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[PT] Liderando na Complexidade. Por que o management é dispensável, palestra de Niels Pfläging na conferencia "Dominando a Complexidade das Organizacoes" (Porto Alegre/BR)

Niels Pflaeging
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Niels PflaegingLeadership philosopher, management exorcist, speaker, author, advisor, convinced of democracy

Slides that acompanied the keynote presentation by Niels Pflaeging at "Dominando a complexidade" conference in Porto Alegre, 25/11/2011.

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                                                                           Aqui, todos os fatores sao
                                                                           importantes! Resposta:
                                                                           “Nova Liderança”

                    Aqui, eficiência era todo                                 Fatores críticos
                        que interessava.            Características           de sucesso
  Dinamica
                    Resposta: “Management”
      e                                            1.  Mudança descontinuada Respostas rápidas
                                                                              -
complexidade                                       2.  Ciclos de vida curtos - Inovação
                Características
                                                   3.  Preços em declínio     - Excelência operacional
                •  Mudança incremental
                                                   4.  Clientes desleais      - Intimidade com clientes
                •  Ciclos de vida longos
                                                   5.  Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh.
                •  Preços estáveis
                                                   6.  Transparência,         -  Governança efetiva
                •  Clientes fieis                      pressão da sociedade      comportamento ético
                •  Empregadores exigentes
                                                     Expectativas            -  Criação sustentada
 baixa          •  Resultados “gerenciados”            financeiras altas         de valor superior

         1890                            1980   1990       2000     2010       2020      2030


              A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi
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[PT] Liderando na Complexidade. Por que o management é dispensável, palestra de Niels Pfläging na conferencia "Dominando a Complexidade das Organizacoes" (Porto Alegre/BR)

