XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NOVAGLORY GIAI ĐOẠN 2016-2020

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
TRẦN VĂN THƯỞNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY TNHH NOVAGLORY GIAI ĐOẠN 2016-2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
TRẦN VĂN THƯỞNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY TNHH NOVAGLORY GIAI ĐOẠN 2016-2020
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHẠM QUỐC LUYẾN
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016

3. CHUẨN Y CỦA HỘI ĐỒNG BẢO VỆ LUẬN VĂN
Luận văn tựa đề: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai
đoạn 2016- 2020” là công trình được Trần Văn Thưởng thực hiện và nộp nhằm thỏa
một phần yêu cầu tốt nghiệp thạc sĩ Quản Trị Kinh Doanh.
Chủ tịch hội đồng Giảng viên hướng dẫn
TS. Huỳnh Thanh Tú TS. Phạm Quốc Luyến
Ngày tháng năm Ngày tháng năm
Ngày bảo vệ luận văn, Tp Hồ Chí Minh ngày 28 tháng 07 năm 2016
Viện Đào Tạo Sau Đại Học

4. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Novaglory giai đoạn 2016- 2020” đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
Trần Văn Thưởng

5. ii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên , tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của Thầy TS. Phạm Quốc
Luyến trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy , Cô viện đào tạo sau đại học của trường đại
học Quốc Tế Hồng Bàng đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng
cho tôi hoàn thiện được luận văn.
Tôi xin chân thành cám ơn tập thể cán bộ , công nhân viên Công Ty TNHH
Novaglory đã cung cấp thông tin và nhiệt tình hỗ trợ trong việc thu thập số liệu và các
công ty khác đã có những ý kiến đóng góp thực tế giúp tôi hoàn thành luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cám ơn đến gia đình tôi đã tạo điều kiện thuận lợi
cho tôi trong suốt quá trình học và nghiên cứu luận văn.

6. iii
LÝ LỊCH KHOA HỌC
1. SƠ LƯỢC LÝ LỊCH
- Họ và tên: Trần Văn Thưởng Giới tính: Nam
- Ngày sinh: 30/09/1983 Nơi sinh: Bến Tre
- Địa chỉ: 601/9, An Dương Vương, Phường An Lạc A, Quận Bình Tân,
TP.HCM
- Điện thoại: 0933.416.422 -Mail: tranthuongcnx@gmail.com
2. QUÁ TRÌNH HỌC TẬP
- Tốt nghiệp THPT tại Trường trung học phổ thông Thạnh Phú, Huyện Thạnh
Phú, Tỉnh Bến Tre, năm 2001
- Tốt nghiệp đại học ngành Quản Trị Kinh Doanh tại Trường Đại học Đà Nẵng,
năm 2011
3. QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC
- Từ tháng 10/2011 đến tháng 08/2012 làm việc tại Chi nhánh công ty TNHH
Công Nghệ Xanh
- Từ 09/2012 đến nay làm việc tại Công Ty TNHH Novaglory
Tôi cam đoan khai đúng sự thật.
TP.Hồ Chí Minh, Ngày ….tháng 06 năm 2016

7. iv
TÓM TẮT
Đề tài này được thực hiện nhằm “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Novaglory giai đoạn 2016-2020”.Chiến lược kinh doanh được ví như tấm bản
đồ chỉ dẫn con đường đi đến thành công của một doanh nghiệp. Dựa trên phân tích về
môi trường bên trong, bên ngoài, đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với
tầm nhìn, sứ mệnh của công ty qua đó khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm
bắt cơ hội và đối phó với mối đe dọa ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của công ty.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, chiến lược kinh doanh mà công ty TNHH Novaglory nên
lựa chọn trong giai đoạn 2016-2020 để đạt mục tiêu tăng trưởng quy mô gấp đôi, tỷ suất
sinh lợi trên vốn chủ sở hữu từ 15%-20%, trở thành nhà cung cấp hóa dược chất lượng,
thương hiệu mạnh và bao phủ thị trường trong nước là: “Nâng cao năng lực sản xuất sản
phẩm hiện tại và đẩy mạnh phát triển thị trường để tạo lợi thế cạnh tranh”.

8. v
ABSTRACT
This research is to "build the business strategy of Novaglory Company Limited
over the period from 2016 to 2020". Business strategy is like the map that draws the way
to help a corporate achieve the success in business. Based on the analysis of the inside
and outsideenvironment, the research proposed a business strategy that is consistent
with the vision and missions of the company. The business strategy is built to exploit the
strengths, minimize the weaknesses, seize opportunities and counteract threats that have
an effect on the survival and development of the company. The results show that
Novaglory should select the business strategy "Improving the production capacity and
expanding the market to create the competitive advantages" during the period 2016-
2020 in orderto achieve the growth targets.

9. vi
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
LÝ LỊCH KHOA HỌC
TÓM TẮT
ABSTRACT
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU …………………………………………………………………1
1.1. Lý do chọn đề tài …………………………………………………………………1
1.1.1. Nhận diện vấn đề nghiên cứu ………………………………………………1
1.1.2. Tính cấp thiết của đề tài …..……………………………………………….2
1.2. Mục tiêu nghiên cứu …….……………………………………………………4
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát…………………………………... …….……4
1.2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể………………………………………. …….…...4
1.3. Câu hỏi nghiên cứu……………………………………………………... ……..4
1.4. Đối tượng, phạm vi và khách thể nghiên cứu………………………………….5
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu……………………………………………. …….……5
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu……………………………………………… …….……5
1.4.3. Khách thể nghiên cứu…………………………………………….. ……..…..5
1.5. Bố cục đề tài……………………………………………………………..……..…5
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH……… …….…6
2.1. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan……………………………… ………….6
2.1.1. Các nghiên cứu ngoài nước………………………… …… ……..…………..6
2.1.2. Các nghiên cứu trong nước………………………………………... …….….9
2.2 Tổng quan về xây dựng chiến lược kinh doanh……………………… ……….…12
2.2.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh…………............. …….12
2.2.2. Vai Trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp…........ ……........15
2.3 Quản trị chiến lược………………………………………………….….... ……...15
2.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược………………………………….. ……....15
2.3.2. Quy trình quản trị chiến lược.……………………………………………....16
2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh..............................................................……..18

10. vii
2.4.1. Các cấp chiến lược ……..………………………………………………….18
2.4.2. Các loại chiến lược công ty……………………………………… ……..….19
2.5 Đặc điểm của qui trình xây dựng chiến lược...………………………………..21
2.6 Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược…………………………….. ……..22
2.6.1. Phân tích môi trường bên ngoài ………..………………………………….22
2.6.2. Phân tích môi trường bên trong………………………………… ……..…...26
2.6.3. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện ……….………………..30
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU……………………….. …….……...34
3.1 Phương pháp nghiên cứu……………………………………………… …….......34
3.1.1. Phương pháp nghiên cứu…………………………………………... ……....34
3.1.2. Quy trình Nghiên cứu………………………………………….... ……..…..35
3.2 Các công cụ nghiên cứu……………………………………………… ………36
3.3 Môi trường nghiên cứu………………………………………………… ……..38
3.4 Thu thập dữ liệu………………………………………………………..… ... ...…38
3.4.1. Dữ liệu thứ cấp…………………………………………………….. ……....38
3.4.2. Dữ liệu sơ cấp ………………………………………………… …… …...38
3.5 Phân bố mẫu………………………………………………………………....……39
3.6 Xử lý dữ liệu……………………………………………………………...…...….40
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ KINH DOANH ..……………………………………. …….41
4.1 Giới thiệu về công ty Novaglory ………………………………………………...41
4.1.1. Thông tin công ty Novaglory ………..…………………………………….41
4.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Novaglory …………………..42
4.1.3. Triết lý kinh doanh, sơ đồ tổ chức...……………………………… …….….42
4.1.4. Thực trạng kinh doanh ……….……………………………………………43
4.2 Môi trường bên ngoài của công ty Novaglory …….……………………………44
4.2.1. Môi trường kinh tế……...……………………………………... …….…….45
4.2.2. Môi trường chính trị...…………………………………………. ……….….48
4.2.3. Môi trường xã hội……………………………………………… …….....….49
4.2.4. Yếu tố công nghệ ………….………………………………………………50
4.2.5. Yếu tố môi trường tự nhiên...……………………………………... …….…51
4.2.6. Yếu tố luật pháp…………………………………………………………….51
4.2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty ……....………...52
4.3 Môi trường bên trong ……...……………………………………………… ....…54
4.3.1. Nguồn nhân lực.………………………………………....……….… ……...54

