O documento discute a curva de experiência e seus limites no contexto do desenvolvimento de estratégias de negócios. A curva de experiência mostra que os custos caem com o aumento da produção, porém há limites práticos para a redução de custos. Empresas precisam gerenciar a transição entre estratégias de redução de custos e maximização do desempenho do produto.

1. CURVA DE EXPERIÊNCIA –
CICLO DE VIDA DO
PRODUTO
Strategic Marketing – Planning,
implementation and Control
(Barton a. Weitz e Robin Wensley)

2. Uma abordagem
fundamental para
desenvolvimento de
estratégia
Barry Hedley

3. Descrever abordagens para identificar
fatores estratégicos fundamentais no
nível dos negócios individuais.
Objetivo do
texto

4. Com ambiente e economia incertas, empresas
rejeitam abordagens tradicionais de planejamento
para longo prazo
Em situações de risco, recessão e inflação, as
empresas mantem o foco no que é fundamental
Para que qualquer abordagem de
desenvolvimento estratégico seja
bem sucedida:
 Deve fornecer significados para identificar
fatores críticos para o sucesso
 O framework deve oferecer uma forma de
estabelecer implicações para a alocação dos
recursos limitados da organização

5. A estratégia de longo prazo bem
sucedida depende da habilidade da
empresa atingir uma posição em que
os custos para produzir e distribuir
num mercado relevante sejam
menores que os dos concorrentes.
Estratégia para
negócios individuais

6. Efeitos da curva de
experiência

7. Efeitos da curva de experiência
Adaptado de Hedley (1984)

8. Exemplos de curvas de custo (Hedley, 1984)

9. Fatores que contribuem para a
redução do custo
• aumento da produtividade por
mudanças de tecnologia ou efeitos de
aprendizagem
• economia de escala e especialização
• deslocamento de fatores menos
eficientes de produção
• modificação e redesenho do produto
com custos menores

10. As implicações estratégicas da
curva de experiência
falha em reduzir custo ao longo do
declínio da curva
falha em crescer tão rapidamente quanto
os concorrentes

11. Alcançando redução real de
custo na prática
Reduzir custos não é algo automático
Custos devem ser agressivamente gerenciados
para serem reduzidos
O que emperra a redução de custos:
Baixo controle das operações
Falta de investimento em novos métodos de redução
de custos
Acúmulo de trabalho improdutivo

12. O exemplo da calculadora
eletrônica
• Rápido crescimento
•Rápido declínio de custo e de preço
Elementos de maior
custo
Concorrentes
dominantes
Fase 1 Semicondutores Americanas
Fase 2 Montagem Japoneses
Fase 3 Circuitos integrados Americanas
Fase 4 Montagem + distribuição ?
Adaptado de Hedley (1984)

13. Negócios de
baixo
crescimento
Hedley, 1984

14. Rentabilidade
está relacionada
à participação
de mercado

15. O exemplo da
indústria de motores
•Negócio de crescimento baixo
•Competição operacional
•A curva de experiência mostra que
eles não podem alcançar mudanças
de longo prazo na rentabilidade sem
mudar a quota de mercado

16. O exemplo
da
indústria
de motores
GE > Westinghose >Allis Chalmers
Comparação de custos competitivos
(HEDLEY, 1984)

17. A necessidade da
segmentação
1970-1973
vendas
margem de lucro
operacional
British Leyland 1261 4.1
Ford (UK) 716 4.8
Veuxhall 262 0.3
Chrysler (UK) 249 0.6
Adaptado de Hedley (1984)

18. A curva de experiência vai mostrar que
o que determina o custo num modelo de
carro é a produção em escala do
modelo básico.
Exemplo: A vantagem da Leyland por
modelo é menor que a da Ford
Solução:
aumentar o volume de produção de
cada modelo
aumentar a participação de mercado

19. Em resumo:
Na prática, no nível mais detalhado da
segmentação de mercado que o conceito de
valor de escala e participação de mercado se
aplica.
Utilidade do exemplo da indústria de
motores
Desenvolver uma compreensão da estratégia
de segmentação é algo complexo
A curva de experiência é mais relevante em
negócios de crescimento rápido

20. A mensagem da curva
de experiência
Nunca relaxe no controle de custos
O maior concorrente numa área particular tem o
potencial para o custo mais baixo e mais lucros
Concorrentes menores tendem a ser menos
lucrativos, a menos que tenham uma estratégia para
ganhar mercado a um custo razoável ou
identifiquem um segmento distinto que possa
dominar

