livro marketing estratégico e posicionamento competitivo

1. Cap. 13 – Competindo com inovação
SUCESSO E O FRACASSO DOS NOVOS PRODUTOS
Dinossauros- são produtos que não acompanharam as mudanças do mercado
e as exigências dos clientes, “ devia estar num museu”;
 Flamingos- são produtos esteticamente atrativos porém muito difíceis de
vender, pois os seus custos de produção são muito elevados;
 Avestruzes- são produtos que não observam o futuro, isto é, eles satisfazem as
necessidades atuais do mercado, mas como não conseguem acompanhar as
mudanças não estão preparados para responder às necessidades do futuro;
 Pérolas- é um produto que tem sempre valor, uma vez que, está sempre a
fazer a inteligência de mercado e, como tal consegue responder às exigências dos
clientes.
Porque será que os novos produtos fracassam?
Ao analisar os fracassos podemos arranjar soluções para empresa, para que, esses
mesmos não se realizem. Existem seis categorias de produtos fracassados:
 A melhor ratoeira que ninguém quer – é a “clássica inovação”, que é baseada
em tecnologia que os clientes não percebem ou não estão preparados para
comprar.
 O produto “ eu também”, que vai de encontro a uma muralha competitiva -
são as empresas que não conseguem competir com os líderes de mercado ou com
os pontos fortes da concorrência.
 Um concorrente ágil - muitas vezes as inovações podem fracassar, pois pode
existir um concorrente que imita um produto de outra empresa e, assim o inovador
(quem realmente inovou) dificilmente conseguirá qualquer retorno a longo prazo.
 A ignorância em relação ao ambiente de negócios ou ao ambiente de
mercado - Esta situação acontece quando uma empresa inovadora deixa de
estudar o mercado, bem como as exigências do cliente e do ambiente externo
(mudanças socioeconómicas, tecnológicas, politicas ou legais), o que resultará em
menores vendas logo após o lançamento do produto.
Existem dois conceitos- invenção e inovação, que precisam de ser distinguidos,
para que percebamos melhor que a inovação necessita de ser planeada. A invenção é
algo que não pode ser planeado, pois não se pode prever quando aquela irá ocorrer,
ao contrário da inovação, já que quando se faz uma nova descoberta científica ou se
concebe uma ideia de um novo produto, o planeamento e o desenho da estratégia
são pontos fundamentais para o seu sucesso.
No processo de planeamento as empresas têm de decidir quais os novos tipos de
produtos que serão desenvolvidos.

2. Existem seis tipos de inovação de produtos:
 Inovação por redução de custos: proporcionam um desempenho idêntico à
oferta atual mas a um custo inferior, como por exemplo o Iphone 5C que tem um
desempenho idêntico ao 5 e ao 5S mas com um preço mais baixo.
 Inovação por reposicionamento: são produtos atuais dirigidos a novos
segmentos de clientes. Um exemplo é a Coca-Cola Light.
 Inovação por melhoria: são reformulações de produtos atuais, nas quais,
essas inovações realçaram um valor percebido pelo cliente e substituem os
produtos nos quais se baseavam, como por exemplo os fabricantes de carros
estão sempre a melhorar os produtos desenvolvendo novos atributos.
 Inovação por adição: juntam-se às atuais linhas novos produtos que
complementam a oferta da empresa.
 Inovação através de novas linhas de produto: criação de uma nova linha de
produtos.
Produtos totalmente novos: são produtos que criam um mercado novo, por
exemplo, o Ipod da Apple.
Após a análise do sucesso e fracasso dos novos produtos, bem como os tipos de
inovação devemos utilizar o conhecimento obtido para compreender melhor o
processo de desenvolvimento de novos produtos. Este apresenta seis tipos de
estágio, sendo que a geração de ideias é o primeiro. Uma empresa para ter novos
produtos precisa de ter novas ideias, isto é, fazer coisas novas e de modo diferente. As
ideias são o início de todo o processo de inovação. Assim, a criatividade dos indivíduos
e o método de gerar ideias que irão ser usadas para gerar novos produtos.
A seleção de ideias é o segundo passo, e este ajuda a evitar prejuízos ao reduzir a
possibilidade de aprovação das ideias más e elevar as probabilidades de
desenvolvimento das boas. É feita uma seleção inicial em que a empresa elabora uma
triagem e uma seleção formal mais rigorosa.
No terceiro passo, a organização deve analisar o seu negócio, na medida em que
mede a atratividade do mercado para a ideia proposta, não esquecendo a avaliação
das suas competências internas para atender às necessidades do mercado, de modo a
obter vantagem competitiva.
O passo seguinte é o desenvolvimento do produto em que se converte o
conceito de ideia em produto físico, um protótipo. Requer altos investimentos para
que o protótipo atenda às expectativas dos consumidores. Este protótipo deve ser
testado, tanto por testes funcionais e pelos consumidores.
No quinto passo testa-se o mercado, ao seja, é feita uma venda experimental. O
teste de mercado contribui para que a empresa avalie se o seu plano de marketing
para o novo produto, ou seja, se ele funcionará e se realmente motivará a comprar.
O sexto, e último passo é a comercialização do produto. É um passo importante
mas frágil, em que muitas empresas falham, dado que um bom lançamento do
produto é crucial para o seu sucesso.