11. viii
4.3.2. Năng lực tài chính của công ty và kết quả kinh doanh ….............................56
4.3.3. Hoạt động marketing và bán hàng …………………………………………57
4.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016-
2020 ………………………………………………………………………………67
4.4.1. Viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu của Novaglory đến năm 2020 ……………..67
4.4.2. Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh ………………………….69
4.5 Nâng cao chất lượng và năng xuất sản phẩm ……………………………………77
4.6 Tăng cường chất lượng nguồn năng lực ………………………………………79
4.7 Thực hiện chính sách markerting …………………………………………….82
4.7.1.Tăng cường các hoạt động khuếch trương …………………………………82
4.7.2. Củng cố kênh phân phối hiện tại ………………………………………….83
4.7.3. Đẩy mạnh phát triển thị trường mới ………………………………………85
4.8 Nâng cao năng lực tài chính ……………………………………………………86
CHƯƠNG 5 KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN …………………………………………92
5.1 Tóm tắt ………………………………………………………………………….92
5.2 Kiến nghị ……………………………………………………………………….92
5.2.1. Đối với công ty …………………………………………………………….92
5.2.2. Một số kiến nghị đối với Nhà nước ………………………………………..93
5.3 Hướng nghiên cứu tiếp theo ………………………………………………….94
5.4 Kết luận ………………………………………………………………………….95
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………….97

12. ix
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược…………………………………… 16
Hình 2.2: Mô hình quản trị chiến lược………………………………………………17
Hình 2.3: Các cấp chiến lược………………………………………………………..19
Hình 2.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh……………………………………………... 25
Hình 2.5: Mô hình 7S………………………………………………………………. 27
Hình 2.6: Qui trình xây dựng và lựa chọn chiến lược……………………………… 31
Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu……………………………………………………... 35
Hình 4.1: Sơ đồ tổ chức công ty……………………………………………………. 43
Hình 4.2: Mô hình hệ thống phân phối của công ty………………………………... 63

13. x
DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỒ
Bảng 3.1: Bảng phân bố khảo sát của các chuyên gia bên trong công ty…………... 39
Bảng 3.2: Bảng phân bố mẫu khảo sát của các chuyên gia bên ngoài công ty……...40
Bảng 4.1: Kết quả doanh thu và lợi nhuận của công ty…………………………….. 44
Bảng 4.2: Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm…………………………………... 47
Bảng 4.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty……………………... 53
Bảng 4.4: Bảng biến động nhân sự của công ty 2013-2015………………………... 55
Bảng 4.5: Ma trận yếu tố nội bộ (IEF)………………………………………………66
Bảng 4.6: Ma trận SWOT của công ty Novaglory…………………………………. 69
Bảng 4.7: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO………………………………...72
Bảng 4.8: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO………………………………. 73
Bảng 4.9: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST………………………………... 75
Bảng 4.10: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT………………………………76
Bảng 4.11: Giá trị % chiết khấu theo danh số……………………………………… 84
Bảng 4.12: Bảng kết quả kinh doanh dự kiến của công ty…………………………. 90
Bảng 4.13: Tổng kết tài sản tóm tắt………………………………………………… 91

14. xi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CP Cổ phần
CTCP Công ty cổ phần
GMP Tiêu chuẩn thực hành sản xuất thuốc
GMP (Good Manufacturing Pratice) Tiêu chuẩn Thực
hành sản xuất tốt áp dụng để quản lý sản xuất
PR Quan hệ công chúng
SXKD Sản xuất kinh doanh
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
WHO Tổ chức Y tế Thế giới

15. 1
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
1.1.1. Nhận diện vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh mở cửa thị trường ra khu vực và thế giới thì ngành Dược
đang đứng trước nhiều thuận lợi và khó khăn. Đến năm 2013, Việt Nam có 178
doanh nghiệp sản xuất thuốc, bao gồm 98 doanh nghiệp sản xuất tân dược, 80
doanh nghiệp sản xuất thuốc từ dược liệu, trong đó có những công ty mạnh, có sức
cạnh tranh cao như công ty CP dược phẩm Sanofi Synthelabo Việt Nam, công ty
CP dược Hậu Giang, công ty TNHH Rohto - Mentholatum, công ty CP xuất nhập
khẩu y tế Domesco, công ty CP Traphaco… cho thấy nhu cầu về dược và nguyên
liệu dược là vô cùng lớn. Tuy nhiên hầu hết các nguyên liệu phục vụ cho sản xuất
của các doanh nghiệp đều phải nhập khẩu từ các thị trường như EU, Trung Quốc,
Ấn Độ… Đây là các thị trường nguyên liệu có truyền thống, được đầu tư tốt nên có
giá thành rẻ, chất lượng tốt dẫn đến tính cạnh tranh cao trên thị trường. Việt Nam
chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong chuỗi cung cấp nguyên liệu dược.
Đánh giá được vị trí quan trọng của công tác đảm bảo nguồn cung nguyên
liệu đáp ứng cho sự phát triển của ngành dược trong nước nên Bộ Y tế đã ban hành
Quy hoạch chi tiết phát triển công nghiệp dược Việt Nam giai đoạn đến năm 2020
tầm nhìn đến năm 2030 trong đó nhấn mạnh việc xây dựng và phát triển các nhà
máy hoá dược nhằm sản xuất và cung cấp nguyên liệu phục vụ cho công nghiệp
bào chế thuốc; bảo đảm đáp ứng được 20% nhu cầu nguyên liệu phục vụ cho công
nghiệp bào chế thuốc vào năm 2015 và 50% vào năm 2020; kết hợp nâng thị phần
các công ty dược trong nước sẽ tăng từ 40% lên 60% vào năm 2015 và tăng tỷ lệ
sử dụng nguyên liệu trong nước cho sản xuất (Bộ Y tế, 2010).
Để làm được điều này đòi hỏi có sự hỗ trợ từ nhà nước đối với các doanh
nghiệp hoạt động trong ngành, sự phối hợp giữa các doanh nghiệp và cơ bản nhất
là mỗi doanh nghiệp hoá dược phải có những hoạch định về chiến lược kinh doanh

