Quản trị nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty cổ phần May 10 - Luận văn ThS. Quản trị kinh doanh 6754813

1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
BÙI VIỆT HÀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
HÀ NỘI - 2014

2. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
BÙI VIỆT HÀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN BẰNG
HÀ NỘI - 2014

3. LỜI CAM ĐOAN
Sau thời gian tìm hiểu và nghiên cứu thực tiễn tại Tổng Công ty CP
May 10, tôi đã hoàn thành đề tài “Quản trị nguồn nhân lực quản lý tại
Tổng công ty Cổ phần May 10”. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên
cứu của riêng tôi. Các kết quả, kết luận nêu trong luận văn là trung thực và
chưa được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào. Các số liệu dựa trên
khảo sát thực tế và được cung cấp bởi các phòng ban thuộc Tổng Công ty CP
May 10, các tài liệu tham khảo được trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.
Hà Nội, ngày 24 tháng 04 năm 2014
Tác giả luận văn
Bùi Việt Hà

4. LỜI CÁM ƠN
Việc hoàn thành luận văn thạc sỹ đã giúp cho tôi tiếp thu được những
kiến thức bổ ích và phương pháp nghiên cứu khoa học gắn liền giữa lý thuyết
và hoạt động thực tiễn. Những kiến thức, phương pháp mà tôi tiếp thu từ các
môn học của chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh tại Đại học Kinh tế -
Đại học Quốc gia đã giúp tôi rất nhiều trong việc hoàn thành luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo của trường Đại học Kinh tế -
Đại học Quốc gia đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ trong quá trình học tập,
nghiên cứu. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến PGS.TS. Hoàng Văn Bằng đã chỉ
bảo, hướng dẫn tôi hoàn thành đề tài luận văn của mình.
Tôi xin chân thành cảm ơn các anh chị em đang công tác tại Tổng Công
ty CP May 10 đã nhiệt tình hợp tác, cung cấp tài liệu trong suốt quá trình
hoàn thành luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã
tin tưởng và động viên tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
Trân trọng cám ơn!

5. MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT…………………………..………………….i
DANH MỤC BẢNG…………………………………………...…………….ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ…………………………………..….…………….. iii
DANH MỤC HÌNH VẼ………………….………………...…………….....iv
PHẦN MỞ ĐẦU..............................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC QUẢN LÝ..................................................................................7
1.1 Khái niệm cơ bản liên quan đến nguồn nhân lực quản lý.....................7
1.1.1 Nguồn nhân lực..................................................................................7
1.1.2 Nguồn nhân lực quản lý tại doanh nghiệp .......................................13
1.2 Quản trị nguồn nhân lực quản lý...........................................................25
1.2.1. Khái niệm........................................................................................25
1.2.2. Vai trò..............................................................................................25
1.2.3.Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản trị
nguồn nhân lực quản lý.............................................................................26
1.3 Sự cần thiết quản trị nguồn nhân lực quản lý trong Doanh nghiệp ..27
1.4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực quản lý....................................29
1.4.1. Lựa chọn và tuyển dụng nguồn nhân lực quản lý...........................29
1.4.2. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực quản lý..........................................34
1.4.3. Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nguồn nhân lực quản lý.....36
1.4.4 Các yếu tố về tiền lương, chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật. ....38
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN
LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10......................................40
2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần May 10......................................40
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty CP May 10 ..40
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động của Tổng Công ty .....42
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng của các bộ phận ................................44
2.1.4 Các sản phẩm và thị trường chủ yếu của Tổng Công ty..................50

6. 2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh...........................................51
2.2 Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực quản lý của Tổng Công ty...54
2.2.1 Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực quản lý của Tổng Công ty..........54
2.2.2 Tuyển dụng đội ngũ nhân lực quản lý .............................................58
2.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực quản lý...............64
2.2.4 Chế độ đãi ngộ, động viên và giữ chân đội ngũ cán bộ quản lý......70
2.2.5 Các chương trình phúc lợi, bảo hiểm xã hội....................................74
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực quản lý tại Tổng
Công ty Cổ phần May 10..............................................................................75
2.3.1 Những thành tựu đạt được ...............................................................75
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân .........................................................76
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 ....78
3.1 Mục tiêu và quan điểm hoàn thiện ........................................................78
3.1.1 Phương hướng phát triển kinh doanh...............................................78
3.1.2 Mục tiêu và quan điểm hoàn thiện...................................................78
3.2 Các giải pháp cụ thể................................................................................80
3.2.1 Giải pháp về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực quản lý.............80
3.2.2 Giải pháp về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân
lực quản lý.................................................................................................82
3.2.3 Giải pháp động viên về vật chất và tinh thần, chế độ đãi ngộ cho đội
ngũ nhân lực quản lý.................................................................................85
3.2.4 Giải pháp giữ chân đội ngũ cán bộ quản lý .....................................87
3.3 Các giải pháp khác..................................................................................91
3.3.1 Tạo môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi cho cán bộ quản lý ..91
3.3.2 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh của
Tổng Công ty.............................................................................................94
KẾT LUẬN ....................................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................99
PHỤ LỤC 01: PHIẾU KHẢO SÁT...........................................................101
PHỤ LỤC 02: KẾT QUẢ KHẢO SÁT .....................................................106

8. i
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TT Ký hiệu viết tắt Chi tiết nội dung
1. CBQL Cán bộ quản lý
2. CP Cổ phần
3. QĐ Quyết định
4. SXKD Sản xuất kinh doanh
5. TCLĐ Tổ chức lao động
6. TCT Tổng Công ty
7. XN Xí nghiệp
8. XNK Xuất nhập khẩu

9. ii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực nói chung và
quản trị nguồn nhân lực quản lý
27
Bảng 2.1: Sản phẩm và thị trƣờng 51
Bảng 2.2: Doanh thu của Tổng Công ty trong năm 2011, 2012,
2013 và dự kiến năm 2014
52
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực quản lý theo giới 54
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực quản lý theo trình độ lao động 55
Bảng 2.5: Cơ cấu Nguồn nhân lực quản lý theo độ tuổi năm 2013 56
Bảng 2.6: Số lƣợng nguồn nhân lực quản lý đƣợc tuyển dụng 60
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát đánh giá về hoạt động tuyển mộ và
tuyển chọn của Tổng Công ty
62
Bảng 2.8: Thống kê tình hình đào tạo nguồn nhân lực quản lý 67
Bảng 2.9: Thống kê khảo sát nhu cầu luân chuyển, điều động công
việc của đội ngũ cán bộ quản lý
69
Bảng 2.10: Thống kê tiền lƣơng bình quân của một số cán bộ quản
lý của Tổng Công ty trong năm 2013
72
Bảng 2.11: Thống kê số lƣợng cán bộ quản lý rời bỏ Tổng Công ty 73
Bảng 2.12: Bảng thống kê đánh giá chế độ tiền lƣơng, đãi ngộ,
động viên và giữ chân nguồn nhân lực quản lý
74

10. iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Chi phí đào tạo nguồn nhân lực quản lý................................69

11. iv
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình kim tự tháp quản trị ....................................................18
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Tổng Công ty CP May 10.............................45

12. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người là một yếu tố mang ý nghĩa quan trọng trong việc hình thành
và phát triển của bất kì một tổ chức, đơn vị nào. Đặc biệt nguồn nhân lực
quản lý của một công ty càng có ý nghĩa to lớn, quyết định sự phát triển của
công ty. Vì thế, hoàn thiện nguồn nhân lực quản lý chính là sự hoàn thiện cơ
cấu tổ chức của công ty.
Cùng với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, các doanh
nghiệp bao gồm cả doanh nghiệp quốc doanh và doanh nghiệp ngoài quốc
doanh đều đứng trước vấn đề chuyển dịch cơ cấu đổi mới công nghệ để tự
vươn lên khẳng định mình. Do nền kinh tế chuyển dịch sang nền kinh tế thị
trường, nhiều doanh nghiệp đã khẩn trương đổi mới quản lý đòi hỏi hoạt động
theo hướng hiện đại hóa. Hiện đại hóa hoạt động cả về chức năng, tổ chức,
thiết bị, nghiệp vụ và đặc biệt là nguồn nhân lực quản lý. Để một doanh
nghiệp đứng vững trong nền kinh tế hiện nay và ngày càng phát triển, đảm
bảo mục tiêu chung của tổ chức thì các bộ phận trong một tổ chức phải được
phối hợp một cách linh hoạt và có hiệu quả nhất, sự phối hợp giữa các bộ
phận đó được đặt dưới sự kiểm soát của bộ máy quản lý, vì thế phải hoàn
thiện bộ máy quản lý, hoàn thiện việc quản lý nguồn nhân lực quản trị của
công ty.
Để hoàn thiện nguồn nhân lực quản lý của một công ty là một công việc
khó khăn, lâu dài, đòi hỏi cần phải có một kế hoạch cụ thể. Nguồn nhân lực
của một công ty phải đảm bảo về số lượng và đặc biệt là chất lượng. Để làm
được điều đó thì công ty phải có kế hoạch cụ thể từ khâu tuyển chọn, tuyển
dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực quản trị, có những tiêu chuẩn cụ thể
đặt ra cho mỗi vị trí của các cán bộ quản lý.