3. Uma organização deve estar ciente de que uma característica crucial para o
sucesso é a rapidez na inovação. Uma empresa que leve menos tempo a inovar, a
desenvolver e comercializar um produto é mais competitiva do que outra mais lenta.
Ter a capacidade de inovar rapidamente leva à liderança em inovação no mercado e
ao sucesso. Uma inovação incremental torna o custo de desenvolvimento de novos
produtos reduzido.
BLOQUEIOS
Existem vários bloqueios mentais que têm de ser evitados pelas empresas
inovadoras, tais como: bloqueios percetuais; bloqueios culturais; bloqueios
ambientais; bloqueios emocionais; bloqueios intelectuais e de expressão:
Os novos produtos têm de superar as resistências quer dentro da empresa quer
no mercado pois, para o sucesso da inovação, as organizações precisam de saber
reconhecer os seus bloqueios e evitá-los.
 Os bloqueios percetuais impedem que a empresa perceba o problema ou as
informações necessárias para o resolver, pelo que a organização não o conseguirá
solucionar de forma correta.
 Os bloqueios culturais resultam da exposição a um dado conjunto de valores,
por exemplo, a tradição pode impedir a mudança.
 Os bloqueios ambientais são impostos pelo ambiente social e físico, em que
podem existir barreiras, tais como, a falta de confiança, de cooperação e de
organização.
 Os bloqueios emocionais interferem com a capacidade de gerar e explorar
ideias, o que dificulta a inovação.
 Os bloqueios intelectuais e de expressão limitam as habilidades verbais e
escritas, essenciais para a comunicação de ideias e para a resolução de problemas.
Assim, estes bloqueios dentro de uma empresa afetam a inovação, visto que são as
pessoas que criam ideias e inovam, determinando o sucesso ou fracasso dos seus
novos produtos. Para além de as empresas terem de enfrentar as resistências dentro
da organização, elas também têm de fazer face às barreiras do mercado, como por
exemplo, a falta de compreensão das necessidades dos clientes, o facto de os clientes
não estarem recetivos às mudanças e a instabilidade do setor.
Temos de ter em conta que para inovar é necessário seguir três condições:
 a proximidade com os clientes (conhecer bem os clientes e compreender
as necessidades
 comunicação com as várias áreas funcionais (fluxo de informação interno)
 existência de uma equipa multifuncional (trabalho de equipa)

4. Existem várias alternativas de estruturas organizacionais para auxiliar os
funcionários da empresa a evitar os departamentos rígidos e eles são: a abordagem
funcional; uma força-tarefa; uma equipa de projeto apoiado por uma estrutura
matricial; equipas de exploração de oportunidades; empresas derivadas ou spin-outs e
desenvolvimento de exploração de dentro para fora:
A abordagem funcional, que conta com pessoas de diferentes áreas da empresa,
o que significa que as tarefas são realizadas pelos diversos departamentos e os
indivíduos encontram-se para tomar decisões.
Uma força tarefa consiste em vários indivíduos que são escolhidos pelos seus
chefes ou que se oferecem para participar. Os membros da equipa reúnem-se
frequentemente para trabalhar no projeto.
Uma equipa de projeto apoiado por uma estrutura matricial é apropriada
quando a procura pelo projeto é grande. Os membros da equipa comprometem-se
com o projeto enquanto exercem as suas funções regulares, o que pode gerar
indecisão.
As equipas de exploração de oportunidades são, na sua maioria associadas a
empresas muito pequenas e que não têm departamentos definidos. A equipa do
projeto precisa de ter pessoas com diferentes competências. Esta opção é usada em
grandes empresas para libertar as pessoas das suas pressões funcionais, de forma a
concentrarem-se apenas no projeto.
O desenvolvimento externo (empresas derivadas) é usado para viabilizar
projetos de inovação de produtos muito arriscados e que, atualmente não se
enquadram no principal negócio da empresa. Em geral procura-se capital externo.
O desenvolvimento de exploração de dentro para fora serve para pequenas e
grandes empresas. Para estas últimas, elas ganham ao comprar o seu acesso a
tecnologias promissoras que pareciam arriscadas e inadequadas ao seu negócio
principal.