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Introdução
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ineficácia da gestão ao nível da escola. Fase a este aspecto vivida na escola primária completa
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No capítulo três faz-se a apresentação, análise, interpretação de dados e verificação das
hipóteses em estudo. Aqui são...
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CAPÍTULO I: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
1.1. Delimitação do Tema
O tema de uma pesquisa, é o assunto que se pretende pr...
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Foi a quando das Práticas Pedagógicas III na EPC de Namuatho “A” onde o pesquisador teve
conhecimento da existência da ...
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O director da escola, no acto da sua gestão, deve englobar todas áreas administrativas:
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Objectivos Específicos:
 Identificar o papel do director na gestão escolar;
 Descrever as implicações da gestão escol...
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na ineficácia da gestão escolar. Variável Independente (Y):
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1.7.1.1. Quanto aos Objectivos
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De acordo com GIL (2002) métodos são procedimentos a serem seguidos na realização de
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1.7.3. Universo e Amostra do Estudo
1.7.3.1. Universo
Segundo SILVA & MENEZES, (2001:30) “população (ou universo da pes...
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Na óptica de GIL, (1999:118) a entrevista é “uma técnica em que o pesquisador se apresenta em
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2.1. Generalidade sobre a Gestão Escolar
2.1.1. Director da Escola
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bem definidas e com metas claras a alcançar. Essas metas devem ser elaboradas pelo
conjunto dos professores, com ampla ...
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planear, organizar, controlar, decidir e chefiar o pessoal).
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 Cumprir e fazer cumprir o estatuto do magistério.
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Como pode depreender, os dados demonstram que, a direcção da escola não tem exercido
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Como se pode constatar, os dados apresentados demonstram que, muitos alunos da escola
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Gráfico 10: Mostra a percentagem das respostas dadas por 50 componentes da amostra, sobre
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incentivo moral e material; a ineficiência na tramitação dos documentos dos funcionários para
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Primária completa de Namuatho “A” não é participativa, numa altura em que, a participação
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A 2ª variável do estudo desta hipótese é ineficácia da gestão escolar. Para tal, usou-se como
suporte os seguintes indi...
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Para a 2ª variável desta hipótese, serviu como fonte de inspiração os indicadores: aumento de
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Conclusão
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Sugestões
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capacitações aos directores
das escolas em particular, os
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Apêndices
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Apêndice 1
Guião de Entrevista dirigido a direcção da EPC de Namuatho “A”
A presente entrevista é fruto de um trabalho ...
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a) A direcção da escola tem formação profissional em matéria de administração e gestão
escolar?
10- A direcção da escol...
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  1. 1. 10 Introdução O trabalho escolar é uma acção de carácter colectivo, realizado a partir da participação conjunta e integrada dos membros de todos os segmentos da comunidade escolar. Portanto, afirmar que sua gestão pressupõe a actuação participativa representa um pleonasmo1 de reforço a essa importante dimensão da gestão escolar. Assim, o envolvimento de todos os que fazem parte, directa ou indirectamente, do processo educacional no estabelecimento de objectivos, na solução de problemas, na tomada de decisões, na proposição, implementação, monitoramento e avaliação de planos de acção, visando os melhores resultados do processo educacional, é imprescindível para o sucesso da gestão escolar. Em Moçambique verifica-se a necessidade de trabalho de aperfeiçoamento do processo de actuação de cada sector de actividades o “controlo de apoio” em vista ao melhoramento da qualidade e sucesso de guia de desenvolvimento do respectivo sector. No entanto, a educação sendo o elemento fundamental na evolução e desenvolvimento de qualquer País goza de uma prioridade na vida do ser humano constituindo um dos factores essenciais para a promoção do mesmo. Desde modo, como forma de torná-la mais eficaz e eficiente várias actividades vão ser chamadas para fazer face a educação como por exemplo a monitoria, a avaliação, a supervisão, inspecção e a gestão global da instituição educacional. Nesta ordem de ideia, o presente trabalho aborda o Papel do Director da Escola na Gestão Escolar, tendo como o local de estudo, a Escola Primária Completa de Namuatho “A”, que se encontra localizada no bairro Urbano de Muhala Expansão, cidade de Nampula. Em termo temporal, o estudo foi feito num período entre 2008 à 2010. De referir que, escola é uma instituição que consiste em formar pessoas fortalecidas por seu conhecimento, orgulhosas de seu saber, emocionalmente correctas, capazes de autocrítica, solidárias com o mundo exterior e capacitadas tecnicamente para enfrentar o mundo do trabalho e da realização profissional. No entanto, o director de escola é o principal responsável pela execução eficaz da política educacional conciliando todas áreas administrativas existentes no seu estabelecimento de ensino. Todavia, a quando da realização das Praticas pedagógicas III na EPC de Namuatho “A”, verificou-se uma gestão parcial, onde os dirigentes da escola enfocam-se muito mais as áreas pedagógicas, financeiras, materiais e/ou de património deixando muita das vezes de fora a área dos recursos humanos, criando assim, a falta de comunicação, as dificuldades de nomeação e de promoção, e sobretudo, a 1 - Superabundância.
  2. 2. 11 ineficácia da gestão ao nível da escola. Fase a este aspecto vivida na escola primária completa de Namuatho, levanta-se a seguinte questão: Qual é o Papel do Director da Escola na Gestão Escolar? Os motivos que levaram o autor a fazer este estudo prendem-se com o facto de ter constatado, durante a realização das práticas pedagógicas III (em 2010), as irregularidades de gestão cometidas pela direcção em particular pelo director da escola, a partir de desenvolvimento de uma gestão parcial, que está focalizava muitas das vezes, a área pedagógica, dos recursos materiais e deixando de fora as demais e em particular a área de gestão dos recursos humanos. O trabalho, tem como o objecto de estudo: gestão escolar, tendo como objectivo geral de analisar o papel do director da escola na gestão escolar. Para o alcance de objectivo geral, a pesquisa apresenta os seguintes objectivos específicos: identificar o papel do director na gestão escolar; descrever as implicações da gestão escolar; explicar as causas que contribui para a gestão escolar; e, propor medidas e sugestões para melhoramento da gestão escolar. Para a concretização da pesquisa, o autor recorreu-se o método monográfico coadjuvado pelo método análise-síntese. Método monográfico, tem em vista, estudar com maior profundidade as razões que influenciam na ineficiência de gestão e traçar algumas estratégias como forma de minimizar tal situação na Escola Primária Completa de Namuatho “A”. O método análise- síntese, foi usado na análise e interpretação de dados obtidos para permitir analisar detalhadamente as informações recolhidas dos sujeitos intervenientes. Para a efectivação deste estudo, o pesquisador aprofundou a realidade específica através dos seguintes tipos de pesquisa: quanto aos objectivos, a pesquisa será explicativa; quanto aos procedimentos técnicos a pesquisa desenvolvida é o estudo de campo e; quanto a Abordagem é a pesquisa qualitativa. Estruturalmente o trabalho é constituído por introdução, três capítulos, conclusão, apêndices, anexos, e a respectiva bibliografia. Com efeito, o primeiro capítulo faz uma apresentação dos procedimentos metodológicos, fazendo a delimitação da pesquisa, justificativa, problematização, objectivos, hipóteses e a metodologia do trabalho onde neste aborda-se os métodos e técnicas usados na efectivação da pesquisa. Na fundamentação teórica, segundo capítulo, faz-se referência aos autores e teorias que permitiram sustentar os pontos referentes aos domínios abordados no trabalho.
  3. 3. 12 No capítulo três faz-se a apresentação, análise, interpretação de dados e verificação das hipóteses em estudo. Aqui são indicados os resultados obtidos a partir de técnicas de recolha de dados, onde os dados são apresentados e analisados tendo em conta as hipóteses do trabalho, mais operacionalizados através de indicadores e por ultimo vai se comprovar ou refutar as hipóteses tendo em contas as informações analisadas e interpretadas a partir dos indicadores.
  4. 4. 13 CAPÍTULO I: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 1.1. Delimitação do Tema O tema de uma pesquisa, é o assunto que se pretende provar ou desenvolver em função da área a ser estudada. Determinar o tema, consiste em indicar a área por onde abrange o aspecto em estudo, delineando a extensão e conceitos do tema. O presente trabalho, com tema: o Papel do Director da Escola na Gestão Escolar. Caso EPC de Namuatho “A”- Cidade de Nampula (2008-2010), tem como delimitação espacial na EPC de Namuatho “A”, localizada no posto administrativo urbano de Muhala, ao lado do mercado dos Belenenses na zona de Naloko na cidade de Nampula. A delimitação temporal é de 2008-2010, visto que é neste período em que o autor despertou sobre a gestão da escola que era mais focalizada em algumas áreas administrativas, para além de ser global e integrada. O estudo vai ser levado a cabo na área de administração educacional pertencente ao curso de planificação, administração e gestão de educação, administrado na universidade pedagógica - delegação de Nampula. 1.2. Justificativa O desenvolvimento das actividades em qualquer sector, quer económico ou social, precisa de ser motivada. Essa motivação pode ser feita quer no contexto de comunicabilidade institucional e também a partir de reconhecimento do nível de prestação de serviços que o funcionário tem se esforçado de modo a garantir o desenvolvimento da instituição. O papel do gestor na escola não requer somente executar decisões mas sim preparar condições, estimular, organizar as mudanças que advirem no decorrer do processo administrativo. A função administrativa é uma função comum a todas as organizações e requer indivíduos especialmente preparados para exercê-la. Em cada tipo de organização, a gestão se apresenta com características próprias, pois cada uma busca alcançar os seus objectivos. Sob esta perspectiva LUCK (2000) sustenta que o director eficaz é um líder que trabalha para desenvolver uma equipe composta por pessoas que juntamente são responsáveis por garantir o sucesso da escola.
  5. 5. 14 Foi a quando das Práticas Pedagógicas III na EPC de Namuatho “A” onde o pesquisador teve conhecimento da existência da problemática da gestão escolar que era caracterizada por ser uma gestão parcial e não participativa. O director, no acto da sua gestão, focalizava em outras áreas (pedagógica, material, financeira) deixando de fora a de recursos humanos que garante o capital para o desenvolvimento das actividades. A motivação do autor para a investigação deste tema centra-se pela existência de gestão parcial, onde o director da escola focalizava a sua gestão em outras áreas deixando de vez enquanto a de recursos humanos. O tema tem como contribuição pedagógica e didáctica porque vai auxiliar ao gestor escolar de modo que se comporte como um líder que apoia o estabelecimento das prioridades na gestão escolar, avaliando, participando na elaboração de programas de ensino e de programas de desenvolvimento e capacitação de funcionários,incentivandoasuaequipeadescobriroqueénecessárioparadarumpassoàfrente,auxiliandoos profissionais a melhor compreender a realidade educacional em que actuam, cooperando na solução de problemasadministrativos.No contexto social, o trabalho vai proporcionar subsídios de modo que se construam escolas que tenham capacidades de atender às actuais exigências da vida social: formar cidadãos e oferecer, ainda, a possibilidade de apreensão de competências e habilidades necessárias e facilitadoras da inserção social. 1.3. Problematização Gestão é uma expressão que ganhou corpo no contexto educacional, acompanhando uma mudança de paradigma no encaminhamento das questões desta área. Em linhas gerais, é caracterizada pelo reconhecimento da importância da participação consciente e esclarecida das pessoas nas decisões sobre a orientação e planeamento de seu trabalho. Parafraseando MARTINS (1999), o conceito de gestão está associado ao fortalecimento da democratização do processo pedagógico, à participação responsável de todos nas decisões necessárias e na sua efectivação mediante um compromisso colectivo com resultados educacionais cada vez mais efectivos e significativos. O Director é o gestor máximo da escola. Ele é o líder responsável pelo bom funcionamento da escola, pelo cumprimento das normas, pela realização dos objectivos, pela execução das actividades e pelo controlo da disciplina. É ele quem detém a informação fundamental para a tomada de decisão e pode utilizá-la para influenciar o funcionamento dos outros órgãos.
