Il presente documento tratta di un progetto universitario per lo sviluppo di un Sistema di Gestione della Conoscenza per il Progetto Sport dell’Ateneo di Trento (Unisport - Ottobre, 2010).

1. UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TRENTO
FACOLTA’ DI ECONOMIA
Corso di LS in Net Economy: Tecnologia e Management dell’informazione e della conoscenza
Anno Accademico 2008-2009
Docenti: Dott. Paolo Bouquet
Dott. Paolo Giorgini
Gruppo 5: Alessandro Fedrizzi
Adriano Simone Puleo
Nicola Cerami
1

2. Indice dei Contenuti
1
Introduzione ................................................................................................................................. 5
2
L’approccio del Capitale Intellettuale .......................................................................................... 6
3
Pianificazione ............................................................................................................................... 9
3.1
Metodologie Organizzative ................................................................................................... 9
3.2
Strumenti e Metodi ................................................................................................................ 9
3.3
Risorse e Vincoli ................................................................................................................. 11
3.4
Work Breakdown Strucutre ................................................................................................. 11
4
Analisi dei Requisiti ................................................................................................................... 14
4.1
Premessa .............................................................................................................................. 14
4.2
Descrizione generale del problema ..................................................................................... 15
4.3
Descrizione generale delle Organizzazioni coinvolte ......................................................... 16
4.3.1
Comitato Paritetico ...................................................................................................... 16
4.3.2
Università degli Studi di Trento ................................................................................... 17
4.3.3
Opera Universitaria ...................................................................................................... 17
4.3.4
CUS .............................................................................................................................. 18
4.3.5
CeBISM ....................................................................................................................... 19
4.4
Stakeholders ........................................................................................................................ 20
4.4.1
Tabella RASCI ............................................................................................................. 20
4.4.2
Tabella degli attori ....................................................................................................... 21
4.5
Obiettivi e Conoscenza ........................................................................................................ 22
4.5.1
Premessa....................................................................................................................... 22
4.5.2
Università degli Studi di Trento ................................................................................... 23
4.5.3
Opera Universitaria ...................................................................................................... 29
4.5.4
CUS .............................................................................................................................. 36
2

3. 4.5.5
CeBISM ....................................................................................................................... 41
4.5.6
Utente Finale ................................................................................................................ 44
4.6
Requisiti............................................................................................................................... 44
4.6.1
Requisiti Funzionali ..................................................................................................... 44
4.6.2
Requisiti non funzionali ............................................................................................... 50
4.6.3
Requisiti di Prestazione ................................................................................................ 52
4.6.4
Vincoli .......................................................................................................................... 53
5
Analisi e Gestione del Rischio ................................................................................................... 53
5.1
Rischi derivanti dall’approccio alla gestione della conoscenza del Capitale Intellettuale .. 53
5.1.1
Rischio di non volere condividere la conoscenza ........................................................ 53
5.1.2
Rischio non esplicitare e riconoscere la conoscenza tacita .......................................... 53
5.1.3
Rischio di asimmetria della Conoscenza ..................................................................... 54
5.2
Rischi Tecnici ...................................................................................................................... 54
5.2.1
Rischio di prestazioni non sufficienti........................................................................... 54
5.2.2
Rischio di sicurezza ..................................................................................................... 55
5.2.3
Rischio di non-compatibilità ........................................................................................ 55
5.3
Altri tipi di rischi ................................................................................................................. 55
5.3.1
Rischio Politico ............................................................................................................ 55
5.3.2
Rischio Legale.............................................................................................................. 56
5.3.3
Rischio di volatilità ...................................................................................................... 56
5.3.4
Rischi nel processo di sviluppo .................................................................................... 56
5.3.5
Rischio di incompletezza delle informazioni disponibili ............................................. 57
6
Modellazione e Rappresentazione delle Conoscenza ................................................................ 57
6.1
Ontologia di dominio........................................................................................................... 57
6.2
Rappresentazione dell’Ontologia. ....................................................................................... 62
7
Individuazione Soluzioni ........................................................................................................... 71
7.1
Descrizione dell’idea ........................................................................................................... 71
7.2
Il nome “UniSportTn” e il logo ........................................................................................... 71
3

4. 7.3
Servizi Offerti ...................................................................................................................... 72
8
Design ........................................................................................................................................ 74
8.1
La scelta ............................................................................................................................... 74
8.2
Strumenti Utilizzati ............................................................................................................. 77
9
Mock-up ..................................................................................................................................... 77
9.1
Intestazione e piè di pagina ................................................................................................. 78
9.2
Home Page .......................................................................................................................... 79
9.3
Corsi .................................................................................................................................... 80
9.4
Eventi Sportivi ..................................................................................................................... 81
9.5
Convenzioni......................................................................................................................... 82
9.6
Impianti Sportivi.................................................................................................................. 83
9.7
Utente loggato ..................................................................................................................... 85
10
Analisi dei Costi e dei Benefici.................................................................................................. 86
10.1
Costi di Progettazione ...................................................................................................... 87
10.2
Costi di Sviluppo ............................................................................................................. 87
10.3
Benefici ............................................................................................................................ 88
11
Conclusioni ................................................................................................................................ 89
12
Documenti Utilizzati .................................................................................................................. 93
4

5. 1 Introduzione
Il presente documento tratta di un progetto per lo sviluppo di un Sistema di Gestione della
Conoscenza per il Progetto Sport dell’Ateneo di Trento.
Il secondo capitolo sarà dedicato alla trattazione dell’approccio del Knowledge Management da
noi scelto in base alle caratteristiche specifiche del progetto, fornendo per quest’ultimo un breve
riassunto delle tematiche trattate dagli autori e le motivazioni di tale scelta da parte del gruppo.
Nel terzo capitolo verrà trattata la parte di pianificazione e coordinazione di progetto, descrivendo
le metodologie organizzative, gli strumenti e metodi utilizzati per poi passare a descrivere le risorse
a disposizione e i vincoli. Infine verrà presentata la Work Breakdown Structure del progetto (WBS).
Nel quarto capitolo si tratterà della raccolta dei requisiti e della loro elicitazione in base a tecniche
dette di “fact finding”. Verranno qui esposte le modalità di svolgimento dell’analisi, in particolare la
trattazione del problema, la descrizione degli stakeholders coinvolti per poi passare alla descrizione
degli obiettivi e delle conoscenze nelle varie organizzazioni coinvolte nel progetto. Infine verranno
esposti i requisiti di sistema.
Nel quinto capitolo verrà fornita un’analisi dei rischi, in modo tale da prevedere eventuali limiti e
minacce provenienti sia dal contesto del progetto sia dalle modalità stesse di sviluppo.
Nel capitolo sei verranno esposte, in base al documento dei requisiti, le modalità di modellazione e
rappresentazione della conoscenza, in particolar modo la costruzione dell’ontologia e la sua
rappresentazione.
Nel settimo capitolo verrà descritto il processo di individuazione e di scelta delle soluzioni
proposte in base alle esigenze del committente derivate dall’analisi dei requisiti e concordante con
l’approccio del Capitale Intellettuale da noi scelto.
Il capitolo otto e nove mostrerà la fasi di design del sistema e verrà illustrato il Mock-up del
sistema, vale a dire un prototipo che rappresenta un modello dell’artefatto finale, generalmente
utilizzato per verificare e simulare caratteristiche fisiche e percettive legate all’uso dell’interfaccia,
come ad esempio l’efficacia e il grado di soddisfazione del utente e committente.
Infine, negli ultimi due capitoli, verrà esposta l’analisi dei costi e benefici e, successivamente,
verranno tratte delle conclusioni finali riguardanti l’intera esperienza dello svolgimento del
progetto.
5

