Software Engineering Process Group, 2007 - Chile Project Management Office

1. Implementación de una Oficina
de Gestión de Proyectos y su
impacto en la Mejora de
Procesos de Software
Universidad Técnica Particular de Loja
Janneth Chicaiza Nelson Piedra
jachicaiza@utpl.edu.ec nopiedra@utpl.edu.ec
www.utpl.edu.ec
Fourth Annual SEPG Conference Latin America - 26-28 November 2007, Santiago - Chile

2. 1. Introducción
2. PMO, Fundamentos
3. Planeación e Implementación
4. Control y Seguimiento
5. PMO y mejora de procesos de
software
6. Conclusiones
 Referencias
Agenda

3. Fundamentos

4. Algunas definiciones, sobre PMO - OGP en
la organización
“La oficina de gestión de proyectos (Project Management
Office, PMO por sus siglas en inglés) es un departamento o
grupo que define y mantiene estándares de
procesos, generalmente relacionados a la gestión de
proyectos, dentro de una organización” [WIKIPEDIA, PMO].
“La Oficina de Gestión de Proyectos, OGP, representa el
centro corporativo por excelencia para la gestión
de proyectos, tomándolo como un elemento esencial para el
establecimiento de una cultura de proyectos, la optimización de
proyectos y la colaboración de recursos” [ODPE].
Kwak y Dai (PMI Research Conference, 2000): “Una entidad
organizacional con personal dedicado a proporcionar y
apoyar a los directivos y administrativos, el
entrenamiento, consultoría y servicios técnicos para la
dirección y control de un proyecto” [Kwak, 2000].

5. Oficina de Gestión de Proyectos
Una unidad estratégica dentro de la
organización, y como tal, está integrada
por personal -y recursos propios-,
quienes cumplen determinadas
responsabilidades en función del enfoque
de OGP adoptado.

6. Objetivos que pueden orientar
el trabajo de una PMO
• Potenciar la figura del director de proyectos, con
competencias y habilidades para liderar los
proyectos.
• Implantarla metodología de Dirección de Proyectos
alineada a los procesos y la cadena de valor de la
compañía.
• Marco de trabajo: transmitir al resto de unidades
organizativas la visión de que el Área Técnica
aplica metodologías orientadas a proyectos,
dirigiendo y responsabilizándose de los proyectos
que implanta.

7. sigue objetivos...
• Buscar la excelencia y los buenos resultados en la gestión
de proyectos.
• Impulsar la implantación de herramientas informáticas que
faciliten la gestión y soporten el proceso.
• Fomentar un sistema de retroalimentación continuo entre
los gerentes y la alta dirección, que permita el
perfeccionamiento continuo de la disciplina en la
organización.

8. Para cumplir estos objetivos una OGP, deberá
“identificar y utilizar métodos y procesos
de planeamiento, acompañamiento y
control estándares aplicables a cualquier
proyecto independientemente de su
tamaño y complejidad” [Rodríguez, 2002];
por tanto, una oficina de gestión de proyectos
deberá fundamentar sus principios de gestión
de proyectos en metodologías estándares en
la industria.

9. Roles y funciones
• Una OGP puede ser considerada como repositorio
que contiene documentación de proyectos acerca
de: lecciones aprendidas, planes y reportes,
plantillas y formas para los documentos de
proyectos y un inventario de recursos disponibles
en la organización [Snyder, 2002].
• El rol de la OGP puede variar entre
organizaciones, dependiendo de sus
requerimientos; mientras más complejo y
completo sea el modelo elegido, mayor serán las
responsabilidades de la OGP.

10. FIGURA I. Funciones de una OGP - OPM

11. Como Productos del trabajo en estas oficinas
se proporciona: procedimientos formales y
estándares y métodos para ejecutarlos;
herramientas y técnicas para la gestión de
cartera de proyectos.

