Preliminares de CT&I e Ensino Superior. Construção de estruturas causais representativas O que é importante deixar claro neste documento é dos cenários. Depois de identificados os que as políticas estabelecidas contemplam todos direcionadores, as variáveis foram dispostas em os cenários, ou seja, elas são elásticas. Partindo uma estrutura de causa e efeito, observando-se a do pressuposto de que o futuro é incerto, a proba- dependência entre elas e as inferências anterior- bilidade de que um ou outro cenário ocorra podia mente postuladas. Concluiu-se a fase com a vali- se equivaler. Dessa forma não se preocupou em dação dos cenários. adjetivar cenários como prováveis pessimistas ou qualquer outro tipo de classificação, mas apenas construí-los. Outro destaque é que, dado o hori- FASE 4 zonte temporal relativamente curto do exercício, as condicionantes de futuro apresentam uma inércia A construção dos cenários contemplou a análise dos relativa suficiente para permitir maior segurança e ambientes externo e interno, levando em conta: os confiabilidade quanto às políticas formuladas. 22 Gestão estratégica revisão final.pmd 22 2/5/2008, 17:49
  23. 23. A DINÂMICA DO PROCESSO 5.1 Os cenários direcionamento iniciam a relação causal e deter- minam o comportamento das demais variáveis a Os cenários gerados pelos grupos CT&I e Ensino eles associados. A Figura 6 ilustra os eixos Superior partiram da premissa de que numa rela- ortogonais que deram origem aos quatro cenários ção de causa e efeito existe uma lógica em que, a de cada grupo: o eixo vertical contém um ocorrência de determinado evento requer a neces- direcionador que se alterna de acordo com a dire- sidade da ocorrência de outro. Assim, foram iden- ção da seta e o eixo horizontal é representado por tificados os direcionadores que com baixo grau outro direcionador que se comporta da mesma de dependência e elevada intensidade de maneira que o anterior. FIGURA 6 – Os Cenários de CT&I e Ensino Superior Os quadrantes numerados constituem os cená- Esse fato é também percebido na última edição rios alternativos construídos pelas equipes da da Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica SECTES. Para cada um desses cenários, os (PINTEC), quando houve o crescimento de 1,0 mil direcionadores se comportam de formas dife- empresas industriais (2001-2003) para 2,2 mil rentes, assim como as inferências relativas às empresas (2003-2005) com práticas cooperativas variáveis. para inovar em produtos ou processos. A construção de cenários considera a análise dos Da mesma forma, a construção de um cenário processos de produção, a difusão e usos de CT&I, para o ensino superior no Estado, ancorado em po- bem como a influência simultânea de fatores líticas governamentais, leva em conta, necessaria- organizacionais, institucionais e econômicos. Nes- mente, a existência de todo o Sistema Estadual de se sentido, as organizações não inovam isolada- Ensino Superior, motivo pelo qual ele foi tomado mente, mas na maioria das vezes o fazem no con- como um dos eixos que constituem este trabalho. texto de um sistema de redes de relações, diretas Porém, com o objetivo de ampliar a proposta dos ou indiretas, com outras organizações, infra-es- cenários e desenvolver um trabalho em conjunto trutura de pesquisa pública e privada, instituições com todas as Instituições de Ensino Superior de ensino e pesquisa, sistemas normativos e ou- (IES) sediadas em Minas Gerais em prol da con- tros fatos políticos e institucionais. solidação de um Estado mais forte e competitivo, 23 Gestão estratégica revisão final.pmd 23 2/5/2008, 17:49
  24. 24. GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 incluíram-se todas as IES, independentemente de serem públicas ou privadas, ou de integrarem o B) ENSINO SUPERIOR Sistema Estadual ou Federal. CENÁRIO 1 5.1.1 Cenários de Ciência, Tecnologia e Subsecretaria se consolida e o Sistema Inovação e Ensino Superior Estadual se fortalece Os cenários considerados no desenvolvimento dos trabalhos do planejamento são apresentados a CENÁRIO 2 seguir, sendo que um resumo para cada um deles pode ser encontrado ao final deste documento, Subsecretaria não se consolida e o Sistema como anexo, sob o título “Cenários de Ciência, Estadual se fortalece Tecnologia e Inovação e Ensino Superior”. CENÁRIO 3 A) CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO Subsecretaria não se consolida e o Sistema Estadual não se fortalece CENÁRIO 1 CENÁRIO 4 Alto desempenho do Estado e as parcerias estratégicas (demais