13. 2
Qua quá trình công tác, tôi có điều kiện được tiếp xúc với nhiều doanh
nghiệp dệt may của Việt Nam, trong đó có Tổng Công ty Cổ phần May 10,
một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may. Tôi nhận thấy,
Tổng Công ty Cổ phần May 10 luôn chú trọng tới việc xây dựng và hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, vì nó có vai trò quan trọng góp phần
tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm để nâng cao hiệu quả
kinh doanh, mở rộng thị trường, nâng cao ưu thế và thúc đẩy sự phát triển của
Tổng Công ty. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực quản lý của Tổng
Công ty còn bộc lộ những thiếu sót cần điều chỉnh sao cho hợp lý hơn.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực
quản lý đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp, và cùng với
kiến thức đã được học trong trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia, tôi
đã chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty Cổ
phần May 10” với mục đích nhằm đưa ra các giải pháp tối ưu hơn trong việc
quản trị nguồn nhân lực quản lý có hiệu quả tại Tổng Công ty, góp phần nâng
cao và phát triển hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, vấn đề nhân lực và quản trị nguồn
nhân lực chất lượng cao đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của
doanh nghiệp. Năng lực quản lý ở tầm vĩ mô (cấp Hội đồng quản trị, Ban
Giám đốc) cũng như vi mô (cấp các Phòng, Ban trực thuộc và các phân xưởng
sản xuất, tổ, nhóm người lao động) lớn mạnh góp phần nâng cao năng lực
cạnh tranh cả về loại hình sản phẩm, chất lượng sản phẩm cũng như thị
trường tiêu thụ.
Hiện nay, tại Việt Nam đã có rất nhiều đề tài tập trung nghiên cứu đến
việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực. Trong luận án TS Kinh tế
“Nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp ở Hà
Nội” (năm 2004), tác giả Nguyễn Vĩnh Giang đã phân tích thực trạng năng

14. 3
lực quản lý ở các cấp của các doanh nghiệp lớn đóng trên địa bàn Hà Nội.
Cùng với những phân tích về những yêu cầu cấp thiết, tác giả đã đề xuất
những giải pháp thích hợp không những từ phía doanh nghiệp mà còn cả về
phía Nhà nước, các tổ chức Hiệp hội, ngành nghề có liên quan nhằm nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực quản lý trong giai đoạn trước mắt cũng như lâu dài
đến 2015.
Kết quả nghiên cứu Đề tài KH cấp Bộ của GS. TS. Đỗ Văn Phức, Đại
học Bách khoa Hà Nội năm 2005 đã được tổng kết trong bài báo “Chất lượng
quản lý của đội ngũ doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh” – Tạp chí Nghiên
cứu Kinh tế số 344 - 1/2007. Báo cáo tổng kết đề tài đã phân tích rõ những kết
quả kinh đạt được sau khi áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng quản lý
nguồn nhân lực ở các cấp lãnh đạo khác nhau trong doanh nghiệp.
Luận án TS Kinh tế mã số: 62.34.10.01 “Phát triển năng lực quản lý của
đội ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam trong giai đoạn hiện nay – nghiên
cứu điển hình trên địa bàn Hà Nội.” của TS Trần Kiều Trang, Đại học
Thương Mại đã phân tích vai trò, tầm quan trọng của việc phát triển chất
lượng đội ngũ lãnh đạo các doanh nghiệp. Tác giả đã đề cập và đưa ra những
giải pháp đồng bộ cả về vĩ mô và vi mô nhằm nâng cao năng lực quản lý của
các chủ doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay thông qua từ nâng cao phẩm
chất, trình độ chuyên môn cá nhân, tư duy thị hiếu, thị trường, quản trị chiến
lược kinh doanh….đến các loại hình đào tạo, tư vấn về kinh doanh, quản lý
cần thiết cho nguồn nhân lực quản lý nói chung hiện nay.
Đối với các doanh nghiệp dệt may, vấn đề quản trị nguồn nhân lực được
quan tâm đặc biệt. Đề tài “Giải pháp ERP cho doanh nghiệp dệt may Việt
Nam” của Thạc sỹ Nguyễn Văn Thủy năm 2007 đã chỉ ra thực trạng triển
khai giải pháp hoạch định nguồn nhân lực và đưa ra các giải pháp tối ưu nhất
cho các doanh nghiệp ngành dệt may Việt Nam. Bên cạnh đó, đề tài Luận văn
Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của học viên Nguyễn Thị Thanh

15. 4
Hiền năm 2012 về “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Dệt
may 29/3”. Đề tài đã đánh giá được thực trạng công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty và đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngoài ra, Báo cáo chuyên đề
nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực quản lý Tổng Công ty May Nhà Bè
gần đây của Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh cũng cho thấy:
công tác tuyển dụng, khai thác và sử dụng đội ngũ quản lý nguồn nhân lực các
cấp từ Hội đồng quản trị đến các cán bộ quản lý cấp Phòng, Ban, Phân xưởng
sản xuất đã và đang là nhân tố quyết định giúp cho TCT “vượt bão” trong bối
cảnh cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay.
Với định hướng chiến lược đúng đắn cùng với việc không ngừng hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực quản lý nói
riêng đã giúp cho một TCT may Nhà Bè mới phát triển từ những năm đầu
1990 đến nay đạt được những thành tích đáng kể trên thị trường xuất khẩu
may và cũng như đảm bảo mức lương trung bình 4.000.000 VNĐ cho hơn
17.000 công nhân.
Các nghiên cứu nói trên đều đi vào nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực,
nhưng mỗi nghiên cứu đều có những cách tiếp cận khác nhau và phạm vi
nghiên cứu cũng như đối tượng nghiên cứu đều khác nhau. Tuy nhiên, đều có
những nhận định và đánh giá chung về tình hình quản trị nguồn nhân lực ở
Việt Nam trong thời gian qua và có những kiến nghị cho thời gian tới.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Khái quát hóa một số vấn đề lý luận về quản trị nhân lực đặc biệt là
nguồn nhân lực quản lý, làm rõ một số khái niệm về nguồn nhân lực quản lý,
phân biệt được quản trị nguồn nhân lực nói chung với quản trị nguồn nhân lực
quản lý;
- Phân tích, đánh giá hiện trạng quản trị nhân lực quản lý tại Tổng Công
ty Cổ phần May 10 thông qua báo cáo, số liệu thống kê của Tổng Công ty

16. 5
trong thời gian từ năm 2011 đến 2013, thực hiện tiến hành khảo sát để phỏng
vấn các cán bộ quản lý trực tiếp thông qua phiếu điều tra và xử lý kết quả thu
về từ phiếu điều tra;
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực quản lý
hiện nay tại Tổng Công ty Cổ phần May 10.
Câu hỏi nghiên cứu:
- Làm thế nào để phân biệt được quản trị nguồn nhân lực nói chung với
quản trị nguồn nhân lực quản lý?
- Cần phải tiến hành những việc gì để đánh giá được hiện trạng nguồn
nhân lực quản lý tại Tổng Công ty CP từ đó cải thiện những tồn tại trong công
tác quản trị nguồn nhân lực quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác
quản lý nguồn nhân lực quản lý tại TCT May 10.
- Phạm vi nghiên cứu: Trong khuôn khổ của một luận văn cao học, luận
văn chỉ giới hạn và tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực
quản lý tại Tổng Công ty CP May 10 thông qua các hoạt động sau: hoạt động
tuyển dụng đội ngũ nhân lực quản lý thông qua những chính sách nào phù
hợp, công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực quản lý và các
chế độ chính sách đãi ngộ, động viên đối với đội ngũ cán bộ quản lý.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu có sẵn về
các học thuyết quản trị nhân lực. Đề tài sử dụng phương pháp khác nhau như
phương pháp như phương pháp quan sát thực tế, phương pháp thống kê miêu
tả, thống kê và so sánh theo thời gian.
Dữ liệu nghiên cứu dựa trên báo cáo, số liệu thống kê của Tổng Công
ty trong thời gian từ năm 2011 đến 2013.

17. 6
Ngoài ra, luận văn còn tiến hành khảo sát để phỏng vấn các cán bộ
quản lý trực tiếp thông qua phiếu điều tra và xử lý kết quả thu về từ phiếu
điều tra.
6. Những đóng góp của luận văn
Việc nghiên cứu đề tài có ý nghĩa quan trọng mang tính thực tiễn cao,
là tài liệu tham khảo cho môn học quản trị nguồn nhân lực, giúp nhìn nhận lại
công tác quản trị nguồn nhân lực quản lý nói riêng, quản trị nguồn nhân lực
nói chung tại Tổng Công ty CP May 10 trong những năm 2011, 2012, 2013
và có những định hướng giúp Tổng Công ty hoàn thiện hơn nữa công tác quản
trị nguồn nhân lực quản lý trong thời gian tới.
7. Bố cục luận văn
- Ngoài phần danh mục các từ viết tắt, danh mục bảng biểu, phần mở
đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, Luận văn gồm 3
chương chính:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực quản lý
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực quản lý tại Tổng Công ty
Cổ phần may 10
Chƣơng 3: Một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực quản lý tại Tổng
Công ty Cổ phần May 10

18. 7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC QUẢN LÝ
1.1 Khái niệm cơ bản liên quan đến nguồn nhân lực quản lý
1.1.1 Nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Quan niệm về nguồn nhân lực đã được nghiên cứu từ lâu và mỗi trường
phái nghiên cứu có những quan niệm về nguồn nhân lực có thể thể hiện
những khác nhau.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc trong báo cáo của Liên Hiệp Quốc
đánh giá những tác động của toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực thì nguồn
nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống
con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong
một cộng đồng.
Theo S. Fischer và R. Dornhusch thì nguồn nhân lực được hiểu là toàn
bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu
nhập trong tương lai.
Còn theo GS. Phạm Minh Hạc (2001) trong nghiên cứu con người và
nguồn nhân lực đi vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước thì nguồn nhân
lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn
sàng tham gia một công việc lao động nào đó.
Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực
chỉ là sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ
của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc,
chế độ nghỉ ngơi, và chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào tuổi tác,
thời gian công tác, giới tính…Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp
thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,
…của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng
các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên
và có thể nói như đã được khai thác gần mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm

19. 8
năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì
đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người.
Trong quá trình hoạt động sản xuất trực tiếp thì chủ yếu là tận dụng thể
lực, trí lực thường chỉ được vận dụng ở các vị trí quản lý. Ngày nay, các
doanh nghiệp đang đi sâu vào vấn đề khai thác trí lực để phục vụ cho thể lực
hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả.
Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể
xem khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ:
- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi
lao động có khả năng lao động.
- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh
nghiệp chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được
doanh nghiệp trả lương.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định.
Mặc dù nguồn nhân lực được xét đến với nhiều khái niệm khác nhau
nhưng đều thống nhất với nhau đó là nguồn nhân lực thể hiện khả năng lao
động của xã hội. Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất để đánh giá tiềm
lực phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, ngành, địa phương, mỗi doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên phong phú và đa dạng nhất so
với các loại tài nguyên khác.
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Quản lý, khai thác, sử dụng hiệu quả các nguồn lực của đất nước góp
phần quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc
gia. Trong các nguồn lực đó thì nguồn nhân lực là nguồn lực có vai trò quyết
định sự tồn tại và phát triển của đất nước. Do vậy, việc đào tạo và không
ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề quan tâm hàng đầu của
xã hội.