6. 2 L’approccio del Capitale Intellettuale
L’approccio da noi scelto, relativo alla disciplina del Knowledge Management, è quello della
conoscenza come Capitale Intellettuale. In questa sede verranno illustrati i caratteri generali di
questo approccio per meglio comprendere le motivazioni per cui lo abbiamo scelto per questo
progetto. Inoltre è doveroso precisare che tutto il presente lavoro è stato svolto tenendo conto
dell’approccio stesso, quindi molte scelte presentate successivamente potranno essere comprese e
spiegate mediante le teorie del Capitale Intellettuale (denominato brevemente anche ‘IC’).
Tale approccio evolve negli anni novanta e ha le sue radici nel Nord-Europa. I suoi più grandi
sostenitori sono Thomas Stewart e Sveiby. Questi autori affermano che la teoria del Capitale
Intellettuale analizza assets intangibili, quali:
• Capitale Umano: Rappresenta la fonte primaria dell’innovazione. Idee considerate
come istruzioni che aiutano a combinare risorse fisiche limitate in assetti sempre più dotati
di valore. Per accrescere tale capitale è necessario ridurre al minimo le procedure abituali e
ripetitive, vale a dire promuovere occasioni che permettano al sapere tacito personale di
rendersi esplicito e pubblico. Ecco quindi una prima motivazione per la quale è stato scelto
tale approccio alla gestione della conoscenza. Pertanto capitale umano come “know-how”,
istruzione, formazione professionali, competenze, abilità, conoscenze, ecc.
• Capitale Strutturale: rappresenta ciò che appartiene all’organizzazione nel suo
complesso, come ad esempio tecnologie, dati, brevetti, processi, database, networks, ecc,
vale a dire le infrastrutture.
• Capitale Relazionale o Clienti: relazioni tra clienti e fornitori. Il prezzo da pagare per
acquistare capitale clienti è quello di scambiare conoscenza con essi, dando quindi più
accesso alle informazioni dell’azienda. Vi sono vari modi per avviare processo di
investimento reciproco tra organizzazione e cliente come ad esempio la creazione di
conoscenza congiunta tra cliente-fornitore, o dare al cliente accesso alla conoscenza del
fornitore o, infine, generando una conoscenza specifica per ogni cliente.
Quindi la relazione tra capitale umano, strutturale e relazionale per creare innovazione,
relazionandolo all’ambiente transazionale circostante. Il mix di queste componenti crea il vero
valore dell’azienda (le core competences dell’azienda).
6

7. Questa suddivisione è l’attuale visione del capitale intellettuale (Stewart), considerato per
l’appunto come “un insieme di componenti intangibili che contribuiscono alla determinazione del
valore di mercato di un’impresa” (Stewart). È possibile vedere in figura 1 la rappresentazione della
tassonomia di Stewart .
Fig.1. Visione Attuale del Capitale Intellettuale (Stewart)
Fondamentale è individuare e categorizzare quindi il capitale intellettuale, il quale spesso si
presenta avvolto in un involucro intangibile, quindi difficile da gestire dalle imprese che assegnano
più importanza alla forma che alla sostanza. In tal senso quindi il sapere deve essere considerato
come una “materia” autonoma e non necessariamente collegata ai supporti materiali che la
incorporano. Inoltre, un altro aspetto fondamentale, è quello di riconoscere il sapere tacito,
quest’ultimo considerato come un qualcosa di locale e legato al contesto in cui si forma. Quindi i tre
capitali devono interagire tra loro e non devono essere considerati come entità separate; inoltre
risulta fondamentale tra loro un continuo flusso di informazioni.
Concludendo questa trattazione teorica dell’approccio dell’IC è fondamentale vedere
l’organizzazione divisa in questi tre capitali e considerare come caratteristica fondamentale la
conoscenza vista come statica ed esplicitabile (misurazione degli assets e strategie d’impresa per
migliorarli).
Vediamo ora in dettaglio l’approccio del Capitale Intellettuale legato al nostro sistema di gestione
della conoscenza “UniSportTn” e le motivazione per cui abbiamo adottato tale approccio.
Il modello di Knowledge management basato sul Capitale Intellettuale consta di alcune
caratteristiche dominanti che rendono abbastanza palese lo strutturarsi attorno a questa visione da
parte nostra.
La prima caratteristica dominante della visione di quest’approccio, come già detto, è la divisione
in Capitale Umano, Capitale Relazionale e Capitale Strutturale. All’interno del progetto Sport
abbiamo un Capitale Umano legato alle risorse di cui già dispone l’Università, della Commissione
Paritetica adibita appositamente, dei centocinquantoristi e di personale vario a disposizione. A ciò si
7

8. aggiungono le risorse umane che l’opera destinerà a tale progetto e i già addetti del CUS. Il
Capitale Relazionale è già da considerarsi in parte intrinseco al progetto, in quanto trattandosi di un
servizio destinato agli studenti, l’Università detiene obbligatoriamente i contatti con i destinatari del
servizio; stessa cosa è valida per l’opera che eroga servizi, seppure differenti, paralleli a quelli
dell’Università. Il Cus invece, oltre ad avere già degli utenti reali e non potenziali, ha relazioni
anche con personale istruttore o organizzatori di eventi sportivi, ottima base storica per
intraprendere un nuovo servizio.
Anche il Capitale Strutturale è in parte già esistente, ad esempio le strutture in possesso
dell’Università (sia sportive che amministrative) e dell’Opera Universitaria (ad esempio la palestra
di san Bartolomeo), ed in parte verranno create strutture ex-novo oppure creati degli accordi con dei
soggetti esterni in modo tale da rendere incredibilmente vasto il panorama di strutture a
disposizione.
Proprio come all’interno della visione dell’IC questi tre tipi di capitale si intersecano
inesorabilmente tra loro, dando vita ad una struttura più solida ed imprescindibile.
D’altra parte il Framework cognitivo della visione di Knowldege Management basata sul capitale
intellettuale prevede alla base la visione che in un sistema con più persone e/o organizzazioni il
valore finale del sistema sia maggiore della somma dei valori apportati dai singoli componenti
interni: facile intuire come l’obiettivo di “UniSportTn” sia proprio quello di fornire un servizio
migliore di quello fornito attualmente dal CUS che ha operato in solitaria, e allo stesso tempo
servire un servizio migliore e più organizzato di quello che potrebbe fornire lo stesso CUS o
l’Opera Universitaria avendo a disposizione maggiori fondi.
Altro punto di nesso tra il capitale intellettuale e il progetto “UniSportTn” è la presenza di indici e
criteri di misurazione atti a misurare in maniera non puramente economica le performance. Il
progetto “UniSportTn” , infatti si pone un obbiettivo economico secondario rispetto ad un
obbiettivo definibile di tipo “sociale” , cioè il miglioramento dei servizi sportivi e il coinvolgimento
di un numero di utenti decisamente più elevato.
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9. 3 Pianificazione
L’attività di programmazione e pianificazione ha il preciso obiettivo di rendere evidente un
eventuale ritardo del progetto e quindi stimolare eventuali azioni correttive, in modo da soddisfare
gli obiettivi di qualità e i tempi previsti ad inizio progetto (8 settimane). Dal punto di vista
programmatico il progetto è stato diviso logicamente in sei parti ed ogni ciclo quindi sarà trattato
separatamente in modo da aiutarci ad evitare procedure troppo complesse e di difficile applicazione.
Tali fasi saranno esaminate nel paragrafo relativo alla WBS.
3.1 Metodologie Organizzative
Il primo problema che ci siamo posti è stata l’individuazione delle capacità del team di progetto e
le competenze personali di ognuno di noi, in modo tale da avere un quadro generale per inserire
ogni persona nel contesto più appropriato all’interno del progetto. In tal modo siamo riusciti a
rendere efficiente il processo di sviluppo di tale progetto. Pertanto in base alle proprie competenze
ed esperienze personali abbiamo selezionato per ognuno dei tre componenti del gruppo la parte più
consona alle proprie esigenze definendo cosi i responsabili per ogni deliverables (fasi principali).
Altro decisione che ci siamo posti, relativa sempre all’organizzazione del lavoro, è stata quella di
incontrarsi ogni settimana, allo scopo di controllare lo stato di avanzamento del progetto e per
delineare alcune decisioni strategiche del progetto. In tal modo è stato cosi possibile avere una
conoscenza globale sull’avanzamento del progetto evitando cosi possibili e spiacevoli sorprese.
Pertanto questi incontri di gruppo, anche durante le lezioni in classe, hanno permesso un continuo
scambio di conoscenze in modo tale da affrontare mano a mano i problemi che ci venivano posti in
oggetto.
3.2 Strumenti e Metodi
Il presente paragrafo mira a presentare i metodi e gli strumenti che sono stati adottati per lo
svolgimento del progetto da parte del nostro gruppo. Inizialmente verranno descritti i metodi e gli
strumenti di Project Management utilizzati, per poi passare a descrivere i sistemi di Knowledge
Management utilizzati dal team di progetto.
L’approccio scelto alla progettazione del sistema, essendo un progetto innovativo, è stato il
modello di ciclo di vita a spirale. Tale modello è tipico di procedimenti di sviluppo che partono da
un prototipo ( in questo caso il Mock-up). Esso inizia con l’individuazione degli utenti, dei loro
compiti che essi svolgono per raggiungere l’obiettivo finale (“UniSportTn”) e dei loro obiettivi, per
poi sviluppare l’analisi dei requisiti, compito che poi si tradurranno in funzionalità che il sistema
dovrà supportare. A partire da queste ultime, iniziano una serie di cicli di
9