fatores) evoluem com Subsecretaria se consolida e o Sistema eficiência Estadual não se fortalece CENÁRIO 2 Baixo desempenho do Estado e as parcerias estratégicas (demais fatores) evoluem com 5.2 A Consolidação do processo eficiência A conjunção dos resultados dos dois grupos de tra- balhos consolidou o processo e resultou em uma CENÁRIO 3 estrutura sinérgica e complementar entre as áreas Baixo desempenho do Estado e as parcerias de CT&I e Ensino Superior, o que confere maior estratégicas (demais fatores) não evoluem robustez às políticas da SECTES e a certeza de com eficiência que se está no caminho adequado para a obten- ção de resultados para o Estado. CENÁRIO 4 A interação dinâmica entre os agentes institucionais Alto desempenho do Estado e as parcerias tem como base um sistema que deve promover a estratégicas (demais fatores) evoluem com efetiva obtenção de informação de relevância para ineficiência a Tomada de Decisão Institucional que, por sua vez, 24 Gestão estratégica revisão final.pmd 24 2/5/2008, 17:49
  25. 25. A DINÂMICA DO PROCESSO também se torne mecanismo de sustentação das Assim, novamente a tríade informação, conheci- competências essenciais, gestão e valorização das mento e aprendizado constituem o cerne do mo- pessoas, conjunto denominado “Conhecimento e delo de geração de resultados para o Estado pro- Aprendizado”. movido pela SECTES. FIGURA 7 – Validação do Modelo de Geração de Resultados para o Estado Ao se estabelecer, de forma conjunta, políticas Ciente da importância dos destinatários de suas direcionadas às suas vinculadas, respeitando-as e políticas, a SECTES promoveu encontros com reconhecendo nelas a existência de especificidades, o setor privado, instituições de relevância para a SECTES garante um direcionamento sistêmico, o Estado, pesquisadores e grupos formadores um diálogo consistente e um entendimento claro de opinião no intuito de apresentar suas diretri- sobre qual seria a trajetória a ser perseguida para zes e ouvir sugestões que possam ser incorpo- contribuir de maneira coletiva para que Minas Ge- radas no processo. Dentre as instituições parti- rais se torne o melhor lugar para se viver. cipantes na validação das políticas destaca-se o Sistema FIEMG, o SEBRAE, o Conselho Es- Assim, as áreas focais estão contempladas até tadual de Educação, o Fórum de Reitores, a 2011 com um conjunto de políticas direcionadoras, Associação das Instituições Públicas de Ensino complementares, indutoras e inovadoras capazes Superior de Minas Gerais, a ASSECT, a de tornar o Estado um verdadeiro Estado para Re- ASFEMIG e o MEC. sultados. 25 Gestão estratégica revisão final.pmd 25 2/5/2008, 17:49
  26. 26. Gestão estratégica revisão final.pmd 26 2/5/2008, 17:49
  27. 27. INTRODUÇÃO 6 Visão, Missão e Valores Organizacionais A • visão é definida como a forma com a qual VALORES se pretende que a organização seja vista e reconhecida. É uma projeção das opor- tunidades futuras e uma concentração de esfor- • Comprometimento ços na sua busca. Enfatiza onde desejamos co- • Cooperação locar a organização e como incorporar as inova- ções necessárias ao seu atingimento. • Criatividade • A missão é a razão da existência da organiza- • Ética ção. Contempla os interesses dos diversos ato- • Excelência res envolvidos não somente na organização, mas • Respeito também no seu ambiente. A missão dá mais sen- tido à organização, possibilitando às pessoas de- • Verdade senvolver esforços na mesma direção. • Os valores representam os padrões éticos Comprometimento – Assumir responsa- norteadores da conduta de todas as pessoas da bilidades, ter compromisso com o trabalho organização nos seus relacionamentos com as e com os colegas. partes interessadas. Cooperação – Trabalhar em equipe, de É indispensável a qualquer organização ter o seu forma integrada, e colaborar para atingir sonho, entender a sua razão de ser e definir os os objetivos comuns. padrões de sua conduta, pois, dessa forma, esta- rá alicerçada em bases sólidas para a sua gestão. Criatividade – Inovar, inventar, empre- Pautada nesses princípios é que a Secretaria de- ender e gerar alternativas para novas so- finiu a sua visão, a sua missão e seus valores, luções. que se seguem. Ética – Atuar com seriedade, honestida- de, integridade e conduta exemplar, obe- VISÃO decendo aos princípios da administração pública. Ser referência nacional na formulação e na Excelência – Desempenhar o trabalho, implementação de políticas públicas que assegu- atingir os resultados e cumprir as metas rem o desenvolvimento científico e tecnológico, a com qualidade. inovação e o ensino superior. Respeito – Tratar as pessoas com consi- deração, cordialidade e observar as nor- MISSÃO mas. Verdade – Agir com transparência, exati- Promover a ciência, a tecnologia, a inovação e o dão, franqueza e sinceridade, em confor- ensino superior para o desenvolvimento sustentável midade com a realidade. e a melhoria da qualidade de vida em Minas Gerais. 27 Gestão estratégica revisão final.pmd 27 2/5/2008, 17:49