16. 2
đúng đắn để tận dụng được những lợi thế có được từ thị trường và sự hỗ trợ nhằm
nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Công ty TNHH Novaglory là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
hoá dược ra đời trong bối cảnh trên vì thế cần thiết phải có những chiến lược kinh
doanh phù hợp với thị trường. Tuy nhiên thực trạng nghiên cứu cho thấy công ty
chưa định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng. Vì vậy công ty cần xây dựng
chiến lược kinh doanh hiệu quả để nâng cao vị thế cạnh tranh, giúp củng cố lợi thế,
giảm những bất lợi và né tránh các rủi ro có thể gặp phải từ đó giúp công ty đạt
được những thành công nhất định trên thị trường hoá dược, góp phần giúp Bộ Y tế
nhanh chóng đạt được những chỉ tiêu đề ra trong bản quy hoạch.
1.1.2. Tính cấp thiết của đề tài
Với một thị trường toàn cầu như hiện nay tất cả các doanh nghiệp đều nằm
trong một chuỗi cung ứng liên hoàn và sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh
nghiệp để chiếm lĩnh và tồn tại trong chuỗi cung ứng đó. Chính vì vậy để tồn tại và
cạnh tranh được thì mọi doanh nghiệp đều phải có chiến lược riêng. Chiến lược
trong kinh doanh vừa là khoa học vừa là nghệ thuậtđã và đang được vận dụng phổ
biến, mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Một chiến lược
hợp lý sẽ mang lại cho doanh nghiệp một kế hoạch hành động để phát triển và kết
hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Tạo ra những điều khác biệt giữa doanh nghiệp
và các đối thủ trên thị trường chính là mục tiêu chính của chiến lược hoàn hảo. Bên
cạnh đó chiến lược phải thể hiện được điểm mạnh của doanh nghiệp và đánh vào
điểm yếu của các doanh nghiệp khác.
Các chiến lược là kết quả của các quyết định từ hoạt động quản trị chiến
lược. Nhiệm vụ của các quản trị chiến lược gồm các nhiệm vụ có quan hệ mật thiết
với nhau là tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty,
nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào?. Chính
điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành,
truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích; Thiết lập các mục tiêu -
chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty

17. 3
phải đạt được; Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn; Thực
thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả;
Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài
hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều
kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới. Với vai trò quan trọng của hoạt động
quản trị chiến lược là hình thành các chiến lược cụ thể để khai thác năng lực cốt
lõi và đạt được lợi thế cạnh tranh vì thế dù hoạt động ở lĩnh vực nào doanh nghiệp
cũng cần có chiến lược kinh doanh phù hợp, lĩnh vực kinh doanh hóa dược cũng
không ngoại lệ.
Công ty TNHH Novaglory là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
hoá dược, với chức năng chính là sản xuất kinh doanh các sản phẩm hóa dược
cung cấp nguyên liệu cho ngành dược phẩm trong nước. Với thời gian hoạt động
còn ít thì hiện công ty đang chịu áp lực từ nhiều phía khi thực hiện thâm nhập thị
trường, áp lực mạnh nhất là từ các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cùng loại trên
thị trường đã có lịch sử lâu dài và có nhiều lợi thế cạnh tranh về vốn, công nghệ,
nhân sự của các nước như Yangcheng Medical, Nanjing Aikon, Heibei Jiheng…
đến từ Trung Quốc hay Iol Chemicals And Pharm, Cadila Pharma Ltd, Dr Reddy,
Suprya Lifescience Ltd đến từ Ấn Độ; Sandoz của Tây Ban Nha; Mallinckrodt
INC của Mỹ; Macfarlan Smith, Ltd của Anh… và rất nhiều doanh nghiệp đến từ
Trung Quốc, Ấn Độ, Áo, Tây Ban Nha, Thái Lan, Đức, Pháp, Italia, Thụy Sỹ, Hàn
Quốc, Singapore, Nhật Bản. Tuy nhiên công ty có những lợi thế như là doanh
nghiệp trong nước, có những hỗ trợ từ các chính sách phát triển ngành dược của
Bộ Y tế, chi phí nhân công rẻ, tiến đến tự chủ vùng sản xuất nguyên liệu trong
nước… Vấn đề là công ty chưa nhận định được và chưa vận dụng được những
năng lực cốt lõi mà mình có được để biến thành lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Hiện nay công ty chỉ tập trung vào việc sản xuất sản phẩm giá rẻ, cung cấp trực
tiếp cho các công ty sản xuất dược phẩm để giảm giá thành bởi trung gian. Sự cạnh
tranh là hiện hữu nhưng doanh nghiệp hầu như chưa có các chiến lược với tầm
nhìn xa, chỉ tập trung vào giảm giá thì không thể có một sự phát triển vững chắc.

18. 4
Vậy công ty có những năng lực cốt lõi gì và làm thế nào để khai thác chúng
nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Qua thời gian công tác ở công ty
để tìm hiểu, đánh giá và có những giải pháp nâng cao các lợi thế cạnh tranh trong
giai đoạn năm năm tới tác giả quyết định thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược
kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016-2020” để làm luận văn
cao học của mình.
1.2.Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2016-2020.
1.2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Thứ nhất là đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, các điểm
mạnh và các điểm yếu của công ty.
Thứ hai là xây dựng và phân tích các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận
các yếu tố bên ngoài, ma trận hoạch định chiến lược, trên cơ sở đó xác định chiến
lược kinh doanh của công ty.
Thứ ba là đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty
trong giai đoạn 2016-2020.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
1/ Môi trường kinh doanh hiện tại của công ty TNHH Novagloryđang có ưu
thế nào và có những bất lợi nào?
2/ Chiến lược kinh doanh nào là phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của
công ty TNHH Novaglorytrong giai đoạn 2016-2020?
3/ Công ty TNHH Novaglorycần thực hiện những hoạt động cụ thể nào để
triển khai chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2016-2020?

19. 5
1.4. Đối tượng, phạm vi và khách thể nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong đó tập trung vào việc xây
dựng các ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài, Các yếu tố môi trường bên
trong và ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh để phục vụ cho xây dựng chiến
lược kinh doanh.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
Hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty TNHH Novaglory là sản xuất
kinh doanh hóa dược phẩm nên đề tài nghiên cứu trong phạm vi ngành hóa dược
trong nước.
Các số liệu phục vụ cho đề tài tập trung chủ yếu từ năm 2013 đến 2015.
Hình thức thu thập dữ liệu là các số liệu thứ cấp xuất phát từ các nguồn nội bộ
công ty như các bản báo cáo kinh doanh, khách hàng, đối tác, thị trường và dữ liệu
sơ cấp từ chuyên gia, khách hàng, đối tác có quan hệ với công ty.
1.4.3. Khách thể nghiên cứu
Các chuyên gia trong và ngoài công ty, khách hàng, đối tác có quan hệ kinh
doanh với công ty TNHH Novaglory trong lĩnh vực hóa dược.
1.5. Bố cục đề tài
Ngoài danh mục chữ viết tắt, mục lục, phụ lục, các tài liệu tham khảo, nội
dung chính của luận văn được chia thành 5 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4:Thực trạng và kết quả nghiên cứu
Chương 5:Kiến nghị và kết luận

20. 6
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.1. Tổng quan về các nghiên cứu có liên quan
2.1.1. Các nghiên cứu ngoài nước
Nghiên cứu chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự
(2003) cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh
doanh đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp
doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến
lược, sách lược kinh doanh. Trong đó nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán
bộ quản trị kinh doanh ở cấp doanh nghiệp có quy mô lớn, nhỏ và ở cấp công ty.
Điều này cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược
kinh doanh nào cho dù ở quy mô doanh nghiệp hay quốc gia. Nhà nước và các
doanh nghiệp cần phải nhanh chóng phối hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân,
quản lý có trình độ ngang tầm với thời đại. Làm được điều này giúp doanh nghiệp,
quốc gia nắm bắt cơ hội, tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt trên thị
trường thời mở cửa.
Tác giả David (2015) với nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái luận và các
tình huống nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh.
Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng
phát triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ
nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và
thách thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế
cạnh tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách
chủ động. Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh
chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó luôn luôn phù hợp với những
biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Theo
nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là
sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục
tiêu của doanh nghiệp.

