1. Dokumen tersebut membahas tentang kepemimpinan, termasuk karakteristik pemimpin, pendekatan perilaku kepemimpinan, pendekatan kontinjensi kepemimpinan, dan model-model kontinjensi seperti model Fiedler dan teori situasional Hersey-Blanchard.

1. LEADERSHIP
Nama Kelompok :
Yuliana Dwi Puji Lestari (201150546)
Annisa Anggun Jati (201150557)
Maureen Tasya N.F (201150539)
Netta Grace Samosir (201150527)
Oppie Wijaya (201150553)
Trisakti School of Management

2. 2
CHAPTER 2
TRAITS, BEHAVIORS, AND RELATIONSHIPS
KNOW YOUR STRENGTS
Mitos bahwa seorang leader harus memiliki banyak kemampuan atau biasa disebut “all
things to all people” merupakan hal yang keliru. Hal-hal ini dapat menyebabkan stress dan
frustasi berat pada seorang leader dan pengikutnya, selanjutnya pemikiran ini dapat
mengakibatkan rusaknya organisasi.
Interdependece adalah kunci untuk kepemimpinan yang efektif. Seorang pemimipin harus
bisa menyadari dan mengumpulkan kekuatanya untuk mempercayai dan berkerjasama dengan
orang lain. Hal ini juga menjadi kunci untuk saling melengkapi dalam sebuah tim. Menjadi
seorang pemimpin membutuhkan keunikan dalam dirinya untuk mengetahui kekuatan unik dan
kapabilitas dan mempelajari bagaimana membuat itu semua. Hanya pada saat seorang pemimpin
menyadari kekuatannya sajalah, dia dapat menggunakan kemampuan-kemampuannya secara
efektif untuk memberikan kontribusi yang besar.
THE TRAIT APPROACH
Traits adalah membedakan karakter personal dari seorang pemimpin, seperti intelijensi,
kejujuran, kepercayaan diri, dan penampilan.
The Great Man Approach adalah perspektif dari kepemimpinan yang mencari untuk
mengidentifikasi kebiasaan seorang pemimpin yang berbeda dengan orang biasa yang bukan
pemimpin.
Beberapa karakter tipikal yang dimana seorang pemimpin harus miliki yaitu optimism and
self-confindece, honesty and integrity, and drive. Karakter-karakter tersebut merupakan karakter
yang diperlukan oleh seorang pemimpin untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif.

3. 3
Personal Characteristics of Leaders
1. Optimism and Self-Confidence
Merupakan penampilan positif sebagai salah satu kunci untuk pemimpin yang efektif.
Optimism merupakan tendensi untuk melihat sisi positif dari suatu hal dan memperkirakan
bahwa hal tersebut akan berakhir baik. Self-Confidence merupakan keyakinan pada keputusan,
pengambilan keputusan, ide, dan kapabilitas.
2. Honesty and Integrity
Sifat positif yang dipunyai oleh seorang yang memegang teguh etik.
Honesty mengacu pada kebenaran dan menentang penipuan. Integrity adalah kualitas dari
keseluruhan sifat, integritas, dan bertindak sesuai dengan prinsip moral yang ada.
3. Drive
Adalah sifat lain yang dipertimbangkan seharusnya ada untuk pemimpin yang efektif. Drive
merupakan motivasi tinggi yang dibuat dengan kerja keras besar oleh pemimpin.
Personal Characteristics
Energy
Passion
Physical Stamina
Intelligence and Ability
Intelligence, cognitive ability
Knowledge
Judgement, decisiveness
Personality
Optimism
Self-confindence
Honesty and Integrity
Enthusiasm
Charisma
Desire to lead
Independence
Social Characteristics
Sociability,interpersonal skills
Cooperativeness
Ability to enlist cooperation
Tact, diplomacy
Work-Related Characteristic
Drive, desire to excel
Responsibility in pursuit of goals
Persistence against obstacles, tenacy
Social Background
Education
Mobility