  • 1. Liderando na Complexidade Por que o management é dispensável e como obter alto desempenho nos negócios, num mundo em constante mudança Porto Alegre, 25/11/2011
  • 6. Era industrial (“os velhos e bons tempos”) Economia do conhecimento (“a dura realidade”) ”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“, Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada: hoch Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior! Aqui, todos os fatores sao importantes! Resposta: “Nova Liderança” Aqui, eficiência era todo Fatores críticos que interessava. Características de sucesso Dinamica Resposta: “Management” e 1.  Mudança descontinuada Respostas rápidas - complexidade 2.  Ciclos de vida curtos - Inovação Características 3.  Preços em declínio - Excelência operacional •  Mudança incremental 4.  Clientes desleais - Intimidade com clientes •  Ciclos de vida longos 5.  Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh. •  Preços estáveis 6.  Transparência, -  Governança efetiva •  Clientes fieis pressão da sociedade comportamento ético •  Empregadores exigentes   Expectativas -  Criação sustentada baixa •  Resultados “gerenciados” financeiras altas de valor superior 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
  • 8. •  Centralizado demais •  Hierárquico demais •  Funcionalmente dividido demais •  Burocrático demais •  Focado demais em controle •  Voltado para dentro demais •  Lento demais •  Desmotivador demais •  ...
  • 9. A noção de dividir uma organização em funções, e logo em departamentos é fundamentalmente errada. É até (perdão!) uma idéia idiota. Mas qual é a alternativa?
  • 10. O percurso histórico das dinâmicas de mercado alta dinâmica lentidão alta dinâmica dinâmico Manufatura Industria taylorista Mercados globais humano Outperformers Pressão de mercado Empresas máquina convencionais formal 1900 1980 2008 t A dominância da alta dinâmica é nem bom, nem ruim. É um fato histórico.
  • 11. •  “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.” Liderando com Metas Flexíveis
  • 12. Teoria X vs. Teoria Y Douglas McGregor
  • 13. Teoria X Teoria Y Atitude As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e consideram o trabalho chato e o evitarão querem se interessar pelo trabalho. Nas dentro do possível. condições certas desfrutam o trabalho. . Direção As pessoas precisam ser forçadas As pessoas se auto-direcionam frente a ou subornadas para desenvolver o um objetivo que aceitam. devido esforço. Responsabilidade As pessoas preferem ser direcionadas, As pessoas buscarão e aceitarão em vez de aceitar responsabilidade – responsabilidade, sob as circunstancias que evitam dentro do possível. certas. Motivação As pessoas são motivadas Nas condiciones certas, as pessoas são principalmente pelo dinheiro e tem medo motivadas pelo desejo de realizar o seu referente á segurança do seu trabalho. próprio potencial. Criatividade A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar são criatividade – exceto quando se trata de amplamente distribuídas e muito pouco evitar ou circunavegar regras de gestão. aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  • 15. Teoria X Teoria Y Atitude As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e ? consideram o trabalho chato e o evitarão querem se interessar pelo trabalho. Nas dentro do possível. condições certas desfrutam o trabalho. . Direção As pessoas precisam ser forçadas As pessoas se auto-direcionam frente a ou subornadas para desenvolver o um objetivo que aceitam. devido esforço. Responsabilidade As pessoas preferem ser direcionadas, As pessoas buscarão e aceitarão em vez de aceitar responsabilidade – responsabilidade, sob as circunstancias que evitam dentro do possível. certas. Motivação As pessoas são motivadas Nas condiciones certas, as pessoas são principalmente pelo dinheiro e tem medo motivadas pelo desejo de realizar o seu referente á segurança do seu trabalho. próprio potencial. Criatividade A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar são criatividade – exceto quando se trata de amplamente distribuídas e muito pouco evitar ou circunavegar regras de gestão. aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
  • 16. Organogramas Dress codes Avaliações de pessoas ”Meritocracia “ Aprovação de férias Horários de desconfiança Horas extras Incentivos Cotas Controles de presença Metas individuais Descrições de cargos Pay for Performance Negociações de metas Bonificações Bandas salariais Gestão por Competências Sistemas de Sugestões Gestão de Conhecimen Orçamento de treinamento Desenvolvimento de Pessoas ”Despesas de Pessoal“ 16 Vortrag: Niels Pfläging
  • 18. 95% dos problemas... W. Edwards Deming
  • 20. Periferia Centro Decisão Informação Comando Impulso Reação “Gestão“ centralizadora desmorona em ambientes cada vez mais dinâmicos. Quelle: Gerhard Wohland
  • 25. “Beta”: Uma outra forma de pensar. . 12 leis.
  • 26. Sustentação e aprofun- damento do Código Beta, Caminho da evolução Integração dentro do Código Beta, pulando ao longo de gerações (Beta) a fase da Diferenciação Caminho da Transformação através da volta ao Código Beta, movido por integração funcional, valores e Diferenciação princípios compartilhados (Alpha) Estagnação dentro do Código Alpha Caminho da Burocratização através da adoção do Código Alpha, impulsionada pelo Pioneirismo crescimento, hierarquização e diferenciação funcional; (Beta) Problema fundamental é a sensibilidade ao vento lateral Fundação Linha de tempo: Idade da organização Várias décadas de idade
  • 27. “Beta” nas ciências: “Beta” na prática: Pensadores lideres Líderes de industrias (selecionados) Stafford Beer (selecionados) Margareth Wheatley Niklas Luhmann ? W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Teorias de Jeffrey Pfeffer complexidade Reinhard Sprenger Industria Stephen Covey Howard Gardner Ciencias Viktor Frankl sociais e de … Varejo pessoas Peter Drucker Tom Peters Leadership & Serviços Charles Handy change John Kotter Peter Senge Estratégia & Thomas Davenport Governos e Peter Block Performance … management ONGs Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren …
  • 28. Industria Varejo Serviços Governos e ONGs
  • 37. Valor é criado de dentro para fora. Tudo o demais é balela. Mercado dirige. E mais ninguém.