10. implementazione/valutazione/produzione di nuovi requisiti, fino ad arrivare al prototipo operativo
attraverso l’implementazione di prototipi.
Definito il modello vitale del nostro progetto, consideriamo quali saranno le procedure ed i metodi
che andremo ad utilizzare di Project Management al fine di definire il piano di progetto stesso nei
suoi vari aspetti. Prima di iniziare è utile specificare che nella parte di coordinazione di progetto si è
deciso dedicare non troppo tempo per minimizzare i tempi dedicati alla burocrazia, in modo tale da
massimizzare i risultati del progetto.
Il punto focale della nostra analisi è la Work Breakdown Structure (denominata d’ora in avanti
WBS), la quale è uno strumento di scomposizione del lavoro di progetto, in modo tale da creare dei
“pacchetti” di lavoro pianificabili e controllabili. Inoltre essa rappresenta uno strumento di
comunicazione e un orientamento durante le varie fasi del progetto. Da qui poi si è sviluppato il
Diagramma di Gantt, il quale è uno strumento che favorisce l’attività di pianificazione e la
programmazione del progetto stesso. In questo diagramma vengono rappresentate le distribuzioni
temporali delle varie attività di progetto. Tale diagramma è possibile visualizzarlo nel paragrafo
dedicato al Workplan assieme alla WBS di Progetto. In tal modo è possibile ricavare una
valutazione temporale dei task e sequencing delle attività individuate che vanno a formare il
progetto, rendendo cosi facile l’individuazione delle attività che devono essere completate affinchè
altre possano iniziare o per visualizzare task che possono essere eseguiti parallelamente.
Il presente progetto si considera concluso con il prototipo operativo, vale a dire con lo sviluppo
effettivo di un Mock-up delle principali schermate e dopo la conclusione della relazione finale e
presentazione. Dopo di ciò nessun altro tipo di attività è previsto all’interno del progetto pertanto si
riterrà concluso e non verranno considerati eventuali sviluppi futuri, integrazioni al sistema e la fase
di manutenzione del sistema in quanto non rientranti negli obiettivi del management.
Tra i sistemi di gestione della conoscenza utilizzati nel team di progetto vi è prima di tutto google
docs, in modo tale da condividere la conoscenza tra il gruppo e renderla fruibile in ogni momento,
garantendo cosi la massima trasparenza riguardo lo svolgimento del lavoro da parte di ognuno.
Oltre a quest’ultimo strumento abbiamo utilizzato tecnologie di collaborazione sia asincrone sia
sincrone, tra cui sistemi di instant messanging, posta elettronica ed un calendario di gruppo.
Pertanto abbiamo ritenuto indispensabile fissare incontri formali a scadenza settimanale e utilizzare
questi strumenti di Knowledge Management per la creazione, gestione e condivisione della
conoscenza per aumentare la produttività del lavoro di gruppo e per evitare inutile sprechi di
tempo.
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11. Concludendo è stato fondamentale all’interno del team:
• la comunicazione: per scambiare informazioni attraverso testi in forma elettronica ma anche
comunicazione face to face e collegamenti video e audio;
• il coordinamento: per regolare il flusso di informazioni e le attività delle persone stabilendo
priorità e regole;
• la collaborazione: per mettere a disposizione del team le risorse necessarie per prendere
parte al lavoro di gruppo.
3.3 Risorse e Vincoli
Per la realizzazione di questi sistema di gestione della conoscenza dobbiamo considerare alcuni
vincoli imposti dal management. In particolare le risorse sono vincolate a livello di risorse umane.
Infatti i responsabili del team di sviluppo hanno stabilito che le persone che lavoreranno al progetto
sono tre. Il team di progetto è formato quindi da un Economista, uno Psicologo Cognitivo e un
Ingegnere delle Telecomunicazioni. In particolare cercheremo di bilanciare l’utilizzo delle risorse in
modo da mantenere il progetto entro i tempi previsti (8 settimane) senza crashare il più possibile, in
modo da lasciare alle risorse umane periodi liberi in cui occuparsi delle proprie mansioni ordinarie.
Inoltre è da sottolineare il fatto che all’interno del team di progetto non vi è un vero e proprio
informatico. Per tale motivo è stato deciso di nominare per ogni deliverables un responsabile, in
modo tale da poter lavorare indipendentemente alla creazione del proprio lavoro ed evitare inutili
sprechi di tempo nelle fasi successive di progetto. A tal fine riteniamo che gli strumenti di
pianificazione e gestione della conoscenza utilizzati sono stati fondamentali.
3.4 Work Breakdown Strucutre
Durante gli incontri di gruppo abbiamo deciso di partire, per la creazione della WBS, dal dato di
base costituito dalle 125 ore previste dall’università per l’ottenimento dei 5 crediti formativi che
rappresentano il valore formativo del corso. Sottraendo ad esse le 35 ore di lezione in aula,
rimangono 90 ore a testa da distribuire tra i vari deliverables (fasi principali).
Come già anticipato, il lavoro è stato suddiviso in sei deliverables. Ad essi è stato assegnato un
ammontare di ore in base alle ore dedicate da noi. I deliverables numerati da 1 a 6 sono, nell’ordine:
1. Coordinazione (20 ore)
2. Analisi Requisiti (70 ore)
3. Modellazione e Rappresentazione della Conoscenza (60 ore)
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12. 4. Soluzioni & Design (60 ore)
5. Analisi di Fattibilità (30 ore)
6. Presentazione & Relazione Finale (30 ore)
I deliverables sono ulteriormente suddivisi in task, ma per un maggior livello di dettaglio si
rimanda alla visualizzazione della Work Breakdown Strucutre (denominata d’ora in avanti WBS)
pianificata nell’immagine sottostante (Fig. 2).
Fig.2. WBS Pianificata
Data questa WBS pianificata inizialmente è ora possibile confrontarla con la WBS reale dato che il
progetto si ritiene oramai concluso. Tale analisi è stata permessa grazie alla compilazione da parte
di ogni componente del gruppo del proprio timesheet personale. Pertanto riprendendo i deliverables
si avrà la seguente situazione reale e finale:
1. Coordinazione (20)
2. Analisi dei Requisiti (50)
3. Modellazione e Rappresentazione della Conoscenza (55)
4. Soluzioni & Design (60)
12

13. 5. Analisi di Fattibilità (20)
6. Presentazione & Relazione Finale (51)
Nella figura sottostante è possibile vedere la WBS reale di fine progetto (Fig.3) e il diagramma di
Gantt (Fig.4).
Fig. 3. WBS Reale
Fig. 4. Diagramma di Gantt
Analizzando quindi le ore pianificate per ogni deliverables con le ore effettivamente svolte alla
fine del progetto possiamo affermare che su 270 ore a disposizione ne abbiamo utilizzate 256.
Questo significa che con circa il 95% delle ore a disposizione abbiamo terminato il progetto, salvo
ovviamente alcuni ore che potrebbero essere stati fatti nella compilazione dei timesheet individuali.
13