12. Funciones de
Investigación
Análisis de nuevas herramientas
Desarrollo de prácticas para promover la innovación

13. Funciones de
Aplicación
Asistencia en tareas intensivas de datos
Rol Soporte Tiempo: cronogramas, planeación, etc.
Informes y Reportes
Evaluación y Gestión de Riesgos
Selección y soporte de software Rol Técnico
Seguimiento y control de costos

14. Educativas y
Desarrollo
Estándares y establecimiento competencias
Rol Recursos Desarrollo profesional
Humanos
Evaluación del rendimiento
Asesoría y Consultoría
Gestión del conocimiento
Aprendizaje organizacional Rol Estratégico y
Educativo
Proyectos alineados a metas organizacionales

15. planeación e implementación

16. Selección del modelo
Deberá realizarse en función de:
1. El grado de influencia que tendrá en cada proyecto.
2. La etapa de evolución de la disciplina en la empresa.
3. El tipo de estructura organizacional.
4. Nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la
organización.
5. Los resultados de la evaluación organizacional, respecto de sus
necesidades, problemas, oportunidades y amenazas

17. Diferentes tipos de PMO resuelven diferentes
problemas,…no existe un único tipo de
PMO que atienda a todas las necesidades,
por tanto, una sugerencia para empezar a crear una
PMO, es que ésta debe evolucionar en sus
atribuciones y complejidad

18. Tabla 1,Enfoques para una PMO
Enfoque nivel primario Enfoque nivel avanzado
Información de desempeño de los Participación de la definición de
proyectos. Consolidación de las estrategias empresariales.
información por ejemplo, Gerencia de recursos para los
integración a través de un proyectos. Gestión de la cartera
datawarehouse de proyectos
Enfoque en procesos internos Responsabilidad por interfaces
planeamiento, gerencia de externas, satisfacción del cliente,
personas, ejecución, control de comunicación con los
cambios, entre otros. stakeholders, entre otros.

19. Tabla 2,Enfoques para una PMO de acuerdo
al tamaño y funciones de proyecto
Nivel Rol PMO PX PG PM PP
1 Soporte
2 Técnico
Recursos Humanos
3 & Educativo
Estratégico e
4 Investigación
PX: proyectos multifuncionales; PG: proyectos grandes;
PM: proyectos medianos; PP: proyectos pequeños

20. Tabla 3,Enfoques para una PMO de
acuerdo al tipo de problema
Problema Nivel
Confusión causada por diferentes tipos de informes; diferentes
lenguajes o formatos utilizados para la elaboración de los informes 1
Metodologías caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca
comprensión o visión equivocada sobre gerencia de proyectos;
lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio 2
constantes de cualquier método y herramientas
Entrenamiento de personal sin aplicación, la persona que contrata y
trata con los gerentes de proyectos sabe muy poco sobre la función;
es fundamental para la empresa que ellos sean bien seleccionados, 3y4
bien entrenados y que permanezcan en la empresa

21. Tareas de planeación
• La planeación e implementación de una OGP,
debe seguir un enfoque orientado a
proyectos.
• Para agregar valor inmediatamente a la
organización se podrían establecer un
número pequeño de objetivos a cumplir
dentro de los primeros seis meses, definiendo
prioridades y un proyecto piloto [Artemis].

22. Tabla 4, Tareas de la planeación
Roles y Modelos
Seleccionar el modelo de la OGP considerando en
enfoque incremental (de atribuciones y
complejidad), considerando los niveles de las Tablas
2 & 3; y un diagnóstico del grado de madurez de la
empresa en gerencia de proyectos.
Aprendizaje
Determinar los problemas, obstáculos y factores de
éxito que afectarán la creación de la OGP, podría
revisarse modelos históricos aplicados exitosamente
en la organización y en otras compañías.

23. sigue.. Tabla 4, Tareas de la planeación
Directrices básicas
•Definir: misión, objetivos, relación con los objetivos
estratégicos de la empresa, organización inicial,
forma de comunicación y participación de personas
clave, indicadores que permitan monitorear la
evolución de la PMO en su implementación.
•Establecer: procesos, niveles de servicio, interfaces
con áreas funcionales, reglas. este punto puede ser
postergado para fases posteriores, pues puede
incidir en el tiempo total de implementación de la
PMO.
•Selección del gestor de la PMO, equipo inicial e
interfaces.

24. sigue... Tabla 4, Tareas de la planeación
Entrenamiento y capacitación
Capacitar equipo de OGP en gerencia de proyectos.
Patrocinadores y apoyo
Conseguir la participación de los gerentes de
proyecto en el esfuerzo de implementación
Incluir PMO en la cultura organizacional
Obtener la asignación de recursos y apoyo político
por parte de la alta gerencia.