4. 4
BEHAVIOUR APPROACHES
 Autocratic versus Democratic Leadership
Autocratic adalah gaya kepemimpinan yang menggunakan kekuatan jabatan dan kekuatan
pribadi secara otoriter, melakukan sendiri semua perencanaan tujuan dan pembuatan keputusan
dan memotivasi bawahan dengan cara paksaan,sanjungan,kesalahan dan penghargaan untuk
mencapai tujuan yang telah di tetapkan. Democratic adalah seorang pemimpin yang
mendelegasikan wewenang kepada orang lain, mendorong partisipasi, bergantung pada
pengetahuan bawahan untuk menyelesaikan tugas-tugas, dan bergantung pada penghormatan dari
bawahaannya untuk mencapai tujuan bersama.
 Ohio State Studies
Analisis penilaian mengakibatkan dua kategori luas dari perilaku pemimpin, yaitu
consideration dan Initiating structure. Consideration menjelaskan pemimpin peduli tentang
bawahan, menghormati ide dan perasaan mereka, dan mengembangkan rasa saling percaya.
Initiating structure menjelaskan pemimpin berorientasi pada tugas dan mengarahkan aktivitas
kerja para bawahannya terhadap pencapaian tujuan.
 University of Michigan Studies
Penelitian Michigan menetapkan dua tipe dari perilaku kepemimpinan,setiap tipe terdiri dari
dua dimensi yaitu :
1. Employee-centered adalah perilaku pemimpin yang menunjukan fokus pada kebutuhan
manusia.
2. Job-centered adalah perilaku pemimpin yang berfokus pada aktivitas yang efisien,
pengurangan biaya, dan penjadwalan untuk mencapai tujuan dan fasilitasi kerja.
 The Leadership Grid
The Leadership Grid adalah dua dimensi model kepemimpinan yang melihat keutamaan gaya
kepemimpinan berdasarkan pengukuran atas fokus terhadap orang dan produksi. The leadership
gird figure menggambarkan dua dimensi model dan lima dari tujuh gaya kepemimpinan utama.
1. Country Club Management = bijaksana memperhatikan kebutuhan orang-orang untuk
hubungan yang memuaskan mengarah ke sebuah kenyamanan, suasana organisasi yang
ramah dan tempo kerja.

5. 5
2. Team Management = prestasi kerja adalah dari orang-orang berkomitmen: saling
ketergantungan melalui “saham umum” dalam tujuan organisasi mengarah pada hubungan
kepercayaan dan rasa hormat.
3. Middle-of-the-Road Management = kinerja organisasi yang memadai dimungkinkan melalui
menyeimbangkan kebutuhan untuk mendapatkan pekerjaan dengan mempertahankan
semangat orang-orang di tingkat yang memuaskan.
4. Impoverished Management = pengusahaan usaha minimal untuk mendapatkan pekerjaan
yang dibutuhkan dilakukan adalah sesuai untuk mempertahankan keanggotaan organisasi.
5. Authority-Compliance Management = efisiensi dalam hasil operasi dari mengatur kondisi
kerja sedemikian rupa sehingga unsur-unsur manusia yang mengganggu pada tingkat
minimum.
 Theories of a “High-High” leader
Kualitas kepemimpinan yang diinginkan adalah seorang pemimpin dapat memenuhi kedua
kebutuhan secara bersamaan.
Themes of leader behavior research
People Oriented Task Oriented
Ohio State University Consideration Initiating Structure
University of Michigan Employee-Centered Job-Centered
University of Texas Concern for People Concern for Production
ENTREPRENEURIAL LEADERSHIP
Topik lainnya yang hangat menjadi perbincangan di dunia yang bergerak sangat cepat ini
adalah Entrepreneurial Leadership. Entrepreneurship adalah proses dari inisiasi sebuah bisnis
baru, mengorganisir sumber daya yang penting, dan memperkirakan risiko – risiko dan
penghargaan terkait. Entrepreneurs merupakan pemimpin yang inovatif dan berubah untuk
kemajuan. Mereka menyadari sebuah ide untuk bisnis ataupun produk ataupun jasa dan
membawanya untuk mencari sumber daya yang tepat untuk mengembangkan bisnisnya.

6. 6
Entrepreneurship Leader merupakan orang yang penuh inovasi dan selalu ingin berubah
menuju hal yang lebih baik. Maka dari itu sering kali tipe pemimpin ini berani untuk mengambil
risiko agar tujuan-tujuannya untuk organisasi tercapai.
MATCHING LEADERS WITH ROLES
Three Types of Leadership Roles
Penjelasan:
1. Operational Role adalah peran yang paling dekat dengan peran tradisional. Orientasi vertikal
dari peran manajemen, dimana para eksekutif mempunyai kontrol langsung terhadap orang
lain dan sumber daya yang ada. Pemimpin operasional mengisi garis tradisional dan posisi
manajemen secara umum pada bisnis.
2. Collaborative Role adalah peran kepemimpinan horizontal (seperti ketua tim) dimana
pemimpin sering bekerja dibalik layar dan menggunakan kekuatan pribadi untuk
mempengaruhi orang lain dan mendapatkan hal yang diinginkan terselesaikan dengan baik.
Tipe pemimpin ini senang bekerja sama dengan tim untuk bersinergi dan bersama-sama
mencapai tujuan organisasi.
3. Advisory Role adalah kepemimpinan dimana menyediakan nasihat-nasihat, pedoman, dan
dukungan untuk orang alin dan departemen pada organisasi. Pemimpin memberikan nasihat-
Vertical
Management
Position
Horizontal
Responsibilities
Providing
guidance and
support
Operational Roles Collaborative Roles Advisory Roles