20. 9
Không giống như những máy móc, thiết bị sản xuất đồng loạt tạo ra
những sản phẩm có giá trị sử dụng như nhau, đem lại hiệu quả ngang nhau thì
con người có khả năng phát minh, sáng chế ra các loại tư liệu lao động khác
nhau, ngày càng tiến bộ hơn nhằm mục đích đem lại hiệu quả cao trong công
việc.
Nguồn lực con người chính là nguồn nội lực quý giá nếu biết cách khai
thác và phát huy tốt để tạo ra các nguồn lực khác.
Để không ngừng thỏa mãn những nhu cầu về vật chất, tinh ngày càng
được nâng cao về số lượng, chất lượng trong điều kiện các nguồn lực khác
đều có hạn, con người ngày càng phải phát huy đầy đủ hơn khả năng về mặt
thể lực và trí lực cho việc phát triển không ngừng của xã hội. Sự phát triển
của kinh tế xã hội không thể thiếu đội ngũ lao động lành nghề, những nhà
khoa học kỹ thuật với trình độ cao, những nhà lãnh đạo năng động biết nhìn
xa trông rộng.
Công cuộc đổi mới của nước ta trong những năm qua cho thấy Đảng và
nhà nước ta đã có chủ trương, chính sách và các biện pháp thiết thực quan tâm
và tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy tối đa năng lực của bản thân, giải
phóng mọi nguồn lực và tiềm năng sáng tạo, đem lại những thành công bước
đầu quan trọng cả về kinh tế, xã hội đưa đất nước phát triển kịp với các nước
trong khu vực nói riêng và trên thế giới nói chung.
Qua thực tế phát triển của các nước đều khẳng định vai trò của nguồn
nhân lực có tính chất quyết định đối với phát triển kinh tế xã hội và đặc biệt
quá trình công nghiệp hóa-hiện đại hóa.
Cùng với quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền
kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa thì một loạt các thị trường
mới được hình thành trong đó có thị trường sức lao động xuất hiện là một xu
hướng tất yếu ngày càng phát triển và hoàn thiện hơn. Sự phát triển của thị
trường sức lao động, quan hệ lao động bị chi phối bởi quan hệ cung cầu và
các quy luật khác của thị trường hàng hóa. Cũng chính từ sự chi phối này thì

21. 10
quan hệ lao động và cơ cấu lao động cũng thay đổi nhanh chóng phù hợp với
xu thế phát triển. Thị trường lao động sẽ làm cho người lao động và người sử
dụng lao động thuộc các thành phần kinh tế khác nhau chủ động, sáng tạo và
khai thác hiệu quả nguồn nhân lực.
1.1.1.3 Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực
* Số lƣợng nguồn nhân lực
Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô
và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Quy mô dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số
càng nhanh thì quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng cao. Tốc độ tăng
dân số chậm dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng ít. Quy mô
dân số biểu thị khái quát tổng số dân của một vùng, một nước hay của các khu
vực khác nhau trên thế giới. Tuy nhiên, quy mô dân số thường xuyên biến
động qua từng thời gian, nó có thể tăng hoặc giảm tùy theo các biến số cơ bản
nhất như số người được sinh ra, số người chết đi hàng năm, tỷ lệ dân cư (thể
hiện ở số người đến và đi). Mối quan hệ giữa dân số và nguồn nhân lực được
biểu hiện sau một thời gian nhất định vì ở độ tuổi đó con người mới phát triển
đầy đủ, mới có khả năng lao động và giao kết hợp đồng lao động.
Xét trong phạm vi một quốc gia thì nguồn nhân lực xã hội là dân số trong
độ tuổi lao động có khả năng lao động.
Theo quan điểm của Tổ chức quốc tế về lao động (ILO) và quan điểm
của các nước thành viên thì lực lượng lao động là dân số trong độ tuổi lao
động thực tế đang có việc làm hoặc không có việc làm nhưng có nhu cầu làm
việc (những người thất nghiệp).
Giữa các quốc gia có sự khác nhau về quy định độ tuổi lao động. Căn cứ
vào công ước quốc tế số 5, số 138 của Tổ chức lao động quốc tế ILO về tuổi
tối thiểu được làm việc: “Tuổi tối thiểu được làm việc sẽ không được dưới độ
tuổi học chương trình giáo dục bắt buộc và bất kỳ trường hợp nào cũng
không được dưới 15 tuổi còn tuổi tối đa vẫn có nhiều quy định khác nhau”.
Có nước quy định độ tuổi tối đa là 60, có nước là 65 tuổi thậm chí có nước

22. 11
quy định là 70, 75 tuổi, tùy thuộc vào tình hình phát triển kinh tế xã hội của
mỗi nước. Đặc biệt ở Úc không có quy định tuổi về hưu do đó không có giới
hạn về tuổi tối đa. Bộ luật lao động của nước ta quy định độ tuổi lao động tối
thiểu phải đủ 15 tuổi vì đến độ tuổi này công dân mới đáp ứng được yêu cầu
cơ bản của quá trình lao động “Người lao động có ít nhất đủ 15 tuổi, có khả
năng lao động và giao kết hợp đồng lao động”. Độ tuổi lao động này được
quy định với nam là 60 tuổi, đối với nữ là 55 tuổi. Hàng năm ở nước ta có
thêm 1,6 triệu lao động mới bổ sung vào nguồn nhân lực. Đồng thời đây là
nguồn nhân lực có vai trò rất lớn trong công cuộc phát triển kinh tế - xã hội
của đất nước.
Về số lượng, xét trong phạm vi một tổ chức thì: Nguồn nhân lực doanh
nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh
sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương.
* Chất lƣợng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
thể hiện ở mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của
nguồn nhân lực đó là các yếu tố về tinh thần, thể lực và trí lực.
- Thể lực của nguồn nhân lực:
Quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa gắn liền với việc áp dụng phổ
biến các phương pháp sản xuất công nghiệp, các thiết bị công nghệ hiện đại
do đó đòi hỏi con người phải có sức khỏe và thể lực cường tráng như: sức
chịu đựng dẻo dai đáp ứng với quá trình sản xuất liên tục, kéo dài; luôn sự
tỉnh táo, sảng khoái tinh thần...Sức khỏe là sự phát triển hài hòa của con
người kể cả vật chất và tinh thần. Sức khỏe của con người chịu tác động của
nhiều yếu tố: Điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội, và được phản ánh bởi các chỉ
tiêu cơ bản về sức khỏe như chiều cao, cân nặng, các chỉ tiêu về bệnh tật, điều
kiện chăm sóc và bảo vệ sức khỏe.
Trong mối quan hệ với phát triển kinh tế, việc đảm bảo các dịch vụ y tế
và chăm sóc sức khỏe làm tăng chất lượng nguồn nhân lực cả trong hiện tại

23. 12
lẫn tương lai. Như vậy, việc cải thiện sức khỏe là một trong nhân tố góp phần
nâng cao hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực. Sức khỏe vừa là mục đích,
vừa là điều kiện của sự phát triển nên yêu cầu bảo vệ và nâng cao sức khỏe
của con người một đòi hỏi chính đáng mà xã hội cần phải đảm bảo. Do đó, để
nâng cao thể lực nguồn nhân lực cần có các biện pháp cải thiện điều kiện dinh
dưỡng, nhà ở và môi trường cho người lao động để tạo ra lối sống lành mạnh,
tác phong làm việc khoa học, thực hiện tốt chế độ nghỉ ngơi và chăm sóc sức
khỏe cho người lao động.
- Trí lực của nguồn nhân lực:
Nhân tố trí lực của nguồn nhân lực thường được xem xét, đánh giá trên
hai góc độ: trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng thực
hành của người lao động.
+ Về trình độ văn hóa:
Một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn nhân
lực là trình độ văn hóa nói chung và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nói riêng.
Trình độ văn hóa là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những
kiến thức cơ bản, thực hiện những việc để duy trì cuộc sống. Trình độ văn hóa
là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ thuật, đào tạo và tái
đào tạo nghề nghiệp. Vì vậy, công tác giáo dục đào tạo đóng vai trò quyết
định trong việc nâng cao trình dân trí và trình độ học vấn cho người lao động
để theo kịp với thực tế phát triển của nền kinh tế. Đầu tư cho giáo dục đào tạo
(đầu tư cho con người) là đầu tư trực tiếp, cơ bản và lâu dài vì sự phồn vinh
của đất nước, do đó Nhà nước cần có quan điểm nhất quán và tập trung hơn
cho lĩnh vực này.
+ Về trình độ chuyên môn:
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm
nhiệm các chức vụ quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp khác
nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho tổ chức mà mình làm việc.