21. 7
Với nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Aaker (2007) tác giả
nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến
lược kinh doanh. Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản
trị: Có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình; Có thể bao quát và hiểu
được môi trường năng động của kinh doanh; Từ đó chọn ra những giải pháp chiến
lược phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan; Để có một sách lược cạnh tranh
dựa trên lợi thế của mình. Nghiên cứu được chia thành bốn chủ đề. Chủ đề 1 là
phương pháp phân tích môi trường kinh doanh. Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh tranh
lâu dài, gọi tắt là SCA. Phải chọn SCA trên cơ sở tổ chức và năng lực của doanh
nghiệp. Chủ đề 3 là quyết định đầu tư. Cần phải biết chọn lựa khi nào thì đầu tư
hoặc giải tư, và đầu tư/giải tư ở mức độ nào. Chủ đề 4 là thực thi chiến lược. Muốn
chiến lược thành công nhà quản trị phải hiểu rõ cơ cấu, hệ thống, con người, nền
văn hóa của tổ chức. Phải biết thích ứng với môi trường kinh doanh, biết liên kết
để giành ưu thế, biết tiến thoái khi thị trường không chấp nhận hoặc khi bị áp lực
cạnh tranh toàn cầu. Nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lược
trong kinh doanh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu chiến lược thuê ngoài cho các công ty dược có quy mô nhỏ,
Toronto, (2014) đề xuất hai chiến lược: Chiến lược 1: nghiên cứu và phát triển các
loại thuốc (giai đoạn lâm sàng I/IIa) chưa có bản quyền hoặc đồng hợp tác với các
công ty lớn có nguồn lực hiện đại. Chiến lược 2: nghiên cứu và phát triển thuốc ở
giai đoạn sau của các loại đã được cấp bản quyền (giai đoạn lâm sàng III) và hợp
tác với công ty lớn có lợi thế về sản xuất thương mại. Theo phân tích của tác giả,
các công ty dược nhỏ thường thiếu các thiết bị cần thiết để sản xuất với quy mô lớn
hoặc không có cơ sở hạ tầng chất lượng để sản xuất các sản phẩm đạt tiêu chuẩn
GMP. Với nguồn lực nội bộ hạn chế thì thì thuê ngoài cung cấp dược phẩm là
chiến lược chủ chốt của các công ty dược có quy mô nhỏ.
Nghiên cứu về các lựa chọn chiến lược trong ngành dược, Cohen, và cộng
sự (2007) đề cập các chiến lược kinh doanh: 1)sáp nhập và hợp nhất, 2) sản phẩm
mới được cấp phép và 3) phát triển chiến lược hợp tác với doanh nghiệp dược hoặc
công nghệ sinh học khác. Từ phân tích về môi trường kinh doanh, chính sách công

22. 8
và năng lực nghiên cứu có chiều hướng giảm, không có dấu hiệu cải thiện, nhóm
tác giả gợi ý bảy chiến lược thay thế cho các công ty dược có quy mô lớn lựa chọn:
chiến lược 1: tái tổ chức nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực điều trị; chiến lược 2:
tái tổ chức nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực điều trị nền tảng; chiến lược 3: dừng
nghiên cứu; chiến lược 4: liên kết với các công ty cùng quy mô; chiến lược 5: thay
đổi nghiên cứu tập trung vào các sản phẩm dựa trên công nghệ sinh học tiên tiến;
chiến lược 6: chuyển hướng nghiên cứu tập trung vào chiến lược dẫn đầu chẩn
đoán; và chiến lược 7: tinh chỉnh khả năng được cấp phép sản phẩm. Nhìn chung,
bảy chiến lược thay thế trên được đề xuất cho các công ty dược phẩm lớn có điều
kiện nghiên cứu phát triển sản phẩm mới nên khả năng áp dụng khá hạn chế đối
với các công ty dược phẩm có quy mô nhỏ.
Dựa trên mô hình bom tấn, Rasmusse (2002) đề xuất chiến lược kinh doanh
cho các công ty dược phẩm của Úc. Mô hình bom tấn liên quan đến việc nghiên
cứu và phân phối số ít các loại thuốc để đạt được doanh thu toàn cầu (trên 1 tỷ
USD). Theo mô hình này, các công ty dược phẩm cần thay đổi theo hướng gia tăng
tín nhiệm vào các chuyên gia công nghệ sinh học và các công ty nghiên cứu để
phát triển các sản phẩm mới được cấp phép và có bản quyền, sử dụng các phiên
bản công nghệ nghiên cứu mới từ các công ty chuyên ngành, bán quy trình tái cấu
trúc các thử nghiệm lâm sàng và liên kết với các công ty chăm sóc sức khỏe để
phân phối sản phẩm. Thành công của mô hình phụ thuộc vào việc đạt được doanh
thu khổng lồ từ một một vài loại thuốc đủ để thanh toán chi phí cao cho nghiên cứu
và quy trình phát triển vì vậy phù hợp với chiến lược kinh doanh của các công ty
toàn cầu hơn là các công ty nhỏ.
Các công trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái
niệm về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức, nội dung cơ
bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố
môi trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược, chọn lựa chiến lược phù
hợp và cách thức triển khai có hiệu quả, chính xác chiến lược. Các nghiên cứu đã
cung cấp hệ thống lý thuyết cũng như các tình hưống trong xây dựng và thực hiện

23. 9
chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp, là những cơ sở vững chắc về lý thuyết
cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thực hiện.
2.1.2. Các nghiên cứu trong nước:
Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh Phạm Đăng Hưng (2011), với
đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên
đến năm 2020” đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác
định các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở
lý luận được hệ thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động
từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm
An Thiên. Tác giả đã lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực
trạng của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên, đồng thời đề ra những giải pháp,
kiến nghị giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của công
ty. Đây là đề tài có nhiều điểm chung khi thực hiện đối với một công ty sản xuất và
phân phối dược phẩm. Tuy nhiên công ty TNHH Novaglory thiên về sản xuất
nguyên liệu hơn và sự khác nhau về các điều kiện môi trường bên, cũng như thị
trường hướng đến của mỗi doanh nghiệp nên đề tài chỉ có đóng góp là tài liệu tham
khảo.
Tác giả Hà Đức Anh (2009) với đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái dựa vào mô hình Delta và bản đồ chiến
lược, đề xuất đến năm 2015” đã dựa trên mô hình Dự án Delta và khung bản đồ
chiến lược để nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần dược phẩm Yên Bái, một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, lưu
thông và phân phối thuốc. Đề tài đã phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái dựa trên các mô hình Dự án Delta, xem chiến
lược mà công ty đưa ra đã hợp lý chưa? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu? Từ đó tác
giả đã đề xuất một số giải pháp về chiến lược của công ty cổ phần Yên Bái trong
giai đoạn tiếp theo. Đề tài này sử dụng mô hình Delta nên không phù hợp với định
hướng nghiên cứu của tác giả, tuy nhiên đây cũng là đề tài có tính tham khảo tốt.