7. 7
nasihat yang kiranya dibutuhkan oleh organisasi atau untuk setiap masalah-masalah yang
timbul.
Studi terkini mengatakan bahwa karakter dan sifat yang berbeda adalah baik dan cocok
untuk tipe berbeda dari peran-peran pemimpin diatas, dan seorang pemimpin bisa lebih efektif
ketika mereka menempati posisi yang tepat sesuai dengan tendensi natural mereka.

8. 8
CHAPTER 3
CONTINGENCY APPROACHES TO LEADERSHIP
THE CONTINGENCY APPROACH
Contingency berartitergantung. Maksudnya adalah setiap hal yang terjadi itu saling
bergantung satu sama lain. Bagi seorang pemimpin untuk menjadi efektif harus mengetahui cara
menempatkan perilaku dan gaya sesuai dengansituasi.
Penelitian menunjukan bahwa variabel situasi seperti tugas, struktur, konteks, dsn
lingkungan adalah penting bagi gaya kepemimpinan. Sifat followers juga telah diidentifikasi
sebagai kunci contingency.Dengan demikian kebutuhan, kematangan, dan kekompakan
followers membuat perbedaan yang signifikan terhadap gaya kepemimpinan yang baik.
Pendekatan contingency ini berusaha untuk menggambarkan karakteristik situasi dan
followers dan untuk memeriksa gaya kepemimpinan yang dapat digunakan secara efektif dengan
asumsi bahwa seorang pemimpin yang benar dapat mendiagnosa situasi dan mencari cara yang
fleksibel untuk berperilaku yang sesuai dengan gaya kepemimpinan untuk hasil yang terbaik.
Leader
Leadership
Traits/ behaviors
Outcames
(performance,satisfaction,etc)
Universalistic
Approach
Contingency
Approach
Followers
Style
Traits
Behavior
Position
Task
Structure
Systems
Environment
Needs
Maturity
Training
Cohesion
Outcames
(performance,satisfaction,etc)
Leader
Situation

9. 9
FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL
Sebuah usaha ekstensif untuk menghubungkan gaya kepemimpinan dengan situasi
organisasi telah dilakukan oleh Fiedler dan rekan kerjanya. Ide dasar dari model in sederhana,
cocokkan gaya kepemimpinan dengan situasi yang paling sesuai untuk berhasil. Model ini
dirancang untuk mendiagnosa gaya kepemimpinan dan situasi organisasi.
 Leadership Style
Gaya kepemimpinan diukur dengan sebuah kuisioner yang dikenal sebagai Least
Preferred Coworker (LPC) scale. Jika pemimpin menggambarkan rekan kerja yang paling
tidak disukai menggunakan konsep positif, maka ia dianggap beroriantasi dalam hubungan
yaitu seorang pemimpin yang peduli dan peka terhadap perasaan orang lain. Sebaliknya jika
seorang pemimpin menggunakan kosep yang negatif untuk menggambarkan rekan kerja yang
paling tidak disukainya, ia dianggap berorientasi tugas, yaitu seorang pemimpin yang melihat
oranglain dalam hal yang negatif dan menempatkan nilai yang lebih besar pada kegiatan
tugas dari pada orang.
 Situation
Model ini menyajikan situasi kepemimpinan ke dalam tiga elemen kunci yang dapat
menguntungkan dan tidak menguntungkan untuk seorang pemimpin, yaitu:
1) Leader-member relations mengacu pada atmosfer kelompok dan tingkah laku anggota
dan penerimaan atas pemimpin. Ketika bawahan mempercayai, menghormati, dan
percaya diri dengan pemimpinnya, berarti hubungan antara pemimpin dan anggotanya
bagus, juga berlaku sebaliknya.
2) Task structure mengacu pada perluasan yang mana tugas yang dilaksanakan oleh
kelompok didefinisikan, termasuk didalamnya prosedur spesifik, dan mempunyai tujuan
yang jelas dan eksplisit. Pekerjaan yang rutin dan terdefinisi dengan jelas mempunyai
sebuah tingkatan yang tinggi dari struktur, juga berlaku sebaliknya.
3) Position power adalah perluasan yang mana pemimpin mempunyai otoritas formal
melalui bawahan. Kekuatan jabatan tinggi ketika pemimpin mempunyai kekuatan untuk
merencanakan dan mengarahkan pekerjaan bawahan, mengevaluasinya, dan memberikan
hadiah atau hukuman kepadanya, juga berlaku sebaliknya.
 Contingency Theory
Sebagai seorang pemimpin, anda dapat secara efektif menggunakan gaya berorientasi
tugas ketika situasi organisasi sedang tidak menguntungkan atau sedang menguntungkan
anda sebagai pemimpin. Dan dapat menggunakan gaya berorientasi hubungan dalam situasi