14. Concludendo si può affermare che la fase di programmazione e pianificazione delle attività tramite
WBS e il Diagramma di Gantt è stata molto utile per l’organizzazione del nostro lavoro, in
particolare per prevenire eventuali ritardi e che il tempo a disposizione, avendo a disposizione
risorse umane limitate, è stato sfruttato praticamente totalmente.
4 Analisi dei Requisiti
4.1 Premessa
Prima fase di quest’analisi è la comprensione degli Stakeholder, i quali rappresentano l’elemento
chiave di molti approcci relativi al rilevamento dei requisiti, perché in un’organizzazione non è
semplicemente l’utente finale a essere influenzato dall’introduzione di una nuova tecnologia. Infatti
il punto di partenza è l’identificazione degli Stakeholders. Uno stakeholders può essere definito
come una persona alla quale stanno a cuore il successo o il fallimento del sistema. A tale scopo può
essere utile distinguere diverse categorie di stakeholders:
• Stakeholder primari: sono le persone che effettivamente andranno ad utilizzare il
sistema, vale a dire gli utenti finali (in questo progetto studenti, ricercatori, dottorandi,
personale docente e personale tecnico/amministrativo);
• Stakeholder secondari: le persone che non usano direttamente il sistema, ma da esso
ricevono l’output oppure gli forniscono l’input ( CUS, Società Sportive, Provincia
Autonoma di Trento, Opera, Università);
• Stakeholder terziari: le persone che non rientrano in nessuna delle prime due
categorie, ma che sono direttamente influenzate dal successo o dal fallimento del sistema (
Project Manager dell’Opera ad esempio per un aumento della quantità e qualità del servizio
offerto, delegato del rettore per lo Sport, Direttore Affari Generali Università, Direttore
Opera,);
• Stakeholder agevolanti: le persone che sono coinvolte nella progettazione e
manutenzione del sistema (Ingegnere delle Telecomunicazione, Psicologo Cognitivo,
Economista, Responsabili Team di Progetto).
Lo scopo della progettazione è soddisfare i bisogni del maggior numero possibile di stakeholder.
Nel caso in cui le esigenze degli stakeholder entrino in conflitto tra di loro, sì da priorità ai requisiti
degli stakeholders di categoria più alta, in questo progetto, gli utenti finali che andranno anche loro
ad utilizzare il sistema e, ovviamente, il Committente.
La raccolta e l’analisi dei requisiti si è sviluppata tenendo conto delle esigenze di tutti gli attori
coinvolti nel progetto: Opera Universitaria, Università degli Studi di Trento, Centro Universitario
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15. Trentino (CUS), studenti, dottorandi, ricercatori, personale tecnico/amministrativo e personale
docente.
La rilevazione dei fabbisogni degli stakeholders è stata svolta attraverso l’utilizzo di diversi
strumenti in modo da poter compensare le asimmetrie informative intrinseche negli stessi e poter
apprendere il maggior numero di informazioni possibili ai fini dell’individuazione delle loro
esigenze. Questionari forniti dai responsabili di progetto ed incontri con quest’ultimi e interviste
formali con gli stakeholder del progetto.
Sono stati previsti cinque incontri “formali” in aula con il dott. Paolo Bouquet, delegato del rettore
per lo sport, un incontro con il dott. Paolo Mezzena, direttore affari generali UNITN in qualità di
rappresentanti dell’ateneo di Trento. Poi altri due incontri sono stati svolti con il direttore
dell’Opera Universitaria, dott. Paolo Fontana e il Project Manager del progetto Sport, il dott.
Filippo Bazzanella. Infine l’ultimo incontro è stato svolto con il direttore del CUS.
Le “minute” delle interviste sono disponibili in appendice ma vediamo ora in dettaglio il
documento dei requisiti finale.
4.2 Descrizione generale del problema
Nell’iniziare tale progetto ci si è subito posto di fronte il problema principale concernente alla
gestione della conoscenza all’interno dell’Università di Trento. In particolare risultava evidente la
necessità di strumenti operativi efficaci ed efficienti per la codifica, lo scambio, la condivisione e la
gestione della conoscenza all’interno delle organizzazioni coinvolte in tale progetto in quanto vi
sono attualmente enormi problemi di organizzazione, comunicazione e cultura. Quindi il problema,
risulta quello di capire come i vari tipi di conoscenza diverse che convergono tra i vari stakeholders
possano essere gestite e supportati anche da un eventuale supporto tecnologico.
Pertanto uno dei problemi principale che ci viene posto riguarda la comprensione e
l’individuazione delle componenti fondamentali di conoscenza e il modo con cui vengono utilizzate
dalle varie organizzazioni coinvolte nel progetto Sport. Tali organizzazioni saranno brevemente
descritte nel paragrafo successivo. Inoltre fondamentale è capire quali tipi di conoscenza tra le
varie organizzazioni sono in conflitto tra loro, ad esempio se tali conoscenze risultano allineate o se
vi sono credenze opposte tra le varie organizzazioni. Un’ulteriore problema è quello di comprendere
al meglio se vi sono “pezzi” significativi di conoscenza che sarebbero necessari ma che attualmente
non si dispongono oppure settori in cui la conoscenza ci sia ma non ci sia una vera e propria
possibilità di condivisione. Quindi il problema che ci si pone di risolvere è quello di estrarre la
conoscenza tra le varie organizzazioni coinvolte e, soprattutto, capire quanta di questa conoscenza
15

16. estratta è adeguata supportare tramite un sistema di gestione della conoscenza al fine di raggiungere
gli obiettivi prestabiliti di progetto. Tali obiettivi saranno presentati nei paragrafi successivi per ogni
organizzazione coinvolta.
Ad ogni modo nello specifico, particolare attenzione dovrà essere posta al ruolo significativo dello
sport nell’Ateneo di Trento per gli studenti in particolare ma anche per personale
tecnico/amministrativo dell’Università degli Studi di Trento e dell’Opera Universitaria, personale
docente, ricercatori e dottorandi. È stato inoltre riscontrato una grave mancanza di un sistema di
comunicazione tra gli stakeholders coinvolti per raggiungere gli obiettivi di progetto.
Pertanto tale documento mira a capire quali strumenti tecnologici possono supportare questi
problemi e fornisce un input per la modellazione e rappresentazione della conoscenza e per la fase
di Design partendo appunto dai bisogni e obiettivi degli stakeholder coinvolti.
Per cercare di risolvere tali problematiche in maniera sufficientemente esaustiva abbiamo scelto di
dedicare particolare tempo e risorse all’analisi dei requisiti. Inoltre tali problematiche sono state
discusse ed esaminate, durante le varie fasi del progetto, a “tavolino” con il gruppo di lavoro. Tali
metodi organizzativi verranno esposti nel terzo capitolo.
4.3 Descrizione generale delle Organizzazioni coinvolte
L’idea del progetto Sport dell’Università di Trento parte circa due anni fa e venne costruito,
inizialmente, un gruppo di lavoro informale, attualmente diventato Comitato paritetico tramite la
sottoscrizione di un “Protocollo d’Intesa” tra l’Università e l’Opera Universitaria. Quindi il progetto
Sport è composto, oltre che dal comitato paritetico, dall’Univeristà degli Studi di Trento, l’Opera
Universitaria, il Centro Universitario Sportivo (CUS) e il Centro Interuniversitario di Ricerca in
Bioingegneria e Scienze Motorie (CeBISM).
4.3.1 Comitato
Paritetico
Tale commissione ha il compito di identificare, condividere e raggiungere gli obiettivi strategici
del Progetto lungo la dimensione della sport nella vita accademica, quindi di coordinare tale
progetto. Un altro compito fondamentale è quello di coinvolgere degli attori rilevanti nel contesto
locale, come ad esempio CUS, CONI, CeBISM, A.S.I.S, SUSAT, ecc.
In questo protocollo d’intesa si è deciso che l’Opera Universitaria si prenderà carico di organizzare
e gestire le attività sportive per l’Università.
16

17. In questa commissione sono presenti tre dipendenti dell’Opera Universitaria più un rappresentante
degli studenti e tre dipendenti dell’Università di Trento più un rappresentante degli studenti, il tutto
gestito dal presidente della commissione: il delegato del rettore per lo sport (dott. Paolo Bouquet).
Tramite questa convenzione è cosi possibile prevedere due fonti di risorse, da parte dell’Università
e da parte dell’Opera Universitaria per offrire un servizio sportivo in ateneo il più completo
possibile.
Quindi un’azione congiunta da parte dell’Università e dell’Opera con l’obiettivo di costruire un
ambito operativo unitario che consenta di realizzare proficue sinergie, anche di natura economica, e
di garantire un conseguente significativo miglioramento dell’offerta sportiva.
4.3.2 Università
degli
Studi
di
Trento
L’Università degli Studi di Trento (d’ora in avanti denominata “Università” o “Ateneo”) ha il
compito istituzionale di promuovere attività culturali, sportive e ricreative, mediante l’istituzione di
servizi e strutture collettive (anche in collaborazione con enti privati/pubblici) e, inoltre, di
sostenere attività formative autogestite per gli studenti. Ecco quindi che si propone di rilanciare il
tema dello Sport nell’Ateneo di Trento con la collaborazione dell’Opera Universitaria.
Attualmente l’Università ha alcune strutture a disposizione, le quali sono:
• Centro Tennis
• Ausburgerhof: si tratta di un terreno al lago di Caldonazzo dove vengono solitamente
svolte le Facoltiadi. Attualmente vi è un “ex albergo” da ristrutturare con un pezzo di terreno
di fronte. L’idea è quella di creare un centro nautico con area attrezzata con bar, solarium,
ecc in cui uno studente possa andarci indipendentemente dallo sport e dalle facoltiadi.
• Centro Volo a Vela
Il centro nautico invece è del Comune di Pergine dove vi è attualmente una situazione legale in
corso perché rivuole poterlo riutilizzare per scopi turistici (entro il 2012).
4.3.3 Opera
Universitaria
L’Opera Universitaria esiste da quindici anni ed è un Ente funzionale della Provincia Autonoma di
Trento che ha come unico obiettivo il diritto allo studio, previsto dall’approvazione della legge
390/91 e, localmente, con la legge provinciale 9/91. Nello specifico deve rendere concreto il diritto
allo studio erogando corsi di studio, garantendo un servizio abitativo, un servizio ristorazione e
attività culturali come ad esempio il servizio “presta bici”, nonché, cosa più importante, il sostegno
17