24. 13
Lao động kỹ thuật bao gồm những công nhân kỹ thuật từ bậc 3 trở lên (có
bằng hoặc không có bằng) cho tới những người có trình độ trên đại học.
Một lực lượng lao động đông đảo có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao là
đòi hỏi hàng đầu và là nhân tố quyết định sự thành công của sự nghiệp công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Nâng tỷ lệ đào tạo ở các ngành nghề lên
40% so với hiện nay mới chỉ đạt ở mức 21%.
+ Về phẩm chất tâm lý, xã hội của nguồn nhân lực:
Ngoài yếu tố thể lực, trí lực ra thì quá trình lao động đòi hỏi người lao
động hàng loạt các phẩm chất khác nhau như tính kỷ luật, tự giác, có tinh thần
hợp tác và tác phong lao động công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao
trong công việc mà họ đảm nhận. Cùng với tiến trình phát triển của sự nghiệp
công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước đòi hỏi người lao động phải có những
phẩm chất tâm lý và xã hội cơ bản sau:
- Có tác phong công nghiệp (nhanh nhẹn, khẩn trương, đúng giờ);
- Có ý thức kỷ luật, tự giác cao;
- Có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn;
- Sự sáng tạo năng động trong công việc;
- Có khả năng chuyển đổi công việc cao thích ứng với những thay đổi
trong công việc.
1.1.2 Nguồn nhân lực quản lý tại doanh nghiệp
1.1.2.1 Khái niệm
Có rất nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực quản lý, ở một góc độ nào đấy
nguồn nhân lực quản lý có thể gọi là các nhà quản trị hay các cán bộ quản lý,
các cán bộ chuyên môn.
Trong phạm vi của một tổ chức kinh doanh, thuật ngữ “các nhà quản trị”
(managers) có thể được sử dụng để chỉ những nhà điều hành cấp cao nhất của
tổ chức. Chẳng hạn như chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc là những
người có trách nhiệm đối với toàn bộ các hoạt động của tổ chức.

25. 14
Theo định nghĩa đơn giản của chúng ta, “các nhà quản trị” là tất cả những
người hiện đang đảm nhiệm những chức vụ khác nhau trong tổ chức kinh
doanh. Các trưởng phòng, quản đốc và đốc công đều là nhà quản trị vì họ phải
giao thiệp với cấp dưới và tiến hành công việc thông qua họ.
Các nhà quản trị cũng có thể được gọi là cán bộ quản lý. Theo từ điển
Anh - Việt thì cán bộ quản lý (Manager) là người điều hành hoạt động của các
tổ chức kinh doanh theo một phương pháp nhất định nhằm thực hiện những
chính sách và mục tiêu kinh doanh đề ra.
Giáo trình Tổ chức lao động khoa học – 1994 của trường Đại học Kinh tế
Quốc dân xác định “Lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao
động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các
chức năng quản lý”. Trên cơ sở đó giáo trình này xác định cán bộ quản lý bao
gồm: Giám đốc, Phó giám đốc, Quản đốc và phó quản đốc, các trưởng ngành,
đốc công, trưởng phó các phòng ban trong bộ máy quản lý của xí nghiệp.
Giáo trình Khoa học quản lý tập II – 2002 của trường Đại học Kinh tế
Quốc dân viết: “Cán bộ quản lý là những người thực hiện các chức năng
quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt được mục đích của mình với kết quả
và hiệu quả cao”.
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 269], cán bộ quản lý doanh nghiệp là
người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (chức năng) quản lý ở
doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người
có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương hoặc phụ cấp trách nhiệm quản lý
của doanh nghiệp đó.
Giáo trình quản trị doanh nghiệp năm 2004 của trường Đại học Kinh tế
Quốc dân dựa trên việc phân loại lao động trong doanh nghiệp thành 2 loại:
lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đã xác định “Người thuộc về bộ máy
điều hành doanh nghiệp là lao động gián tiếp, lao động quản lý”. Như vậy,
quan điểm này đã đồng nghĩa lao động gián tiếp và lao động quản lý.

26. 15
Tóm lại, ta có thể định nghĩa nguồn nhân lực quản lý hay các cán bộ
quản lý như sau: Cán bộ quản lý là những người giữ một chức vụ nhất định
trong bộ máy quản lý, thực hiện chức năng quản lý nói chung, hay quản lý các
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Vậy bằng cách nào ta có thể nhận ra một nhà quản lý? Câu trả lời thật
đơn giản – Căn cứ vào chính chức vụ mà họ đang đảm nhiệm, nhưng điều
quan trọng hơn là căn cứ vào chức năng hoạt động của họ, bởi nhiều người
đang giữ cương vị quản lý nhưng họ không có chức danh “nhà quản trị”.
Trường hợp này rất phổ biến trong các tổ chức phi lợi nhuận hay những tổ
chức cung cấp dịch vụ dân sự.
1.1.2.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực quản lý
Nguồn nhân lực quản lý đóng một vai trò quan trọng góp phần tạo nên sự
phát triển vượt bậc của Công ty. Nguồn nhân lực quản lý có các đặc điểm cơ
bản sau:
- Khả năng lãnh đạo
Đây là khả năng thể hiện được các kỹ năng xuất sắc trong việc hướng
dẫn các thành viên trong nhóm cùng cố gắng để đạt được các mục tiêu của
công ty và đưa ra những quyết định chính xác tại thời điểm hợp lý.
- Lập kế hoạch và đại diện
Sở hữu tầm nhìn xa và nhận biết được khả năng của các thành viên trong
nhóm, sau đó lập kế hoạch và giao nhiệm vụ phù hợp với từng người để đảm
bảo mọi công việc được hoàn thành đúng thời gian với chất lượng tốt nhất.
- Chuyên gia
Thể hiện kiến thức vững chắc về lĩnh vực của mình và tự tin về kiến thức
đó, đưa ra những quyết định nhanh chóng và hiệu quả.
- Công nhận một cách tích cực

27. 16
Nhà quản lý luôn chủ động khen ngợi khi nhân viên hoàn thành một
công việc nào đó với kết quả tốt, bởi nhân viên luôn muốn được công nhận
những nỗ lực và cống hiến mà họ bỏ ra cho công ty.
- Chủ động lắng nghe
Nhà quản lý tốt là người chủ động lắng nghe phản hồi từ nhân viên với
thái độ lạc quan, sự quan tâm chân thành và thúc đẩy khả năng phát triển của
nhân viên.
- Thể hiện sự đồng cảm
Nhà quản lý cần "đặt mình vào trường hợp của người khác" để hiểu được
những suy nghĩ, cảm xúc và hành động của nhân viên để hiểu và đối xử với
họ với sự tôn trọng và cảm thông.
- Giữ được sự điềm tĩnh
Nhà quản lý cần biết cách giao tiếp hiệu quả và giữ được sự điềm tĩnh
của mình. Họ sẽ biết cách sửa những lỗi sai của nhân viên với thái độ, ngôn từ
hợp lý nhất.
1.1.2.3 Phân loại
Có nhiều cách phân loại các nhà quản trị, có thể theo vị trí hoăc theo
chức năng.
* Phân loại theo cấp
Theo tiêu trí này các nhà quản trị được chia thành 3 loại:
- Nhà quản trị cấp cao (Top manager):
+ Là những người giữ các chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức;
+ Họ chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng trong tổ chức;
+ Họ đưa ra các chỉ dẫn, phương hướng mang tính chiến lược trong sự
cân nhắc nguồn lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên
ngoài;

28. 17
+ Nhà quản trị cao cấp cần có khả năng nhận thức, phán đoán để xử lý
được lượng thông tin lớn từ môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức;
+ Uy tín của nhà quản trị cao cấp có ảnh hưởng lớn đến văn hóa và bầu
không khí bên trong của tổ chức;
Các chức danh của nhà quản trị cao cấp thường là: Chủ tịch hoặc Phó
Chủ tịch hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc, Giám
đốc hoặc Phó Giám đốc
Nhóm công tác chính của nhà quản trị cấp cao:
+ Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng, biện
pháp lớn;
+ Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: Phê duyệt về cơ cấu tổ chức,
chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn quản trị
viên cấp dưới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định mức
lương…
+ Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan;
+ Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp;
+ Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo, kiểm
tra, định giá, khắc phục hậu quả;
+ Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu đến
doanh nghiệp;
+ Báo cáo trước hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức.
- Nhà quản trị cấp trung (Middle Manager):
+ Là các nhà quản trị hoạt động dưới nhà quản trị cao cấp nhưng ở trên
các nhà quản trị cấp cơ sở;
+ Họ trực tiếp giám sát, kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở;
+ Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các
chiến lược và các chính sách của tổ chức, phối hợp các hoạt động, các công
việc để hoàn thành mục tiêu chung;

29. 18
+ Nhà quản trị cấp trung phải quản trị một cách linh hoạt, năng động,
khuyến khích sự hợp tác và giải quyết các xung đột;
+ Trong quan hệ với các nhóm khác cũng như bên ngoài, nhà quản trị cấp
trung phải đóng vai trò như một đầu mối liên kết, thu thập và cung cấp thông
tin phản hồi cho các bộ phận.
Các chức danh của nhà quản trị cấp trung là Trưởng bộ phận, chi nhánh,
phòng, ban, đơn vị trực thuộc mà dưới đó còn có các bộ phận nhỏ hơn.
Với chức năng liên kết, nhiệm vụ của quản trị viên trung gian là:
+ Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu
về nhiệm vụ của bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu, phạm vi
quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác;
+ Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình tổ
chức thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công
việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát;
+ Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí một người đảm nhận
nhiều công việc không liên quan gì tới nhau;
+ Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc
sử dụng kinh phí ấy;
+ Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của từng công việc;
+ Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả, vướng mắc
theo sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị
và việc làm của nhân viên cấp dưới.
Những điều chú ý với quản trị viên trung gian:
+ Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên, báo cáo kịp thời cho
cấp trên biết về các hoạt động của đơn vị mình;
+ Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của các đơn vị mình với các đơn vị
khác và tìm cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác
có liên quan;

30. 19
+ Phải nắm vững lý lịch của từng người trong đơn vị. Hướng dẫn công
việc cho mọi người và đánh giá đúng mức kết quả của từng người, động viên,
khích lệ họ làm việc;
Nhà quản trị cấp cơ sở (First line Manager):
+ Là những người trực tiếp theo dõi, giám sát và kiểm tra công việc của
những người nhân viên thừa hành công việc;
+ Họ chịu trách nhiệm về việc sử dụng các nguồn lực trực tiếp dành
cho họ;
+ Họ phân công các nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên thừa hành và đảm
bảo công việc được thực hiện theo kế hoạch đã đề ra;
+ Họ thường là người trực tiếp tham gia các hoạt động tác nghiệp như
các nhân viên dưới quyền họ thậm chí có khả năng làm tốt những công việc
của người thừa hành phải làm;
+ Đối với nhà quản trị cấp cơ sở cần có kiến thức chuyên môn, hiểu
biết tốt công việc, các phương tiện vật chất kỹ thuật và các phương pháp trong
những lĩnh vực cụ thể.
Các chức danh của nhà quản trị cấp cơ sở thường là: Đốc công, tổ
trưởng, trưởng nhóm, trưởng ca.
Nhà quản trị cấp cơ sở có nhiệm vụ sau:
+ Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ
đúng kế hoạch, tiến trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng;
+ Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao
động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm
việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ;
+ Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp;
+ Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị có tinh
thần đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp.