  6. 6. 15 O director da escola, no acto da sua gestão, deve englobar todas áreas administrativas: pedagógica, financeira, dos recursos humanos e materiais. Neste contexto, é de salientar que no ano 2008, o director da Escola Primária de Namuatho “A” mantinha uma gestão parcial, isto é, não focalizava todas áreas administrativas, inclinando-se muito mais nas áreas pedagógica, material e financeira deixando de fora a área de recursos humano. Como consequência, notou-se a falta de animação de grupos e equipas de trabalho, a ineficiência na gestão de conflitos, no desenvolvimento e na promoção da carreira docente e não docente. Em 2009, o problema acresceu, onde o director da escola para além de uma gestão parcial, assistiam-se a falta de democratização e participação dos subordinados e do conselho da escola no processo de tomada de decisão. Este problema manifestava-se através de direcção da escola estar a tomar decisões na qualidade de órgão máximo da instituição, sem no entanto, deixar os subordinados darem os seus pontos de vistas. No ano de 2010, a problemática relativa na ineficiência de gestão ao nível da Escola Primária Completa de Namuatho “A” ainda permanência e se caracterizava pela exiguidade de comunicabilidade ao nível da instituição, a falta de incentivo dos funcionários no que tange a promoção das suas carreiras profissionais e sobretudo a ineficiência da gestão inclusiva e participativa ao nível da escola. Segundo o director da EPC de Namuatho “A”, a direcção da escola está a envidar esforço no sentido de fazer fácil este fenómeno através de auscultação das ideias dos funcionários no processo de gestão da escola de modo que se desenvolva a gestão participativa, o envio de informações sobre o desempenho dos funcionários de modo a facilitar na promoção das carreiras, o desenvolvimento de todas acções necessárias no campo da administração da escola nos aspectos da organização escolar (definir metas e objectivos, planear, organizar, controlar, decidir e chefiar o pessoal) de uma forma racional. Mas, apesar de todo esforço empreendido pela direcção da escola, a problemática tende a crescer, por isso se levanta a seguinte questão: Qual é o Papel do director da escola na gestão escolar? 1.4. Objecto da Pesquisa O objecto de estudo é: Gestão Escolar 1.5. Objectivos da Pesquisa Objectivo Geral: Analisar o papel do director da escola na gestão escolar.
  7. 7. 16 Objectivos Específicos:  Identificar o papel do director na gestão escolar;  Descrever as implicações da gestão escolar;  Explicar as causas que contribui para a gestão escolar.  Propor medidas e sugestões para melhoramento da gestão escolar. 1.6. Hipóteses Para LAKATOS & MARCONI (2001), as hipóteses constituem respostas supostas e provisórias ao problema. Para BARRETO e HONORATO (1998, apud IVALA, 2007:14) hipótese é uma expectativa de resultado a ser encontrada ao longo da pesquisa, categorias ainda não completamente comprovadas empiricamente, ou opiniões vagas oriundas do senso comum que ainda não passaram pelo crivo do exercício científico. A pesquisa apresenta as seguintes hipóteses:  A fraca coordenação das actividades pedagógicas, administrativas e financeiras por parte do director contribui na ineficácia da gestão escolar.  A não aplicação da gestão global e participativa na escola contribui para fraca qualidade de ensino.  A falta de formação da direcção em matéria de gestão pode contribuir negativamente na gestão escolar. 1.6.1. Resumo das Hipóteses Tabela1: Variáveis das Hipóteses Hipóteses Variáveis Indicadores A fraca coordenação das actividades pedagógicas, administrativas e financeiras por parte do director contribui Variável Independente (X): fraca coordenação das actividades pedagógicas, administrativas e financeiras por parte do director -Não execução integrada das actividades; -ineficiência de comunicação na execução das actividades.
  8. 8. 17 na ineficácia da gestão escolar. Variável Independente (Y): ineficácia da gestão escolar. -Fraca qualidade de ensino. -Fraco aproveitamento pedagógico. A não aplicação da gestão global e participativa na escola contribui para fraca qualidade de ensino. Variável Independente (X): Não aplicação da gestão global e participativa na escola. -Gestão não democrática; -Gestão não global. Variável Dependente (Y): Fraca qualidade de ensino. -Aumento das reprovações; -Deficiência dos alunos na leitura e escrita. A falta de formação da direcção em matéria de gestão pode contribuir negativamente na gestão escolar. Variável Independente (X): Falta de formação da direcção em matéria de gestão. - Fraca capacitação da direcção em matéria de gestão. -Falta de Formação profissional. Variável Independente (Y): contribuição negativa na gestão escolar. -Gestão parcial. -Gestão não Participativa. Fonte: elaborado pelo Autor 1.7. Metodologia de Pesquisa Para BARRETO e HONORATO (1998 apud IVALA et al, 2007:16), a metodologia da pesquisa num planeamento deve ser entendida como o conjunto detalhado e sequencial de métodos e técnicas científicas a serem executados ao longo da pesquisa, de tal modo que se consiga atingir os objectivos inicialmente propostos e, ao mesmo tempo, atender aos critérios de menor custo, maior rapidez, maior eficácia e mais confiabilidade de informação. Parafraseando LAKATOS & MARCONI (1995:40) “a metodologia é a explicação minuciosa2 , detalhada, rigorosa e exacta de toda acção desenvolvida no método de trabalho da pesquisa”. Como tal, colocam-se as seguintes metodologias para a realização do trabalho: 2 -Pormenorizada; feito com todo escrúpulo.
  9. 9. 18 1.7.1. Tipos de Pesquisa 1.7.1.1. Quanto aos Objectivos O tipo de pesquisa quando aos objectivos é a pesquisa explicativa. Para SILVA & MENEZES, (2001:20), a pesquisa explicativa “visa identificar os factores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenómenos. Aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a razão, o “porquê” das coisas”. Neste trabalho, a pesquisa será explicativa porque com ele, vai-se identificar os factores que contribui para a ineficiência da gestão, verificada por uma gestão parcial da direcção ao nível da Escola Primária Completa de Namuatho “A”. 1.7.1.2. Quanto aos Procedimentos Técnicos Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa é Estudo de campo. Para IVALA, (2007:27), a pesquisa de campo, “procura o aprofundamento de uma realidade específica. É basicamente realizada por meio da observação directa das actividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar as explicações e interpretações do ocorre naquela realidade”. Para VENTURA (2002: 79) apud IVALA, (idem:27), a pesquisa de campo deve merecer grande atenção, pois devem ser indicados os critérios de escolha da amostragem (das pessoas que serão escolhidas como exemplares de certa situação), a forma pela qual serão colectados os dados e os critérios de análise dos dados obtidos. No trabalho, a pesquisa será de campo, porque com ela, a partir da observação directa e as entrevistas e questionários vai-se aprofundar a realidade da ineficiência da gestão escolar perpetuado pela direcção de Escola Primária Completa de Namuatho “A”. 1.7.1.3. Quanto a Abordagem O tipo da pesquisa quando a abordagem é a pesquisa qualitativa. Segundo SEVERINO (1994:94), “a pesquisa qualitativa permite mergulhar na complexidade dos acontecimentos reais e indaga não apenas o evidente mais também as contradições, os conflitos e resistência a partir da interpretação dos dados ao contexto da sua produção”. Neste trabalho, a pesquisa quando a abordagem será qualitativa porque vai-se procurar compreender as características do fenómeno em estudo e porque do seu acontecimento.
  10. 10. 19 1.7.2. Métodos de Pesquisa De acordo com GIL (2002) métodos são procedimentos a serem seguidos na realização de pesquisa, ou seja, é o caminho para alcançar um determinado fim. Para LIMA (2008), método científico é a sucessão de passos pelos quais se descobrem novas relações entre fenómenos que interessam a um determinado ramo científico ou aspectos, ainda não revelados de um determinado fenómeno. É através dos métodos que novas conclusões estão constantemente sendo incorporadas ao património de conhecimentos das diversas ciências, ao mesmo tempo em que conhecimentos anteriores estão continuamente sendo revistos e modificados, de acordo com os resultados de novas investigações. Os métodos procuram garantir ao pesquisador a objectividade necessária ao tratamento dos fatos. Portanto, um método representa um procedimento racional e ordenado (forma de pensar), constituído por instrumentos básicos, que implica utilizar a reflexão e a experimentação, para proceder ao longo do caminho e alcançar os objectivos preestabelecidos no planeamento da pesquisa. Desta feita, para o tema que se desenvolve, usa-se o método monográfico alicerçado pelo método análise-síntese. Segundo MARCONI e LAKATOS (2005:93), o método monográfico “consiste no estudo de determinados indivíduos, profissões, instituições, grupos ou comunidades com a finalidade de obter generalizações.” O método monográfico foi usado nesta pesquisa, pois que, a partir deste, como forma de poder generalizar os dados acima colhidos, também vai permitir estudar com maior profundidade as razões que influenciam na ineficiência de gestão e traçar algumas estratégias como forma de minimizar tal situação na Escola Primária Completa de Namuatho “A”. Este também teve o sustento do método de análise-síntese que segundo MARCONI e LAKATOS (1999:37) apud IVALA et al (2007:34) com base nestes métodos o pesquisador entra nos detalhes sobre os dados decorrentes do trabalho estatístico a fim de conseguir respostas às suas indagações e procura estabelecer as relações necessárias entre os dados obtidos e as hipóteses formuladas em que refutam-se ou comprovam-se mediante a análise. Este método foi usado na análise e interpretação de dados obtidos por permitir analisar detalhadamente as informações recolhidas dos sujeitos intervenientes.
  11. 11. 20 1.7.3. Universo e Amostra do Estudo 1.7.3.1. Universo Segundo SILVA & MENEZES, (2001:30) “população (ou universo da pesquisa) é a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características definidas para um determinado estudo”. O universo ou a população da pesquisa são todos intervenientes do processo de ensino ao nível da Escola Primária Completa de Namuatho “A”, que perfazem cerca de 5146, dos quais 110 professores, 5013 alunos, 17 coordenadores técnicos e administrativos e 6 membros do conselho da Escola. 1.7.3.2. Amostra SILVA & MENEZES, (idem:31) “amostra é parte da população ou do universo, seleccionada de acordo com uma regra ou plano”. Para GIL (2002:124), “para que os dados num levantamento sejam significativos, é necessário que a amostra seja constituída por um número adequado de elementos”. Para o estudo será usada a amostra “não probabilística, mas Intencional”, envolvendo 50 pessoas, dos quais 37 professores subdividido segundo o nível da leccionação começando de 1ª a 7ª classe, 3 membros da direcção e 10 coordenadores técnicos administrativos da escola. 1.7.4. Técnicas de Colecta de Dados Segundo RUIZ (2009:138), “técnicas de recolha de dados correspondem aos diversos procedimentos ou a utilização de diversos recursos peculiares a cada objecto de pesquisa dentro das diversas etapas, ou seja, a técnica, é a instrumentalização específica da acção.” As técnicas referem-se aos recursos técnicos usados para a recolha de dados. Assim, as técnicas de colecta de dados para esta pesquisa foram: A Entrevista semi-estruturada e o Questionário. No trabalho, usou-se a entrevista semi-estruturada que foi direccionada aos 3 membros da direcção da EPC de Namuatho “A”, nomeadamente o director, o director adjunto pedagógico e o director adjunto administrativo da EPC de Namuatho “A”. O uso desta técnica na pesquisa teve por objectivo conhecer opiniões, sentimentos, situações e expectativas dos que estão envolvidos no processo de gestão ao nível da escola.