18. per i portatori di handicap. Tale organizzazione svolge comunque altri compiti sempre relativi al
diritto allo studio.
Fino a pochi anni fa l’Università negava sempre all’Opera di intromettersi nella gestione e offerta
dello Sport in Ateneo perché vi era e vi è tutt’ora il Centro Universitario Sportivo (d’ora in avanti
denominato CUS) che gestisce il tutto. Oggi , dopo brevi pubblicazioni a carattere divulgativo,
l’Università ha ritenuto opportuno coinvolgere l’opera per il servizio Sport. Ecco quindi che si è
arrivati alla sottoscrizione di questo “Protocollo d’Intesa”.
In tale contesto essa si occuperà di razionalizzare un’offerta appropriata per lo Sport in Ateneo e
di fornire a tale scopo le proprie strutture, oltre che a ricercare e sfruttare le strutture e impianti
sportivi presenti già sul territorio.
Tra tali strutture in possesso dell’Opera vi è lo studentato di San Bartolomeo dove vi sono delle
palestre e degli spazi per svolgere corsi sportivi (Yoga, Arti Marziali, Corsi di ballo, ecc), un campo
da squash). Inoltre ha sponsorizzato un grande struttura polifunzionale coperta presso il nuovo
studentato e anche una grande parete attrezzata per l’arrampicata, quest’ultima molto richiesta da
parte degli utenti finali. Poi vi sono alcuni spazi coperti di piccole-medie dimensioni per l’attività
sportiva sempre nel nuovo studentato. campi all’aperto per, ad esempio, pallavolo, calcio a cinque,
ecc e, varie palestre all’interno dell’università (Scienze Cognitive, Povo e nella nuova sede di
Lettere quando sarà terminata).
Pertanto in tale contesto l’Opera sarà sede organizzativa ed operativa di questo nuovo sistema di
gestione della conoscenza e gli saranno assegnate risorse finanziare, quest’ultime rappresentate da
contributi messi a disposizione dall’Ateneo e da essa stessa, da quote versate dagli utenti dei servizi
sportivi, da sponsorizzazioni e da contributi concessi da privati ed enti pubblici.
4.3.4 CUS
Il CUS è composto da un consiglio direttivo composto da sei consiglieri, il quale decide chi
organizza e cosa fare, come ad esempio quali corsi proporre agli utenti, trovare le migliori
convenzioni possibili, ecc, e soprattutto, propongono le varie attività a seconda delle esigenze degli
utenti. Queste esigenze attualmente vengono raccolte tramite osservazione diretta o giudizi espliciti
da parte degli utenti fruitori del servizio. Oltre a tale consiglio direttivo il CUS è formato da una
serie di dipendenti che si occupano di varie aree, come ad esempio per il centro nautico di Pergine,
per il centro a Vela, personale di segreteria, istruttori per i corsi e attività proposte, ecc. Inoltre tale
organizzazione si avvale anche di volontari e di studenti che svolgono il lavoro delle 150 ore per
l’Opera Universitaria.
18

19. Si tratta quindi di un grande club sportivo che attualmente è in condizioni di “monopolio” nella
gestione dello Sport in Ateneo e che riceve ogni anno contributi da parte dell’Università (circa 160
mila euro all’anno) e che svolge attività come la gestione delle iscrizioni, la raccolta di proposte da
parte degli utenti ma anche da parte degli stessi istruttori, la stipulazione di contratti e convenzioni
con enti esterni, la gestione delle iniziative, calendari e orari ecc. Inoltre si occupa di definire ed
approvare il piano stabilito da parte del consiglio direttivo e di ricercare e reclutare il personale
tecnico (istruttori, collaboratori). Infine si avvalgono degli studenti delle 150h dell’Opera
Universitaria, quindi gestione degli studenti 150h.
Attualmente gestiscono il centro tennis e il centro Ausburgerhof, entrambi di proprietà
dell’Università. Inoltre hanno il compito di gestire il Centro Nautico (di proprietà del Comune di
Pergine) e la gestione del Centro volo a vela di proprietà dell’Università (fenomeno di mal
gestione).
Inoltre il CUS mantiene un punto di contatto con federazione e istituzioni sportive per ottenere
patentini e certificati ufficiali specifici, ad esempio per la patente nautica o per diventare istruttori di
una disciplina sportiva. Inoltre cus tessera assicurativa.
Tra i suoi obiettivi attuali vi è quello di organizzare e pianificare l’attività motoria e sportiva in
Ateneo (regime di monopolio) e attualmente si avvalgono di circa 3000 iscritti tra cui però non solo
studenti ma anche dottorandi, ricercatori e, soprattutto, persone esterne all’Università.
4.3.5 CeBISM
Il CeBISM è un Centro Interuniversitario di Ricerca in Bioingegneria e Scienze Motorie il cui
obiettivo è quello di svolgere attività di formazione e di ricerca in settori delle tecnologie
Biomediche, con la collaborazione di ricercatori che operano in diversi settori, come ad esempio la
Chimica, Ingegneria, Biologia, ecc. Tale organizzazione utilizza conoscenze “tecniche”, le quali
contribuiscono sempre più allo sviluppo di metodiche di intervento nei diversi settori della medicina
per sviluppare nuove terapie mediche e chirurgiche. Quindi il suo fine è quello di promuovere lo
sviluppo della collaborazione scientifica tra Università ed altri organismi pubblici e privati,
nazionali e internazionali che operano nei settori della Bioingegneria e delle Scienze Motorie.
Nello specifico e ai fini di tale progetto il Cebism ha confermato il proprio supporto a tale
progetto. L’idea del dottore Federico Schena ( Professore ordinario di Fisiologia presso l’Università
di Verona) è quella di creare una forte collaborazione con l’Università per fornire un servizio di
monitoraggio dello stato fisico dell’utente, fornire programmi sportivi e, di conseguenza, la verifica
19

20. dei risultati raggiunti allo scopo di valutare l’efficacia della pratica motoria. Tali compiti ed
obiettivi verranno meglio trattati successivamente.
4.4 Stakeholders
Il sistema di gestione della conoscenza che andremo a progettare coinvolge un elevato numero di
stakeholders.
4.4.1 Tabella
RASCI
*: autorizzazione a qualsiasi cambiamento nel documento
R: responsabile creazione documento
S: svolge un ruolo di supporto nella creazione del documento
C: fornisce input per il progetto
I: deve essere informato di ogni cambiamento riguardante il progetto
20

21. 4.4.2 Tabella
degli
attori
Nel paragrafo successivo verranno esaminati gli obiettivi per ogni stakeholders coinvolto nel
progetto per poi passare all’analisi dei processi relativi agli obiettivi e all’individuazione della
conoscenza (implicita/esplicita) di tali processi. Infine verranno presentati i requisiti di sistema.
Inoltre, dato il numero elevato di Stakeholders coinvolti in tale progetto per fini semplificativi e per
concentrasi meglio sugli Stakeholders primari, si definirà d’ora in avanti “Utente” colui che andrà
effettivamente a fruire del servizio di questo nuovo sistema di gestione della conoscenza. Tale
categoria comprende gli attori: Studente (006), Dottorando (007), Ricercatore (008), Personale
docente (009) e Personale Tecnico/Amministrativo (010).
21