31. 20
Hình 1.1: Mô hình kim tự tháp quản trị
* Phân loại theo chức năng
Cán bộ quản lý chức năng là người quản lý trực tiếp các hoạt động cụ thể
của từng chức năng trong một tổ chức. Chức năng thường là nhóm các hoạt
động có tính chất tương tự nhau, liên quan đến nhau trong một bộ phận nhất
định trong một tổ chức. Các chức năng chủ yếu trong quản trị kinh doanh
gồm: Chức năng quản lý nhân sự, quản lý Marketing, tài chính kế toán,
nghiên cứu và phát triển, quản lý các hoạt động tác nghiệp. Vì vậy, cán bộ
quản lý theo chức năng sẽ gồm có :
- Cán bộ quản lý Marketing: Là những người có quyền ra các quyết định
về chiến lược Marketing và các kế hoạch tác nghiệp.
- Cán bộ quản lý nhận sự: Là những người có quyền ra các quyết định
mang tính chiến lược về lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, tập thể lao động,
phân tích nguồn nhân lực và kế hoạch tác nghiệp.
- Cán bộ quản lý sản xuất: Là những có thẩm quyền ra các quyết định
mang tính tác nghiệp và các chiến lược sản phẩm, ngân quỹ phi tiền tệ.
- Cán bộ quản lý tài chính: Là những người có quyền ra các quyết định
chiến lược về nguồn lực tài chính, ngân sách...
Quản trị viên
cấp cao
Quản trị viên cấp trung gian
Quản trị viên cấp cơ sở

32. 21
Cán bộ quản lý phân loại theo chức năng có thể là những người quản lý
theo các phòng ban, hay các bộ phận chức năng. Đó cũng chính là những
người làm các công việc mang tính chuyên môn hoá.
1.1.2.3. Yêu cầu đối với nguồn nhân lực quản lý
Yêu cầu đối với cán bộ quản lý là những yêu cầu, đòi hỏi về chất lượng
cán bộ quản lý. Chất lượng cán bộ quản lý thể hiện ở đức và tài. Đức và tài là
hai tiêu chuẩn cơ bản nhất của người cán bộ quản lý. Chất lượng của đội ngũ
cán bộ quản lý trước hết thể hiện cụ thể thông qua kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, sau đó chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý cũng được
thể hiện qua cơ cấu bố trí, sắp xếp đội ngũ cán bộ quản lý tại doanh nghiệp.
Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý cần đảm bảo gọn nhẹ, hoạt động hiệu quả,
không có sự chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ, thể hiện được rõ vai trò và
quyền hạn của mỗi vị trí trong đội ngũ cán bộ quản lý, từ đó có thể phân định
được rõ ràng trách nhiệm và công lao đóng góp của mỗi cán bộ. Cơ cấu đội
ngũ cán bộ quản lý phải đảm bảo được tính ổn định, tính kế thừa và phát triển.
Bố trí cán bộ quản lý phải phù hợp với năng lực, trình độ, tuổi tác, giới tính
nhằm phát huy được hết các điểm mạnh và hạn chế tối đa điểm yếu của cán
bộ. Cơ cấu bố trí, sắp xếp đội ngũ cán bộ hợp lý, khoa học sẽ phát huy tối đa
sức mạnh của đội ngũ.
Để đánh giá được chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý ta phải dựa vào
một số tiêu chí, đó là những quy định, những điều kiện về trình độ chuyên
môn, năng lực công tác (kỹ năng thực thi nhiệm vụ), thái độ làm việc, phẩm
chất, đạo đức, tiềm năng phát triển và các tiêu chuẩn cần thiết khác mà người
cán bộ quản lý cần phải có để quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp có hiệu quả. Các tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ
quản lý được cụ thể hoá qua 4 nhóm tiêu chí chủ yếu sau:
* Trình độ chuyên môn và trình độ quản lý
Trình độ của cán bộ quản lý thể hiện ở mức độ trang bị kiến thức, sự am
hiểu về các lĩnh vực tự nhiên, kinh tế, xã hội, nhân văn, tức là vừa có kiến

33. 22
thức cơ bản, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và kiến thức về quản lý. Như
vậy cán bộ quản lý phải được đào tạo và trang bị kiến thức tổng hợp của nhiều
lĩnh vực. Trong nền kinh tế thị trường đối đầu với những thử thách trong xu
hướng hội nhập kinh tế quốc tế, lĩnh vực chuyên môn và lĩnh vực quản lý đòi
hỏi người cán bộ quản lý phải có kiến thức chuyên môn và năng lực quản lý
ngày càng phải được hoàn thiện.
Người cán bộ quản lý phải có kiến thức chuyên môn giỏi, nghiệp vụ sâu
về lĩnh vực đươc giao trách nhiệm quản lý. Phải có kiến thức về kinh tế thị
trường, kinh tế quốc tế, phải nắm vững bản chất, quy luật vận động của nền
kinh tế để vận dụng vào thực tế, đưa ra được những quyết định quản lý đúng
đắn mang lại hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Phải có kiến thức
về khoa học quản lý hiện đại, từ đó vận dụng xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý
chuyên nghiệp ở mọi cấp quản lý, hoạt động tuân thủ theo quy luật của nền
kinh tế thị trường. Phải nắm chắc đường lối, chính sách kinh tế của Đảng,
pháp luật của nhà nước. Có kiến thức về thông lệ quốc tế trong các hoạt động
kinh tế, có hiểu biết về phong tục, tập quán của nước ngoài mà mình có quan
hệ hợp tác kinh tế.
* Thực hiện công việc.
Khi đã có một trình độ, kiến thức nhất định, người cán bộ quản lý cần
phải thể hiện được năng lực làm việc hay kĩ năng thực thi nhiệm vụ. Năng lực
làm việc ngày càng đặc biệt quan trọng khi tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế
đi vào chiều sâu, nó quyết định sự thành bại của mỗi cá nhân. Kỹ năng thực
thi nhiệm vụ của người cán bộ quản lý chính là khả năng biến những kiến
thức, kinh nghiệm thành những hoạt động chỉ đạo cụ thể. Kỹ năng thực thi
nhiệm vụ có thể chia ra làm 2 nhóm kỹ năng: Kỹ năng về chuyên môn nghiệp
vụ và kỹ năng về tổ chức quản lý.
Kỹ năng về chuyên môn:
Trong hoạt động quản lý, phải xuất phát từ thực tế sản xuất kinh doanh
tại đơn vị, thực tế môi trường kinh doanh, đời sống kinh tế, xã hội, người cán

34. 23
bộ quản lý phải có khả năng chuyển hoá những kiến thức về chuyên môn,
nghiệp vụ vào quá trình sản xuất kinh doanh, đưa ra các giải pháp cụ thể cho
từng tình huống sản xuất. Kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ bao gồm:
+ Cán bộ quản lý phải có năng lực hoạch định các chiến lược sản xuất
kinh doanh và tổ chức thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt
được kết quả tối ưu nhất.
+ Biết sử dụng đúng khả năng chuyên môn của các cán bộ dưới quyền,
biết lắng nghe, tập hợp, phân tích và sử dụng những ý kiến đóng góp của cấp
dưới vận dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.
+ Có khả năng, kinh nghiệm thực tế, kịp thời nắm bắt được những biến
động của thị trường, nắm bắt được tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế đất
nước để điều chỉnh hoạt động của đơn vị, phải nắm bắt được nhu cầu của thị
trường, nhu cầu và khả năng sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng để có
những quyết định sản xuất kinh doanh đúng đắn.
+ Có năng lực thực tế và phân tích các tình huống, có khả năng quyết
đoán và giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Có khả năng huy động được sự hỗ trợ của các cơ quan quản lý chức
năng, các đơn vị bạn để tạo ra sự phối hợp, liên kết, hỗ trợ trong quá trình sản
xuất kinh doanh nhằm mang lại hiệu quả tối ưu.
Kỹ năng về tổ chức quản lý:
Kỹ năng về tổ chức quản lý là yếu tố quan trọng của người cán bộ làm
công tác quản lý. Kỹ năng tổ chức quản lý của người cán bộ quản lý được thể
hiện ở các mặt cụ thể sau :
+ Có năng lực tổ chức, chỉ huy, phân công và khă năng lôi cuốn, tập hợp,
giáo dục, thúc đẩy mọi người thực hiện công việc và hoàn thành nhiệm vụ. Có
khả năng thấu hiểu lòng người, nắm được tâm lý của người lao động. Có khả
năng sử dụng lao động phù hợp với đặc điểm đào tạo, sở trường, sở thích để
mang lại hiệu quả lao động cao nhất từ mỗi người lao động.