  12. 12. 21 Na óptica de GIL, (1999:118) a entrevista é “uma técnica em que o pesquisador se apresenta em frente do investigado e lhe formula perguntas, com intuito de obter informações ou dados que interessam a investigação”. A escolha da entrevista semi-estruturada, tem a ver com o facto de se pretender obter dados com mais detalhes dado que possibilita maior aprofundamento do tema e, é flexível e operativa. Também, permite o contacto do pesquisador com o fornecedor da informação. A ser assim, o pesquisador terá a oportunidade de fazer questionamentos de insistência em caso de outras respostas forem pouco claras ou ambíguas. Desta feita, obter-se-á dados com mais eficiência e com maior profundidade e, por conseguinte vão enriquecer a pesquisa. Também usou-se o inquérito que segundo GIL (1999:123), é uma “técnica de recolha de dados por meio de perguntas cujas respostas podem ser orais ou escritas”. Ora dizer que o questionário foi dirigido aos 47 pessoas, das quais 37 professores e 10 coordenadores técnicos administrativos da escola, como forma de puder colher maior sentimento ao nível de informação destes sobre o processo de gestão ao nível da escola. A escolha do questionário deve-se ao número elevado de indivíduos que se pretende inquerir. Acreditando que o número elevado trará para a pesquisa informações diversificadas, então há necessidade de se economizar e racionalizar o tempo, que com este instrumento possibilitou tal eficiência. Portanto, este tipo de instrumento facilita a recolha de dados diversos em pouco tempo. A tabela que se segue ilustra a distribuição da amostra nas respectivas técnicas de recolha de dados: Tabela 2: Distribuição da amostra pela respectiva técnica de recolha de dados Nome de amostra Quantidade Técnica de recolha de Dados Director da escola 1 Entrevista Semi-estruturada Directores Adjuntos 2 Entrevista Semi-estruturada Professores 37 Questionário Coordenadores técnicos administrativos da escola 10 Questionário Fonte: elaborado pelo Autor
  13. 13. 22 CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Generalidade sobre a Gestão Escolar 2.1.1. Director da Escola Para SECRETARIADO DA COMMONWEALTH, (1993), o Director é o chefe da escola. Ele é o líder responsável pelo bom funcionamento da escola, pelo cumprimento das normas, pela realização dos objectivos, pela execução das actividades e pelo controlo da disciplina. É ele quem detém a informação fundamental para a tomada de decisão e pode utilizá-la para influenciar o funcionamento dos outros órgãos. Segundo SANTOS (2000), o gestor escolar, é aquele que actua como líder, ou seja, forma pessoas que o acompanhem em suas tarefas e prepará-las para serem abertas às transformações. Nesse sentido, necessita ter motivação, responsabilidade, dinamismo, criatividade e capacidade de atender às necessidades mais urgentes. Isso requer um constante aprendizado, para actualizar-se e conhecer as mais recentes contribuições dos educadores sobre os processos de capacitação de lideranças educacionais. Segundo SANTOS (2000), o gestor escolar actua como líder, ou seja, forma pessoas que o acompanhem em suas tarefas e prepará-las para serem abertas às transformações. Nesse sentido, necessita ter motivação, responsabilidade, dinamismo, criatividade e capacidade de atender às necessidades mais urgentes. Isso requer um constante aprendizado, para actualizar- se e conhecer as mais recentes contribuições dos educadores sobre os processos de capacitação de lideranças educacionais. Para tal, o director de escola precisa ser um líder, precisa ser diferente. Diferenciar-se, para ele, é uma necessidade através do uso da sua liderança, embora ela não seja algo que se aprenda de uma vez por todas. Liderança que se diferencia, não pelo salário, pela origem, sexo ou cargo. É aquele que tem consciência dos desafios que enfrenta e que serve aos outros. Um verdadeiro líder é dinâmico e tem habilidades e aptidões para fazer as coisas. Tem sempre em mente a ideia de diferenciar-se, de crescer e modificar-se. 2.1.2. Gestão Escolar Segundo ALONSO (2002:176), Gestão Escolar; é todo o processo de organização e direcção da escola, produto de uma equipe, que se orienta por uma proposta com base no conhecimento da realidade, a partir do qual são definidos propósitos e previstos os meios necessários para a sua realização, estabelecendo metas, definindo rumos e encaminhamentos necessários, sem, entretanto, configurá-los dentro de esquema rígido de acção, permitindo alterações sempre que necessário. O
  14. 14. 23 termo gestão implica desconcentração de poder, compartilhamento, e permite a criação de mecanismos de participação adequados à situação e ao projecto. A Gestão Escolar é vista como a expressão relacionada à actuação que objectiva promover a organização, a mobilização e a articulação de todas as condições materiais e humanas necessárias para garantir o avanço dos processos sócioeducacionais dos estabelecimentos de ensino orientados para a promoção efectiva da aprendizagem pelos alunos. Para LÜCK (2000:7), a gestão escolar constitui; um carácter de actuação que objectiva promover a organização, a coordenação, a mobilização e a articulação de todas as condições humanas e materiais na escola, com o intuito de garantir o avanço dos processos Sócio- educacionais da instituição de ensino, orientadas para o desenvolvimento de cidadãos capazes de enfrentar adequadamente a sociedade globalizada. A gestão escolar constitui uma dimensão e um enfoque de actuação objectiva que promove a organização, a mobilização e a articulação de todas as condições materiais e humanas necessárias para garantir o avanço dos processos sócio-educacionais dos estabelecimentos de ensino orientadas para a promoção efectiva da aprendizagem pelos alunos, de modo a torná- los capazes de enfrentar adequadamente os desafios da sociedade globalizada e da economia centrada no conhecimento. A SADC sustentado pelo secretariado da COMMONWEALTH (1993), defende que a gestão educacional passa pela democratização da escola sob dois aspectos: a) Interno - que contempla os processos administrativos, a participação da comunidade escolar nos projectos pedagógicos; b) Externo -ligado à função social da escola, na forma como produz, divulga e socializa o conhecimento. Portanto, para que o gestor escolar consiga enfrentar mudanças significativas que elevem o padrão da escola, é preciso que ocorra uma mudança radical na atitude das pessoas, com o objectivo de que as mesmas passem a encarar a inovação como um desafio e sintam-se estimuladas pela motivação pessoal e, assim, se tornem capazes de ir além dos seus próprios limites. Atitude é uma predisposição subliminar da pessoa, resultante de experiências anteriores, da cognição e da afectividade, na determinação de sua reacção comportamental em relação a um produto, organização, pessoa, fato ou situação.
  15. 15. 24 2.3. O Papel do Director da Escola na Gestão Escolar Para ALONSO (2006), o director da escola desempenha os seguintes papéis:  Capacitação dos seus docentes;  Trocar informações e comunicar-se com o nível central, governamental, para receber as orientações com relação à política educativa;  Elaborar um projecto construído em consenso com a sociedade e de ampla divulgação para conhecimento de todos, também no nível da escola se necessita estabelecer políticas bem definidas e com metas claras a alcançar;  Interagir com a comunidade escolar e a comunidade local, abrindo a escola para que a haja participação. Criar uma escola de portas abertas;  Administrar recursos humanos, materiais e financeiros, e;  Gerenciar o currículo de ensino. Um importante papel que cumpre é o de estar permanentemente empenhado na capacitação dos seus docentes, para melhorar seu desempenho e seu trabalho em equipe. Buscar formas de que seus professores recebam treinamento em serviço. Identificar aqueles que precisam de algum tipo de reciclagem suplementar, mas permanentemente buscar aperfeiçoamento para todo seu corpo docente. Outro papel é o de trocar informações e comunicar-se com o nível central, governamental, para receber as orientações com relação à política educativa. Também com os directores de outras escolas para trocar experiências e ideias que possam melhorar o trabalho pedagógico e de gestão de ambos. Com os professores e funcionários da sua escola, para que o trabalho de equipe na elaboração e execução do seu planeamento seja uma realidade, para que o trabalho colectivo sirva como um factor de sinergia para os resultados das instituições educativas. Com os pais dos alunos e demais membros da comunidade, para que estes participem da vida escolar e contribuam para o seu melhoramento. O director de escola tem que ser um permanente comunicador, tanto com o governo, quanto com seus pares, também com seus colaboradores e com a comunidade na qual a escola está inserida. Elaborar um projecto construído em consenso com a sociedade e de ampla divulgação para conhecimento de todos, também no nível da escola se necessita estabelecer políticas
  16. 16. 25 bem definidas e com metas claras a alcançar. Essas metas devem ser elaboradas pelo conjunto dos professores, com ampla participação da comunidade escolar. Devem ser compartilhadas com todos. Isto significa que todos devem perseguir as mesmas metas construídas em conjunto. É importante não apenas elaborar um plano colectivo, mas principalmente é fundamental alavancá-lo, ou seja, fazer com que as metas nele propostas se transformem em realidade. Interagir com a comunidade escolar e a comunidade local, abrindo a escola para que a haja participação. Criar uma escola de portas abertas. Directores de escola precisam ser sensibilizados para a importância de interagir com a comunidade escolar e local não somente no âmbito estritamente educacional, como também social e cultural. Devem ser agentes de mudança para promover uma gestão democrática, para o trabalho participativo em busca da qualidade e da equidade. Administrar recursos humanos, materiais e financeiros é outro papel do director de escola, sendo que ele que necessita ter domínio da dimensão técnica para desempenhá-lo. Além do conhecimento pedagógico precisa saber manejar ferramentas de planeamento e administração que lhe possibilite uma eficaz gestão de todos os recursos disponíveis. Gerenciar o currículo de ensino: Ele precisa liderar o processo colectivo de definição da parte do currículo que é de interesse específico da escola, do enriquecimento curricular a partir das necessidades locais definidas de forma participativa. Precisa estimular para que todo o currículo seja entregue ao aluno da maneira mais dinâmica e mais produtiva possível, favorecendo o melhor desempenho do que acontece dentro da sala de aula na interacção do professor com o aluno, para que ocorra uma aprendizagem efectiva. 2.4. Competências do Director da Escola na Gestão Escolar Parafraseando COMMONWEALTH (1993), o director da escola desempenha as seguintes competências nas seguintes áreas: a) Na gestão Administrativa-Financeira Garante o funcionamento quotidiano da escola, respeitando as normas da administração de acordo com os objectivos e planos definidos pelo conselho de escola e outros órgãos colegiais. Ele é o responsável pela execução das tarefas necessárias no campo da administração da escola nos aspectos da organização escolar (definir metas e objectivos,