10. 10
menguntungkan karena keterampilan hubungan manusia dapat menciptakan suasana yang
positif.
HERSEY AND BLANCHARD’S SITUATIONAL THEORY
Pendekatan ini berfokus pada sifat-sifat para pengikut sebagai elemen yang paling penting
dari situasi, dan dengan konsekuensi menentukan perilaku pemimpin yang efektif. Point dari
teori Hersey dan Blanchard adalah bahwa anak buah itu bervariasi dalam tingkat kesiapan. Orang
yang lemah dalam kesiapan tugas dikarenaan oleh sedikitnya kemampuan atau latihan, atau
ketidakamanan, membutuhkan gaya kepemimpinan yang berbeda daripada mereka yang
memiliki kesiapan tinggi dan memiliki kemampuan yang baik, keahlian, percaya diri, dan
kemauan untuk bekerja.
Leader Style
Sesuai dengan teori situasi, seorang pemimpin bisa mengadopsi satu dari empat gaya
kepemimpinan, didasarkan pada kombinasi dari tingkah laku hubungan (kepedulian pada orang)
dan tugas (kepedulian pada produksi).
Ada empat gaya kepemimpinan yaitu:
1. Telling style, mencerminkan kepedulian tinggi terhadap tugas dan kepedulian rendah
terhadap orang dan hubungan, hal ini merupakan gaya direktif. Pemimpin memberikan
arah eksplisit tentang bagaimana tugas harus dicapai.
2. Selling style, didasarkan pada kepedulian tinggi terhadap hubungan dan tugas. Dengan
pendekatan ini, pemimpin menjelaskan keputusan dan memberikan pengikut sebuah
kesemparan untuk bertanya dan mendapatkan kejelasan tentang tugas.
3. Participating style, ditandai oleh perilaku hubungan yang tinggi dan tugas yang rendah.
Pemimpin berbagi ide dengan pengikutnya, mendorong partisipas, dan memfasilitasi
pengambilan keputusan.
4. Delegating style, mencerminkan kepedulian rendah terhadap tugas dan hubungan.
Pemimpin memberikan sedikit arahan atau dukungan karena tanggungjawab untuk
keputusan dan implementasi mereka diserahkan kepada pengikut.

11. 11
Follower Readiness
Esensi dari teori situasi Hersey dan Blanchardditujukan untuk pemimpin untuk
mendiagnosa kesiapan seorang pengikut dan memilih gaya yang sesuaiuntuk tingkat kesiapan,
seperti tingkat pendidikan si pengikut dan keahliannya, pengalaman, kepercayaan diri dan sikap
dalam bekerja.
 Low readiness level
Ketika satu atau lebih pengikut menunjukan sikap yang sangat rendah pada kesiapan,
pemimpin arus sangat spesifik, “memberitau” penikut tentang apa yang arus dilakukan,
bagaimana melakukannya, dan kapan. Sebagai contoh, Phil Hagans pemilik dua franchise
McDonald memberikan pekerjaan dengan mendahulukan yang muda. Dia menggunakan
telling style berkaitan dengan segala sesuatu dari bagaimana cara yang benar untuk
membersikan panggangan, memberikan pekerja muda arah yang kuat untuk mengembangkan
keahlian mereka dan kepercayaan diri mereka.
 Moderate readiness level