24. 10
Luận văn thạc sỹ “Chiến lược marketing sản phẩm thuốc Biragan tại công
ty cổ phần dược phẩm Bidiphar” của Nguyễn Thị Mai Trâm (2013) nghiên cứu
thực trạng sản xuất và kinh doanh dược phẩm của công ty trên thị trường cả nước
cho thấy thị trường dược phẩm rất đa dạng: đa dạng về chủng loại, đa dạng về
công ty cạnh tranh, đa dạng về tập quán tiêu dùng… Đề tài rút ra được một số
điểm sau: công ty chưa tạo được lợi thế marketing, là một công ty lớn nhưng các
hoạt động nghiên cứu thị trường, tiếp thị, kích thích tiêu thụ…chưa có hiệu quả.
Tuy nhiên đề tài này nghiên cứu về chiến lược marketing sản phẩm thuốc, chỉ là
một bộ phận của các các chiến lược. Đề tài có tính chất tham khảo nhất định.
Ngoài các nghiên cứu khoa học được trình bày ở phần trên, hiện tại các
công ty dược của Việt Nam cũng đã tự xây dựng chiến lược phát triển trung dài
hạn cho doanh nghiệp của mình. Nghiên cứu chiến lược của các công ty hoạt động
trong cùng ngành là nguồn tham khảo có giá trị thực tế cao đối với việc xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty Novaglory. Trong báo cáo thường niên năm
2015, công ty Traphaco dựa trên phân tích ma trận SWOT đã xây dựng định
hướng chiến lược cho giai đoạn 2016-2020 để đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu
ít nhất 12%/năm và tăng trưởng lợi nhuận 15%/năm. Công ty tiếp tục phát huy các
lợi thế về thương hiệu, quy mô phân phối, năng lực sản xuất - tài chính, nguồn
nhân lực mạnh để mở rộng thị trường và gia tăng thị phần. Công ty chú trọng đầu
tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển, đặc biệt hoạt động nghiên cứu khai thác
tri thức Y học cổ truyền của người Việt Nam, sử dụng dược liệu chất lượng cao
trồng tại Việt Nam để tạo ra những sản phẩm hiện đại phục vụ nhu cầu trong nước
và xuất khẩu.
Hoạt động trong cùng lĩnh vực sản xuất thuốc, hóa dược và dược liệu,
CTCP Dược TW Medipharco-Tenamyd xây dựng chiến lược phát triển trung dài
hạn trong báo cáo thường niên năm 2015. Công ty tập trung vào việc nghiên cứu
sản phẩm có hàm lượng khoa học cao thông qua liên kết mở rộng sản xuất kinh
doanh với các đối tác trong và ngoài nước, lựa chọn phương án đầu tư nâng cấp
tiêu chuẩn của nhà máy sản xuất thuốc và nhóm sản phẩm trọng điểm theo tiêu
chuẩn PICs/ICH/EU, xây dựng chiến lược sản phẩm theo nguyên tắc có giá trị cao,

25. 11
sản lượng lớn và có lợi nhuận. Bên cạnh đó, công ty quan tâm đến công tác xây
dựng và củng cố thương hiệu, tăng doanh thu xuất khẩu tại các thị trường truyền
thống như Nigreria, Myanma, Italia; đồng thời phối hợp với cổ đông Tenamyd
tăng cường xúc tiến thương mại, mở rộng thị trường xuất khẩu mới như Campodia,
Philippines, Kenya,...
Theo Báo cáo ngành dược phẩm tháng 4/2014 của CTCP Chứng khoán FPT
(FPTS), dựa vào tiêu chí chiến lược kinh doanh thì các công ty dược Việt Nam
được phân loại thành ba nhóm: Thứ nhất là nhóm tăng trưởng nhanh nhờ đầu tư
vào mạng lưới và marketing. Chiến lược này tập trung nhóm sản phẩm chủ lực có
đặc điểm dể sản xuất, phổ thông, giá rẻ, dễ sử dụng, chủ yếu bán ở kênh thương
mại, và chú trọng vào quảng bá sản phẩm trên diện rộng. Các công ty đại diện cho
nhóm chiến lược này là Dược Hậu Giang và Traphaco. Thứ hai là nhóm tăng
trưởng ổn định và bền vững nhờ đầu tư có chiều sâu vào chất lượng sản phẩm. Các
công ty theo chiến lược này có thể kể đến như Sanofi Aventis, United Pharma,
Stada, Domessco... Cuối cùng là nhóm các công ty còn lại với tiềm năng tăng
trưởng không rõ ràng do thiếu định hướng chiến lược, sản xuất dàn trải hoặc quy
mô hoạt động quá nhỏ. Ngành dược Việt Nam đang gặp khó khăn trong định
hướng chiến lược là phát triển theo chiều rộng hay chiều sâu và chưa xác định
được chiến lược nào sẽ giúp doanh nghiệp đi xa hơn và phát triển bền vững hơn.
Theo phân tích của FPTS, sự lựa chọn đúng đắn cho các doanh nghiệp dược Việt
Nam là phát triển theo chiều sâu theo xu hướng chung của thế giới. Bởi lẽ chỉ có
việc tạo ra các dòng sản phẩm mới có tính đột phá, hàm lượng chất xám cao mới
giúp công ty duy trì đà tăng trưởng khi thị trường dòng sản phẩm phổ thông dễ
cạnh tranh đã bảo hòa.
Đề tài nghiên cứu về chiến lược của các doanh nghiệp đã được thực hiện
khá nhiều nhưng trong lĩnh vực dược phẩm và hóa dược thì có rất ít các nghiên
cứu đề cập đến. Cho đến nay, chưa có đề tài đi sâu vào nghiên cứu chiến lược sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp hóa dược nói chung và công ty TNHH
Novaglory nói riêng. Chính vì thế mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết
phải thực hiện.

26. 12
Nhìn chung, các nghiên cứu trong và ngoài nước đều có mức độ liên quan
khác nhau, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu. Tuy nhiên đề tài của tác giả đi sâu
nghiên cứu về chiến lược của một công ty hoạt động trong một lĩnh vực mới đó là
hóa dược, chính vì một ngành mới nên đề tài hứa hẹn sẽ có những đóng góp mới
mẻ để doanh nghiệp vững vàng hơn trong hoạt động kinh doanh của mình. Cơ sở
thực hiện của nghiên cứu là thông qua việc tham khảo những lý luận từ nhiều
nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện chúng phù hợp với lĩnh vực kinh
doanh của doanh nghiệp cụ thể là công ty TNHH Novaglory.
2.2. Tổng quan về xây dựng chiến lược kinh doanh
2.2.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
2.2.1.1 Khái niệm về chiến lược
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, theo Chandler
(1990) thì chiến lược là: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”, hay theo Quinn (1993) có quan
điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một
cách chặt chẽ”. Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh chóng thì định nghĩa này
chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes (2000) đã định nghĩa lại: “ chiến
lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu
quan”.
Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian
khác nhau thì những định nghĩa trên có những điểm bất di bất dịch và có sự thống
nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến
lược.Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản
cùng các giải pháp,các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,

27. 13
lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời
gian nhất định.
2.2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn
của nó trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã
đề ra. TheoFred R. David (2003), chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết
định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp
ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh
doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà các nhà quản
trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định
những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng
công ty. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh
hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành
động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục
tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành
động riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công
ty. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động
liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập
trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như
vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ
hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp
hành động chính là mục tiêu của công ty.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được
điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi
trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những lợi thế