  17. 17. 26 planear, organizar, controlar, decidir e chefiar o pessoal). Compete-lhe ainda assegurar a gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros, executando, entre outras tarefas, as seguintes funções: exercer a autoridade hierárquica sobre todo o pessoal, autorizar as despesas previstas no orçamento, supervisionar o trabalho dos professores e restante pessoal, garantir o bom funcionamento dos serviços, zelar pela manutenção das instalações, organizar os horários e distribuir serviço docente e não docente. b) Na gestão Pedagógica O Director intervém na organização e gestão do currículo (conforme a margem de autonomia que detém) na orientação das actividades de ensino-aprendizagem, nos processos de avaliação dos alunos, na execução de medidas educativas específicas (combate ao insucesso escolar, experiências pedagógicas, inovações e reforma), na manutenção da disciplina e no acompanhamento escolar dos alunos. No exercício destas competências, preside à maioria dos órgãos colegiais, por exemplo, o colectivo de direcção e o conselho pedagógico e nomeia os professores para diferentes cargos de gestão intermédia. c) Relações internas As suas funções exercem-se através da animação de grupos e equipas de trabalho, na liderança institucional, na gestão de conflitos, no desenvolvimento do pessoal docente e não docente, na condução de reuniões e na difusão da informação. d) Relações externas O Director representa a escola, oficialmente, assegura as relações com os pais, com a administração, com outras escolas, com outros serviços comunitários e com empresas e associações culturais. Segundo ANDRADE, (2004), competências do director na gestão escola são: a) Na Gestão Pedagógica: Eixo do Trabalho da Escola As diversas facetas da gestão têm um foco privilegiado que determina sua finalidade principal: o Processo Pedagógico. Assim, assentadas em acções – meio (pessoal, material,
  18. 18. 27 património, finanças), buscam viabilizar o objectivo da Escola – o conhecimento, a aprendizagem dos alunos. Para ANDRADE, (idem), a liderança do Director tem de privilegiar o bom andamento do processo pedagógico. Compete ao director da escola, garantir o sucesso dos alunos e propiciar acções que impeçam o fracasso são propósitos que devem se constituir permanentes. Projecto Pedagógico da escola (o que ensinar? por que ensinar? como ensinar? como avaliar? que acções de intervenção pedagógica poderão ser adoptadas? quem auxiliará nessas acções?), avaliação interna e externa da aprendizagem, plano de intervenção pedagógica representam o ciclo da Escola, e todos têm de se conscientizar de que essas práticas possibilitarão a aprendizagem a todos e em todos os tempos da Escola, sendo responsabilidade colectiva. b) Na Gestão Administrativa Sustentando ANDRADE, (ibdem), os aspectos da Gestão Administrativa a seguir devem merecer do Director e de sua equipe atenção cuidadosa, uma vez que não existem como fim em si mesmos . Só ganham sentido se tornarem ferramentas eficazes e efectivas para concretizar o objectivo maior da Escola: ser espaço de aprendizagem. Nesta área, compete o director da escola, entre outras tarefas, as de:  Regimento Escolar;  Cadastro Escolar;  Fluxo Escolar;  Calendário Escolar;  Escrituração – Registros;  Arquivamento;  Comunicação Escolar;  Eventos Cívico-sociais;  Gestão de Pessoas e/ou dos recursos humanos;  Gestão das Instituições Escolares. O Regimento Escolar: o Regimento Escolar expressa a autonomia da Escola e tem força de lei interna. O director da escola vai Legitimar e legalizar os actos escolares, devendo ser elaborado em consonância com a legislação vigente. É documento de existência obrigatória. Sua construção, envolvendo toda a comunidade escolar, visa ao fortalecimento da identidade
  19. 19. 28 da Escola, pois é um documento normalizador das relações, direitos e deveres de todos os que vivem e convivem no ambiente escolar. Cadastro Escolar: É o conjunto de actividades que permite a compatibilização de candidatos a vagas na rede pública de ensino. É realizado anualmente, em regime de cooperação com as Prefeituras. A análise dos dados obtidos permite identificar as necessidades das ofertas educacionais nas diversas etapas da Educação. Objectivos do cadastro escola é de:  Democratizar o acesso à rede pública de ensino;  Possibilitar ao poder públicas condições de planejar a rede escolar;  Proceder à chamada da população para garantir que os candidatos à matrícula no Ensino na rede pública. Fluxo Escolar: Taxas de aprovação, reprovação e abandono de curso com seus respectivos percentuais dos alunos aprovados, reprovados e dos que abandonaram sem pedir transferência para outra Escola. São dados que constituem a movimentação dos alunos, isto é, o fluxo escolar. O atraso escolar está associado ao menor desempenho do aluno. É dever do director da Escola tomar consciência dos dados relativos a aprovação, repelência e evasão de seus alunos e compartilhar com a comunidade escolar, em busca de alternativas e estratégias que fomentem a melhoria do processo de ensino-aprendizagem e que garantam a entrada, a permanência e o sucesso escolar dos educandos. Calendário Escolar: Instrumento de relevância na organização dos trabalhos escolares. Define parâmetros gerais relativos à organização do ano escolar, nos estabelecimentos de ensino. Determina as datas previstas para o início e o término dos períodos lectivos e as demais actividades, conforme legislação específica dos órgãos competentes. É elaborado de forma colectiva, com a participação da comunidade escolar e apreciação do Colegiado, tendo como base as orientações do Ministério de Educação. Escrituração – Registos: É o ato de registar, sistematicamente, todas as informações e os acontecimentos ocorridos na Escola, utilizando-se de instrumentos específicos para cada
  20. 20. 29 situação do contexto escolar, não sendo admitidos erros e incorrecções (rasuras, falta de assinatura e outros). Arquivamento: É a guarda de toda a memória da Escola. Pode ser digital, contudo, é necessário também que toda esta documentação esteja muito bem organizada em pastas, livros e fichas, garantindo, assim, segurança e manutenção do arquivo. Comunicação Escolar: A direcção da Escola precisa estabelecer contactos regulares e continuados com toda a comunidade escolar, viabilizando a oportunidade de socialização das informações pertinentes e peculiares à Escola. Esse caminho favorece a satisfação de todos os envolvidos promovendo um clima harmonioso e transparente, características intrínsecas à gestão democrática.  Para facilitar a comunicação verbal, tenha atenção aos seguintes aspectos: Identifique as pessoas pelo nome;  Diminua a distância física;  Dê atenção a quem fala;  Seja solícito e acolhedor;  Olhe de frente para quem fala;  Tenha segurança no que vai falar;  Use a linguagem adequada;  Seja claro e objectivo, demonstrando suas habilidades;  Fale devagar e pausadamente para que o ouvinte o compreenda;  Fale de maneira dinâmica;  Respire calmamente para não demonstrar nervosismo;  Evite erros vocais ou gaguejos;  Saiba ouvir;  Use tom de voz adequado. Eventos Cívico-Sociais: Estes eventos devem fazer parte do currículo da Escola. Vale lembrar que é importante o envolvimento dos alunos nas actividades cívico-sociais, desportivas, promovendo-se a participação e a inclusão de todos. Essas actividades, se bem planejadas pela Escola, promovem a socialização, a integração com a comunidade, o desenvolvimento humano nos aspectos afectivo, motor e cognitivo, privilegiando-se a prática do protagonismo infantil e juvenil. O incentivo, a organização e a liderança do Director,
  21. 21. 30 nesses momentos tão especiais de intercâmbio com as famílias dos alunos, são indispensáveis para uma verdadeira gestão democrática e participativa. Gestão de Pessoas: Cabe ao Director, tendo como eixo de seu trabalho a gestão pedagógica, fazer acontecer as outras “gestões” da Escola na área administrativa, financeira, na gestão de pessoas e de resultados, administrando conflitos, buscando soluções para entraves, sempre pautando-se nos princípios da ética e da democracia, e nos valores que regem as relações humanas. Zelar pelo bem-estar de todos os servidores, concedendo-lhes benefícios e vantagens que lhes são de direito, em tempo hábil, proporcionar-lhes ambiente propício para o exercício de suas funções, possibilitar-lhes formação continuada e avaliação de desempenho individual justa, são acções imprescindíveis na gestão de pessoas. Nessa área, o director deve ter em conta:  As pessoas e a instituição escolar  Movimentação de pessoal e o processo funcional  Concessão de benefícios  Formação continuada dos profissionais da escola  Relações Interpessoais  Avaliação de desempenho e o plano de gerenciamento do desempenho individual Gestão das Instituições Escolares: Instituições Escolares são aquelas que possibilitam o fortalecimento e a autonomia da Gestão Democrática, contribuindo para a melhoria da Escola. O trabalho do Director em promover e valorizar a contribuição dos diversos membros da comunidade escolar na gestão da Escola está no cerne da Gestão Democrática. Ao mesmo tempo em que combate o autoritarismo, estimula a democracia, a cultura da participação, libera a criatividade, fomenta a responsabilidade colectiva para o sucesso da Escola, aumenta o senso de propriedade e reduz o potencial de conflitos. O papel do Director é de identificar oportunidades e mobilizar pessoas para a participação dentro dos limites e das estruturas estabelecidas em lei. O director da escola deve estar ciente que a melhoria da gestão escola é feita por alguns mecanismos de democratização: Caixa Escolar; Associação de Pais; e, o Grêmio Estudantil.
  22. 22. 31 c) Gestão Financeira: Suporte e Execução Transparente O papel do Director é gerenciar com competência, prioritariamente, o fazer pedagógico sem se esquecer da Gestão Administrativa e Financeira, porque são elas que dão suporte para que a Gestão Pedagógica aconteça com a qualidade desejada. A Gestão dos Recursos Financeiros da Escola deve orientar-se pelos princípios da administração pública: obediência ao que a lei prescreve, aplicação de regras de correcta administração regida pela ética, em perfeita conjugação com a lei, para resguardar o interesse público. As acções desenvolvidas neste campo devem atender aos interesses da comunidade de forma impessoal e devem ser divulgadas o mais amplamente possível. 2.4. Perfil do Director da Escola Para LUCK (2000:45) “O director eficaz é um líder que trabalha para desenvolver uma equipe composta por pessoas que juntamente são responsáveis por garantir o sucesso da escola”. A ênfase principal da liderança está no papel de ensino, pois o líder deve ajudar a desenvolver as habilidades nos outros, para que compartilhem a gestão na unidade. Para ANDRADE (2004), antes de qualquer coisa, a pessoa que pretende assumir a direcção de uma escola, deve apresentar algumas características que podem influenciar directamente na forma em que ele vai conduzir a gestão da escola. Não quer dizer que ele precise ter todas elas, mas que se essa pessoa se auto-avaliar e se souber ouvir as pessoas que o cercam, ela poderá ver quais são suas deficiências e saber em quais aspectos precisa melhorar. ANDRADE (idem), sustenta que existem algumas características que compõem o perfil do director escolar: a) Ter pré-disposição para trabalho colectivo: Esta é uma das exigências básicas: saber trabalhar em equipe, afinal o que queremos é que na escola seja feita uma gestão participativa e democrática, portanto o director deve saber trabalhar em equipe. A participação, o diálogo, a autonomia, a responsabilidade são práticas indispensáveis ao gestor democrático. A descentralização do poder deve ser entendida como método de trabalho colectivo que delega, divide atribuições e responsabilidades.