12. 12
Kepemimpinan dengan selling style dibutuhkan ketika pengikutnya kurang dalam
pendidikan dan pengalaman dalam bekerja tetapi menunjukan kepercayaan, kemampuan,
ketertarikan, dan keinginan untuk belajar. Dengan seling style, pemimpin memberikan
beberaa arahan tetapi juga mencari masukan dan menjelaskan tugas yang harus dilakukan.
Sheryl Sandberg menggunakan selling style dalam pekerjaan barunya sebagai ketua operator
di Facebook. Banyak karyawan Facebook yang baru lulus kuliah dengan pengalaman yang
sedikit, tetapi mereka enerjik, antusias, dan berkomitmen. Gaya Sandberg menggabungkan
kepemimpinan yang tegas dengan persuasi dan membangun consensus. Dia menggunakan
logika dan data untuk menjelaskan keputusannya, tetapi dia juga melihat masukan dan
feedback dari karyawan. Dia menggambarkan dirinya sebagai pemimpin yang bisa menjadi
mentor dan diperlukan pada waktu yang sama.
 High readiness level
Gaya yang berpartisipasi dapat efektif ketika pengikut mempunyai pendidikan, keahlian
dan pengalaman, tetapi mereka mungkin kurang percaya dengan kemampuan mereka dan
membutuhkan beberapa araan dari pemimpin. Pemimpin bisa membimbing perkembangan
pengikutnya dan menjadi narasumber untuk nasihat dan bantuan. Contoh dari gaya yang
berpartisipasi adalah Eric Brevig, seorang supervisor efek visual di Industrial Light and
Mangic, yang memaksimalkan kreativitas artis dan animator dengan mendorong
partisipasinya. Brevig lebih suka memberikan tantangan dan bekerja dengan mereka dengan
cara terbaik, daripada memberitahu mereka bagaimana cara melakukan pekerjaan.
 Very high readiness level
Gaya delegasi dari kepemimpinan bisa efektif ketika pengikut mempunyai tingkat
pendidikan, pengalaman, dan kesiapan yang sangat tinggi untuk bertanggungjawab pada
tugas mereka. Pemimpin memberikan tujuan umum dan kewenangan yang cukup kepada
pengikutnya untuk melakukan sebuah pekerjaan. Pendidikan professional yang tinggi seperti
pengacara, professor, dan pekerja social adalah contoh tipe dalam kategori ini. Beberapa
pengikut di hampir setiap organisasi yang memiliki kesiapan yang tinggi. Contohnya, banyak
restoran cepat saji yang sukses mempekerjakan pensiunan untuk kerja paru waktu. Karyawan
yang lebih tua tersebut sering memiliki tingkat kesiapan tinggi karena pengalaman mereka
dan perilaku yang positif, dan pemimpin bisa dengan efektif menggunakan gaya delegasi.

13. 13
Kesimpulannya, telling style sangat cocok untuk pengikut yang kesiapannya sangat rendah
dalam bertanggungjawab untuk tugasnya, selling and participating style bisa efektif untuk
mengikut yang tingkat kesiapannya sedang, delegating style sesuai untuk pengikut yang
kesiapannya tinggi. Saat ini, pada tempat kerja multigenerasi, dengan orang yang berbeda umur
dan berbeda tingkat kesiapan, banyak pemimpin menemukan kalau mereka harus menggunakan
beberapa gaya.
Model kontingensi Hersey dan Blanchard lebih mudah dipahami daripada model Fiedler
karena hanya berfokus pada sifat pengikutnya, bukan pada situasi yang lebih besar. Pemimpin
seharusnya mengevaluasi anak bua dan mengadpsi gaya manapun yang dibutuhkan. Gaya
pemimpin bisa disesuaikan untuk individual anak bua yang mirip teori pertukaran pemimpin
yang dijelaskan di chapter 2. Jika satu pengikut berada di tingkat kesiapan rendah, pemimpin
harus spesifk memberitahu apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, dan kapan.
Untuk pemngikut dengan kesiapan tinggi, pemimpin memberikan goal umum dan kewenangan
yang cukup untuk melakukan tugas yang cocok untuk pengikutnya. Pemimpin harus berhati-hati
mendiagnosa tingkat kesiapan pengikutnya dan kemudian memilih gaya tell, sell, participate,
atau delegate.
PATH-GOAL THEORY
Pendekatan lain dalam kepemimpinan disebut teori jalan tujuan. Berkaitan dengan teori
jalan tujuan, kewajiban pemimpin adalan meningkatkan motivasi pengikut untuk mencapai
tujuan pribadi dan organisasi, dengan cara:
1. Mengklarifikasi jalan pengikut untuk penghargaan yang tersedia
2. Meningkatkan penghargaan yang pengikut inginkan
Mengklarifikasi path berarti pemimpin bekerja dengan anak buah untuk membantu mereka
mengidentifikasi dan belajar kebiasaan yang akan membawa ke suksesan penyelesaian kerja dan
penghargaan organisasi. Meningkatkan pengargaan berarti pemimpin berbicara dengan anak
buah untuk belajar penghargaan mana yang penting untuk mereka dan yang mereka inginkan
untuk menaikan jabatan. Pekerjaan pemimpin adalah meningkatkan hasil pribadi untuk anak
buah dalam mencapai tujuan dan membuat jalan menuju hasil yang mudah dan jelas. Model ini
disebut teori kontingensi karena terdiri dari 3 set kontingensi gaya pemimpin, pengikut dan