28. 14
cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế
chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài
và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của
các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời
kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến
lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của
môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến
lược ở từng giai đoạn.
Chiến lược kinh doanh là một thuật ngữ quen thuộc, xuất hiện đầu
tiên từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các
hoạt động quân sự", nhưng để hiểu về nó mỗi người có cách định nghĩa khác nhau:
Theo Fred R.David (2006): chiến lược kinh doanh là tiến trình xác
định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó.
Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
Theo William J.Gluek (2009): chiến lược kinh doanh là một kế
hoạch thống nhất tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ thực hiện.
Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình
ảnh tương lai của công ty. “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:
Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của
công ty.
Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời
kỳ.
Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các
nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

29. 15
2.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận
thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh
nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông
qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng
sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động
và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng
ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp.
2.3. Quản trị chiến lược
2.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất
kinh doanh đối với một doanh nghiệp.
Theo Fred R. David (2006): “quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Theo Alfred Chandler, đại học Harvard thì: “Chiến lược bao gồm những
mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Nhìn chung, những định nghĩa chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau
về cách thức diễn đạt nhưng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:
Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới trong dài hạn.
Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt các mục tiêu.
Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Do vậy, chiến lược phải vạch ra một tập hợp các kế hoạch, sơ đồ tác nghiệp
tổng quát nhằm định hướng cho công ty đi đến các mục tiêu đã đặt ra.

30. 16
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược
không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được những mục tiêu
đó, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng
khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để định hướng tư duy và hành động.
2.3.2. Quy trình quản trị chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường nhiều biến động hiện nay, chiến lược làm tăng
sức cạnh tranh, đảm bảo ưu thế vững mạnh của doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra
hầu hết các thất bại trong kinh doanh đều do thiếu một chiến lược hoặc do một
chiến lược sai lầm. Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Hình thành chiến
lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
Hình 2.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Nguồn: Fred R. David, 2006
Hình thành chiến lược: Là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò
hết sức quang trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn
này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên
cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định nghành kinh
doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào tham gia, ngành nào nên rút ra hay thu
hẹp phạm vi kinh doanh,… Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố
của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ,
điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp.
Thực hiện chiến lược: Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt
được các mục tiêu đã định. Trong quá trình Quản trị chiến lược giai đoạn này cũng
rất quang trọng, bởi một chiến lược dù có được hoạch định hết sức khoa học cũng
sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt. Trong giai đoạn này cần huy
động các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được
lập ra. Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn thực hiện hiện chiến lược và xây dựng
Hình thành chiến
lược
Thực hiện chiến
lược
Đánh giá chiến
lược

31. 17
các kế hoạch kinh doanh hàng năm, thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính
sách và phân bổ các nguồn các nguồn lực.
Đánh giá chiến lược: Là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản tri chiến
lược. Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: Xem xét lại các yếu tố
là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt
động điều chỉnh. Cũng như đánh giá được khả năng cạnh tranh của tổ chức và đối
thủ cạnh tranh.
Nghiên cứu
môi trường
để xác định
cơ hội và
nguy cơ chủ
yếu
Xét lại mục
tiêu kinh
doanh
Kiểm soát
nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh, yếu
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
mục tiêu
ngắn hạn
Đo
lường và
đánh giá
kết quả
Xây dựng
và lựa
chọn các
chiến
lược để
thực hiện
Đề ra
các
chính
sách
Phân
phối các
nguồn
lực
Thông tin phân phối
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh
giá
chiến
lược

32. 18
Hình 2.2: Mô hình quản trị chiến lược
Nguồn: Fred R. David, 2006
2.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
2.4.1. Các cấp chiến lược
Theo Garry D. Smith (1985) quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp
khác nhau trong một tổ chức, có thể đưa ra 3 cấp chiến lược sau:
2.4.1.1. Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định
và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh
mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục
tiêu của công ty. Chiến lược cấp công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh
doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt
động kinh doanh.
2.4.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị (Strategic Business Unit-
SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị được hoạch định nhằm xác định
việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh
riêng trong nội bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế
nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa
những người cạnh tranh.
2.4.1.3. Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng được hoạch định nhằm tập
trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác
nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Dù ở mức nào, các chiến lược cũng tuân theo
một quy trình cơ bản sau:

33. 19
Hình 2.3: Các cấp chiến lược
Nguồn: Garry D. Smith, 1985
2.4.2. Các loại chiến lược của công ty
Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo
ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Theo Fred R.
David (2006), một số chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực
tiễn.
Cấp công ty
- Phân tích môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
Cấp kinh doanh đơn vị
- Phân tích môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
Cấp chức năng
- Phân tích môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
Thông tin
Thông tin

34. 20
Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Là doanh nghiệp chỉ tập trung vào
một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ
phát triển nhanh, gồm 3 chiến lược:
Tập trung phát triển thị trường: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những thị
trường mới trên cơ sở sản phẩm hiện tại của mình. Loại này đòi hỏi công ty có khả
năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ.
Tập trung thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng thị phần cho các sản
phẩm, dịch vụ hiện tại bằng cách nỗ lực tiếp thị.
Tập trung phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm cách cải tiến hoặc đưa ra
sản phẩm, dịch vụ mới cho thị trường hiện tại.
Các chiến lược hội nhập (hay kết hợp): Trong chiến lược hội nhập, doanh
nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hay
tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị trường, gồm các chiến lược:
Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và
kiểm soát các hoạt động đầu ra, giúp chủ động trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm và
tiếp cận khách hàng.
Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và
kiểm soát các hoạt động đầu vào, như kiểm soát nguyên vật liệu, cho phép công ty
tạo sự ổn định trong cạnh tranh nhưng đòi hỏi chi phí lớn.
Hội nhập ngang: Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh
tranh hoặc sáp nhập, liên kết để khống chế thị trường.
Các chiến lược đa dạng hóa: Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị
trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược:
Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những sản phẩm
có liên quan chặt chẽ với nhau về công nghệ hay thị trường.
Đa dạng hóa hàng ngang: Đầu tư vào các lĩnh vực mới, không liên quan gì
với ngành hàng truyền thống của mình.
Đa dạng hóa hỗn hợp: Là kết hợp giữa đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng
hóa hàng ngang.

35. 21
Chiến lược liên doanh:Liên doanh là hai hay nhiều công ty, góp vốn hình
thành một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới.
Chiến lược suy giảm: Là chiến lược hướng đến giảm bớt tốc độ, qui mô để
củng cố hay bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất lợi của điều kiện
cạnh tranh, bao gồm:
Chiến lược thu hẹp: Là việc giảm chi phí, qui mô khi một doanh nghiệp tổ
chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm.
Chiến lược cắt giảm: Là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một
phần doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến
lược.
Chiến lược thanh lý: Khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác, cần
phải tối thiểu hóa thiệt hại.
2.5. Đặc điểm của quy trình xây dựng chiến lược
Tầm nhìn (Vision): là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng và lý tưởng trong
tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Tầm nhìn rất
quan trọng giúp cá nhân hay tổ chức nhìn ra sẽ đi về đâu, có mục tiêu, định hướng.
Sứ mệnh (Mission): là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện
sứ mệnh bằng "tuyên bố sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại
để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại. Phạm vi sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm,
thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi. Sứ mệnh
rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả.
Mục tiêu: là kết quả mong đợi xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi
theo đuổi sau một thời gian nhất định, có thể gồm cả mục tiêu ngắn hạn (1-3 năm)
và mục tiêu dài hạn (5-10 năm). Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có đủ
các đặc tính sau (Đoàn Thị Hồng Vân, 2011, tr.27) :
Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được.
Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ưu tiên và cơ sở
cho sự lựa chọn và đánh đổi.