  23. 23. 32 b) Ser articulador e mediador dos segmentos internos e externos: o director deve ser uma pessoa que abra o diálogo com os diferentes grupos existentes tanto dentro da escola como fora dela, buscando a maior interacção possível com esses grupos em favor do desenvolvimento de sua escola. O Líder deve ser cooperativo, alguém que consegue aglutinar as aspirações, os desejos, as expectativas da Comunidade Escolar e articula a adesão de todos os segmentos na gestão dos Projectos e Planos da Escola. c) Ter iniciativa e firmeza de propósito para realização de acções: o director precisa ser uma pessoa sempre disposta a estimular e incentivar as acções positivas de seu estabelecimento, sempre que possível encabeçando essas iniciativas ou à frente delas, junto das pessoas que as iniciaram. d) Ser conhecedor dos assuntos técnicos, pedagógicos, administrativos, financeiros e legislativos: o director deve estar actualizado com relação a todos esses temas e como eles afectam a gestão da escola. O director escolar terá que ter e demonstrar competência técnica e qualificação para exercer as atribuições da função que exerce. O Director deve, portanto, acompanhar o processo de ensino, analisar os resultados, fazer compartilhar as experiências docentes bem sucedidas de formação continuada entre o grupo de professores para o aprimoramento das práticas pedagógicas. e) Ter espírito ético e solidário: o director precisa conduzir suas atribuições sempre respeitando os princípios éticos, com imparcialidade e isenção, mas sem ser ausente e distante dos acontecimentos. Também deve promover que todos na escola também respeitem estes princípios. O director deve cultivar um clima de trabalho positivo, fundamentado no respeito mútuo, no reconhecimento e valorização das pessoas e da contribuição de cada uma na construção de uma Escola de qualidade. f) Ser conhecedor da realidade da escola: o director precisa conhecer não apenas a escola internamente, mas a comunidade envolta da escola. Ele deve entender o contexto da sociedade em que a escola está inserida, conhecer o meio onde os alunos vivem, entender suas famílias e
  24. 24. 33 descobrir os problemas que cercam a escola e também os pontos positivam existente envolta dela. O director precisa saber que tudo o que acontece fora da escola acaba exercendo influência dentro dela. O director da escola deve ter a capacidade de saber, que escola que temos. Escola que queremos. Em que contexto social a escola está inserida? Quais e quem são os usuários da escola? O que esses usuários esperam da Escola e o que eles buscam? Os alunos estão aprendendo? quais são os anseios e as reais necessidades dos alunos, pais e professores? Os resultados das avaliações internas e externas mostram índices de aprendizagem satisfatórios? g) Ter credibilidade na comunidade: o director precisa ser uma pessoa que transmita credibilidade, quer na sua conduta profissional, como pessoal e até mesmo na familiar. As pessoas, na maioria das vezes, avaliam o comportamento do director da escola com o comportamento que ele apresenta na vida social. Portanto, é de se esperar que a pessoa que venha a ser director de uma escola, seja uma pessoa de credibilidade junto a comunidade que ele representa. O director da escola deve ser um espelho, deve transmitir a confiança, demonstrando um bom comportamento na comunidade. A escola é o lugar se transmite o ensinamento dos valores comummente aceite na sociedade, e para que a sociedade envolva a escola na educação dos seus filhos, o director da mesma deve espelhar a confiança junto a comunidade. h) Ser um defensor da educação: o director precisa acreditar no modelo de ensino, nas práticas educacionais e no sistema de educação como um todo. Deve também ter compromisso na elaboração e execução das políticas públicas e, além de acreditar, deve repassar para os outros, esse seu entusiasmo. Para tal, zelar pelo bom nome da escola é desenvolver acções positivas que de fato divulguem o bom nome da Instituição. É fazer com que todos os alunos aprendam, é zelar pelo melhor ensino e pela educação de qualidade. É atingimento das metas pactuadas. i) Ter liderança democrática e capacidade de mediação: o director para poder dirigir a escola precisa saber ouvir a todos, dividir responsabilidades e ser capaz de mediar conflitos e oposições. Somente assim é que ele irá construir uma gestão democrática e participativa.
  25. 25. 34 Ele deve desenvolver a cultura do “querer fazer”, no lugar do “deve fazer”. Exercer uma liderança entendida como habilidade de influenciar as pessoas para trabalharem visando atingir objectivos comuns, inspirando confiança por meio da força do carácter, sabendo que, liderar é comunicar às pessoas seu valor e seu potencial de forma tão clara que elas acabem por vê-los em si mesmas. j) Ser íntegro, ter presença, proatividade, entusiasmo, criatividade, iniciativa, enfim, ter paixão pelo que faz. O director da escola deve desenvolver as suas habilidades humanas, conceptuais e técnicas de modo a criar um dinamismo integrando todas as acções em todas áreas de gestão. k) Ser capaz de auto-avaliar-se e promover a avaliação do grupo: o director precisa saber que nem sempre está certo e que nem sempre tem razão, nem ele e muitas vezes nem o grupo. Por isso, ele deve ser capaz de reconhecer isso e tomar as medidas necessárias para corrigir suas deficiências e as deficiências do grupo. Entenda isso, como um sinal de humildade. Ao fazer uma avaliação de si mesmo e do grupo o director está tendo a grande oportunidade de medir seus erros e acertos e corrigi-los a tempo antes que seja tarde demais e comprometer todo o seu trabalho e o trabalho de sua equipe. Ele deve fazer com que, todos avaliam e todos são avaliados. Desenvolver o acompanhamento e avaliação sistemática com finalidade pedagógica: diagnóstico, acompanhamento dos trabalhos, reorientação de rumos e acções, tomada de decisão, plano de intervenção pedagógica. l) Ter a capacidade de resolver problemas: o director deve ser capaz de ver, ouvir, sentir o problema no momento e no local onde está acontecendo, sem fugir dele e sem tentar adiar a sua solução. Os problemas sempre irão existir e o director deve dar encaminhamento a eles, procurando resolve-los de forma definitiva e não tomando medidas paliativas que somente acobertem o problema naquele momento, permitindo que mais tarde eles se repitam. Sempre busque a ajuda e a participação de outras pessoas para ouvir suas opiniões sobre a questão e dividir as responsabilidades pelas decisões tomadas. O director deve ser tolerante, disposto e não tomar decisões incertas na resolução de problemas. Para além os problemas laborais, o director da escola deve ter a capacidade de
  26. 26. 35 gerir e resolver todos os problemas dos seus subordinados de modo que eles se sintam aconchegados ao nível da escola. m) Ser transparente e coerente nas acções: Ser ético, correcto no que se propõe a realizar e no que realiza; fazer com eficiência e eficácia. O director deve sempre tornar de conhecimento de todas as suas acções e decisões e fazendo isso de forma antecipada não esperando que venham primeiras as cobranças para só depois dar esclarecimentos, pois isso pode gerar dúvidas sobre a sua gestão, causando um clima de desconfiança entre as pessoas. Portanto, a palavra chave é comunicação. O director deve prestar contas de seus actos e, para isso, poderá utilizar os diversos meios de comunicações existentes e disponíveis na escola para dar clareza e rectidão aos seus actos. Não deve agir por impulso e demonstrar coerência entre aquilo que ele diz e aquilo que ele faz. Para HORA (2007), o director da escola como o dirigente máximo da instituição educacional, tem as seguintes atribuições:  Elaborar e apresentar plano de trabalho no início de cada ano lectivo.  Coordenar a elaboração e a implantação do projecto político pedagógico, ou proposta pedagógica e do regimento escolar, junto com o vice-director e com o coordenador pedagógico.  Coordenar as actividades pedagógicas, administrativas e financeiras de acordo com as orientações do conselho escolar e outros órgãos de Educação.  Executar as determinações dos órgãos aos quais a unidade escolar está subordinada.  Cumprir e fazer cumprir a legislação vigente e os convénios propostos no projecto pedagógico da unidade escolar.  Representar a unidade escolar, responsabilizando-se juntamente com o conselho escolar pelo seu funcionamento.  Elaborar o plano de aplicação dos recursos financeiros para avaliação e aprovação.  Manter actualizado o inventário dos bens públicos, zelando por sua conservação.  Apresentar à comunidade, dentro dos prazos estabelecidos, os resultados da avaliação de desempenho e a movimentação financeira da unidade escolar.  Propor acções que visem à melhoria da qualidade dos serviços prestados.  Submeter à apreciação do Conselho escolar as transgressões disciplinares dos alunos, ouvida a coordenação pedagógica e o conselho escolar.
  27. 27. 36  Cumprir e fazer cumprir o estatuto do magistério.  Coordenar o processo pedagógico, articulando as acções entre os turnos de funcionamento da unidade escolar.  Participar de programas de formação propostos para os coordenadores pedagógicos. Para ANDRADE (2004), o Director da Escola deve vivenciar, na sua vida pessoal e profissional, alguns princípios e valores que lhe possibilitem:  Responsabilizar-se, antes de tudo, pelas acções de natureza pedagógica, colocando-as como eixo de seu trabalho. Essas acções dizem respeito à gestão do Projecto Pedagógico da Escola, do Currículo, do Plano de Intervenção Pedagógica, do desenvolvimento profissional e da avaliação, ou seja, a questão dos próprios elementos que constituem a natureza da actividade escolar. Todos os membros da equipe escolar devem estar envolvidos nessas acções, mas a responsabilidade directa sobre elas é da competência de quem dirige a Escola;  Propor e planejar acções, observando, pesquisando e reflectindo sobre o quotidiano escolar;  Responsabilizar-se pela administração de pessoal, de recursos materiais, financeiros e pedagógicos, e do património escolar;  Estimular a participação dos intervenientes escolares, valorizando a gestão participativa fortalecendo o vínculo com a comunidade local e estabelecendo parcerias que promovam enriquecimento do trabalho da Escola e da comunidade em que ela se insere;  Compreender os condicionamentos políticos e sociais para promover maior integração com a comunidade;  Promover acções de formação continuada de sua equipe, compartilhando informações, garantindo assistência pedagógica aos professores e o aprimoramento profissional de todos;  Incorporar, em sua prática, valores, atitudes e sentido de justiça essenciais ao convívio social, ético e solidário;
  28. 28. 37  Divulgar para a comunidade escolar os resultados das avaliações internas e externas e planejar com sua equipe alternativas de acções de intervenção pedagógica para melhorar o desempenho dos alunos e, consequentemente, a qualidade do ensino na Escola;  Compartilhar e pactuar as metas estabelecidas pelo Ministério de Educação com toda a comunidade escolar, envolvendo a todos no desafio e compromisso em atingi-las. A gestão escolar está focalizada nas incumbências que os estabelecimentos de ensino possuem, respeitando as normas comuns dos sistemas de ensino. Neste contexto, cada escola tem autonomia de elaborar e executar sua proposta pedagógica; administrar seu pessoal e seus recursos materiais e financeiros; cuidar do ensino-aprendizado do aluno, proporcionando meios para a sua recuperação; e articular-se com as famílias e a comunidade, proporcionando um processo de integração, tendo em conta a realidade contextual em que ela se encontra.
  29. 29. 38 CAPÍTULO III: APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS Com este capítulo vai-se apresentar, analisar e interpretar os dados recolhidos, com vista a avaliar a fiabilidade das respostas dadas pelos entrevistados e inqueridos. Neste contexto, pretende-se com ele, analisar e verificar o papel do director na gestão escolar, na escola Primaria Completa de Namuatho “A”. Está análise e interpretação de dados será feita tendo em conta a seguinte ordem: em primeiro lugar apresentar-se-á a hipótese, seguida da sua primeira variável independente com os seus respectivos indicadores. Em seguida vai-se apresentar cada indicador referente a variável em questão e os dados recolhidos sobre o mesmo. No fim da apresentação de dados de cada indicador, o autor fará uma breve interpretação dos resultados do indicador. Ainda dentro do capítulo apresentar-se-á um subcapítulo da verificação das hipóteses, que será feita na base de variáveis, ou seja, pegar-se-á o resumo dos indicadores das variáveis independente e dependente e far-se-á a verificação. 3.1. Hipótese 1: A fraca coordenação das actividades pedagógicas, administrativas e financeiras por parte do director contribui na ineficácia da gestão escolar 3.1.1.Variável Independente (X): Fraca coordenação das actividades pedagógicas, administrativas e financeiras por parte do director Para abordagem e interpretação da variável supracitada teve-se como indicadores: não execução integral das actividades e ineficiência de comunicação na execução das actividades 3.1.1.1 Indicador 1: Não execução integral das Actividades. Ao tomar como base este indicador, tem por objectivo verificar a execução integrada das actividades ao nível da escola Primária Completa de Namuatho “A”. Assim sendo, no universo de 50 entrevistado e/ou inqueridos, 10 referente a 20% responderam que ao nível da escola executam-se as actividades de uma forma integrada. Eles argumentaram que, na execução das actividades ao nível da escola, tem se verificado uma interacção sistemática entre a direcção a partir dos sectores administrativos e pedagógicos com todos os intervenientes do processo educativo de modo que os objectivos da instituição sejam alcançados com êxitos.