14. 14
situasi, dan untuk kebutuhan pengikut. Sedangkan teori Fiedler membuat asumsi bahwa
pemimpin baru bisa mengambil alih perubahan situasi, di dalam teori jalan tujuan, pemimpin
merubah kebiasaan mereka untuk menyesuaikan dengan situasi.
Leader Behavior
Teori jalan tujuan menyarankan empat kali lipa klasifikasi kebiasaan pemimpin. Klasifikasi
ini adalah tipe kebiasaan pemimpin yang dapat diadopsi dan meliputi dukungan, arahan, orientasi
pencapaian, dan gaya partisipasi.
Supportive leadership, menunjukkan kepedulian pada kesejateraan dan kebutuhan
personal bawahan. Perilaku kepemimpinan yaitu terbuka, ramah, dan bisa didekati, dan
pemimpin menciptakan iklim tim dan memperlakukan bawahan dengan sama. Kepemimpinan
yang mendukung adalah sama dengan pertimbangan atau kepimpimnian people-oriented yang
suda dijelaskan sebelumnya.
Directive leadersip menjelaskan bawaan tentang apa yang arus mereka lakukan. Perilaku
pemimpin termasuk perencanaan, membuat jadwal, mengatur hasil tujun dan standar perilaku,
dan ketaatan pada peraturan. Perilaku directive leadership adala sama dengan struktur awal atau
kepemimpinan task-oriented yang suda dijelaskan sebelumnya.
Participative leadership berunding dengan bawahan tentang suatu keputusan. Perilaku
pemimpin termasuk menanyakan pendapat dan saran, mendorong partisipasi dalam membuat
keputusan, dan bertemu bawahan di tempat kerja mereka. Pemimpin partisipasi mendorong
kelompok diskusi dan menuliskan saran, sama dengan selling atau participating style dalam
model Hersey dan Blancard.
Achievement-oriented leadership mengatur tujuan yang jelas dan menantang untuk
bawahan. Perilaku pemimpin menekankan pada performance yang berkualitas tinggi dan
improvisasi untuk performance tersebut.
Untuk ilustrasi achievement-oriented leadership yaitu pelatihan militer di Reserve
Officers’ Training Corps (ROTC). Pelatihan ini jauh melampaui bagaimana perintah peleton. Ini
meliputi konsep motivasi, tanggungjawab, dan membentuk sebuah kelompok yang berguna
untuk pengambilan keputusan. Pada dasarnya, pelatihan ini memungkinkan petugas untuk
merespon situasi apapun. Maka dari itu achievement-oriented leadership mendemostrasikan:

15. 15
suatu set tujuan yang menantang, membutuhkan improvisasi, dan kepercayaan diri terhadap
kemampuan bawahan.
Empat tipe perilaku pemimpin tidak didasari sifat pribadi yang tertanam sebagaimana
dijelaskan dalam teori sifat; sebaliknya, mereka mencerminkan jenis perilaku yang setiap
pemimpin mampu mengadopsinya, tergantung situasi.
Situational Contingencies
Ada dua hal penting kontingensi situasi di teori jalan tujuan, yaitu:
1. Karakter personal suatu anggota kelompok
2. Lingkungan kerja
Karakter personal dari bawahan ini sama dengan tingkat kesiapan Hersey dan Blanchard
yang meliputi factor seperti kemampuan atau kealian, pemimpin membutuhkan latihan tambahan
untuk improvisasi performance. Jika bawahan egois, pemimpin dapat menggunakan hadiah uang
untuk memotivasi mereka. Bawahan yang menginnginkan arahan yang jelas dan kewenangan
membutuhkan pemimpin yang menginstrusikan mereka apa yang harus dilakukan. Pekerja yang
cerdas dan professional, bagaimanpun, akan menginginkan kebebasan yang lebih dan melakukan
yang terbaik di bawah gaya partisipasi pemimpin.

