1
Toelichting
Improvement Academy
Een klantgerichte
vaste koers voor
organisaties in de
zorg

2
Inhoud
1. De juiste koers?
2. Hoe blijf je ‘on track’?

3
1.
De juiste koers?

4
Zorgorganisaties hebben veelal mooie
managementsystemen. Hier lees je daar meer
over.
Weten we met een managementsysteem dat de zorg
altijd goed is? Dat een organisatie klantgericht is? Of
kan ook een ‘organisatiegerichte’ organisatie een mooi
managementsysteem hebben?
Weten we – wanneer er een managementsysteem in
een organisatie is – dat de klant als burger wordt
gezien en echt het vertrekpunt is? Hier kan je lezen dat
dat niet zo is. Er moet wel aan bepaalde voorwaarden
voldaan worden. Op hoofdlijnen heb je in deze slides
gezien welke voorwaarden dat zijn.

5
Wanneer een organisatie dus
een managementsysteem
heeft dat – of beter: wanneer
een organisatie zelf –
klantgericht – of beter:
mensgericht – is, dan vallen
de blokjes de goede kant op.
Van links naar rechts. Met de
klant als vertrekpunt en de
organisatie volgend.

6
Om dat voor elkaar te krijgen zijn er een paar dingen nodig:
Allereest moet er een heel duidelijk uitgangspunt zijn. Dat
uitgangspunt gaat over ‘mens-zijn’. Over de veronderstelling
hebben dat ieder mens eerst mens is – burger – die mee wil
doen en die in staat is om het eigen leven vorm te geven, op
welke manier dan. Iemand is meer dan zijn zorgvraag!
Vervolgens moet er aan 4 voorwaarden zijn voldaan.
De 4 thema’s moeten op orde zijn:
1. Er is een kloppende juridische ordening tussen publiek
en privaat;
2. Er is een goede bedrijfsmatige basis;
3. De kwaliteit en veiligheid zijn op orde en de risico’s zijn
zoveel mogelijk beperkt;
4. Er is een goed maatschappelijk resultaat.

7
En bij dit alles moet een zorgorganisatie natuurlijk ervoor zorgen dat aan alle normen – aan alle wet- en
regelgeving – wordt voldaan. Daarom hoort de ring ‘wet- en regelgeving’ er nog tussen.
Wanneer we oog hebben voor dat allemaal, dan
gaan we goede kant op. We werken er steeds meer
naar toe dat de zorg in zorgorganisaties écht
mensgericht wordt. Of steeds meer wordt. Of blijft!

8
Maar moet je dit dan zo bewust organiseren?
Is het probleem niet dat er teveel wetten, regels en normen zijn? Waardoor
we als zorg- en hulpverleners niet meer klantgericht kunnen en durven te
zijn? Is vraag- of klantgerichte zorg niet gebaat bij regelarme zorg?
Er zijn veel projecten gaande – en ook in het verleden uitgevoerd – die
regelarm proberen te bewerkstelligen. ‘In voor Zorg’ is zo’n initiatief vanuit
het ministerie dat zorginstellingen ondersteunt bij het meer regelarm werken
bijvoorbeeld.

9
Natuurlijk moet je geen overbodige
dingen doen. Doe alleen de dingen die
bijdragen, die meerwaarde hebben. Voor
de klant, de mens. Dus geen dingen die
geen toegevoegde waarde of functie
hebben? Maar welke dingen hebben dat
niet?

10
We leerden al eerder in deze slides dat de wet- en regelgeving – en alle normen die er zijn – een functie hebben. Ze zijn
ontstaan uit omstandigheden en incidenten uit het verleden. We kunnen daarom niet zomaar zaken schrappen. Het
waarom en waartoe van een regel moet heel duidelijk zijn. Belangrijker is dat we de samenhang blijven zien. Of de
samenhang opnieuw aanbrengen. Om dan vanuit de klantvraag te bepalen welke regels en normen nodig zijn om goede
en veilige zorg te bieden.

11
Dus zomaar ‘regelarm’? Wij geloven er niet in. Om 2 redenen:
1 | Er zijn geen regels zomaar te schrappen. Ze hebben allen een toegevoegde waarde.
Regels schrappen zou het verleden onrecht aandoen.
2 | Hoe minder formele regels, hoe meer de ongeschreven regels de overhand gaan
hebben. En iets wat onder water is, is niet zichtbaar en is nog lastiger te pakken. En juist
de ongeschreven regels zijn vaak helemaal niet klantgericht. Omdat ongeschreven
regels ervoor dienen om de onveiligheid en de angst te beperken. Regels bieden
namelijk ook veiligheid. Zonder deze veiligheid durven we vaak geen ruimte in te nemen
voor de klant. Weten we iets niet zeker? Dan zeggen we voor de zekerheid maar ‘nee’.
Ruimte voor de klant moet dus echt bewust georganiseerd worden.

12
De normen en regels moeten dus vooral
wel de goede veiligheid bieden. Hoe
zorgen we er dan in een organisatie voor
dat ze ons wel de goede kant – die van de
klant – op wijzen?