  30. 30. 39 Os restantes, 40 (80%), responderam que ao nível da escola, poucas vezes tem havido uma execução das actividades duma forma integrada, sustentando que, há exiguidade de comunicação ao nível dos sectores administrativos com os funcionários em geral, fazendo com que as actividades duma área administrativa sejam executadas sem integral as outras nas restantes áreas. Outros ainda acrescentaram que, a falta de integração das actividades ao nível da escola tem a ver com o fraco relacionamento entre os dirigentes e os funcionários da instituição. Gráfico 1: Ilustra a percentagem das respostas dadas por 50 componentes da amostra, sobre a não execução integral das Actividades ao nível da escola. Fonte: Elaborado pelo Autor. Como se pode constatar, os dados apresentados demonstram que, não se verifica a execução integrada das actividades ao nível da escola. Portanto, a falta de integração das actividades ao nível da escola é proporcionada pelo fraco relacionamento entre os dirigentes, os funcionários da instituição e a comunidade escolar. Indicador 2: Ineficiência de comunicação na execução das actividades Ao fazer estudo deste indicador, pretende-se verificar sem tem havido uma comunicação eficiente e eficaz entre os dirigentes e outros intervenientes no desenvolvimento das actividades ao nível da Escola Primária Completa de Namuatho “A”. Neste contexto, dos 50 50 Componentes Entrevistados e/ou Inqueridos 20% responderam que ao nível da escola executam-se as actividades de uma forma integrada 80% responderam que ao nível da escola, poucas vezes tem havido uma execução das actividades duma forma integrada.
  31. 31. 40 entrevistadas e/ou inqueridas, 20 (40%) afirmaram que tem havido uma boa comunicação entre os dirigentes da instituição e a sociedade escolar. Segundo eles, essa comunicação é verificada no contexto oral e documental, isto é, através de circulares, avisos, decretos, entre outros documentos e também pela informação que chega oralmente no desenvolvimento das actividades educativas. Os restantes 30 (60%) entrevistados e/ou inqueridos, responderam que não tem havido uma comunicação eficiente na execução das actividades ao nível da escola. Para eles, apesar de circular documentos com informações ao nível da escola, essa informação tem chegado tarde para os funcionários e a sociedade escolar, e muita das vezes, o director da escola não tem sentado com os funcionários de modo a auscultar as dificuldades dos mesmo na execução das suas actividades limitando-se me dar ordens para que os memos cumpram. Deste modo, para eles não há uma comunicação, visto que, eles percebem a existência de uma boa comunicação ao nível da instituição quando há um relacionamento eficaz entre a direcção, funcionários e a comunidade em geral. Gráfico 2: Ilustra a percentagem das respostas dadas por 50 componentes da amostra, sobre a Ineficiência de comunicação na execução das actividades. Fonte: Elaborado pelo Autor 50 Componentes Entrevistados e/ou Inqueridos 40% afirmaram que tem havido uma boa comunicação entre os dirigentes da instituição e a sociedade escolar 60% entrevistados e/ou inqueridos, responderam que não tem havido uma comunicação eficiente na execução das actividades ao nível da escola
  32. 32. 41 Como se pode depreender, os dados apresentados demonstram que há falta de comunicação na execução das actividades ao nível da escola, na medida em que, a direcção da escola não tem proporcionado uma relação eficaz com os funcionários, os alunos, o conselho da escola e a sociedade em geral para o desenvolvimento das actividades de uma forma coordenada em todas áreas administrativas da escola. 3.1.1.2. Variável Independente (Y): Ineficácia da gestão escolar. Ao abordar esta variável, tomamos como base os seguintes indicadores: fraca qualidade de ensino e fraco aproveitamento pedagógico. 3.1.1.2.1. Indicador 3: Fraca qualidade de ensino. Pretende-se com este indicador verificar, se na escola primária completa de Namuatho “A”, há fraca qualidade de ensino. Assim sendo, no universo de 50 entrevistado e/ou inqueridos, 10 referente a 20% responderam que não há fraca qualidade de ensino mas sim há melhoria da qualidade de ensino ao nível da escola. Os entrevistados e/ou inqueridos sustentaram que, a melhoria da qualidade de ensino é verificado pela aumento massivo de alunos que sabem ler e escrever e efectuar as operações básicas matemáticas. Acrescentaram que, para que haja a melhoria de qualidade de ensino, a direcção em coordenação com os serviços de educação da cidade de Nampula e a DPE de Nampula, estão desenvolver varias acções dentre as quais: capacitação dos professores em matéria de leccionação das aulas e a supervisão sistemática das actividades pedagógicas a administrativas. Os outros 40 (80%) entrevistados e/ou inqueridos responderam que há fraca qualidade de ensino ao nível da escola. Argumentando que, a ineficiência da qualidade de ensino ao nível da escola é verificada pelo aumento acelerado de alunos que não sabem ler e nem escrever. Eles apontam alguns factores que impedem a melhoria da qualidade de ensino ao nível da Escola Primária Completa de Namuatho “A”: A formação deficiente do professor; a falta de material didáctico para o processo educativo; a superlotação e as condições precárias das salas de aulas, onde muitos alunos sentam no chão e por último a falta de capacitação sistemática dos funcionários em particular dos professores da escola.
  33. 33. 42 Gráfico 3: Descreve a percentagem das respostas dadas por 50 componentes da amostra, sobre a Fraca qualidade de Ensino. Fonte: Elaborado pelo Autor Segundo as informações apresentadas, pode-se dizer que, há fraca qualidade de ensino na Escola Primária Completa de Namuatho “A”, na medida em que, muitos alunos formados na escola não têm as competências exigidas no ensino primário, isto é, competências de leitura e escrita, contagem de números e realização das operações básicas: somar, subtrair, multiplicar e dividir; observar e estimar distâncias; medir comprimentos; noções de higiene pessoal, de relação com as outras pessoas, consigo próprio e com o meio e calcular superfícies e volumes. 3.1.1.2.2. Indicador 4: Fraco Aproveitamento Pedagógico. Para este indicador é relevante saber se há fraco aproveitamento pedagógico na escola em estudo. Nesta ordem de ideia, das 50 pessoas entrevistadas e/ou inqueridas, correspondente a 100% afirmaram que, não há fraco aproveitamento pedagógico mas sim verifica-se aumento do aproveitamento pedagógico. Com esta resposta, alguns entrevistados e/ou inqueridos frisaram que, apesar de haver o aumento do aproveitamento pedagógico, existem muitos alunos que não sabem ler e nem escrever, visto que, muitas das vezes o professor é obrigado pela direcção da escola para ter um aproveitamento pedagógico acima dos 60% independentemente do nível de assimilação dos conteúdos por parte dos alunos, portanto, segundo eles, este aproveitamento não espelha a realidade do nível de formação dos alunos na 50 Componentes Entrevistados e/ou Inqueridos 20% responderam que não há fraca qualidade de ensino na escola. 80% responderam que há fraca qualidade de ensino ao nível da escola.
  34. 34. 43 escola. Os outros ainda argumentaram que, o aumento do aproveitamento pedagógico que se verifica na escola Primária Completa de Namuatho “A” reflecte o nível das competências dos alunos em diferentes ciclos de aprendizagem. Para eles, a média anual de aumento do aproveitamento pedagógico tem sido de 5% ao nível da escola e neste 2º trimestre, a escola, teve 81% de aproveitamento pedagógico (vide anexo 1). Gráfico 4: Mostra a percentagem das respostas dadas por 50 componentes da amostra, sobre o Fraco Aproveitamento Pedagógico. Fonte: Elaborado pelo Autor. Com estes dados, constata-se que, na Escola Primária Completa de Namuatho “A”, não há fraco aproveitamento pedagógico, mas se verifica aumento do aproveitamento pedagógico, e muitas das vezes, este aumento não depende do nível de assimilação dos conteúdos por parte dos alunos, visto que, em algum momento, os professores sentem-se obrigados a ter uma percentagem positiva de modo a agradar a direcção da escola, deixando de espelha a realidade do nível de formação dos alunos na escola. 3.2. Hipótese 2: A não aplicação da gestão global e participativa na escola contribui para fraca qualidade de ensino. 3.2.1.Variável Independente (X): Não aplicação da gestão global e participativa na escola. Ao abordar a variável acima referida, tomamos como base os indicadores que se seguem: gestão não democrática e gestão não global. 50 Componentes Entrevistados e/ou Inqueridos 100% afirmaram que, não há fraco aproveitamento pedagógico.
  35. 35. 44 3.2.1.1. Indicador 1: Gestão não democrática. O uso deste indicador tem por objectivo de verificar se existe uma gestão democrática ao nível da escola em estudo. Portanto, nos 50 entrevistados e/ou inqueridos, 10 (20%) responderam que, tem se notado a gestão democrática na escola. Segundo eles, a direcção tem envolvido todos actores e a comunidade escolar nos processos de tomada de decisão através de reuniões feitas trimestralmente com a comunidade discutindo os problemas que afectam a vida escolar; as reuniões com o conselho da escola e com os funcionários onde todos tem a palavra dando seus pontos de vistas sobre a vida da escola. Enquanto os restantes 40 entrevistado e/ou inquerido equivalente a 80%, disseram que há falta da gestão democrática ao nível da escola. Para eles, há falta da vontade política ao nível dos gestores da escola em democratizar a gestão da escola, visto que, muitas vezes a direcção tem traçado políticas e planificado actividades sem consultar os funcionários e o conselho da escola. Eles foram longe, dando exemplo, em que os dirigentes elaboram horários de actividades sem entrar em concordância com os professores de modo a perceber a sua disponibilidade, capacidade no desenvolvimento dessas actividades. Gráfico 5: Mostra a percentagem das respostas dadas por 50 componentes da amostra, sobre a Gestão Democrática. Fonte: Elaborado pelo Autor. Como se pode verificar, os dados demonstram que, na Escola Primária Completa de Namuatho “A” não se aplica a gestão democrática. Segundo os dados, a direcção tem planificado as actividades ao nível da escola sem consultar os funcionários e o conselho da escola. Para tal, o 50 Entrevistados e/ou Inqueridos 80%, disseram que há falta da gestão democrática ao nível da escola. 20% responderam que, tem se notado a gestão democrática na Escola.
  36. 36. 45 director da escola deve perceber que a gestão democrática é imprescindível, visto que, a sociedade actual precisa de uma escola democrática, organizada, com identidade social, actualizada, aberta, crítica e eficiente na educação. 3.2.1.2. Indicador 2: Gestão não global A introdução deste indicador tem por objectivo de perceber se a direcção da escola primária Completa de Namuatho “A” tem exercido uma gestão global. Portanto, no universo de 50 pessoas entrevistadas e/ou inqueridas, 10 (20%) responderam que a direcção da escola tem proporcionado uma gestão global. Os entrevistados e/ou inqueridos afirmaram que a direcção em particular o director tem gerido todas áreas administrativas existentes na instituição a partir de coordenação das actividades com vista a garantir a melhoria da qualidade de ensino. Os outros 40 (80%) entrevistados e/ou inqueridos, responderam que não tem se verificado a gestão global ao nível da escola. Segundo eles, o director da escola e o seu elenco tem pautado por uma gestão parcial, centralizando na área pedagógica e financeira deixando de fora a de recursos humanos, criando assim o problema de falta motivação e capacitação dos funcionários da instituição. Ainda argumentaram que, o director da escola não tem na capacidade de auscultar as ideias e resolver os problemas dos seus subordinados de modo a garantir a satisfação dos mesmo, porque, o trabalhador satisfeito tende a melhorar o seu nível de trabalho. Gráfico 6: Ilustra a percentagem das respostas dadas por 50 componentes da amostra, sobre a Gestão não Global. Fonte: Elaborado pelo Autor. 50 Pessoas Entrevistadas e/ou Inqueridas 80% entrevistados e/ou inqueridos, responderam que não tem se verificado a gestão global ao nível da escola. 20% responderam que a direcção da escola tem proporcionado uma gestão global.