22. 4.5 Obiettivi e Conoscenza
4.5.1 Premessa
Nel presente paragrafo andremo a trattare gli obiettivi del progetto che si pongono come primari al
fine dell’accettazione dello stesso. Inizialmente tali obiettivi ci sono stati proposti e forniti dai
docenti e dai successivi incontri con gli stakeholders.
Per quanto riguarda l’Università di Trento sono stati intervistati rispettivamente due responsabili:
il delegato del rettore per lo Sport (dott. Paolo Bouquet) e il Direttore Affari Generali (dott. Paolo
Mezzena). Dalle interviste non sono emersi conflitti tra i due attori quindi verranno riportati gli
obiettivi comuni e più salienti. Ad ogni modo è possibile visionare le “minute” delle interviste nei
documenti utilizzati alla fine di tale documento. Per quanto riguarda l’Opera Universitaria sono stati
intervistati anche qui due soggetti, vale a dire il Direttore Generale (dott. Paolo Fontana) e il Project
Manager di tale progetto Sport (dott. Filippo Bazzanella). Qui sono stati riscontrati obiettivi
divergenti e conoscenze non allineate, pertanto verranno analizzati e presentati separatamente. Per
quanto riguarda il CUS invece sono stati intervistati due dipendenti, i quali fornivamo risposte
allineate tra loro.
Infine gli obiettivi dell’utente sono stati esplicitati in base alla documentazioni forniteci
(Questionario) e, dato il nostro ruolo anche di studenti, mediante riflessioni personali e discussioni
con altri colleghi durante lo svolgimento del progetto. In questa sede verranno soltanto presentati gli
obiettivi principali degli utenti finali mentre per quanto riguarda i processi non verranno esaminati
perché si rimanda direttamente ai requisiti funzionali e non funzionali del progetto, dato che il
gruppo si è concentrato principalmente su di essi.
Una volta individuati gli obiettivi verranno definiti successivamente, per ogni obiettivo, i processi,
le dipendenze con gli attori coinvolti e le conoscenze necessarie degli stakeholders principali
coinvolti nel progetto per raggiungere tali obiettivi. Tale analisi fornirà gli input necessari per
comprendere la conoscenza di dominio dei vari stakeholders coinvolti per poi passare alla
modellazione e rappresentazione della conoscenza, vale a dire l’ontologia.
22

23. 4.5.2 Università
degli
Studi
di
Trento
4.5.2.1 Tabella
Obiettivi
ID_O OBIETTIVI
001 Sensibilizzare e divulgare la cultura dello Sport in Ateneo
002 Migliorare la qualità e la quantità dei servizi sportivi offerti
003 Incrementare la partecipazione di studenti e dipendenti a iniziative di tipo sportivo
(target 25-30% )
004 Ottimizzare le risorse a disposizione e integrazione con risorse già presenti sul
territorio
005 Offrire agli studenti opportunità motorie in base a uno schema scientificamente
validato (successivamente estensione di tutto ciò a dipendenti/collaboratori)
006 Favorire la creazione di associazioni sportive da parte di gruppi studenteschi
Oltre a questi obiettivi dovrebbero esser considerati almeno altri due obiettivi fondamentali, tra
cui:
• Far emergere in modo chiaro e riconoscibile un’offerta didattica legata allo
sport/montagna/società
• Offrire un punto d’accesso unico a tutte le iniziative di ricerca legate allo Sport.
Questi obiettivi non sono stati considerati nell’analisi dei processi in quanto obiettivi evoluti del
progetto, vale a dire si tratta di una forma evoluta di progettazione per la quale prima è meglio
valutare l’impatto del nuovo servizio prima di procedere verso tali scopi. Tra questi, ad esempio,
inserire l’attività sportiva nel curriculum dello studente mediante il diploma supplement e
integrazione con il profilo esse3 oppure la creazione di percorsi di studio coerenti al contesto
sportivo. Infine come obiettivo ancor più evolutivo del sistema è quello di creare una nuova forma
organizzativa per un’iniziativa di ricerca.
23

24. 4.5.2.2 Processi
relativi
agli
obiettivi
ID_O OBIETTIVI PROCESSI DIPENDENZE CON
ALTRI ATTORI
001 Sensibilizzare e 1. Sviluppare adeguate Utenti finali, CUS per
divulgare la cultura strategie di eventuali collaborazioni,
dello Sport in Ateneo Marketing e di Opera
comunicazione,
sensibilizzando gli
utenti circa le
attività sportive
offerte dal contesto
del Trentino.
002 Migliorare la qualità e la 2. Creare un nuovo Opera
quantità dei servizi modello CUS
sportivi offerti organizzativo, vale a
Enti pubblici/privati
dire
(Società Sportive)
un sistema efficiente
ed articolato di Project Manager
offerta di attività
sportive
3. Creare una
situazione di
pluralità di soggetti
che offrono attività
sportiva
003 Incrementare la 4. Inserire l’attività Opera Universitaria,
partecipazione di fisica tra le attività Project Manager
studenti e dipendenti a qualificanti dello
iniziative di tipo studiare e lavorare
sportivo (target 25-30% in Ateneo
) 5. Offrire opportunità
concrete e
24

25. praticabili di fare
attività fisica a chi
studia e lavora in
Ateneo
6. Promozione e
sviluppo dei servizi
sportivi
004 Ottimizzare le risorse a 7. Analizzare il Opera Universitaria,
disposizione e contesto territoriale Project Manager
integrazione con risorse in cui si colloca il
già presenti sul territorio progetto.
8. Studio di forme di
integrazione tra
attività motoria e
attività di
studio/lavorativa.
9. Favorire la
flessibilità
dell’offerta in base
alla domanda
effettiva, vale a dire
stabilire un sistema
di valutazione e di
ricezione dei
Feedback
005 Offrire agli studenti 10. Prevedere un Utenti, CeBISM, Opera
opportunità motorie in sistema di adesione
base a uno schema volontaria da parte
scientificamente degli utenti presso il
validato CeBism
(successivamente 11. Prevedere la
estensione di tutto ciò a possibilità di
dipendenti/collaboratori) un’attività di
pianificazione,
25

26. monitoraggio e
valutazione
individuale
dell’attività sportiva
dell’utente
12. Stabilire un sistema
di incentivi per gli
utenti all’adesione a
questo schema.
006 Favorire la creazione di 13. Incentivare Opera, CeBISM
associazioni sportive da meccanismi bottom-
parte di gruppi up per gli utenti
studenteschi 14. Stabilire metodi e
strumenti di
valutazione degli
incentivi
4.5.2.3 Conoscenza
implicita/esplicita
relativa
ai
processi
ID_P PROCESSI RISORSA CONOSCENZA
001 Sviluppare adeguate Opera Universitaria 1. Conoscenza delle
strategie di esigenze e aspettative
Marketing e di degli utenti. Vale a dire
comunicazione, riconoscere il sapere
sensibilizzando gli tacito dei singoli utenti ai
utenti circa le attività fini di aumentare il
sportive offerte dal capitale umano (fonte
contesto del primaria
Trentino. dell’innovazione)
002 Creare un nuovo Opera Universitaria 2. Conoscenze relative agli
modello impianti presenti sul
organizzativo, vale a territorio (censimento
26

27. dire PAT). Rappresenta il
un sistema efficiente capitale strutturale
ed articolato di (cultura).
offerta di attività 3. Conoscenze portafoglio
sportive utenti
003 Creare una Comitato Paritetico 4. Conoscenze esplicite
situazione di sulla situazione attuale in
pluralità di soggetti ateneo (procedure
che offrono attività amministrative,attività
sportiva routinarie, gestione
studenti, ecc)
004 Inserire l’attività Opera Universitaria 5. Conoscenze collettive
fisica tra le attività degli utenti iscritti al
qualificanti dello servizio (regole
studiare e lavorare in condivise)
Ateneo 6. Conoscenza dei rapporti
tra università,opera e
PAT, Società Sportive,
CUS (capitale
relazionale)
005 Offrire opportunità Opera, Project Manager 7. Conoscenze relative agli
concrete e praticabili impianti interni presenti
di fare attività fisica sul territorio (capitale
a chi studia e lavora strutturale)
in Ateneo 8. Conoscenze relative agli
impianti esterni presenti
in Provincia (capitale
relazionale)
9. Conoscenze sugli
incentivi possibili a
favore degli utenti
006 Promozione e Università, Opera 10. Conoscenze relative ai
sviluppo dei servizi bisogni/aspettative degli
27