16. 16
Lingkungan kerja kontingensi meliputi tingkatan dari struktur tugas, sifat dari system
kewenangan formal, dan bekerja dengan kelompok itu sendiri. Struktur tugas ini sama dengan
konsep yang dijelaskan teori kontingensi Fiedler; ini meliputi sejauh mana tugas-tugas yang
ditetapkan dan memiliki deskripsi dan prosedur kerja yang jelas. System kewenangan yang
formal meliputi jumlah daya yang sah digunakan oleh para pemimpin dan sejauh mana kebijakan
dan aturan membatasi perilaku karyawan. Karakter kerja kelompok terdiri dari tingkat
pendidikan dari bawahan and kualitas hubungan di antara mereka.
Use of Rewards
Ingat bahwa tanggung jawab pemimpin adalah untuk memperjelas jalan untuk hadiah bagi
para pengikut atau untuk meningkatkan jumlah hadiah untuk meningkatkan kepuasan dan
kinerja. Pada beberapa situasi, pemimpin bekerja dengan bawahan untuk membantu mereka
memperoleh keahlian dan percaya diri untuk melakukan tugas dan mencapai penghargaan dalam
memenui kebutuhan bawahan.
Ada empat contoh bagaimana perilaku kepemimpinan disesuaikan dengan situasi. Pada
situasi pertama, bawahan kurang percaya diri; maka dari itu gaya kepemimpinan yang supportive
memberikan dukungan social dengan mendorong bawahan untuk melakukan pekerjaan dan
menerima penghargaan. Pada situasi yang kedua, pekerjaan ini ambigu, dan karyawan tidak
bekerja secara efektif. Perilaku kepemimpinan yang directive berguna untuk memberikan
instruksi tugas sehingga pengikut akan mengetahui bagaimana menyelesaikan tugas dan
mendapat penghargaan. Pada situasi yang ketiga, bawahan tidak tertantang oleh tugas; maka dari
itu perilaku achievement-oriented berguna untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi. Ini
mengklarifikasi jalan untuk member penghargaan bagi karyawan. Pada situasi yang keempat,
penghargaan yang tidak benar diberikan kepada bawahan, dan gaya kepemimpinan partisipasi
dibutukan untuk merubah ini. Dengan mendiskusikan kebutuhan bawahan, pemimpin bisa
mengidentifikasi penghargaan yang sesuai untuk menyelesaikan tugas. Pada semua empat kasus
tersebut, hasil dari mencocokan perilaku kepemimpinan dengan situasi menghasilkan karyawan
yang lebih baik dengan mengklarifikasi bagaiman bawahan bisa menerima penghargaan atau
mengganti penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan mereka.
Teori jalan tujuan bisa saja menjadi rumit, namun banyak peneliti yang mendukungnya.
Dengan menggunakan model untuk menentukan hubungan dan membuat prediksi yang tepat

17. 17
tentang hasil karyawan mungkin sulit, tetapi empat tipe perilaku pemimpin dan ide untuk
mencocokannya dengan kontingensi teori bisa membantu pemimpin untuk memotivasi bawahan.
THE VROOM-JAGO CONTINGENCY MODEL
Model ini memiliki beberapa prinsip dasar yang sama dengan model sebelumnya, tetapi
juga memiliki perbedaan yang signifikan pada beberapa hal. Model ini berfokus pada pembedaan
tingkatan partisipasi kepemimpinan, dan bagaimana setiap level partisipasi mempengaruhi
kualitas dan akuntanbilitas dari keputusan yang dibuat.
Model ini dimulai dengan masalah yang dihadapi oleh seorang pemimpin yang
memerlukan sebuah solusi. Keputusan untuk menyelesaikan masalah dapat dibuat oleh sendiri
oleh pemimpin atau melalui keterlibatan beberapa orang. Model ini memberitahu pemimpin
jumlah partisipasi bawahan yang tepat untuk digunakan dalam membuat sebuah keputusan.
Model ini memiliki tiga komponen utama yaitu sebagai berikut :
1. Leader Participation Styles
Model ini terdiri dari lima level partisipasi bawahan dalam pembuatan keputusan, tersusun
mulai dari otokrasi yang tinggi (pemimpin memutuskan sendiri) hingga demokratis yang
tinggi (pemimpin mendelegasikan kepada kelompok).
Decide Pemimpin membuat keputusan sendiri
Consult Individually Menunjukkan masalah kepada bawahan secara
individual untuk memperoleh saran mereka dan
kemudian membuat keputusan
Consult Group Menunjukkan masalah kepada bawahan sebagai
sebuah kelompok, mengumpulkan ide dan saran
mereka, kemudian membuat keputusan
Facilitate Membagi masalah dengan bawahan sebagai sebuah
kelompok dan bertindak sebagai fasilitator untuk
membantu kelompok sampai pada suatu keputusan
Delegate Mendelegasikan masalah dan mengizinkan kelompok