  37. 37. 46 Como pode depreender, os dados demonstram que, a direcção da escola não tem exercido uma gestão global, visto que, ao nível da instituição ronda o espírito de falta de motivação dos funcionários, falta de promoção e progressão dos funcionários minando assim o cumprimento dos objectivos pré-estabelecidos. 3.2.2. Variável Dependente (Y): Fraca qualidade de ensino. Para a concretização desta variável, o autor tomou com base os seguintes indicadores: aumento das reprovações e deficiência dos alunos na leitura e escrita. 3.2.2.1. Indicador 3: Aumento das reprovações. Ao estudar este indicador, pretende-se verificar, se tem havido aumento das reprovações na escola Primária completa de Namuatho “A”. Assim sendo, no universo de 50 pessoas entrevistadas e/ou inqueridas correspondente a 100% responderam que não há aumento das reprovações, argumentando que, com o currículo das passagens automáticas tem se verificado mais aprovações. Acrescentaram eles, é normal haver 100% de aprovações numa classe, apesar que alguns terem aprovado sem as competências exigidas para a classe que se encontram. Gráfico 7: Descreve a percentagem das respostas dadas por 50 componentes da amostra, sobre Aumento das reprovações. Fonte: Elaborado pelo Autor. 50 Pessoas Entrevistadas e/ou Inqueridas. 100% responderam que não existe aumento das reprovações.
  38. 38. 47 Como se pode constatar, os dados apresentados demonstram que, não há aumento de reprovações ao nível da escola. Portanto, devido a introdução do novo currículo do ensino básico, tem se registado muitas aprovações na escola em estudo tanto como outras que se encontram no nosso país. 3.2.2.2. Indicador 4: deficiência dos alunos na leitura e escrita. Com este indicador pretende-se verificar, se há deficiência de escrita e leitura nos alunos da escola em estudo. Neste contexto, no universo de 50 (100%) entrevistado e/ou inqueridos, afirmaram em unanimidade que, muitos alunos formados na escola Primária Completa de Namuatho “A” são deficiente na leitura e escrita. Argumentando que, a maior parte dos alunos desta escola que terminam a 7ª classe tem as dificuldades de aprendizagem, isto é, não sabem ler e nem escrever, e sem a capacidade de continuar com os estudos no ensino secundário. Segundo a nossa fonte, para além das dificuldades de leitura e escrita também tem a falta de domínio nas operações matemáticas, com dificuldade de adicionar, multiplicar, dividir e subtracção os números naturais. Para eles, essas dificuldades são condicionadas pela má concepção e interpretação do currículo do ensino básico que se baseia nas passagens semi- automáticas. Gráfico 8: Descreve a percentagem das respostas dadas por 50 componentes da amostra, sobre deficiência dos alunos na leitura e escrita. Fonte: Elaborado pelo Autor. 50 Entrevistado e/ou Inqueridos. 100% afirmaram que os muitos alunos formados na escola Primária Completa de Namuatho “A” são deficiente na leitura e escrita.
  39. 39. 48 Como se pode constatar, os dados apresentados demonstram que, muitos alunos da escola Primária Completa de Namuatho “A”, tem dificuldades não só na leitura e escrita mas também nas operações matemáticas, na medida em que existem muitos alunos que graduam na escola mas sem a capacidade de leitura e escrita, proporcionando assim para a fraca qualidade de ensino. 3.3. Hipótese 3: A falta de formação da direcção em matéria de gestão pode contribuir negativamente na gestão escolar. 3.3.1.Variável Independente (X): Falta de formação da direcção em matéria de gestão. A Falta de formação da direcção em matéria de gestão é uma das variáveis em análise. Para a concretização do estudo desta variável recorreu-se os seguintes indicadores: fraca capacitação em matéria de gestão e falta de Formação profissional. 3.3.1.1. Indicador 1: Fraca capacitação da direcção em matéria de gestão. Ao tomar com base este indicador, tem por objectivo verificar se a direcção da escola tem sido capacitada em matéria de gestão escolar. Assim sendo, no universo de 50 entrevistado e/ou inqueridos 20 (40%) responderam que a direcção tem sido capacitada em matéria de gestão. Para eles, a capacitação da direcção da escola em matéria de gestão acontece muitas das vezes nos encontros dos directores ao nível da ZIP, onde são discutidos os problemas das escolas e as possíveis soluções; nos seminários ao nível da cidade com os serviços de educação da cidade de Nampula; e, através de apoio em matéria de gestão das instituições educativas proporcionado pelos supervisores da direcção provincial de Nampula. Os outros 40 (60%) entrevistados e/ou inqueridos responderam que a direcção da escola não tem sido capacitada frequentemente em matéria de gestão escolar. Eles argumentaram que, muita das vezes, a direcção da escola tem estado ocupado no âmbito da gestão. Acrescentaram que para além de falta de domínio em matéria de gestão, o factor principal da falta de capacitação é a negligência por parte da direcção, visto que, eles se acham como detentor da matéria de gestão.
  40. 40. 49 Gráfico 9: Ilustra a percentagem das respostas dadas por 50 componentes da amostra, sobre a Fraca capacitação da direcção em matéria de gestão. Fonte: Elaborado pelo Autor. Portanto, como se pode depreender, os dados demonstrados constata-se que, a direcção da escola Primária Completa de Namuatho “A” não tem sido frequentemente capacitada em matéria de gestão, quer no âmbito pedagógico, nos recursos humanos e materiais que é imprescindível para a liderança. Pude constatar também que, a própria direcção não tem promovido uma coordenação eficaz e eficiente com os serviços de educação da cidade de Nampula e a direcção provincial de Educação de modo que se garanta a capacitação dos mesmos. Indicador 2: Falta de Formação profissional. O objectivo deste indicador é de verificar o nível de formação da direcção em matéria de gestão escolar. Dos 50 entrevistados e/ou inqueridos, correspondente a 100% responderam que a direcção não tem uma formação académica em matéria de gestão. Segundo eles, as duas pessoas que fazem parte da direcção (o director e o director adjunto pedagógico) foram formadas em leccionação de aulas e tiveram a gestão ao longo da sua formação como uma cadeira auxiliar do curso. Acrescentaram ainda que, o director é formado em ensino de língua portuguesa, o director adjunto pedagógico, formado em ensino de geografia pela universidade pedagógica -delegação de Nampula respectivamente. O director adjunto administrativo tem nível médio do ensino geral. 50 Componentes Entrevistado e/ou Inqueridos 60% entrevistados e/ou inqueridos responderam que a direcção da escola não tem sido capacitada frequentemente em matéria de gestão escolar. 40%responderam que a direcção tem sido capacitada em matéria de gestão.
  41. 41. 50 Gráfico 10: Mostra a percentagem das respostas dadas por 50 componentes da amostra, sobre Falta de Formação profissional ao nível da direcção da Escola. Fonte: Elaborado pelo Autor. Como se pode depreender, os dados apresentados demonstram que a direcção da escola não tem a formação profissional em matéria da gestão escolar apesar de terem recebido algumas capacitações. Portanto, a formação em matéria de gestão é um alicerce que pode condicional para uma administração eficiente das instituições públicas, na medida em que, no processo de formação vai adquirindo os conhecimentos sobre todos processos de administração e gestão das instituições educativas. 3.3.2. Variável Independente (Y): contribuição negativa na gestão escolar. Para a análise desta variável, tivemos em conta os seguintes indicadores: gestão parcial e gestão não Participativa 3.3.3.2.1. Indicador 3: Gestão Parcial Pretende-se com a introdução deste indicador saber se ao nível da escola tem existido a gestão parcial. No entanto, dos 50 entrevistados e/ou inqueridos 40 (80%) responderam que a gestão que se usa nesta instituição é parcial, argumentando que, a direcção só se preocupa muito mais com algumas áreas de gestão deixando de fora a de recursos humanos. Ainda no seu discurso, deram exemplos claros, afirmando que ao nível da escola se verifica a falta de 50 Entrevistados e/ou Inqueridos 100% responderam que a direcção não tem uma formação académica em matéria de gestão.
  42. 42. 51 incentivo moral e material; a ineficiência na tramitação dos documentos dos funcionários para as nomeações e promoções. A outra parte entrevistada e/ou inquerida (10) correspondente a 20 % responderam que a gestão ao nível da escola não é parcial. Segundo eles, a direcção da escola, no acto da sua gestão, tem integrado as suas actividades em todas áreas. Acrescentaram ainda que, o director da escola tem estado em coordenação com os directores adjuntos das áreas pedagógica e administrativa traçando estratégias e directrizes para a garantia da qualidade de ensino ao nível da escola. Gráfico 11: Mostra a percentagem das respostas dadas por 50 componentes da amostra, sobre a Gestão Parcial. Fonte: Elaborado pelo Autor. Como se pode observar, a apresentação dos dados demonstram que a gestão ao nível da escola tem sido parcial na medida em que a direcção centra-se mais na área pedagógica administrativa deixando de fora a de recursos humanos. Para tal deve se perceber que uma instituição tem como base os recursos humanos que garantem o desenvolvimento das actividades em todos sectores para o cumprimento dos objectivos traçados ao nível da instituição, o director da escola, deve contemplar os recursos humanos como pilar do desenvolvimento das actividades. 50 Componentes Entrevistados e/ou Inqueridos (80%) responderam que a gestão que se usa nesta instituição é parcial. 20 % responderam que a gestão ao nível da escola não é parcial.
  43. 43. 52 Indicador 4: Gestão não Participativa Outro aspecto relevante ao estudo é a participação na gestão da escola. Assim pretende-se com este indicador verificar o nível de participação dos subordinados na gestão escolar. No universo de 50 pessoas entrevistadas e/ou inqueridas, 40 (80%) responderam que não tem havido gestão participativa argumentando que, em nenhum momento que a direcção da escola já solicitou os professores e outro pessoal para discutir os problemas que afectam a escola. Acrescentaram ainda que, as decisões tem sido tomadas ao nível da direcção da escola sem consultar os seus subordinados e a comunidade escolar. Os restantes, 10 (20%) responderam que a gestão ao nível da escola tem sido participativa em todas áreas, sustentando que, no processo de tomada de decisão, a direcção escola tem solicitado os seus subordinados (professores e pessoal do serviço) a fazerem parte de modo que sejam consultados o que acham sobre a matéria e dando os seus pontos de vista. Segundo eles, não são todas as decisões que devem ser participadas, mas isto não retira a nossa participação na tomada de decisão. Gráfico 12: Ilustra a percentagem das respostas dadas por 50 componentes da amostra, sobre Gestão não Participativa. Fonte: Elaborado pelo Autor. Portanto, os dados apresentados demonstram que a direcção da escola não tem envolvido os seus subordinados no processo de tomada de gestão, isto é, a gestão ao nível da escola 50 Pessoas Entrevistadas e/ou Inqueridas. 80% responderam que não tem havido gestão participativa . 20% responderam que a gestão ao nível da escola tem sido participativa.