21. Limites da curva
de
aprendizagem
William J. Abernathy
Kenneth Wayne

22. Duas abordagens para a relação entre
redução de custos e crescimento da
produção:
A curva de aprendizagem mostra que os
custos de produção caem quando a
produção aumenta
A curva de experiência mostra o declínio
dos custos totais ao longo dos
períodos de aumento da produção

23. Questões importantes
Qual é o limite prático para a redução do custo?
Por quanto tempo os benefícios podem ser esperados?
Qual o modelo de mudanças na organização
acompanha o progresso ao longo da curva de
aprendizagem?
O que acontece com a sobrecarga, a taxa de inovação,
tecnologia de fabricação, o inventário, a força de trabalho, e
os investimentos em instalações e equipamentos?

24. O que acontece quando se atinge os limites práticos de
redução de custos?
Nesse ponto, a organização pode alterar a estratégia de
redução de custos para uma estratégia de maximização da
performance do produto?
Ou a organização mudou tanto que perdeu a capacidade para
inovação?
Em termos mais específicos, a qualidade da tecnologia, as
estruturas de custos e a força da organização deterioraram
tanto que ela não consegue fazer uma mudança de estratégia?
Questões importantes

25. Ford: do modelo T ao modelo A
Modelo T
Os custos variam
diretamente com o
peso
Modelo A
Apelo do produto
novo
Redução de custos

26. diversidade, taxa de mudança do modelo, tendência dos preços
A curva de experiência
acompanhou a era T
Ford mudou para o modelo A
para maximizar a performance
Ford: do modelo T ao modelo A
A estratégia de minimização de custos com
o modelo T foi um sucesso

27. Custos de transição
Mudanças no mercado
Resposta da General Motors:
8 novos modelos em 4 anos,
especializou a força de trabalho, a tecnologia, e
gestão
Os custos não podem ser
reduzidos tão rapidamente para
acompanhar as alterações de
design: a curva de experiência
deixa de ser um guia

28. Declínio da inovação
A intensidade da atividade de inovação está
relacionada aos eventos de maior impacto
na mudança de materiais
Durante o modelo T, as inovações
acontecem de forma conjunta ao novo
modelo e declinam enquanto o design se
torna padronizado, a eficiência se refina e o
processo é integrado às operações
As mudanças nos custos de acabamento afetaram as
inovações de duas formas:
1.depois de 1926, os tipos de inovação atingiram o
topo ao mesmo tempo
2.a natureza da inovação do produto mudou
3 classes de inovação:
Produto
Processo
Transferência de
tecnologia

29. O caso Ford
• Exemplo de empresa buscando a
minimização de custos como um
fim
• Mostra o elo entre inovação e
estratégia
• As escolhas de Ford fizeram da
inovação algo mais problemático

30. Elementos comuns de mudança
• Produto – padronização
• Equipamento e tecnologia – a integração vertical
expande e a especialização dos processo,
ferramentas e facilidades aumentam.
• Características da tarefa e estrutura do processo
• Escala
• Insumos materiais
• Trabalho – especialização do trabalho

31. Riscos do sucesso
• Inabilidade das empresas em fazer a transição para o
crescimento da produção com custos eficientes
• Julgar mal o limite da estratégia de redução de custos
• O mercado se torna vulnerável à competição
• Para continuar reduzindo custos, as empresas
perdem habilidade de responder aos concorrentes
•
• A inovação é inimiga da eficiência dos custos e vice-versa
• Para a curva de aprendizado evoluir, o produto deve ser
padronizado

32. Gerenciando tecnologia
Quando um produto nasce de tecnologia falha,
a gestão é responsabilizada por ter
comercializado mal
A habilidade de mudar para uma estratégia
diferente parece depender de:
• quanto a organização se especializou
em seguir uma estratégia
• a magnitude da mudança que ela pode
enfrentar

33. Dois cursos de ação que empresas maiores tem
seguido para evitar problemas:
1.manter esforços para continuar desenvolvendo as
linhas de produtos
2.abordagem descentralizada: organizações ou
plantas seguem diferente estratégias na mesma linha
de negócios
Mudanças de tecnologia e transições estratégicas
deveriam ser incluídas no planejamento
Gerenciando tecnologia