Políticas de reforma da administração pública

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Políticas de reforma da administração pública

  1. 1. Políticas de reforma da administração pública: desafios e “estratégias” – reflexão e discussão ISCSP 6 de junho de 2013
  2. 2. Pergunta e programa • Qual a tendência das políticas públicas na reforma da administração e gestão pública, para superar os actuais constrangimentos financeiros, económicos, organizacionais, humanos, políticos e sociais? – Contexto – Desafios – Estratégias de acção… 2
  3. 3. Contexto: respostas Políticas públicas Governamentais  organizacionais Gestão da “função pública” Instrumento: reformas/programas para a AP – Tímidas – Fragmentadas – Isoladas – Incoerentes 3
  4. 4. Contexto: paradoxo • Nunca houve tanto saber sobre “reformas” (problemas e soluções) • Nunca houve tanta liberdade para conhecer outros estados • Nunca houve tantos especialistas • Nunca houve tantos modos de comunicação • Nunca houve tanto capital financeiro • Nunca houve tantas ideias, modelos e soluções …como agora 4
  5. 5. Porém… Então, porque há tão pouco (sentido) progresso? Como se explica este “défice de governância pública”? Como superá-lo? 5
  6. 6. Desafios Mudanças demográficas: - Envelhecimento da população - Diminuição da população activa - Aumento da e/imigração Mudanças geográficas: - Urbanização/desertificação humanas Globalização, internacionalização e europeização Diminuição do capital social: - Participação, confiança, tolerância, pro-acção Redução dos recursos públicos (percepção da “vontade pública”) - … e o aumento da exigência e procura dos serviços públicos 6
  7. 7. Pressões  Percepção do Estado/Público (“caro”, “gordo” e “privilegiado”)  Orçamentais e financeiras  Ciclos eleitorais  Media e opinião pública  Manifestação popular  Participação cívica e colectiva  Tempo  Recursos mínimos (eficiência, economicidade)  Resultados exigidos/esperados (eficácia)  “Stress” organizacional e social  Conflitos (latentes ou declarados)  Equipas diversificadas  Clientes e chefes exigentes  Comunicação  “caos”, incerteza e mudanças constantes  Limitações de estratégia  Qualidade dos bens ou serviços  Necessidade de comportamentos correctos, flexíveis e ajustados ao contexto  Exiguidade de recursos humanos  Necessidade de softskills (liderança, comunicação e gestão)  Cultura organizacional desajustada  Improdutividade 7
  8. 8. Reformas: tendências • Políticas (específicas) de downsizing • Políticas (gerais) de rightsizing 8
  9. 9. Downsizing No essencial, cutback policies: • Redução de organismos e trabalhadores • Recrutamentos congelados • Regras de substituição • Regras de aposentação • Rescisões amigáveis • Cessação do vínculo por fusão, reestruturação ou extinção dos organismos • Mobilidade compulsória • Transformação do “regime de emprego público” 9
  10. 10. Percentage of civil servants and other employees by Member State Member state Percentage of civil servants and other employees Czech Republic 0% civil servants, 62% public employees, 38% officials in territorial self-governmental units Sweden 1% statutory civil servants, 99% contractual employees Latvia 6% civil servants, 94% public employees Poland 6% civil servants, 94% civil service employees Romania 6% civil servants, 1% specific civil servants, 93% public employees United Kingdom 10% civil service, 90% wider public sector Ireland 13% civil servants, 87% public servants (*) Italy 15% civil servants (under public law), 85% civil servants (under labour law) Portugal 15% appointed civil servants (public law status), 85% civil servants (labour law status) ** Hungary 25% civil servants, 75% public employees Cyprus 28% civil service, 17% education, 15% security, 14% craftsmen and labourers, 20% semi- government organisations, 6% local authorities Slovenia 34 % civil servants, 66% public employees Denmark 36% civil servants, 66% public employees Germany 37% civil servants, 59% employees 59%, 4% soldiers Bulgaria 48% civil servants, 52% contractual staff Member state Percentage of civil servants and other employees Spain (**) 59% civil servants, 27% contracted personnel 14% other types of staff (regional and local level excluded) Lithuania 67% civil servants, 28% employees under labour contract, 5% other Malta 67% civil servants, 33% public sector employees France 73% civil servants, 15% contract agents, 12% other specific staff Greece 74% civil servants, 26% contractual personnel Belgium (**) 75% civil servants, 25% contractual employees Luxembourg 77% civil servants , 23% public employees Finland 83% civil servants, 17% public employees (regional and local level excluded) Slovakia 85% civil servants, 10% public employees, 5% contractual employees Estonia 90% public servants, 7% support staff, 3% non- staff public servants Netherlands 100% civil servants (*) In Ireland only those who work for the ministries are called civil servants, others are public servants. (**) These figures concern only the federal level administration (in Spain the regional level) and the central Government in Portugal.Fonte: Demmke (2012), Civil Services in the EU of 27 Reform Outcomes and the Future of the Civil Service”, EIPA, Maastricht