36. 22
Phải có thách thức nhưng có thể thực hiện được.
Phải ứng với thời gian cụ thể.
Các giá trị cốt lõi (Core Values): cà các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và
bền vững của tổ chức.Những nguyên tắc này:
Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.
2.6. Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược
Môi trường kinh doanh là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến
hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích môi trường kinh
doanh nhằm xác định cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp. Môi trường của
doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
2.6.1. Phân tích môi trường bên ngoài
2.6.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Theo Fred R. David (2006), các yếu tố môi môi trường sau đây ảnh
hưởng đến doanh nghiệp: môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật, môi
trường tự nhiên, môi trường văn hóa xã hội, dân cưvà môi trường công nghệ.
Môi trường kinh tế: Sự tác động của môi trường này mang tính trực
tiếp và ảnh hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trường tổng quát.
Ảnh hưởng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản được quan
tâm nhất: tốc độ tăng trưởng kinh tế, xu hướng tổng sản phẩm quốc gia nội (GDP)
và tổng sản phẩm quốc dân (GNP).
Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm hệ thống các đường lối –
quan điểm - chính sách hệ thống pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền. Đó
là các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành - phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt
động kinh doanh ở các quốc gia đều được quản lý thông qua các qui định của pháp
luật, thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp định qui ước quốc tế.
Môi trường tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác
động do hoàn cảnh tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Những ảnh hưởng tự
nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, năng lượng, tài nguyên thiên
nhiên... Điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống, mặt khác

37. 23
cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế. Trong nhiều trường
hợp các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh
tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Môi trường xã hội – văn hóa: Môi trường xã hội - văn hóa ảnh hưởng
đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những thay đổi trong môi trường này
tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội dẫn đến ảnh
hưởng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung
cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến
lược, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo.
Môi trường công nghệ - kỹ thuật – khoa học: Ảnh hưởng công nghệ -
kỹ thuật - khoa học tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến
lược cho doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật – khoa học – công nghệ có thể tạo ra
những thị trường mới, sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ
trở nên lỗi thời lạc hậu. Trong môi trường này ảnh hưởng mạnh mẽ và liên quan
đến lĩnh vực sản xuất, năng lượng, thông tin…
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài
doanh nghiệp như các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên,
khoa học - công nghệ. Có năm bước trong việc phát triển ma trận EFE:
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
nhưđã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả
những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty;
Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan
trọng tương ứng của yếu tố đóđối với sự thành công trong ngành kinh doanh của
công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng
1,0;
Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành
công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với

38. 24
yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình và 1 là phản ứng ít;
Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định
số điểm về tầm quan trọng;
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma
trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là
2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt
với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1,0
cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội
hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
2.6.1.2. Phân tích môi trường vi mô
Theo mô hình của Michael E. Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành
bối cảnh cạnh tranh là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp điều có mặt mạnh, mặt yếu,
việc nhận diện được các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp
hoạch định chiến lược cho mình một cách chủ động.
Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanh
nghiệp. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứng.
Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ
bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi
cung cấp.
Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm
giảm lợi nhuận, mất khách hàng... do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt
hơn hoặc sản phẩm chất lượng... Do đó cần có chiến lược giữ thị phần, giữ khách
hàng.

39. 25
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể làm giảm mức lợi
nhuận tiềm ẩn, thay thế nhà cung cấp. Những sản phẩm thay thế là: những sản
phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá, những nghành nghề đang có lợi
nhuận cao.
Hình 2.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Nguồn: Micheal E. Porter
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM):
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma
trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan
trọng có cùng ý nghĩa. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh
tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối
thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu.
Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây
Đối thủ
tiềm năng
Người
mua
Người
mua
Sản phẩm
Thay thế
Các đối thủ trong cạnh tranh trong
ngành
Sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành
Khả năng
ép giá nhà
cung cấp
Khách
hàng
Nguy cơ từ sản phẩm,
dịch vụ thay thế
Nguy cơ giảm thị phần từ
đối thủ cạnh tranh mới

40. 26
dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài.
Quy trình xây dựng ma trận CIM cũng được thực hiện qua năm bước như
các ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bao gồm:
Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 đến 15 yếu tố có ảnh hưởng
quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 là không quan trọng đến 1,0
là rất quan trọng cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của các yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Trong đó 4 là
phản ứng tốt nhất, 3 là phản khá, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để
xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so
sánh.
2.6.2. Phân tích môi trường bên trong
Theo Mac KenSey (2008) tiềm lực của công ty thể hiện ở nội lực của công ty ở
sự thống nhất, kết nối mọi yếu tố trong công ty tạo nên sức mạnh bền vững.

41. 27
Hình 2.5: Mô hình 7S của McKinsey
Nguồn: McKinsey, 2008
Chiến lược (strategy): Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh
tranh trước đối thủ.
Cấu trúc (structure): Chỉ ra cách thức tổ chức của công ty và hệ thống báo
cáo liên cấp.
Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy
trình mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc.
Giá trị được chia sẻ (shared values): Hay còn gọi là “những mục tiêu khác
thường” bao gồm giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng trong văn hóa công
ty và đạo đức làm việc chung.
Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo là gì.
Nhân sự (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ.
Shared
Value
Structure
Systems
Style
Staff
Skills
Strategy

42. 28
Kỹ năng (skills): Các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên.
Theo Philip Kotler, (2009) cho rằng: Kiểm soát và phân tích môi trường bên
trong nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, bao gồm nguồn
lực, Marketing, tài chính, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển và thông
tin.
Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc phân tích
môi trường bên trong của một doanh nghiệp. Trong đó cần phân tích rõ nhà quản
trị các cấp và người thừa hành.
Marketing: Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết
lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và
dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm các công việc cơ bản: phân tích
khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soạn thảo chương trình
marketing. Marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản: (1) Phân tích khách hàng; (2)
Mua; (3) Bán; (4) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) Định giá; (6) Phân phối;
(7) Nghiên cứu thị trường; (8) Phân tích cơ hội; (9) Trách nhiệm đối với xã hội”.
Tài chính – Kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp
đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư.
Chức năng chính của tài chính kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ
và quyết định về tiền lãi cổ tức, cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương
pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về tài chính
kế toán, các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán, đánh giá khả
năng thanh toán các khoảng nợ ngắn hạn đáo hạn, đòn cân nợ cho thấy phạm vi
được nhà tài trợ bằng các khoản nợ, chỉ số hoạt động, các chỉ số tăng trưởng cho
thấy khả năng duy trì vị thế công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế.
Sản xuất và tác nghiệp: Chức năng sản xuất và tác nghiệp trong hoạt động
sản xuất kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành
hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản xuất – tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình
biến đổi và đầu ra. Những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi
trường.