28. sportivi utenti
11. Conoscenze relative
all’immatricolazioni e/o
rinnovi degli studenti
007 Analizzare il Comitato Paritetico, 12. Conoscenze relative alla
contesto territoriale Opera, Project Manager gestione passata del CUS
in cui si colloca il
progetto.
008 Studio di forme di Opera, Project Manager 13. Conoscenze gestionali
integrazione tra relative ai calendari,
attività motoria e orari dei vari
attività di servizi/impianti sportivi
studio/lavorativa. offerti
009 Favorire la Project Manager, Opera 14. Conoscenze relative allo
flessibilità sfruttamento dei
dell’offerta in base servizi/impianti sportivi
alla domanda (monitoraggio)
effettiva, vale a dire
stabilire un sistema
di valutazione e di
ricezione dei
Feedback
010 Prevedere un CeBISM 15. Conoscenza degli utenti
sistema di adesione che aderiscono a questo
volontaria da parte supporto medico
degli utenti presso il
CeBism
011 Prevedere la Opera, CeBISM 16. Conoscenze relative agli
possibilità di incentivi disponibili per
un’attività di agevolare gli utenti ad
pianificazione, aderire a tale supporto
28

29. monitoraggio e
valutazione
individuale
dell’attività sportiva
dell’utente
012 Stabilire un sistema Opera, Comitato 17. Conoscenze tecniche sul
di incentivi per gli Paritetico programma sportivo
utenti all’adesione a
questo schema.
013 Incentivare Opera, Comitato 18. Conoscenze relative alle
meccanismi bottom- Paritetico richieste degli utenti
up per gli utenti 19. Conoscenze sulla
disponibilità delle risorse
014 Stabilire metodi e Opera 20. Conoscenza numero
strumenti di utenti che praticano sport
valutazione degli
incentivi
4.5.3 Opera
Universitaria
Per quanto riguarda l’Opera Universitaria sono state intervistate due persone, tra cui il Direttore
Generale e il Project Manager assunto per tale progetto. I due intervistati presentano obiettivi
diversi anche in base ai loro rispettivi compiti. Ecco quindi che in questa sede verranno analizzati
gli obiettivi, i processi e le conoscenze necessarie per i due attori.
4.5.3.1 Tabella
Obiettivi
Direttore
Opera
Universitaria
ID_O OBIETTIVI
001 Rendere concreto e completo il diritto allo studio in ambito anche sportivo, quindi
organizzare e pianificare lo Sport in Ateneo diventando cosi l’unico fornitore di tutti i
servizi per il diritto allo studio.
002 Garantire le risorse necessarie per la realizzazione, il mantenimento e lo sviluppo del
progetto
003 Avere un controllo sulla gestione dello Sport in Ateneo
29

30. 004 Incrementare il numero degli studenti che praticano Sport in Ateneo
4.5.3.2 Tabella
Obiettivi
Project
Manager
ID_O OBIETTIVI
001 Comprendere lo stato attuale dello Sport in Ateneo
002 Avviare e Realizzare il Progetto Sport
003 Offrire servizi di qualità agli studenti che studiano nell’Ateneo
4.5.3.3 Processi
relativi
agli
obiettivi
dell’Opera
Universitaria
(Direttore
generale)
ID_O OBIETTIVI PROCESSI DIPENDENZE CON
ALTRI ATTORI
001 Rendere concreto 1. Definire il budget Università, Società Sportive,
e completo il
2. Definire un piano Enti locali (privati e pubblici)
diritto allo studio
in ambito anche organizzativo annuale
sportivo, quindi
per le attività
organizzare e
pianificare lo agonistiche e non
Sport in Ateneo
agonistiche.
diventando cosi
l’unico fornitore 3. Valutare proposte da
di tutti i servizi
parte degli studenti.
per il diritto allo
studio. 4. Stipulare accordi per
convenzioni con
impianti esterni,
società sportive e
negozi sportivi
5. Gestione iscrizioni e
rinnovi
6. Erogazione card dello
sport
7. Gestione pagamenti
30

31. 002 Garantire le 8. Gestione degli Università
risorse necessarie
impianti interni (
per la
realizzazione, il proprietà
mantenimento e lo
dell’Università).
sviluppo del
progetto 9. Gestione impianti PAT, Enti privati,/Società
esterni presenti sul Sportive
territorio.
10. Gestione
Amministrativa
003 Avere un 11. Monitoraggio Società Sportive, Utenti
controllo sulla
sfruttamento impianti
gestione dello
Sport in Ateneo
004 Incrementare il 12. Pianificazione di piani Università, CUS,Utenti Finali
numero degli
di promozione e
studenti che
praticano Sport in marketing
Ateneo
13. Pianificazione e
gestione incentivi
14. Gestione marketing
4.5.3.4 Processi
relativi
agli
Obiettivi
del
Project
Manager
ID_O OBIETTIVI PROCESSI DIPENDENZE CON
ALTRI ATTORI
001 Comprendere lo 1. Svolgere un analisi CUS, Università,Opera
stato attuale dello dello situazione
Sport in Ateneo attuale dello Sport in
Ateneo (fatti storici
università-sport,
rapporto con il
CUS,ecc)
002 Avviare e 2. Concordare assieme a CUS
Realizzare il CUS, Opera e
31

32. Progetto Sport Università, tramite il Opera
Comitato Paritetico, Università
gli obiettivi del
CeBISM
progetto e stabilire le
linee strategiche da
seguire.
3. Sviluppare le fasi
d’avvio del progetto
4. Sviluppare la gestione
del progetto
5. Sviluppare un piano di
monitoraggio
(controllo) del
progetto
003 Offrire servizi di 6. Costruzione Università, Opera
qualità agli portafoglio utenti per Universitaria, Società
studenti che ricercare migliori Sportive, CUS, Utenti
studiano convenzioni e
nell’Ateneo maggiore disponibilità
degli impianti sia
interni sia esterni
4.5.3.5 Conoscenza
implicita/esplicita
relativa
ai
processi
del
Opera
Universitaria
ID_P PROCESSI RISORSA CONOSCENZA
001 Definire il budget Opera Universitaria, 1. Analisi dei costi e ricavi
Comitato Paritetico negli anni precedenti
002 Definire un piano Opera Universitaria, 2. Conoscenze riguardanti
organizzativo Comitato Paritetico le preferenze, aspettative,
annuale per le bisogni degli utenti. Si
attività agonistiche e tratta di individuare
32

33. non agonistiche. feedback da parte
dell’utente. Ad esempio
attraverso questionari,
interviste.
3. Conoscenze sulle
esperienze passate
003 Valutare proposte da Opera Universitaria, 4. Conoscenze sullo studio
parte degli utenti. Comitato Paritetico di fattibilità delle attività
004 Stipulare accordi per Project Manager 5. Conoscenza portafoglio
convenzioni con utenti disponibili
impianti, società 6. Conoscenza degli
sportive e negozi impianti sportivi presenti
sportivi sul territorio, nonché
delle società sportive
presenti (censimento
PAT)
7. Conoscenza degli attori
che hanno già stretto
convenzioni con
l’Università o il CUS.
005 Gestione iscrizioni e Opera 8. Conoscenze
rinnovi amministrative di
gestione
iscrizioni/rinnovi
9. Conoscenze procedurali
006 Erogazione card Opera 10. Conoscenza numero di
dello sport iscritti al servizio
007 Gestione pagamenti Opera 11. Conoscenze
amministrative e
procedurali di gestione
dei pagamenti ai servizi
008 Gestione degli Opera (personale 12. Conoscenze di tipo
33

34. impianti interni ( amministrativo), CUS amministrativo e legale
proprietà del personale
dell’Università).
009 Gestione impianti Opera (personale 13. Conoscenze di tipo
esterni presenti sul amministrativo) amministrativo
territorio 14. Conoscenze degli
impianti presenti sul
territorio (Censimento
PAT)
010 Gestione Opera (personale 15. Conoscenze di tipo
Amministrativa amministrativo) amministrativo del
personale
011 Monitoraggio Opera (personale 16. Conoscenze relative allo
sfruttamento amministrativo) sfruttamento degli
impianti impianti, dei corsi ed
eventi.
012 Pianificazione di Opera Universitaria, 17. Conoscenza
piani di promozione Comitato Partitetico aspettative/bisogni degli
e marketing utenti (dati utenti)
18. Conoscenza sui canali di
comunicazioni
disponibili
013 Pianificazione e Opera, CeBISM 19. Conoscenze tecniche sui
gestione incentivi profili utenti come lo
stato di avanzamento,ecc
014 Gestione marketing Opera 20. Conoscenza
aspettative/bisogni degli
utenti (dati utenti)
21. Conoscenza sui canali di
comunicazioni
disponibili
34