  28. 28. Gestão estratégica revisão final.pmd 28 2/5/2008, 17:49
  29. 29. INTRODUÇÃO 7 Detalhamento das Políticas para CT&I e Ensino Superior 7.1 Premissas Além de observar os Objetivos Estratégicos esta- belecidos no Plano Mineiro de Desenvolvimento A estrutura metodológica adotada para de- Integrado (PMDI) que definem o espaço e o alcan- finir as diretrizes de política para Ciência, ce da prioridade política pelos quais lhe cabe res- Tecnologia e Inovação e Ensino Superior ponder diretamente, o Sistema Estadual da área ancora-se na determinação política do Governa- pauta suas iniciativas pelos Projetos Estruturadores dor Aécio Neves de priorizar a área como estraté- e pelo Acordo de Resultados e tem em vista a gica para o desenvolvimento do Estado de Minas transversalidade das componentes de Ciência, Gerais. Tecnologia, Inovação e Ensino Superior implícitas nas diferentes políticas públicas de Minas Gerais. A essa determinação corresponde, no âmbito da SECTES e de suas instituições vinculadas, um • Estratégia em Áreas de Resultado do PMDI – esforço de ordenamento sistêmico e um conjunto A função das Áreas de Resultado, mostrada na de iniciativas voltadas ao Planejamento Estratégi- Figura 8, é consolidar as transformações almeja- co, à formulação ou adequações de Planos Dire- das (Resultados Finalísticos) que se formam qua- tores existentes, à revitalização institucional, à litativa e quantitativamente em relação aos prin- adoção de modelos de gestão e governança cipais componentes da estratégia do Governo de corporativa e a um elenco de iniciativas capazes Minas. São, portanto, as “áreas focais” nas quais de reforçar a capacidade produtiva e a emulação se concentrarão os melhores esforços e recur- sinérgica dos diversos agentes integrantes do sis- sos visando às transformações e melhorias de- tema ou usuários e clientes. sejadas na realidade. FIGURA 8 – Operacionalização da estratégia em Áreas de Resultado (PMDI 2007 – 2023) Fonte: PMDI, 2007 29 Gestão estratégica revisão final.pmd 29 2/5/2008, 17:49
  30. 30. GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 Duas Áreas de Resultado diretamente relaciona- Governamental (PPAG) e agrupados em função das à Ciência, Tecnologia, Inovação e Ensino Su- de sua capacidade transformadora e da sinergia perior estão definidas, quais sejam: “Inovação, entre seus Resultados Finalísticos e produtos, vi- Tecnologia e Qualidade” e “Educação de Qualida- sando à efetiva geração de resultados para a so- de”. Essas áreas são alvo da intervenção de, pelo ciedade em cada área. menos, um Grupo de Projetos Estruturadores vi- sando obter as transformações planejadas. As iniciativas necessárias para atingir os resulta- dos completam cada Área de Resultado e são Os Projetos Estruturadores são selecionados objeto de pactuação no Governo, gerando metas quando da elaboração do Plano Plurianual de Ação anuais para cada indicador adotados. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIONADOS A CT&I – Fortalecer a competitividade e ampliar a capacidade de Inovação das Empresas e dos Arranjos Produtivos Mineiros. – Fortalecer a Rede de Inovação Tecnológica em todo o território de Minas. – Fortalecer a articulação entre a Rede de Ciência, Tecnologia e Inovação e os Setores Empresariais. – Formar e qualificar mão-de-obra alinhada às demandas dos Setores Empresariais. – Assegurar a conformidade dos produtos de Minas segundo padrões internacionais de qualidade. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RELACIONADOS AO ENSINO SUPERIOR – Promover um salto na escolaridade média da população, formada em um sistema eficiente, com altos níveis de eqüidade e orientado por padrões internacionais de custo e qualidade. – Reduzir as disparidades regionais de aprendizado em Minas Gerais. – Promover um salto de qualidade no ensino, orientado por padrões internacionais. FIGURA 9 – Objetivos Estratégicos do Governo do Estado de Minas Gerais para o Sistema Estadual das áreas de Ciência, Tecnologia e Inovação e Ensino Superior. Fonte: PMDI, 2007 As respostas a esses objetivos, aqui denominadas pressupõe quatro perspectivas: o Aprendizado, “Políticas”, foram organizadas em Mapas Estraté- que contribui para aquelas relacionadas aos Pro- gicos das Políticas de Ciência, Tecnologia, Inova- cessos, que, por sua vez, são aquelas relaciona- ção e Ensino Superior – CT&I e ES – com uma das à perspectiva dos Parceiros, que de forma validade projetada para 2011. sistêmica e balanceada culminarão nos Resulta- dos para Minas Gerais, conforme apresentado na A metodologia adotada para organizar as políti- Figura 10. cas da Secretaria, ou seja, seu Mapa Estratégico, 30 Gestão estratégica revisão final.pmd 30 2/5/2008, 17:49
  31. 31. DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR FIGURA 10 – Processo de interação sistêmica dos elementos do Mapa Estratégico • Aprendizado – Sob essa perspectiva organizam-se as políticas essenciais ao crescimento e eleva- ção do conhecimento organizacional dos atores internos da instituição, de maneira a se tornarem capazes de apoiar e promover com eficácia as demais políticas e, dessa forma, cumprir os objeti- vos estratégicos do Estado. • Processos – Nessa perspectiva situam-se as ações das políticas a serem promovidas para os processos organizacionais que fundamentam as bases e a excelência em CT&I e Ensino Superior. Elas oferecem valor capaz de atrair, reter, estimular a efetiva aproximação entre os parceiros e, dessa forma, satisfazem as necessidades de todas as partes interessadas. • Parceiros – Um ambiente de alto protagonismo expressividade em CT&I e Ensino Superior se constrói com parcerias, portanto essa perspectiva apresenta políticas que, compartilhadas e de- senvolvidas em conjunto com as respectivas partes interessadas, contribuirão para Minas Gerais edificar um ambiente de estímulo à CT&I e Ensino Superior em todas as suas dimensões. • Resultados para Minas Gerais – Essa perspectiva abarca os grandes e importantes macrorresultados que se espera obter quando as iniciativas e ações das políticas sob o arcabouço do conjunto das perspectivas adotadas são implementadas com eficácia. 31 Gestão estratégica revisão final.pmd 31 2/5/2008, 17:49
  32. 32. GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 7.2 Detalhamento das políticas e objetivos estratégicos de CT&I 7.2.1 Mapa Estratégico de CT&I do Estado de Minas Gerais 32 Gestão estratégica revisão final.pmd 32 2/5/2008, 17:49
  33. 33. DETALHAMENTO DAS POLÍTICAS PARA CT&I E ENSINO SUPERIOR 7.2.2 Aprendizado FIGURA 11 – Políticas relacionadas à perspectiva do aprendizado Nos diversos modelos de gestão adotados atual- sociedade. Saber divulgar os pontos fortes, na mente, para quaisquer formas e arranjos institu- medida do possível, transformar seus pontos cionais ou organizacionais, surge como funda- nevrálgicos em oportunidades de melhoria de- mental aos seus êxitos e desempenho ágil e efi- monstra a força e a relevância institucional que a ciente o capital humano. A esse capital associa- organização possui, tornando-a mais confiável e se, invariavelmente, uma formação sólida, um eficiente aos olhos da sociedade. aprendizado continuado e uma prática cultural de apreender e mudar criativamente, sejam agen- tes individuais ou equipes. Objetivos Quatro diretrizes básicas de política estratégica – Integrar, informar e motivar as equipes para alinham-se no trato e condução das atividades em melhorar a confiabilidade das informações torno do capital humano: informar, capacitar, qua- organizacionais. lificar e valorizar. – Dar acesso às informações por meios visuais e eletrônicos, quadros de Gestão à vista • P1 – Melhorar o fluxo e o acesso às infor- (intranet, etc.) e reuniões sistemáticas. mações – Representar, por meio de fluxograma, os pro- O acesso à informação de qualidade é fundamen- cessos críticos ou recorrentes da organização tal para a gestão para resultados. Além de fomen- e padronizar suas rotinas e procedimentos. tar um ambiente de trabalho organizacional ade- quado, promove ações de cooperação e motiva o – Implantar um programa de gestão do conhe- trabalho coletivo. Melhorar o fluxo de informação cimento em apoio à tomada de decisão e for- implica a contínua melhoria de processos e da com- mar capital organizacional. petência individual e coletiva, desdobrando-se na – Consolidar, entre os funcionários da SECTES, melhoria geral do desempenho da organização. uma visão positiva sobre seus respectivos Para haver políticas públicas em permanente aper- trabalhos e