35. 24
+ Có khả năng quan sát để tổ chức cho doanh nghiệp hoạt động đồng bộ
có hiệu quả, nắm bắt kịp thời nhiệm vụ từ tổng thể để tổ chức cho hệ thống
hoạt động đồng bộ có hiệu quả.
+ Biết tự chủ, có nhiều sáng kiến, giải pháp phục vụ cho hoạt động sản
xuất kinh doanh. Phản ứng nhanh nhạy, quyết đoán, dứt khoát trong công
việc, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Có khả năng chớp thời cơ và
khả năng dự báo, dự đoán, biết dồn đúng tiềm lực vào thời điểm bà bộ phận
thích hợp.
* Phẩm chất đạo đức nghề nghiệp
Người cán bộ quản lý phải có đạo đức, lối sống, tác phong làm việc dân
chủ, khoa học. Cần kiệm liêm chính, chí công vô tư, không tham nhũng, có ý
thức tổ chức kỉ luật, trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với quần
chúng, được quần chúng tín nhiệm, có khả năng tập hợp quần chúng, đoàn kết
nội bộ.
Người cán bộ làm công tác quản lý phải có tinh thần yêu nước sâu sắc,
tận tụy phục vụ nhân dân, kiên định lập trường theo đường lối, chủ trương của
Đảng và Nhà nước.
Thái độ làm việc của người cán bộ quản lý được biểu hiện thông qua
nhiều hình thức khác nhau: Biểu hiện thông qua sự nhiệt tình hay thờ ơ với
công việc, biểu hiện thông qua tinh thần trách nhiệm đối với công việc, biểu
hiện thông qua các mối quan hệ công tác, sự phối hợp hành động khi làm việc
với đồng nghiệp hay cấp dưới, biểu hiện thông qua sự nhận thức với nhiệm vụ
được giao, biểu hiện thông qua quá trình triển khai, chỉ đạo thực hiện nhiệm
vụ …
Thái độ làm việc của người cán bộ quản lý còn phụ thuộc vào một số yếu
tố như: sức khoẻ, kinh nghiệm công tác…Cán bộ quản lý cần có sức khỏe tốt
để đảm đương các nhiệm vụ được giao. Đây cũng là cơ sở để đưa các quyết
định đúng đắn trong quá trình quản lý. Người cán bộ quản lý phải có kinh

36. 25
nghiệm trong công tác bao gồm: kinh nghiệm nghề nghiệp, kinh nghiệm quản
lý, điều hành công việc…
* Tiềm năng phát triển.
Đánh giá về tiềm năng phát triển là việc đánh giá khả năng của cán bộ
quản lý có thể tiếp tục phát triển ở những cương vị cao hơn trong tương lai
hay không.
1.2 Quản trị nguồn nhân lực quản lý
1.2.1. Khái niệm
Nói đến nguồn nhân lực quản lý trong doanh nghiệp trước hết phải làm
rõ nội hàm của khái niệm quản lý. Các hoạt động lao động dù là trực tiếp hay
gián tiếp đều cần đến một sự chỉ đạo để hài hòa những hoạt động cá nhân và
thực hiện những chức năng chung xuất phát từ một chỉnh thể chung thống
nhất. Chức năng của quản lý là phối hợp những hoạt động cá nhân với những
hoạt động chung của tập thể nhằm tạo ra sự nỗ lực để thực hiện mục tiêu
chung.
Nhìn chung, có thể quan niệm: “Quản lý là sự tác động có định hướng,
có kế hoạch từ phía chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục
tiêu nhất định trong điều kiện kinh tế xã hội cụ thể”.
Tóm lại, nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp là vấn đề then chốt, luôn
đứng vị trí trung tâm của doanh nghiệp, là một trong những nhân tố cơ bản
quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Hoạt động lao động
của quản lý luôn giữ vai trò chiến lược quyết định đến thành quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Một tập thể lao động nếu không có hoạt động
lao động quản lý sẽ trở nên đơn lẻ, hoạt động không hiệu quả.
1.2.2. Vai trò
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn
nhân lực quản lý nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao
động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề ra. Quản trị nguồn nhân

37. 26
lực lý giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt
nhất để các cán bộ quản lý có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không
ngừng cho đội ngũ cán bộ quản lý. Không một hoạt động nào của doanh
nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu đội ngũ cán bộ quản lý, quản trị nguồn
nhân lực quản lý là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh
doanh, quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Quản trị nguồn nhân lực quản lý giúp cho các doanh nghiệp có nguồn
lực dồi dào về nhân sự có thể tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan
trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp xuất phát từ vai trò
quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh
nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực quản lý
là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên
quản trị nguồn nhân lực quản lý là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong
mọi tổ chức doanh nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ
không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực quản
lý, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người.
1.2.3.Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản trị nguồn
nhân lực quản lý
Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản trị nguồn
nhân lực quản lý được thể hiện qua bảng dưới đây:

38. 27
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực nói chung và quản
trị nguồn nhân lực quản lý
STT Tiêu chí
Quản trị nguồn nhân
lực nói chung
Quản trị nguồn
Nhân lực quản lý
1.
Đối tượng
quản lý
Toàn bộ người lao động
tham gia vào hoạt động
sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp
Đội ngũ cán bộ quản lý,
người lãnh đạo trong doanh
nghiệp
2.
Quá trình
tuyển dụng
Phổ biến, thường xuyên,
hàng năm
Không thường xuyên, khắt
khe, quy mô hơn
3.
Công tác
đào tạo,
phát triển
Tùy theo từng đối tượng
mới được gửi đi đào tạo
Đối tượng quản lý hầu hết
đều được chú trọng đào tạo
để phục vụ việc quản lý của
doanh nghiệp
4.
Về chế độ,
tiền lương,
tiền thưởng
Trả lương và chế độ
thưởng ít
Trả lương và có chế độ
thưởng cụ thể theo chức danh
của các cán bộ quản lý
1.3 Sự cần thiết quản trị nguồn nhân lực quản lý trong Doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực quản lý là vô cùng cần thiết đối với bất kỳ một
tổ chức hay một doanh nghiệp nào. Quản trị nguồn nhân lực quản lý là việc
dùng các biện pháp kinh tế, xã hội, tinh thần và các biện pháp khác tác động
vào các cán bộ quản lý để tạo ra một bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả nhất,
giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra. Nếu không có quản trị
nguồn nhân lực quản lý mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một
công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở
thích năng lực riêng biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
quản lý trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ lao động có chất

39. 28
lượng cao, gắn bó với doanh nghiệp góp phần vào sự phát triển của doanh
nghiệp.
Như vậy, hoạt động quản trị nguồn nhân lực quản lý giúp cho tổ chức
luôn có nhân lực then chốt góp phần điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh
hiệu quả. Thực hiện tốt hoạt động quản trị nguồn nhân lực quản lý giúp cho
doanh nghiệp chủ động trong việc đáp ứng nhu cầu nhân lực chất lượng cao,
tiết kiệm chi phí, thời gian, nhân lực cho việc tìm kiếm lao động, đặc biệt là
đối với những ngành nghề đặc thù, đặc trưng riêng.
Bên cạnh đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực quản lý thông qua hoạt
động đào tạo, quy hoạch, phát triển từ nguồn nội bộ là một công cụ vừa có tác
dụng tạo dựng, vừa có tác dụng duy trì. Tạo dựng đó là việc cung cấp đội ngũ
nguồn nhân lực quản lý có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của tổ chức. Duy
trì được thể hiện ở việc: giúp doanh nghiệp chủ động về nhu cầu nguồn lao
động quản lý, đảm bảo ổn định về số lượng và chất lượng bộ phận nhân lực
quản lý của tổ chức. Đồng thời tạo cơ hội phát triển cho đội ngũ cán bộ quản
lý và tăng cường sự gắn bó của lao động với tổ chức, giảm tình trạng lao động
quản lý rời khỏi doanh nghiệp.
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực quản lý là sắp đặt những
người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể
trong chính sách nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện
điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong
doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự quản lý từ nơi
khác đến.
Hiện nay, đất nước ta đang bước vào thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp
hóa, hiện đại hóa, cải cách và mở cửa kinh tế, hội nhập với kinh tế quốc tế.
Trước nhiệm vụ mới rất nặng nề, khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các Doanh
nghiệp phải xây dựng được một đội ngũ cán bộ lãnh đạo ngang tầm, góp phần
thực hiện được từng nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp. Sự hưng thịnh
hay không của nền kinh tế ở một quốc gia phụ thuộc phần lớn sự hùng hậu ở

40. 29
phần lớn đội ngũ cán bộ của Doanh nghiệp tại quốc gia đó mà trước hết đó là
các doanh nghiệp bản địa. Các quốc gia vì sự tồn tại và phát triển lâu dài của
chính mình, đều buộc phải định hướng cho mình chiến lược phát triển bền
vững, nghĩa là sự phát triển lành mạnh, vừa đáp ứng được nhu cầu hiện tại,
vừa không xâm phạm đến lợi ích của các thế hệ tương lai.
Thực tế muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, ngoài các biện pháp về kinh tế, pháp
luật, xã hội…thì biện pháp nâng cao chất lượng của người cán bộ quản lý là
một nội dung không thể thiếu được, vì trong nguyên nhân thành công hay thất
bại của Doanh nghiệp thì cá nhân người lãnh đạo Doanh nghiệp giữ vai trò
đặc biệt quan trọng.
Quá trình đổi mới đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và mở cửa
hội nhập kinh tế quốc tế là cả một chặng đường phấn đấu thực hiện những
nhiệm vụ cao cả nhưng vô cùng khó khăn, phức tạp đòi hỏi đội ngũ cán bộ
quản lý phải có đủ năng lực phẩm chất không ngừng sáng tạo, phải vươn lên
mạnh mẽ hơn nữa mới có thể đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ.
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực quản lý trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát
triển của các doanh nghiệp.
1.4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực quản lý
1.4.1. Lựa chọn và tuyển dụng nguồn nhân lực quản lý
Lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý là công việc tìm kiếm những
người có đủ phẩm chất và năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định để bố trí
sử dụng hoặc chuẩn bị sử dụng cho công việc trong doanh nghiệp. Việc lựa
chọn và tuyển dụng những người có đức, có tài để giao trọng trách phải rất
công phu, tuân theo những quy định có tính chất khách quan, khoa học.
Để lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý có kết quả tốt cho công việc
cần phải trả lời tốt các câu hỏi sau: Công việc đòi hỏi làm gì? Phải thực hiện
chúng như thế nào? Kiến thức và kĩ năng cần thiết là gì?