35. 4.5.3.6 Conoscenza
implicita/esplicita
relativa
ai
processi
del
Project
Manager
ID_P PROCESSI RISORSA CONOSCENZA
001 Svolgere un analisi CUS, Project Manager 1. Conoscenze delle attività
dello situazione svolte in passato dal
attuale dello Sport CUS
in Ateneo (fatti 2. Conoscenza degli
storici università- impianti sportivi
sport, rapporto con il convenzionati e delle
CUS) convenzioni
3. Conoscenza numero di
iscrizioni annuali e
distinzione utenza
4. Conoscenza dei costi
sostenuti
002 Concordare assieme CUS, Opera, Università, 5. Conoscenze sulle linee
a CUS, Opera e Project Manager strategiche da seguire e
Università, tramite il degli obiettivi da
Comitato Paritetico, raggiungere
gli obiettivi del
progetto e stabilire le
linee strategiche da
seguire.
003 Sviluppare le fasi Comitato Paritetico, 6. Conoscenze relative
d’avvio del progetto Project Manager all’analisi della
situazione attuale in
Ateneo
004 Sviluppare la Opera, Project Manager 7. Conoscenza delle attività
gestione del progetto svolte nelle fasi di
realizzazione del
progetto
005 Sviluppare un piano Opera, Project Manager 8. Conoscenza sullo
di monitoraggio sfruttamento degli
35

36. (controllo) del impianti e delle
progetto convenzioni
006 Costruzione Project Manager 9. Conoscenza del numero
portafoglio utenti e di iscrizioni al servizio (e
ricerca accordi del rinnovo di iscrizioni
successivamente)
10. Conoscenza sugli
impianti interni ed
esterni del territorio
11. Conoscenza sui costi
delle attività
programmate
4.5.4 CUS
4.5.4.1 Tabella
Obiettivi
Dato il capovolgimento della situazione in base a ciò che è stato analizzato durante le interviste,
dalla documentazione analizzata e dall’analisi del Protocollo d’intesa, gli obiettivi del CUS sono
senz’altro risultati divergenti rispetto agli altri attori coinvolti nel progetto, in particolare per
l’Opera Universitaria e l’Università. Questi obiettivi rappresentati in tabella pertanto non verranno
considerati in quanto divergenti con gli obiettivi generali del Progetto Sport.
ID_O OBIETTIVI
001 Migliorare la comunicazione con gli iscritti
002 Incremento delle strutture sportive a disposizione (attualmente molto noleggio)
003 Miglioramento del proprio portale web e possibilità di gestirlo
004 Concreta Gestione e Organizzazione delle attività sportive agonistiche e non
agonistiche
005 Gestione di centri e impianti Sportivi
006 Aumento personale disponibile
007 Maggiore collaborazione da parte del personale docente (orari lezioni, esami, ecc)
36

37. 008 Miglior gestione dei vari profili iscritti (studenti, dottorandi, ricercatori, docenti)
009 Avere un medico convenzionato di riferimento (Cebism)
Gli obiettivi del CUS che verranno considerati, ai fini della realizzazione del Progetto Sport, sono
rappresentati nella tabella sottostante ed avranno validità previa sottoscrizione da parte del CUS di
un’apposita convenzione con l’Opera Universitaria e l’Università.
ID_O OBIETTIVI
001 Concreta Gestione e Organizzazione delle attività sportive agonistiche
002 Avere un medico convenzionato di riferimento
003 Incremento delle strutture sportive a disposizione (attualmente molto noleggio)
004 Maggiore collaborazione da parte del personale docente (orari lezioni, esami, ecc)
005 Miglior gestione dei vari profili iscritti (studenti, dottorandi, ricercatori, docenti)
4.5.4.2 Processi
relativi
agli
obiettivi
ID_O OBIETTIVI PROCESSI DIPENDENZE CON
ALTRI ATTORI
001 Concreta Gestione e Ricezione proposte Comitato Paritetico, Opera,
Organizzazione delle iniziative sportive da Società Sportive, Utenti
attività sportive
agonistiche parte del Comitato
Paritetico:
1. Pianificare un
programma relativo
all’attività
(evento,ecc)
2. Definire le risorse e
il budget disponibili
3. Definire specifiche
di qualità
37

38. 4. Fase di Valutazione
del programma da
parte dell’Opera e,
in caso di
approvazione,
gestione delle
attività/iniziative
pianificate
(calendari,
orari,ecc).
5. Reclutamento
personale
tecnico/istruttori
6. Gestione Studenti
150h
002 Avere un medico 7. Gestione CeBISM
convenzionato di organizzativa
riferimento
(calendari, orari,ecc)
003 Incremento delle 8. Presentazione Comitato Paritetico
strutture sportive a progetti all’Opera
disposizione
9. Coordinamento
(attualmente molto
noleggio)
004 Maggiore 10. Sistemi di Utenti, Personale Tecnico,
collaborazione da
comunicazione Università, Opera,
parte del personale
docente (orari diretti a migliorare i Società/Federazioni Sportive,
lezioni, esami, ecc)
servizi offerti e
maggiori
collaborazione
38

39. 4.5.4.3 Conoscenza
implicita/esplicita
relativa
ai
processi
ID_P PROCESSI RISORSA CONOSCENZA
001 Pianificare un CUS 1. Conoscenze specifiche
programma relativo Personale Tecnico maturate dalle esperienze
all’attività maturate negli anni.
(evento,ecc) Quindi promuovere
occasioni che permettano
al sapere tacito personale
di rendersi esplicito e
pubblico. Quindi
Capitale Umano come
“Know how”
002 Definire le risorse e CUS 2. Conoscenze sulle risorse
il budget disponibili finanziarie disponibili
003 Definire specifiche CUS 3. Conoscenze gestionali:
di qualità Enti Pubblici/Privati disponibilità di strutture,
orari aperturaàcapitale
strutturale e relazionale
4. Conoscenza sulle varie
Utenti iniziative
004 Fase di Valutazione CUS 5. Conoscenze gestionali
del programma da
parte dell’Opera e,
Federazioni Sportive
in caso di
approvazione, Opera, Unitn
gestione delle
attività/iniziative
pianificate
(calendari,
orari,ecc).
005 Reclutamento CUS 6. Conoscenze sulle
39

40. personale richieste/bisoni/aspettativ
tecnico/istruttori e utenti
006 Gestione studenti CUS 7. Conoscenza relativa agli
150h Opera Universitaria studenti vincitori del
Bando
007 Gestione CUS 8. Conoscenze Gestionali
organizzativa (capitale umano)
(calendari, orari,ecc) 9. Conoscenze sulle
iscrizioni (capitale
relazionale)
008 Presentazione CUS 10. Conoscenze relative alle
progetti all’Opera specifiche richieste
dall’Opera (linee guida)
009 Coordinamento CUS 11. Conoscenze relative alle
esperienze degli anni
passati
010 Sistemi di CUS, Opera 12. Conoscenze regolamenti
comunicazione Ateneo
diretti a migliorare i
servizi offerti e
maggiori
collaborazioni
40

41. 4.5.5 CeBISM
4.5.5.1 Tabella
Obiettivi
ID_O OBIETTIVI
001 Fornire un servizio medico di supporto agli utenti che praticano sport in
Ateneo
002 Verifica dei dati allo scopo di valutare l’efficacia della pratica motoria
per studi anche di ricerca ( numero maggiore di soggetti per studi
scientifici)
4.5.5.2 Processi
relativi
agli
obiettivi
ID_O OBIETTIVI PROCESSI DIPENDENZE CON
ALTRI ATTORI
001 Fornire un servizio 1. Gestione delle Opera, Utenti
medico di supporto richieste di adesione
agli utenti che
al servizio (si parte
praticano sport in
Ateneo con un utenza
campione).
2. Visita medica
iniziale all’utente Utente
che aderisce al
servizio (test fisico)
3. Attività di supporto
alla pianificazione Utente, Istruttori o allenatori
individuale
dell’attività sportiva
in base ai risultati
del test e definizione
programma sportivo
4. Attività di
monitoraggio nel
tempo degli utenti
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