funções, levando-os a assumí- feiçoamento, o banco de dados deverá ser perma- los como efetivamente relevantes e valio- nentemente atualizado e disponível ao Governo, à sos para o desenvolvimento e o bem-estar SECTES, ao Conselho Estadual de Educação da sociedade. (CEE), às IES e à sociedade em geral. – Implementar ações de permanente aper- A disponibilidade da informação de qualidade apri- feiçoamento das políticas públicas e de mora a visão que a sociedade em geral tem da consolidação da importância do sistema de organização. Possuir um plano bem estruturado Ciência, Tecnologia e Ensino Superior para de divulgação é quesito fundamental para a con- a sociedade. solidação da importância da instituição perante a 33 Gestão estratégica revisão final.pmd 33 2/5/2008, 17:49
  34. 34. GESTÃO ESTRATÉGICA – PLANO DIRETOR 2007 – 2011 • P2 – Capacitar os servidores no Modelo de Um programa de capacitação da SECTES deve Excelência da Gestão® envolver os servidores das entidades vincula- Os mais refinados planejamentos estratégicos das de tal forma que, motivados pela plena se esgotam quando não estão revestidos por um implementação dos cursos de capacitação rea- modelo de gestão claro e definido, cujo entendi- lizados na Secretaria, os funcionários das vin- mento de seus fluxos de informações, procedi- culadas também possam ter a oportunidade de mentos e rotinas de trabalho sejam acessíveis adquirir os conhecimentos ofertados para a or- e compreendidos por qualquer integrante da or- ganização. Isso gera um grande movimento em ganização. todo o Sistema de Ciência e Tecnologia e Ensi- no Superior em prol da gestão com foco na qua- Um modelo no qual as responsabilidades, a auto- lidade e propicia um ambiente de trabalho cria- ridade conferida, as funções a serem exercidas, tivo e um clima organizacional adequado. as atribuições, as avaliações, os ajustes e as cor- reções de rumo, bem como os demais elementos O clima organizacional pode ser entendido como que o compõem, sejam praticados por todos. a atmosfera do ambiente de trabalho. Refere-se a uma complexa rede de expectativas e percep- Essa prática decorre da disciplina em exercitar o ções individuais e de grupo, permeada por refe- modelo de gestão e do esforço contínuo de capa- rências estratégicas, organizacionais e por com- citar, mediante treinamento nos locais de trabalho e em outras modalidades educativas e de ponentes estruturais do contexto do trabalho, capacitação, sempre alinhadas às finalidades do que orienta e determina o comportamento de Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação e En- seus integrantes, criando um ambiente com ca- sino Superior às demandas, necessidades e exi- racterísticas próprias. O clima organizacional é gências dos parceiros e clientes. um indicador tanto dos pontos fortes da organi- zação como da necessidade de promover O êxito da implementação das ações do planeja- melhorias e mudanças. mento estratégico baseia-se fortemente na capa- cidade da equipe da SECTES, portanto, é neces- A análise do clima organizacional aponta possí- sária a implementação de um programa de veis causas de problemas que a organização en- capacitação do corpo de servidores com uma sis- frenta e aumenta o grau de compreensão a res- temática de acompanhamento e avaliação dos re- peito deles. Ao colocar em foco as percepções sultados obtidos. dos servidores em relação à Subsecretaria de Ensino Superior, percebe-se que o compromis- O programa de capacitação é um conjunto de cur- so deles se fortalece ou não de acordo com o sos que habilitam os funcionários a entender e a grau de equilíbrio entre as contrapartidas que trabalhar com ferramentas gerenciais para que os recebem em troca da dedicação e do trabalho processos e procedimentos dos vários setores da que realizam e a satisfação das suas expectati- Secretaria sejam ao mesmo tempo claros, coesos e conexos. Assim, os procedimentos e rotinas de vas sobre a instituição de forma geral. Quando trabalho serão acessíveis e compreendidos por se proporciona um ambiente de trabalho criati- qualquer integrante da instituição, tornando as res- vo e um clima organizacional adequado, perce- ponsabilidades, as funções a serem exercidas, as be-se uma interferência positiva sobre o grau atribuições, as avaliações e a estrutura hierárqui- de comprometimento dos servidores com a mis- ca fatores comuns no cotidiano de todos. são da Subsecretaria. 34 Gestão estratégica revisão final.pmd 34 2/5/2008, 17:49

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