41. 30
Việc lựa chọn cán bộ quản lý phải dựa vào các yêu cầu sau:
- Thứ nhất, phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực, phải dựa vào các tiêu chuẩn cán bộ quản lý, cụ thể hoá tiêu
chuẩn cán bộ cho từng vị trí chức danh về phẩm chất đạo đức, trình độ năng
lực, độ tuổi, sức khỏe và kinh nghiệm.
- Thứ hai, phải tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn
cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác
tốt, phù hợp với những tiêu chuẩn đề ra.
- Thứ ba, phải thành lập hội đồng lựa chọn và tuyển dụng cán bộ để tổ
chức lựa chọn tuyển dụng cán bộ chính xác, đúng người, đúng việc.
- Thứ tư, lựa chọn và tuyển dụng phải bình đẳng, thí sinh tham gia
tuyển chọn phải trình phương án khả thi hoặc trình bày phương pháp làm việc
…do chính người đó viết ra và bảo vệ.
Quá trình tuyển chọn cán bộ quản lý là khâu quan trọng đối với chiến
lược kinh doanh và sự phát triển của tổ chức bởi quá trình tuyển chọn tốt giúp
cho tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển
của tổ chức trong tương lai. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải
có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính
xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
Cán bộ quản lý được lựa chọn từ 02 nguồn chủ yếu là: Bên trong doanh
nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp.
* Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp: Đây được coi là nguồn chính,
nguồn đầu tiên có ý nghĩa hết sức quan trọng với các hình thức thăng chức, đề
bạt, bổ nhiệm hoặc luân chuyển cán bộ.
- Ưu điểm:
+ Tạo được nguồn động viên đáp ứng nhu cầu và động cơ phát triển của
đội ngũ CBQL, tạo cho CBQL nhận thức được đầy đủ quyền lợi lâu dài của
mình khi làm việc cho doanh nghiệp, không gây ra những xáo trộn lớn trong
tổ chức.

42. 31
+ Cán bộ được tuyển chọn dễ dàng hoà nhập nhanh với nhiệm vụ mới,
được sự đồng tình hỗ trợ của đồng nghiệp và hiểu được ý tưởng kinh doanh
của lãnh đạo đơn vị nên có nhiều thuận lợi trong việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
- Hạn chế:
+ Cán bộ được tuyển chọn, bổ nhiệm dễ đi theo lối mòn, đường lối cũ,
không có khả năng sáng tạo đường lối mới. Điều này rất nguy hiểm khi doanh
nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
+ Ngoài ra, sẽ xuất hiện những người tham gia đề bạt nhưng không được
tuyển chọn, từ đó họ có tâm lý không phục lãnh đạo, dễ chia bè phái, mất
đoàn kết, khó làm việc, có thể làm ảnh hưởng không tốt đến không khí làm
việc chung.
Vì vậy, sự lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
phải được cẩn trọng dựa trên nguyên tắc công bằng trong việc đánh giá thành
tích.
Bộ phận nhân sự doanh nghiệp phải có khả năng phát hiện nhân tài tại
chỗ để bồi dưỡng các cán bộ. Cần lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý
trong nội bộ của doanh nghiệp, nếu trong nội bộ doanh nghiệp không đảm bảo
được chất lượng và số lượng thì mạnh dạn tuyển chọn từ bên ngoài. Nhưng
việc tuyển chọn và sử dụng cán bộ từ bên trong tổ chức để đáp ứng nhu cầu
nguồn nhân lực là vấn đề được xem xét trước tiên nhằm tạo ra cơ hội bình
đẳng trong việc làm, cơ hội phát triển sự nghiệp cho cán bộ nhân viên trong
doanh nghiệp.
* Nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp: Nguồn này được sử dụng khi
doanh nghiệp không thể tìm được cán bộ từ nội tại doanh nghiệp hoặc có nhu
cầu làm mới đội ngũ cán bộ, làm mới phương thức điều hành hoạt động sản
xuất kinh doanh.
- Ưu điểm:

43. 32
+ Có khả năng đổi mới được lề lối làm việc cũ, có thể khắc phục được
phần nào tình trạng trì trệ trong doanh nghiệp, tạo được không khí mới trong
làm việc, có thể những người được tuyển chọn là những nhân tài thật sự và
mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhược điểm:
+ Phải có thời gian để đánh giá chất lượng, hiệu quả thật sự, sự trung
thành của họ với doanh nghiệp;
+ Họ phải mất thời gian để tìm hiểu được phong cách làm việc của
nhân viên dưới quyền, mất thời gian hòa nhập với đồng nghiệp mới, có thể
không được sự đồng tình hỗ trợ của đồng nghiệp, họ phải mất thời gian để
nắm bắt được ý tưởng của lãnh đạo đơn vị.
Việc lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý bên ngoài doanh nghiệp là
công việc cần thiết và tương đối quan trọng, người được lựa chọn phải là nhân
tài thật sự, sau một thời gian ngắn sẽ mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp
trong hoạt động sản xuất kinh doanh và được cán bộ công nhân viên trong
doanh nghiệp khâm phục và quý trọng.
Khi sử dụng nguồn từ bên ngoài phải chú ý đến quá trình tuyển chọn, có
thể qua các bước sau:
- Sàng lọc hồ sơ
- Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
- Thi tuyển
- Phỏng vấn trực tiếp
Như vậy, việc tuyển chọn cán bộ quản lý từ nguồn bên ngoài tổ chức cần
phải được thực hiện hết sức nghiêm túc, sàng lọc kỹ càng để tuyển chọn được
những cán bộ có năng lực cho tổ chức.
*Các bƣớc tuyển chọn cán bộ:
Việc tuyển chọn được tiến hành theo một quy trình chặt chẽ bao gồm một
số phương pháp và kỹ thuật khác nhau và theo những bước cơ bản sau:

44. 33
Bước 1: Xác định rõ những công việc trong doanh nghiệp và mô tả
những công việc đó về đặc điểm kỹ thuật, tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị
trí.
Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình cán bộ. Tất cả những người đứng
đầu đơn vị nộp cho người quản lý nhân sự một bản sao báo cáo dự kiến tình
hình nguồn cán bộ cho giai đoạn tới theo thời gian đã quy định.
Bước 3: Thông báo những yêu cầu đối với người xin việc và thông báo
mọi điều kiện cần thiết cho người xin việc về lương, sự bố trí sắp xếp lại hay
là bổ sung thêm, người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản lý nhân sự (phòng
tổ chức cán bộ).
Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng theo những
quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ.
Bước 5: Phát đơn xin việc.
Bước 6: Tiếp nhận người xin việc.
Bước 7: Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm.
Bước 8: Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề liên
quan đến cá nhân.
Bước 9: Phỏng vấn người xin việc.
Bước 10: So sánh người xin việc với yêu cầu tuyển người làm việc.
Bước 11: Đánh giá cuối cùng về người xin việc.
Bước 12: Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn
cuối cùng.
Bước 13: Kiểm tra sức khoẻ người xin việc.
Bước 14: Thuê những người xin đã được lựa chọn.
Bước 15: Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương
hướng hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 16: Các công việc tiếp theo.

45. 34
Ở bước này, phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới được
tuyển. Người mới được tuyển phải qua một thời gian thử thách sau đó được
tuyển dụng một cách chính thức vào một vị trí nhất định.
* Các phƣơng pháp tuyển chọn
Để tuyển chọn cán bộ được chính xác, đạt được yêu cầu đặt ra, người ta
thường dùng 2 phương pháp cơ bản là:
Phương pháp trắc nghiệm (tests)
Phương pháp này được sử dụng nhằm:
- Trắc nghiệm trí thông minh, trình độ văn hoá, khả năng thích nghi;
- Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo;
- Trắc nghiệm về sự quan tâm, sự thích thú về một cái gì đó;
- Trắc nghiệm về nhân cách.
Phương pháp phỏng vấn
Phương pháp trắc nghiệm được thực hiện trên giấy, và vì vậy có thể chưa
đánh giá được con người một cách hoàn toàn chính xác. Để đánh giá chính
xác hơn nữa người ta sử dụng phương pháp phỏng vấn, đối thoại trực tiếp bao
gồm phỏng vấn ban đầu và phỏng vấn đánh giá.
Phỏng vấn ban đầu nhằm loại trừ ngay những người mà ta thấy ngay rằng
họ không đủ tiêu chuẩn.
Phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc
về khả năng của người xin việc từ đó so sánh và lựa chọn người thích hợp
nhất.
1.4.2. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực quản lý.
Bố trí, sử dụng cán bộ bao gồm: các hoạt động định hướng đối với các
cán bộ mới khi họ mới nhận nhiệm vụ mới, bố trí lại cán bộ thông qua thuyên
chuyển, đề bạt và xuống chức.
Việc bố trí, sử dụng cán bộ có vai trò hết sức quan trọng trong việc tận
dụng và phát huy hết khả năng của đội ngũ cán bộ. Đây là yếu tố quyết định
sự thành bại của việc sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý. Ngược lại, công tác sắp