13
Voor een organisatie geldt hetzelfde als stappenplan
als voor een professional. Je las over het
stappenplan in deze slides.
Een organisatie zal de klantvraag en de
maatschappelijke opdracht (missie) duidelijk moet
hebben (1). Om daarna een Product te bieden dat de
ruimte neemt voor de klant en de missie (2). Om
vervolgens de rest van de organisatie hierop te laten
aansluiten in een klantgerichte-modus (3). Om daarna
de belangen van de klanten te behartigen, moet een
organisatie alles op orde hebben (4): ervoor zorgen
dat de verantwoording (het voldoen aan alle normen)
helemaal op orde is. Om zo ook de positie te hebben
om met alle stakeholders constructief samen te
kunnen werken en de belangen van de klant te
kunnen behartigen.
Hoe meer de professionals hieraan bijdragen op
klantniveau, hoe beter de organisatie dit kan doen.

14
Met alleen het uitgangspunt en de 4 thema’s ben je er niet. Dit moet aangevuld worden
met alle normen, wetten en regels. Dan ontstaat er richting (als een kompas, maar dan
niet gericht op het Noorden, maar op de Klant en de Maatschappelijke opdracht).

15
Het Improvement Model heeft daarom Wizards. In de Wizards zijn allemaal indicatoren
opgenomen. Al die indicatoren zijn geordend in de 7 hoofdstukken (blokjes): Klant,
Missie, Product, Medewerker, Middelen, Financiën en Organisatie.
De indicatoren van Klant en Product gebruik je voor de verantwoording van ieder
klantdossier. Die van Medewerker voor ieder medewerkersdossier. De andere wizards
gebruik je voor de organisatie. In het hoofdstuk Organisatie gaat het bijvoorbeeld ook
over Processen en documenten en het managementsysteem:

16
Door alle indicatoren in de Wizards in te vullen, weet je zeker dat
je niets over het hoofd ziet. De ingevulde antwoorden leiden tot
scores en die leiden weer tot deelscores en het gemiddelde
daarvan leidt weer tot een eindscore. Bij de scores horen
kleuren; van 0-50% is de score rood, van 50%-67% geel, van 67%
van 75% oranje, van 75% tot 87% lichtgroen en daarna tot 100%
donkergroen. Hoe groener, hoe klantgerichter… Zo werken de
scores en de kleuren als een kompas.

17
Zo vult zich een heel dashboard en kan je inzoomen om te zien op welke onderdelen nog verbeterd kan worden.

18
2.
Hoe blijf je ‘on track’?

19
Is een score altijd mooi groen?
Nee, zeker niet. Dan zouden we ook niet meer kunnen verbeteren. We
zouden de move van organisatiegericht naar klantgericht niet meer hoeven
maken. En we hebben juist geleerd dat deze move nog wel gemaakt moet
worden? We moeten toch voor een groot gedeelte nog van A naar B?

20
Het mooie is dan dat de wizards en het dashboard als
een kompas blijven uitwijzen. Eén, twee keer per jaar
de wizards invullen en bijwerken, levert weer nieuwe
scores op. Zo voel je niet alleen dat je met elkaar
verbetert, je ziet het ook nog eens terug in objectieve
scores.
Zijn alle hoofdstukken boven de 50%? Dan kan je je
ook nog eens laten certificeren?
Dat is dan het bewijs dat de organisatie de burgers
als uitgangspunt neemt en de juridische ordening,
bedrijfsmatige basis, kwaliteit en veiligheid en
risicobeheersing op orde heeft. Én er maatschappelijk
resultaat van de zorg is. Hoe hoger de score, hoe
meer dit het geval is.

21
Weet je dan altijd zeker dat je op het juiste spoor blijft?
Als organisatie kan je veel zelf beïnvloeden, maar je blijft altijd afhankelijk van
externe ontwikkelingen. Veranderingen in de regelgeving hebben impact.
Maar hoe meer de interne organisatie al klantgericht is, hoe gemakkelijker de
organisatie ook weer met externe invloeden kan omgaan.

22
Doet iedere organisatie dit dan al?
Nee, nog zeker niet. Het is niet eenvoudig om de
omslag te maken van organisatiegericht naar
klantgericht. We komen uit (organisatiegerichte)
systemen die al decennia bestaan. Veranderen
doet pijn. Het is onzeker. We houden vast aan wat
bekend is. We houden niet van verandering. We
willen het uitstellen. We willen vasthouden wat we
hebben. Misschien zijn we bang voor het verlies
van invloed, van macht, van geld. En dan zien we
ook nog een rode score in zo’n dashboard.
Niemand wil een onvoldoende op zijn rapport.
Misschien zien we het dan maar liever niet. Doen
we net alsof het er niet is. Alsof het vanzelf over
gaat. Of de omslag niet gemaakt hoeft te worden.
Toch is erkennen wat er is de eerste stap in de
denkomslag. Maak je de omslag, dan liggen er zoveel
mooie groeikansen. Dan ligt er zoveel winst en zoveel
écht contact in het verschiet. Met elkaar kunnen we de
stappen zetten. Maar het is belangrijk te weten wat jíj kan
bijdragen. We kunnen dit namelijk niet alleen.
We moeten dit met elkaar doen!
Weerstand toont zich ook ‘boven water’ en ‘onder water’.

23
De Improvement Academy is een product van Novire,
kenniscentrum en strategisch adviesbureau.
De Improvement Academy ontwikkelt en beheert
opleidingen op basis van het landelijk door de Raad
voor Accreditatie geaccepteerde Improvement Model.