  44. 44. 53 Primária completa de Namuatho “A” não é participativa, numa altura em que, a participação de toda comunidade escolar na gestão, vai possibilitar com que a escola identifique-se com a própria sociedade, por esta, estar a formar cidadãos incutindo os valores e princípios aceite na comunidade. 3.4. VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES Este subcapítulo tem por objectivo a comprovação ou refutação das hipóteses em estudo. Portanto, a análise destas está relacionada com as variáveis usadas neste estudo em correlação, com os seus respectivos indicadores. Assim sendo, a verificação das hipóteses será feita por variáveis. Hipótese 1: A fraca coordenação das actividades pedagógicas, administrativas e financeiras por parte do director contribui na ineficácia da gestão escolar. Para a comprovação ou refutação desta hipótese tomou-se como base as seguintes variáveis:  1ª Variável: Fraca coordenação das actividades pedagógicas, administrativas e financeiras por parte do director, e;  2ª Variável: Ineficácia da gestão escolar. No que concerne a 1ª variável, (fraca coordenação das actividades pedagógicas, administrativas e financeiras por parte do director), se evidenciaram os seguintes indicadores: não execução integral das actividades e ineficiência da comunicação na execução das actividades, onde constatou-se o seguinte: Dos 50 entrevistado e/ou inqueridos, 40 (80%), responderam que não se verifica a execução integral das actividades ao nível da escola. Contra 10 (20%) que afirmaram ter se notado a execução integral das actividades na escola em estudo. No que se relaciona com a ineficiência de comunicação na execução das actividades, os mesmos 50 componentes entrevistado e/ou inqueridos, 30 (60%), sustentaram que há ineficiência de comunicação entre a direcção da escola, os funcionários e comunidade escolar a quando da execução das actividades educativas ao nível da escola. Os outros, 20 (40%) asseguraram que tem havido uma boa comunicação entre os dirigentes da instituição e a sociedade escolar.
  45. 45. 54 A 2ª variável do estudo desta hipótese é ineficácia da gestão escolar. Para tal, usou-se como suporte os seguintes indicadores: fraca qualidade de ensino e fraco aproveitamento pedagógico. Em relação fraca qualidade de ensino, dos 50 componentes de amostra, 40 (80%) entrevistados e/ou inqueridos afirmaram que há fraca qualidade de ensino na escola em estudo. Contra os 10 (20%), que disseram não existir a fraca qualidade na escola. No concernente a fraco aproveitamento pedagógico, dos 50 componentes na razão de 100%, afirmaram que, não há fraco aproveitamento pedagógico, ou seja, verifica-se aumento do aproveitamento pedagógico na escola Primária completa de Namuatho “A’. Como acabamos de observar, esta hipótese foi comprovada, tendo em conta que 55% dos entrevistado e/ou inqueridos confirmaram que não havia comunicação e execução integral das actividades pela comunidade escolar, contribuindo na existência da fraca qualidade de ensino, ou seja, a falta de comunicação e a não execução integral das actividades influenciam na fraca qualidade de ensino na Escola Primária Completa de Namuatho “A”. Hipótese 2: A não aplicação da gestão global e participativa na escola contribui para fraca qualidade de ensino. A comprovação e refutação desta hipótese baseou-se nas duas variáveis, nomeadamente:  1ª Variável: Não aplicação da gestão global e participativa na escola; e,  2ª Variável: Fraca qualidade de ensino. Ao abordar a 1ª variável, tomamos como base os indicadores que se seguem: gestão não democrática e gestão não global. Para a gestão não democrática, dos 50 componentes, 40 (80%), afirmara que na escola, há falta da gestão democrática, e os restantes 10 (20%), sustentaram que verifica-se a gestão democrática na escola. No concernente a gestão não global, dos memos entrevistado e/ou inqueridos, 40 (80%), asseguraram que na escola em estudo, não se verifica a gestão global, contra 10 (20%), que responderam que tem se verificado a gestão global.
  46. 46. 55 Para a 2ª variável desta hipótese, serviu como fonte de inspiração os indicadores: aumento de reprovações e deficiência dos alunos na leitura e escrita. Aqui, os 50 entrevistados e/ou inqueridos na razão de 100%, foram unânime em discordar com a pergunta, afirmando que não existe aumento das reprovações mas sim, o aumento das aprovações. No que se refere ao indicador (deficiência dos alunos na leitura e escrita) os 50 (100%) componentes da amostra responderam que, há deficiência de escrita e leitura nos alunos da escola. Pode-se em função dessas evidências, afirmar que esta hipótese também foi comprovada, uma vez que, há razão da falta de aplicação da gestão global e democrática ao nível da escola, numa altura em que, 65% dos entrevistados e/ou inqueridos sustentaram que este fenómeno condiciona na fraca qualidade de ensino, que é verificada pela existência de um número maior de alunos com deficiência de escrita e leitura na escola em estudo. Hipótese 3: A falta de formação da direcção em matéria de gestão pode contribuir negativamente na gestão escolar. Foram usadas como a 1ª e a 2ª variável para comprovação desta hipótese:  1ª Variável: Falta de formação da direcção em matéria de gestão.  2ª Variável: contribuição negativa na gestão escolar. No que tangem a 1ª e 2ª variável, para sua abordagem serviu os seguintes indicadores: fraca capacitação em matéria de gestão; falta de formação profissional; gestão parcial e gestão não participativa, respectivamente. Na fraca capacitação em matéria de gestão, dos 50 componentes, 40 (60%) disseram que a direcção da escola não tem tido capacitações frequentes em matéria de gestão escolar. Contra os 20 (40%), sustentaram que tem acontecido a capacitação da direcção da escola em matéria de gestão. Ao indicador (falta de formação profissional), dos memos, 50 (100%) afirmaram que a direcção da escola não tem uma formação académica em matéria de gestão. Para este indicador, (gestão parcial), dos 50 entrevistados e/ou inqueridos 40 (80%), afirmaram que a gestão que se usa na escola é parcial, contra os 10 (20 %).
  47. 47. 56 No que tange a gestão não participativa, dos memos, 40 (80%) disseram que não tem havido gestão participativa, contra, 10 (20%) que responderam “sim”, a gestão tem sido participativa. Neste contexto, percebe-se que, a falta de formação da direcção em matéria de gestão contribui negativamente na gestão escolar, na medida em que 80% comprovaram a hipótese, e sustentaram que a fraca capacitação e falta de formação profissional da direcção da escola em matéria de gestão pode possibilitar que a gestão ao nível da escola seja parcial e não haja a participação da comunidade escolar no processo de tomada de decisão para a melhoria dos processos educativos.
  48. 48. 57 Conclusão É de concluir que, o papel do director da escola consiste numa actuação objectiva que promove a organização, a mobilização e a articulação de todas as condições materiais e humanas necessárias para garantir o avanço dos processos sócio-educacionais dos estabelecimentos de ensino orientadas para a promoção efectiva da aprendizagem dos alunos, de modo a torná-los capazes de enfrentar adequadamente os desafios da sociedade globalizada e da economia centrada no conhecimento. Portanto, para o sucesso da organização, considera-se relevante que a gestão da escola busque a participação de todos e em diferentes cargos (coordenadores, professores, técnico administrativos, serviços gerais) para uma melhor implantação dos objectivos almejados e um comprometimento maior. Assim, é necessário que a organização escolar possua uma gestão participativa, pois a principal alternativa para que a escola se transforme em um ambiente de crescimento contínuo e integrado é a participação e o comprometimento de todos, a direcção, os professores e outros funcionários, os pais, os alunos e qualquer representante da comunidade que esteja interessado na escola e na melhoria do processo pedagógico. A falta de coordenação das actividades pedagógicas, administrativas e financeiras por parte do director é contemplada na medida em que a direcção da escola não proporciona um relacionamento e uma comunicação vertical e horizontal com a comunidade escolar. Esta falta de comunicação ao nível da escola condiciona a fraca qualidade de ensino. A formação da direcção da escola em matéria de gestão, que pode ser feita através de capacitação, treinamento e formação académica cria uma efectivação de todos os processos de organização e gestão baseados em uma dinâmica que favoreça os processos colectivos e participativos de decisão da vida escolar.
  49. 49. 58 Sugestões Tabela 3: Quadro das Sugestões Constatações Sugestões Impacto das Sugestões Na realização deste trabalho, constatou-se que, ao nível da Escola Primária Completa de Namuatho “A”, verifica-se uma fraca coordenação das actividades de todas áreas administrativas por parte da direcção da escola. Sugerir que a direcção da escola crie várias estratégias que condicionam a coordenação efectiva das actividades ao nível da escola através do envolvimento de todos intervenientes de modo que as actividades sejam executadas duma forma articulada dentro de uma totalidade ordenada de gestão. A coordenação das actividades das áreas administrativas na escola vai proporcionar com que se garanta o sucesso das actividades, e consequentemente, a melhoria da qualidade de ensino ao nível da escola. Constatou-se também que, há fraca qualidade de ensino na Escola Primária Completa de Namuatho “A”. Sugerir que a direcção da escola em concordância com os serviços de educação da cidade e a direcção provincial de educação de Nampula, promova capacitações e seminários aos professores ao nível da escola e da ZIP. Com estas capacitações, espera-se que os professores estejam aperfeiçoados em metodologias adequadas para a formação de alunos com as competências desejadas no ensino básico de modo a garantir a melhoria da qualidade de ensino. Não tem havido uma capacitação contínua e permanente da direcção da escola em matéria da gestão escolar. Sugerir que os serviços de educação da cidade em coordenação com a direcção provincial de educação de Nampula promovam mensalmente, seminários e Com as capacitações os directores vão incrementar os seus conhecimentos sobre a gestão, com vista a, coordenar e gerir as actividades das diferentes
  50. 50. 59 capacitações aos directores das escolas em particular, os da EPC de Namuatho “A” em matéria de gestão escolar. áreas administrativas da escola de modo a garantir a eficiência e a eficácia dos processos educativos. Verifica-se também, a fraca participação da comunidade escolar no processo de desenvolvimento das actividades e tomada de decisão. A direcção da escola deve criar diálogo com a comunidade escolar e a comunidade local, abrindo a escola para que a haja participação no desenvolvimento das actividades. A participação da comunidade vai condicionar com que a escola no geral construa uma gestão democrática, estimulando a participação dos segmentos, abrindo espaço para estes, mostrando-lhes a importância deste processo democrático para a busca de uma escola de qualidade e com a imagem da sociedade. Fonte: Elaborado pelo Autor
  51. 51. 60 Apêndices
  52. 52. 61 Apêndice 1 Guião de Entrevista dirigido a direcção da EPC de Namuatho “A” A presente entrevista é fruto de um trabalho desenvolvido por Nassone J. F. Titosse, estudante do curso de PAGE da UP- Delegação de Nampula, com objectivo de recolher informações referentes ao papel do director da escola na gestão escolar, na EPC de Namuatho “A”. O resultado desta pesquisa será apresentado sob forma de monografia científica que será apresentado no departamento de ciências de educação e psicologia. 1. Para a administração eficiente e eficaz deve haver uma coordenação e integração das actividades em todas áreas administrativas. a) Na sua percepção, a execução das actividades ao nível da escola, tem sido integrada? b) No seu ponto de vista, há uma comunicação na execução das actividades ao nível da escola? 2-Tendo em conta a realidade da escola, há aumento da qualidade de ensino? 3- No seu ponto de vista, há aumento do aproveitamento pedagógico ao nível da escola? 4- Tendo em conta a vivência da Escola. A direcção da escola tem exercido a gestão democrática? 5- No desenvolvimento das actividades, a gestão tem sido global? 6- No seu ponto de vista, há maior índice de reprovações ao nível da escola? 7- Na sua opinião. Os alunos que estão sendo formados nesta escola sabem ler e escrever? 8- Sabe-se que a gestão é um processo complexo e que está em dinamismo com o contexto ambiental da escola e do país em geral, para que seja eficiente e eficaz, os dirigentes das escolas precisam de ter uma capacitação ou treinamento constante e contínuo. a) A direcção da escola tem sido capacitada em matéria de gestão escolar? 9- A formação é uma das componentes para o desenvolvimento das actividades em qualquer domínio científico.
  53. 53. 62 a) A direcção da escola tem formação profissional em matéria de administração e gestão escolar? 10- A direcção da escola, tem exercido uma gestão parcial? 11- No seu ponto de vista, a gestão que a direcção da escola tem proporcionado, tem sido participativa?

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