46. 35
xếp, bố trí lao động quản lý bất hợp lý không những không tận dụng hết sức
mạnh của đội ngũ cán bộ mà còn gây ra sự lúng túng trong quản lý, làm giảm
hiệu quả SXKD chung của doanh nghiệp.
Khi đã có được đội ngũ cán bộ phù hợp, được sắp xếp khoa học thì các
doanh nghiệp cần phải trang bị cho đội ngũ này đầy đủ công cụ và phương
tiện làm việc nhằm phát huy hết khả năng cống hiến của đội ngũ. Công cụ
làm việc ở đây được hiểu theo nghĩa rộng, tức là đội ngũ cán bộ được giao
những quyền hạn nhất định để thực thi trong quá trình điều hành hoạt động
SXKD, được trang bị những máy móc, thiết bị, tài liệu, vị trí làm việc,
phương tiện, thông tin liên lạc…
*Các hình thức sử dụng cán bộ
Thuyên chuyển :
Mục đích của thuyên chuyển cán bộ là nhằm kích thích khả năng hoạt
động một cách đa dạng, linh hoạt đồng thời đáp ứng những đòi hỏi cần thiết
về tổ chức. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao tính hiệu
quả trong việc đạt tới các mục tiêu.
Để thuyên chuyển cán bộ đạt hiệu quả, cần phải quản lý việc thuyên
chuyển tức là phải lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thuyên
chuyển.
Thuyên chuyển cán bộ có thể chỉ là thuyên chuyển tạm thời, hoặc vĩnh
viễn tuỳ theo yêu cầu, mục đích thuyên chuyển.
Đề bạt:
Đề bạt là sự thăng tiến của một người lao động tới một công việc tốt hơn
kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơn uy tín, kỹ xảo cao hơn, được trả lương
cao hơn, thời gian lao động, điều kiện làm việc tốt hơn.
Mục đích của đề bạt nhằm: Củng cố sự trung thành của cán bộ đối với tổ
chức, thưởng công cho năng lực, kỹ xảo, phẩm chất người lao động; khuyến
khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình; giảm bớt sự
biến động lao động.

47. 36
- Các hình thức đề bạt:
Có 2 hình thức đề bạt sau:
+ Đề bạt thẳng trong bộ phận: là việc đề bạt từ một bộ phận nào đó đến
một cấp bậc tiếp theo trong cùng một bộ phận.
+ Đề bạt ngang: Là việc đề bạt từ một cương vị trong một bộ phận đến
cương vị cấp bậc cao hơn hoặc đến cương vị tương đương ở một bộ phận
khác.
1.4.3. Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nguồn nhân lực quản lý
Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý là các hoạt động để duy trì và nâng
cao chất lượng của đội ngũ cán bộ, tạo cho họ có khả năng thích ứng được với
những yêu cầu, nhiệm vụ mới, khó khăn thử thách mới đảm bảo cho cán bộ
quản lý trong doanh nghiệp có đủ năng lực, trình độ và phẩm chất để hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao.
Mục tiêu chung của đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý là nhằm sử
dụng tối đa năng lực, trình độ hiện có của cán bộ và nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức.
Có rất nhiều lý do để cho thấy công tác đào tạo cán bộ quản lý là hết sức
quan trọng và cần thiết như:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để
đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức;
- Đáp ứng nhu cầu học tập của cán bộ quản lý;
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp mang tính chiến lược tạo ra
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp;
- Để chuẩn bị và bù đắp vào những vị trí bị thiếu;
- Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện những trách nhiệm
và nhiệm vụ mới;
- Để hoàn thiện khả năng của người lao động.
Phát triển cán bộ dựa trên 4 nguyên tắc cơ bản sau:

48. 37
- Con người sống hoàn toàn có nhân lực để phát triển. Mọi người trong
tổ chức đều có năng lực phát triển và cố gắng thường xuyên phát triển để giữ
vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân;
- Mọi người đều có giá trị riêng và có khả năng đóng góp sáng kiến;
- Kết hợp giữa lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ chức;
- Phát triển cán bộ là một sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng kể.
* Mục tiêu: Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích của phát triển
nguồn nhân lực. Đào tạo cán bộ là để họ chuẩn bị thực hiện chức năng, nhiệm
vụ tốt hơn, am hiểu hơn về công việc của họ. Mục tiêu cuối cùng là đạt được
hiệu quả cao về tổ chức.
Quá trình đào tạo và bồi dưỡng để phát triển cán bộ được đưa ra thành
từng bước cụ thể, xét đến nhu cầu đào tạo của người quản lý trong công việc
hiện tại, công việc sắp tới và công việc trong tương lai. Quá trình đào tạo, bồi
dưỡng thường theo trình tự: Đào tạo trước khi được tuyển vào làm việc trong
bộ máy quản lý, đào tạo bồi dưỡng trong thời gian làm việc tại bộ máy quản
lý và đào tạo bổ sung trước khi giao nhiệm vụ mới.
Đào tạo cán bộ có các hình thức như:
- Đào tạo tại chỗ: là hình thức giao việc, giao nhiệm vụ tại đơn vị,
người cán bộ làm công tác quản lý phải được rèn luyện trong môi trường thực
tế, lấy kết quả công việc làm thước đo đánh giá kết quả đào tạo.
- Cử đi đào tạo tại trung tâm là hình thức đào tạo tập trung ở các
trường, các cở sở đào tạo chuyên nghiệp.
- Đào tạo ngắn hạn: là hình thức đào tạo trong một thời gian ngắn,
trong thời gian dưới 2 năm nhằm cập nhật kiến thức mới. Đối tượng đào tạo là
những cá nhân đã có khả năng làm cán bộ quản lý nhưng còn một vài kiến
thức cần bổ sung, kịp thời bổ sung cho đội ngũ cán bộ đang thiếu hụt.
- Đào tạo dài hạn: là hình thức đào tạo một cách bài bản, chính quy
nhằm bổ sung đội ngũ cán bộ trong tương lai, thời gian đào tạo từ 2 đến 5
năm với các hình thức học tập trung dài hạn hoặc tại chức hoặc du học. Đối

49. 38
tượng đào tạo là lực lượng trẻ có năng lực, có phẩm chất chính trị và đạo đức
tốt tại đơn vị.
- Đào tạo lại: là hình thức đào tạo đối với cán bộ quản lý có trình độ
nhưng sau một thời gian 2, 3 năm phải quay lại trường để cập nhật, bổ sung
thêm kiến thức.
1.4.4 Các yếu tố về tiền lương, chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật.
Vấn đề tiền lương là một vấn đề hết sức quan trọng, đặc biệt là trong thời
đại hiện nay vấn đề tiền lương, tiền công luôn được các nhà tuyển dụng lao
động đưa ra đàm phán trước khi kí kết hợp đồng sử dụng lao động, đây cũng
chính là tính tất yếu khách quan của quy luật kinh tế thị trường. Tiền lương trả
cho các cán bộ quản lý phải xứng đáng với năng lực của họ, xứng đáng với
những công sức mà họ bỏ ra.
1.4.4.1 Nguyên tắc trả công cho cán bộ
- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động;
- Tiền lương phải dựa trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người
sử dụng lao động;
- Tiền lương cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động
của người lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
1.4.4.2 Hình thức trả công cho cán bộ
Đối với cán bộ quản lý, các doanh nghiệp thường áp dụng hình thức trả
công theo thời gian.
Hình thức trả công theo thời gian gắn thu nhập của mỗi người với kết quả
lao động mà họ đã đạt được trong thời gian làm việc.
Hình thức trả công này gồm hai chế độ. Theo thời gian đơn giản và theo
thời gian có thưởng.
- Chế độ trả công theo thời gian đơn giản: là chế độ trả công mà tiền công
nhận được của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp và
thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định.

50. 39
Chế độ này chỉ áp dụng ở những nơi khó xác định mức lao động chính
xác, khó đánh giá công việc thật chính xác và có 3 loại cơ bản là lương giờ,
lương ngày và lương tháng.
- Chế độ trả công theo thời gian có thưởng: là sự kết hợp giữa chế độ trả
công theo thời gian đơn giản với tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về
số lượng hoặc chất lượng đã qui định.
Chế độ trả công này không những phản ánh trình độ thành thạo và thời
gian làm việc thực tế mà còn gắn chặt với thành tích công tác của từng người
thông qua các chỉ tiêu xét thưởng đã đạt được vì vậy nó có tác dụng động
viên, khuyến khích.
Ngoài tiền công, tiền lương ra thì chế độ đãi ngộ cũng là một yếu tố tác
động tới chất lượng của đội ngũ cán bộ. Doanh nghiệp có quan tâm tới chế độ
đãi ngộ, có chính sách đãi ngộ thích hợp sẽ thu hút người cán bộ làm công tác
quản lý nói riêng và của nhân viên trong doanh nghiệp nói chung. Chế độ đãi
ngộ ở đây có thế được hiểu là sự quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ
như cho cán bộ đi nghỉ mát, những ngày lễ, tết có thưởng quà, hay những lúc
ốm đau, thăm nom… Làm tốt các chế độ đãi ngộ sẽ tạo ra cho đội ngũ cán bộ
quản lý tâm lý được trọng thị, từ đó tạo ra động lực cho họ cống hiến nhiều
hơn.
Các chế độ về khen thưởng, kỉ luật cũng là một yếu tố tác động đến chất
lượng của đội ngũ cán bộ quản lý. Khi người cán bộ làm tốt, được khen
thưởng sẽ tạo động lực cho họ làm việc. Ngược lại, khi họ mắc khuyết điểm,
doanh nghiệp cần kỉ luật nghiêm minh, việc thi hành kỉ luật người mắc khuyết
điểm có ý nghĩa răn đe, giáo dục không chỉ với bản thân người đó mà còn có
ý nghĩa giáo dục chung cho toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong
doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc thi hành kỉ luật phải đảm bảo thấu tình, đạt lý
tránh tình trạng mượn hình thức kỉ luật để trù úm, vùi dập cán bộ.