25. Seguimiento y control

26. ¿Por qué medir?
• La cuantificación temprana de los proyectos
permite mantenerlos bajo control. Los valores de
las métricas sirven para tomar decisiones, actúan
como indicadores de la situación actual y sirven
para centrar la atención en los aspectos de interés
para los dueños del negocio.
• En general, una buena medida desencadenará
conductas positivas que redundarán en el beneficio
de toda la organización, más aún si dichas medidas
se vinculan a los sistemas de incentivos o
recompensa, como ocurre en la mayoría de las
empresas

27. La implementación de un sistema de métricas
permite evaluar si la PMO está ayudando a
[Kendall, 2003]:
• Reducir el ciclo de duración de los proyectos
• Completar más proyectos por año fiscal con
los mismos recursos
• Alcanzar las metas de la organización, en
cuanto a; reducción de costos, incremento
de ingresos y de ROI entre otros

28. Diseño del sistema de
métricas
• El diseño de un sistema de métricas debe fundamentarse en una
comprensión clara de la naturaleza sistémica de cada organización
• Determinar qué métricas son importantes y cómo deben ser medidas.
• Para la organización de la PMO, se recomienda definir métricas
desde las primeras fases de creación de la PMO, para enfocarla en
aquellas mejoras que sean positivas para la organización.
• Para los equipos de trabajo, la definición de métricas en este
ámbito deben animar o fomentar el trabajo en equipo.
• Para los ejecutivos, las métricas deben ayudar a evitar o detectar
conflictos por los recursos y asegurar la selección y priorización de
los proyectos correctos.

29. Aplicación
Unidades meta:
medidas tangibles: beneficio neto, valor actual neto
Número de proyectos completados
Ciclo de duración de proyectos
Desperdicios Recursos
Retrabajo, etc

30. recordar qué...
• Para determinar el valor de una PMO dentro de la
organización, la métrica debería incrementar o
disminuir con el tiempo dependiendo de su
naturaleza. Al implementar una métrica se está
midiendo el impacto que la oficina tiene en la
organización para la consecución de los proyectos
• Las reuniones e informes semanales del avance del
proyecto, permite evaluar si el proyecto está bajo
control.
• Cuando una PMO cuenta con medidas, métricas e
indicadores puede determinar proactivamente las
áreas, procesos o incluso proyectos con potenciales
problemas y solucionarlos.

31. Niveles de Madurez
El modelo de madurez de una PMO permite
evaluar las capacidades de una PMO y sugiere
un modelo de desarrollo de mejora continua
[Sydney, 2002].

32. El proceso de creación de un modelo de
madurez abarca 5 pasos según [Walton, 2004]:
• Seleccionar las capacidades de una OGP ideal
(conceptualmente), incluyendo capacidades
como: análisis financiero, análisis de riesgos,
planeación de proyectos, asignación de
recursos, etc.
• Determinar una escala de progresión para cada
capacidad o rol de la OGP, empezando con un
nivel inicial del cual sea posible llegar
progresivamente a un nivel de madurez.
• Realizar un análisis del estado actual.
• Fijar metas por cada capacidad.
• Crear una proyección de cómo llegar del estado

33. Figura 3,
Modelo de
Madurez de
una PMO,
escalonada.
Adaptada de [Walton, 2004]

34. PMO y mejora de procesos

35. Esfuerzos internacionales
• Estudios tales como los realizados por Standish Group’s mediante el
reporte CHAOS, Group's Project Management Best Practices con el
reporte PCI, Ibbs and Reginato's Quantifying the Value of Project
Management y Interthink Consulting's Organizational con su
investigación Project Management Baseline, ofrecen enlaces y procesos
repetibles y metodologías establecidos por proyectos exitosos. En
particular Interthink Consulting's Organizacional, ha auspiciado un
estado de investigación de OGP encaminado a proporcionar: valor,
tendencias, formas, factores de éxito, y retos para las OGPs. De manera
similar, Kwak y Dai (PMI Research Conference, 2000), publicaron
investigaciones preliminares en cuanto al valor de las OGPs; los
resultados del análisis pueden ser encontrados en la disertación de
Christine Dai: The Role of Project Management Office in Achieving
Project Success, 2001, The George Washington University, Washington,
DC, USA [Snyder, 2002].

36. ¿Cómo las PMOs pueden integrarse
en una organización, evitando la
burocracia y salvando las
resistencias propias que genera un
proceso de cambio?