  11. 11. Downsizing (2) • Redução da percentagem da „função pública“ face à população activa (excepções: Luxemburgo, Alemanha, Bulgária) • Mais contratados públicos a trabalhar em funções soberanas ou permanentes • Aumento dos contrátios flexíveis ou precários (emergência de uma nova „carreira“) • Alinhamento da função pública pelas regras do sector privado 11
  12. 12. Downsizing (3) • Cortes de salários (percentual ou congelamento: UK, Canada, EUA, Portugal, Grécia, Irlanda, Espanha,…) • Mais fundamentos para a cessação do vínculo público • Menos oportunidades de promoção • Maior período de trabalho semanal • Corte de benefícios, suplementos • Maior longevidade na carreira 12
  13. 13. Impacto das medidas de austeridade no local de trabalho (N=25) 0% 20% 40% 60% 80% 100% inappropriate use of resources higher stress levels and job intensity greater tendency towards corruption decline of ethical values perceived unfairness (private sector) decrease in loyalty perceived unfairness (colleagues) decrease of trust in the organisation increase in anger decrease in workplace commitment decrease of trust in leadership lowering of job satisfaction Effect No effect Hard to say Missing Fonte: Demmke (2012), Civil Services in the EU of 27 Reform Outcomes and the Future of the Civil Service”, EIPA, Maastricht
  14. 14. Rightsizing • Desafio: colocar as pessoas certas, no tempo certo, na organização certa, com as qualificações e funções certas • Abolição progressiva da antiguidade • Possibilidade de “carreiras laterais” (administração e gestão) • Reconhecimento da experiência do sector privado • Consagração/Aumento da contratação a termo • Aumento da mobilidade (compulsória e flexível) 14
  15. 15. Mobilidade • Organizacional (redução e extinção das carreiras rígidas e hierárquicas - promoção da mobilidade) • Individual (voluntária e obrigatória, como base para a promoção) • Pública-privada: entre sectores (teoria vs prática) • International: ainda muito baixa
  16. 16. Outras políticas de reforma • Saliência das políticas de desburocratização • Aprofundamento das reformas organizacionais: – Das estruturas tradicionais, hierárquicas e fechadas para as abertas e flexíveis – Descentralização das competências de RH – Responsibilização e autonomia dos gestores da administração („let managers manage“) • Abordagem participativa da gestão • Valorização da liderança… por vezes (a) mitificada! • A crença/princípio do “tratamento igual é tratamento justo” já não tem evidências de subsistência como paradigma actual… mas melhor ou simplesmente diferente? 16
  17. 17. Considerações finais • “Olha às reformas… quentes e boas! et… voilà! • Burocracia atingida et… voilà! • Mérito atingido et… voilà! (maior polarização pode levar à menorização dos resultados da meritocracia) • As reformas são implementadas com modas, percepções e imagens e poucos saberes, informações, factos e racionalidade: – Por exemplo: burocracia é má vs New Public Management é bom, centralização é má vs descentralização é boa, rigidez é má vs flexibilidade é boa, regras é má vs. desregulação é boa, serviços públicos são menos eficientes do que os do privado • Não há ainda evidência de que as novas políticas são melhores (há efeitos positivos e negativos) • Défice explícito na implementação das políticas
  18. 18. Considerações finais (2) Paradoxo das políticas públicas “reducionistas”  Quanto maior a dimensão das cutback policies (e do cutback management), tendencialmente, maior a exigência e o investimento no estado, nas pessoas e nos recursos (humanos, competenciais, temporais, relacionais, organizacionais, económicos, sociais, espaciais)
  19. 19. Referências • Demke, C. (2013), “Civil Services in the EU of 27 Reform Outcomes and the Future of the Civil Service”, EIPA, Maastricht • EUPAN (2013), “Survey of the civil and public services of EU Member States -identification of reforms that have taken place since 2009”, • OCDE (2011), “Government at a glance – 2011”, OECD publishing • OECD (2010), Making Reform Happen: Lessons from OECD Countries , Paris, OECD Publishing • Projecto COCOPS (www.cocops.eu) • Pollitt, C. & Bouckaert, G. (2011), “Public management reform: a comparative analysis: New Public management, Governance and the Neo-Weberian State”, Oxford: Oxford University Press. • Thompson, W. (2009), The Political Economy of Reform: Lessons from Pensions, Product Markets and Labour Markets in Ten OECD Countries (Paris: OECD). 20
  20. 20. Agradeço a vossa atenção! 21

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