43. 29
Nghiên cứu và phát triển: là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D). Để
nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp thì yếu tố chính phải xem
xét là hoạt động nghiên cứu và phát triển. Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu thường
dựa vào chi phí, giá thành sản phẩm, tính tối ưu.
Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin liên kết tất cả các chức năng sản
xuất – kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị.
Là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận từ dữ liệu bên ngoài và bên trong
của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra mối đe dọa trong
cạnh tranh và hỗ trợ, thực hiện, đánh giá kiểm soát chiến lược. Ngoài ra hệ thống
thông tin hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm áp lực như: chi phí thấp, dịch vụ làm
hài lòng khách hàng.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Ma trận IFE là công cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác
định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Có năm bước trong việc phát
triển ma trận IFE:
Liệt kê các yếu tố nhưđã xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng
các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu;
Mức độ quan trọng: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0
(không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho
thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đóđối với sự thành công của công ty
trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0;
Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn
nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ
nhất (phân loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4);
Nhân “mức độ quan trọng” với “phân loại” của từng yếu tố để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại từ thấp
nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan

44. 30
trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn
2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
2.6.3. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện
Theo Fred R. David (1985) để hình thành và lựa chọn chiến lược khả thi
cho công ty có thể tóm tắt qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1:Giai đoạn nhập vào, vì giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ
bản ban đầu và hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này người ta sử dụng 3
công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2:Giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa, bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng trong
giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT (Strength – Weakness
– Opportunity – Threat ). Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra
từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh - điểm yếu bên trong với cơ hội -nguy cơ
bên ngoài. Sự kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi.
Giai đoạn 3:Giai đoạn quyết định, người ta sử dụng một công cụ duy nhất
là ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Ma trận này sử dụng
các thông tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược
ở giai đoạn kết hợp. Chiến lược có tổng số điểm cao nhất là chiến lược được ưu
tiên lựa chọn.
Lựa chọn chiến lược phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối
ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của công ty:
Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp.
Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doanh nghiệp.
Phù hợp với mục tiêu lâu dài.
Xác định đúng thời điểm.

45. 31
Hình 2.6: Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
Nguồn: Fred R. David, 2006
2.6.3.1. Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT (Strength – Weakness
– Opportonity – Threat)
Theo Fred R. David (1991) để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên
cần kể ra điểm mạnh- điểm yếu của công ty và xét các cơ hội- nguy cơ từ bên
ngoài xác lập bằng ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng là công cụ kết hợp
quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử
dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên
ngoài.Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá Ma trận hình Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ảnh cạnh tranh các yếu tố bên
ngoài (EFE) (CIM) trong (IFE)
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận SWOT - BCG
Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ
Xác định lựa chọn thị trường - thị phần tăng trưởng
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận QSPM
Chiến lược có tổng số điểm cao nhất là ưu tiên được lựa chọn

46. 32
Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): các chiến lược này sử
dụng điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những
mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm
cải thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa
bên ngoài.
Theo Fred R. David (1991), để xây dựng ma trận SWOT cần trải qua
8 bước:
Bước 1: Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp từ phân
tích môi trường bên trong ma trận IFE.
Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp từ phân tích
môi trường bên trong ma trận IFE.
Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài doanh nghiệp từ phân tích môi
trường bên ngoài ma trận EFE.
Bước 4: Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp từ
phân tích môi trường bên ngoài ma trận EFE.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên
ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và
ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong và nguy cơ bên ngoài và ghi
kết quả chiến lược WT vào ô thích hợp.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể
chọn lựa chứ không quyết định chiến lược nào tốt nhất. Do đó, trong số các chiến
lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn lựa
để thực hiện.
2.6.3.2. Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM – The Quantitative
Strategic Planning Matrix)

47. 33
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) là
công cụ cho phép các chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay
thế. Quá trình hình thành ma trận QSPM qua 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm
yếu/mạnh quan trọng bên trong công ty theo phân tích SWOT.
Bước 2: Phân loại (R) cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên
trong và bên ngoài, trên cơ sơ cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.
Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể
thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này lên
đầu các cột dọc của ma trận QSPM.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn đối với mỗi chiến lược. Số điểm
hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược
khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3
= khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công quan trọng này không ảnh
hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong
nhóm chiến lược này;Xác định điểm hấp dẫn (AS).
Bước 5: Tính điểm hấp dẫn TAS=R*AS Đây là kết quả của việc nhân
số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số
điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: So sánh tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược, chiến
lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao thì biểu thị chiến lược càng hấp dẫn, chọn
chiến lược cho công ty.

48. 34
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Phương pháp nghiên cứu
3.1.1. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định tính là phương pháp chính được áp dụng
trong nghiên cứu này bằng các kỹ thuật phân tích: ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong IFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh
và ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh SWOT, ma trận định lượng chiến
lược QSPM.
Nhằm kết hợp giữa lý luận và thực tiễn trên cơ sở nghiên cứu các quy luật
khách quan về kinh tế - xã hội, kết hợp với vận dụng các quan điểm, chủ trương,
chính sách của Đảng và Nhà nước trong quá trình thực hiện phát triển ngành dược
từ đó hệ thống hóa, phát triển cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016-2020. Tác giả còn sử dụng
một số phương pháp cụ thể:
Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc.
Phương pháp điều tra, khảo sát, phương pháp chuyên gia.
Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp khái quát
hóa.

49. 35
3.1.2. Qui trình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: tác giả xây dựng
Phân tích các
yếu tố bên trong
nội bộ công ty
Phân tích các
yếu tố bên ngoài
vĩ mô-vi mô
Xác định các
điểm mạnh, điểm yếu
Xác định các
cơ hội, nguy cơ
Xây dựng chiến lược kinh doanh giai
đoạn 2016 - 2020
Xây dựng ma trận SWOT
Hình thành các chiến lược
Lựa chọn chiến lược thích hợp qua ma trận
QSPM
KẾT LUẬN
Nghiên cứu định tính
Cơ sở lý thuyết cho việc nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu

50. 36
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn
diện, và khung phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường
kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung
phân tích hình thành chiến lược. Thông qua phân tích tổng hợp lý thuyết, phân loại
hệ thống hoá và khái quát hoá lý thuyết từ đó rút ra các kết luận khoa học là cơ sở
lý luận cho đề tài.
Phương pháp nghiên cứu định tính dựa trên nghiên cứu tình huống cụ thể và
phương pháp chuyên gia được tác giả sử dụng trong nghiên cứu này. Phương pháp
này sẽ cung cấp những số liệu sơ cấp như đánh giá nhận định của các chuyên gia
thông qua các bảng hỏi phỏng vấn đối tượng nghiên cứu.
Các dữ liệu thu thập được tác giả sử dụng phương pháp thống kê, so sánh để
đưa ra các kết quả và từ đó tiến hành đánh giá, nhận định và dự báo xu thế, phương
hướng tiếp theo của nghiên cứu.
3.2. Các công cụ nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số mô hình và công cụ nghiên cứu bổ sung để phân tích
và đưa ra những chiến lược phù hợp đối với hoạt động kinh doanh của công ty. Cụ
thể:
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên
ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên
ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản
trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ
hội, nguy cơ.
Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ: đâu
là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là nguy cơ hay thách thức
(T) mà doanh nghiệp phải đương đầu.

51. 37
Nhận diện và đánh giá các cơ hội và những nguy cơ từ môi trường bên
ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng được
nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được
chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu
hàng năm.
Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang nhiều màu sắc tính chất định tính,
trực giác, khó hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra
hai công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và định lượng hoá các ảnh hưởng
của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp. Đó là Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận yếu tố nội bộ (IFE): Dựa vào các thông tin yếu tố nội bộ tiến hành
lập ma trận IFE, nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm
mạnh, yếu của công ty. Từ đó giúp công ty tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác
và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải
tiến điểm yếu này.
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm
mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh
được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của
doanh nghiệp.
Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm
định lượng hoá các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE).
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM):Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra
những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng
ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công
ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và
điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công
ty và những điểm yếu cần được khắc phục.