37. Ventajas
Una OGP sólida puede ofrecer numerosas
ventajas y beneficios para la organización; desde
una oficina de gestión de proyectos, la dirección de
proyectos puede ofrecer a cada miembro de la
organización, una clara perspectiva sobre: el valor
del proyecto, el grado de complejidad, la
participación de otros miembros, los riesgos
asociados y las prioridades, de esta manera se
contribuye al éxito y la satisfacción de clientes e
interesados internos o externos a la organización
[Snyder, 2002];

38. Ventajas
•Mejor control sobre la gestión y administración de los
recursos, costos y las actividades.
•Soporte para la toma de mejores decisiones.
•Los procesos estandarizados aseguran: fiabilidad en los
resultados y aplicaciones, y asignación controlada de
recursos; esto se traduce en: incremento de la
eficiencia, reducción de trabajo duplicado y disminución
de costos.
•Puede propiciar una mejor comunicación interna y
garantizar alineación organizacional.
Mejorar la planeación estratégica, mediante una adecuada gestión de cartera.

39. sigue...Ventajas
•Mejorar la planeación estratégica, mediante una
adecuada gestión de cartera.
•Puede fomentar el profesionalismo y la madurez en la
gestión de proyectos.
•Incentivar el aprendizaje organizacional.
•Reducción de errores y fallos de proyectos
considerando: las lecciones aprendidas, personal mejor
capacitado, una atmósfera positiva y respaldo a los
gerentes de proyectos.
•Facilita la administración de proyectos, proporciona
visibilidad de los proyectos que están siendo
gestionados.

40. Desventajas
Una OGP apropiada requiere costos significativos
para soportar las funciones estandarizadas,
entrenamiento y desarrollo de servicios, además
pueden presentar otras desventajas y limitaciones.

41. Desventajas
•
Pueden agregar capas de burocracia lo cual puede obstaculizar
un funcionamiento ágil, debido a la aplicación formal de
metodologías de gerencia de proyectos.
•
Marginación de la carrera profesional de los miembros de la OGP
si es que éstos no son vistos como fundamentales para la
organización o si la oficina no se considera como un componente
principal.
•
Su trabajo puede ser obstaculizado por la dificultad de mantener
la atención y apoyo ejecutivo.
•
Dificultad de justificar con cifras la implementación de la OGP.
•
Percepción de que los beneficios de la implementación de una
OGP son a largo plazo,
•
Aparición de conflictos por la introducción de un nuevo grupo que
disputará el poder con grupos ya establecidos en la organización.

42. Discusión y tendencias
• Cada vez más, se está asignando a las OGP
la responsabilidad de ejercer influencias
tendientes a lograr una evolución de
pensamiento que lleve hacia la continua
mejora de la organización [Wikipedia].
• Como se ha mencionado una de las razones
para crear una Oficina de Gestión de
Proyectos es, para formalizar y estandarizar
prácticas, procesos y operaciones; los cuales
deberían contribuir a generar resultados más
consistentes y repetibles y una mayor
probabilidad de éxito en los proyectos.

43. nuestra experiencia
Para responder esta cuestión, se debe primero recordar las
motivaciones y beneficios de una MPO (resumiendo en pocas
palabras, mejores experiencias en la gerencia de proyectos
mientras se consigue ventajas estratégicas para la
organización), las cuales deberían ser adecuadamente
transmitidas a los directivos e implicados para conseguir su
apoyo.
Una vez se tenga luz verde para iniciar el proyecto de creación
de una PMO, en base a un análisis de requerimientos se debe
diseñar el tipo de PMO que será el más efectivo enfocado
inicialmente en pocas metas clave y definir un modelo
madurez que permita escalar a niveles más avanzados o
completos según se requiera. Con este enfoque incremental
se puede reducir su impacto en la cultural organizacional al
mismo tiempo que logrará cristalizar más rápido sus
beneficios.

44. algunos resultados
Con la PMO, se proporciona: mayor nivel de
satisfacción, reducción de desperdicios,
disminución de diferenciales entre planificado y
real.
Técnicamente, se cuenta con herramientas y
técnicas para la gestión de cartera de proyectos,
procedimientos formales y estándares y métodos
para ejecutarlos y una metodología de gerencia de
proyectos que sirva de guía para los equipos; por
éstas y otras razones, contribuye positivamente en
la calidad de todos los procesos de la
organización, por tanto, en la calidad de los
productos de software desarrollados.

45. Factores que pueden incidir en
el éxito y fracaso
• Existen resistencias a la implementación de las OGP,
debidas a [Rodríguez, 2002]:
• sensación de pérdida de poder
• la falta de apoyo o patrocinio de la alta dirección de la
empresa,
• la poca atención dada a la comunicación a lo largo
del proceso.