  • 38. Empresas. Não. De. Precisam. Planejamento.
  • 40. Estratégia Contrato “fixo” de desempenho Ciclo de aprendizagem •  Período [fixo] estratégico •  Metas [fixo] Plano anual •  Recompensa [fixo] Contratos fixos de desempenho •  Plano [fixo] Orçamento •  Recursos [fixo] •  Coordenação [fixo] Ciclo de controle •  Controle [fixo] gerencial •  Acordo através de [negociação] •  Assinado por: [gerente/diretor] Controle Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho Source: BBRT
  • 42. Apertura 42 © BBTN – All rights reserved
  • 43. “I will prepare myself and my time must come.” Abraham Lincoln
  • 44. Apertura 44 © BBTN – All rights reserved
  • 45. Apertura 45 © BBTN – All rights reserved
  • 46. Metas relativas,“pilula azu“! fixas – a auto-ajustadas – a “pilula vermelha “! Meta: ROCE relativo em % (com mercado) absoluto em % (aqui: 15%) Plano Meta Realizado Comparação: Comparação Con- Meta: „ROCE Mercado-Real Plano-Real em % melhor corrente que a média Mercadomais im- do mercado” Rea- (25%) portante Plano lizado (28%) (15%) (21%) [independente da média[média esperada] esperada: 13%] •  Leitura na comparação Plano-Real:Desempenho 4% Meta-Real: Plano superado em 6%! > avaliação positiva abaixo do mercado! > avaliação negativa •  ROCE da média do mercado e do competidor Premissas absolutas no momento do planejamento não superiores ao próprio desempenho ficam importam •  desconsiderados! atuais e relevantes! Metas sempre ficam
  • 48. Limite de Área Limite de Prática comum: bônus variável bônus “Teto” Perfil típico de remuneração Salário/ “diminuir “transferir resultados “Antecipar resultado por desempenho bônus resultado mais adicionais para do próximo período” com meta fixa ainda” próximo período” Em qualquer situação cria incentivos para Salário base manipular o sistema! 80% 100%: 120% Desemp. como % da meta meta da meta da meta realizada Curva linear de recompensa, sem quebras: Um modelo melhor: Remuneração variável se torna Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas por resultado com Sem incentivos com Salário/ metas relativas intuito de influenciar bônus Sem incentivo para a comportamento manipulação. Resultado Resultado Resultado Desempenho na Fonte: Michael Jensen real #1 real #2 real #3 avaliação relativa
  • 49. 1 principio bem simples: Sempre desconecte a remuneração das metas! Sempre. (Nunca use bonificações. Desista dos incentivos.)
  • 50. O “Pay-for-performance” é uma criatura do Behaviorismo, que, por sua vez, visa influenciar organismos individuais, não sistemas. Bahaviorismo, conforme o seu nome indica, olha nos comportamentos apenas – não nas razoes e motivos e nas pessoas que demonstram esses comportamentos. Aos executivos das empresas do Fortune-500 (pelo menos aqueles que são ingênuos o suficiente para me perguntar) eu digo que a melhor formula para a remuneração é essa: Pague pessoas bem; pague pessoas de forma justa, e depois faça tudo que puder para ajudá-los a esquecer o dinheiro. Como devemos recompensar nossas pessoas? De forma alguma! Elas não são nossos bichos de estimação. Pague-as bem, respeite-as e confie nelas, livre-as de irritações, alimente-as com todo tipo de informação e ajude-as a desempenhar no mais alto nível. Alfie Kohn, sociólogo 1.  Pague as pessoas bem. 2.  Pague as pessoas de forma justa. 3.  E depois faça de tudo para fazer para que as pessoas nao precisem pensar sobre o dinheiro! Todos os sistemas de “pay-for-performance” desrespeitam este ultimo principio!
  • 51. 1 principio bem simples: Pague a pessoa. Não a posição. (Justiça nao é fazer todo mundo igual – é tratar todos de forma diferenciada)
  • 52. Seit 40 Jahren das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region/in Europa” Realisiert durch: •  Radikale Dezentralisierung •  Besten Kundenservice •  Niedrigste Kosten   Konsistent – seit 39 Jahren – die erfolgreichste Bank Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit…) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
  • 53. Princípios Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto- gerenciadas, com responsabilidade 700 gerentes de filiais (Profit Centers) completa por resultados dos clientes Liberdade e capacidade de agir 13 gerentes Sistemas de Cultura de “vencer”, combinada regionais informação como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos e abertos Governança e transparência CEO Empresas de Moldagem para a tomada de decisão produtos, dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc. claramente definidos + transparência “Descentralização radical” de decisões: Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
  • 54. “Cascata estratégica” Banco com banco Return on Equity (RoE) Região com região 1.  Banco D 31% Return on Assets(RoA)etc. 2.  Banco J 24% 1.  Filial com filial Região A 38% Custo/receita etc. 3.  Banco I 20% 2.  Região C 27% 4.  Banco B 18% 3.  Região H 20% 1.  Filial J 28% 5.  Banco E 15% 4.  Região B 17% 2.  Filial D 32% 6.  Banco F 13% 5.  Região F 15% 3.  Filial E 37% 7.  Banco C 12% 6.  Região E 12% 4.  Filial A 39% 8.  Banco H 10% 7.  Região J 10% 5.  Filial I 41% 9.  Banco G 8% 8.  Região I 7% 6.  Filial F 45% 9.  Região G 6% 7.  Filial C 54% 10.  Banco A (2%) 10.  Região D (5%) 8.  Filial G 65% 9.  Filial H 72% 10.  Filial B 87% Contribuição de valor Orientação e desafio através de „Metas Relativas“: resultando em baixo custo operacional!
  • 55. Matriz/Região Filial compra serviços através de mercado interno Recursos Demanda do Filial (RH, TI, etc.) cliente Filial decide Filial responsabilizada Filial monitora sobre nível pelo uso eficiente de demanda dos necessário de recursos clientes recursos Recursos “conforme a demanda“, em mercados internos, socialmente densos”: Resultando em redução e eliminação de desperdício!
  • 57. Make it real! www.betacodex.org Uma seleção de associados: Silke Hermann Niels Pflaeging Valérya Carvalho silke.hermann@ niels@betacodex.org valeria@betacodex.org insights-group.de nielspflaeging.com Betaleadership.com Wiesbaden–New York São Paulo-New York-Wiesbaden São Paulo Contate Niels Pflaeging no Twtter, no Facebook, Walter Larralde Sergio Mascheretti Chris Catto no Google+ wlarralde@ s.mascheretti@ christopher.catto@ e no betacodex.org on-strategy.com.mx itmconsulenza.it putneybreeze.com.au Mexico City Bergamo/Milan Melbourne