18. 18
untuk membuat keputusan dalam batasan tertentu
Pemimpin harus memilih salah satu dari lima level tersebut, dan pilihan tersebut
tergantung pada situasi yang dihadapi oleh pemimpin.
2. Diagnostic Questions
Tingkatan yang sesuai dari partisipasi pembuatan keputusan tergantung pada sejumlah
faktor situasional. Pemimpin dapat menganalisa tingkatan partisipasi yang sesuai dengan
menjawab tujuh pertanyaan diagnose berikut :
1. Decision significance
Seberapa signifikan keputusan ini untuk proyek atau
organisasi?
Jika keputusan ini sangat penting dan membutuhkan
kualitas keputusan yang tinggi, pemimpin harus aktif
terlibat didalamnya
2.
Importance of
commitment
Seberapa penting komitmen bawahan terhadap
keputusan yang dibuat?
Jika pengimplementasian memerlukan tingkatan
komitmen yang tinggi terhadap keputusan, pemimpin
harus melibatkan bawahan dalam proses pembuatan
keputusan
3. Leader expertise
Bagaimana tingkat pengalaman dari pemimpin dalam
hibungannya dengan masalah?
Jika pemimpin tidak mempunyai banyak informasi,
pengetahuan, atau pengalaman, pemimpin harus
melibatkan bawahan untuk mendapatkannya
4.
Likelihood of
commitment
Jika pemimpin hendak membuat keputusan sendiri,
apakah bawahan akan mempunyai komitmen yang
tinggi atau rendah terhadap keputusan tersebut?
Jika bawahan biasanya bersikap mengikuti apapun yang
diputuskan pemimpin, keterlibatan mereka dalam
proses pembuatan keputusan akan menjadi kurang
penting

19. 19
5. Group support for goals
Bagaimana tingkatan dari dukungan bawahan untuk
tujuan organisasi dalam keputusan?
Jika bawahan mempunyai dukungan yang rendah
terhadap tujuan organisasi, pemimpin tidak boleh
mengizinkan kelompok untuk membuat keputusan
sendiri
6. Goal expertise
Bagaimana tingkatan pengetahuan dan pengalaman
anggota kelompok dalam hubungannya dengan
masalah?
Jika bawahan mempunyai tingkatan pengalaman yang
tinggi dalam hubungannya dengan masalah, tanggung
jawab yang lebih besar dapat didelegasikan kepada
mereka
7. Team competence
Bagaimana keterampilan dan pekerjaan anggota
kelompok untuk bekerja bersama sebagai sebuah tim
untuk menyelesaikan masalah?
Ketika bawahan mempunyai keterampilan dan
keinginan yang tinggi untuk bekerja sama
menyelesaikan masalah, tanggung jawab yang lebih
besar dapat didelegasikan kepada mereka
Dengan mempertimbangkan tujuh faktor situasional diatas maka dapat dengan cepat
menentukan pilihan tingkatan partisipasi kelompok yang tepat dalam pembuatan keputusan.
3. Selecting a Decision Styles
Pengembangan lebih lanjut dari model ini adalah dengan menambahkan pertimbangan
hambatan waktu dan pertimbangan untuk pengembangan pengikut sebagai kriteria eksplisit
untuk menentukan tingkatan partisipasi. Hal ini mengarahkan pengembangan atas dua
matriks keputusan, yaitu :
 Time-based model
Digunakan jika waktu pembuatan keputusan kritis (sedikit).
 Development-based model

20. 20
Digunakan jika waktu dan efesiensi bukan kriteria yang penting dibandingkan dengan
kesempatan untuk mengembangkan pemikiran dan keterampilan pembuatan keputusan
dari para pengikut.
Perlu diperhatikan bahwa timesaving-driven model membawa pemimpin kepada gaya
kepemimpinan yang pertama yang melindungi kualitas keputusan dan dukungan
pengikut, sedangkan employee development-driven model membawa pertimbangan-
pertimbangan lain kedalam perhitungan.
Substitutes for Leadership
Contingency approach yang terakhir menganjurkan bahwa variabel-variabel situasional
dapat menjadi sangat kuat yang mereka sebenarnya menggantikan atau menetralkan kebutuhan
atas pemimpin. Pendekatan ini menguraikan pengaturan organisasi yang didalamnya gaya
kepemimpinan task-oriented dan people-oriented tidak penting atau tidak dibutuhkan.
Seorang pengganti kepemimpinan membuat gaya kepemimpinan tidak dibutuhkan. Sebagai
contoh, seorang bawahan yang professional yang mengetahui bagaimana untuk melakukan
tugasnya, tidak membutuhkan seorang pemimpin untuk memberikan instruksi.
Seorang penetral meniadakan gaya kepemimpinan dan mencegah pemimpin dari
menampilkan tindakan tertentu. Sebagai contoh, jika seorang pemimpin secara fisik dihilangkan
dari bawahan, kemampuan pemimpin untuk memberikan arahan untuk bawahan dapat banyak
dikurangi.
Kemampuan untuk menggunakan pengganti untuk mengisi kesenjangan kepemimpinan
seringkali menguntungkan bagi organisasi. Tentu saja, asumsi fundamental atas peneliti
substitutes-for-leadership adalah bahwa keefektifan kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mengakui dan menyediakan dukungan dan arahan yang belum disediakan oleh tugas, kelompok
dan organisasi.