46. ..sigue
• Nivel de conocimiento y aplicación de los conceptos
de gestión de proyectos en la empresa.
• Forma de administrar las expectativas en relación a
la PMO y a la forma de comunicar los éxitos y la
evolución de implementación.
Los factores que facilitan o restringen la
implementación de una OPM son los mismos que
están presentes en cualquier proceso de cambio y
mejora organizacional.

47. Conclusiones

48. Conclusiones
•Una organización que busque mejorar el desempeño en
la administración de diferentes proyectos, debería
implementar una Oficina de Gestión de Proyectos, OGP,
pues es la mejor manera de gestionar múltiples
proyectos, mantenerlos a todos visibles y apoyar la toma
de decisiones proporcionando información de calidad.
•Es importante para la sobrevivencia de las OGPs su
estructuración en una entidad autónoma, permanente o
transitoria, con sus objetivos alineados a las estrategias
de la empresa [Rodríguez, 2002]. Un factor de éxito para
su creación es, el patrocinio de la alta dirección de la
organización.

49. sigue ... Conclusiones
•Una OGP, para obtener éxito, debe funcionar como un
catalizador, estableciendo lazos internos y transformando
las informaciones dispersas en conocimiento
organizacional. La oficina debe venir para facilitar y no
para complicar las acciones de los gerentes de
proyectos. En este sentido, debe ser la guardiana de la
metodología, pero no esclava de ella, evitando el papel
de simple auditora [Rodríguez, 2002].
•El ámbito de implementación inicial de una OGP, debería
ser limitado con metas alcanzables en períodos de
tiempo cortos, posteriormente, mediante la definición de
un modelo de madurez propio se pueden ir creciendo en
tamaño, roles y funciones de acuerdo a las
requerimientos de la organización.

50. Blibliografía

51. Referencias
[Walton, 2004] Walton, J., Creating a PMO. Pacific Edge Software, 2004.
[Wikipedia] Oficina de Gestión de Proyectos. Wikipedia. [citado 10 marzo 2007], Disponible en <http://
es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_Gesti%C3%B3n_de_Proyectos>
[Snyder, 2002] Snyder, J., Pros y cons of the Project Management Office (PMO) PMI, [citado 18 marzo 2007],
Disponible en <www.pmi.org>, 2002.
[Rodríguez, 2002] Rodríguez, I., Sbragia, R., Gonsález, F., Oficina de Gerencia de Proyectos: Teoría y práctica, [en
línea], [citado 14 Julio 2006], Disponible en: <http://www.scielo.org.ve>, ISSN 0798-1015, Vol, No 23, No.2, mayo del
2002, p.81-98
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<www.pmi-es.org>, febrero del 2004.
[Odpe] Oficina de Proyectos – PMO, Oficina de Proyectos, [en línea], [citado julio del 2006], disponible en
<www.odpe.com/pages/ser_pmo.php>.
[Artemis] Oficina de Gestión de Proyectos, Artemis Internacional Solutions Corporation, [en línea], [citado 15 de
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[Iil] Oficina de Gestión de Proyectos, [citado 12 Julio 2006], Disponible en <www.iil.com.mx/cursos%202005/
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[Zavala, 2004] Zavala, ¿Por qué fracasan los Proyectos de Software?; Un enfoque organizacional, [citado Julio
2006], Disponible en <http://www.consol.org.mx>, 2004.
[Kwak, 2002] Kwak, Y., Dai, C., Assessing the Value of Project Management Offices (PMO), PMI Research
Conference 2000, [en línea], [citado 18 marzo 2007], Disponible en: <http://home.gwu.edu>.
[Doerscher, 2006] Doerscher, T., The Changing FACE of Today’s PMO. PMFORUM, [en línea], [citado febrero del
2007], Disponible en: <www.pmforum.org>, 2006.
[Bernstein, 2000] Bernstein, S., Project offices in practica. Project Management Journal, Vol. 30, No. 4, pp. 4-7,
diciembre del 2000.
[Kendall, 2003] Kendall, G.; Rollins, S. Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at
Warp Speed. ISBN: 1932159029. J. Ross Publishing, 2003.
[Nodos] http://nodos.typepad.com/nodos_prime/2007/02/de_cmo_hacer_po.html

52. Muy agradecidos
Universidad Técnica Particular de Loja
Janneth Chicaiza Nelson Piedra
jachicaiza@utpl.edu.ec nopiedra@utpl.edu.ec
www.utpl.edu.ec