Onze aanpak en visie op productiemanagement in ziekenhuizen

1. Capaciteitsmanagement in de cure-sectorAanpakvoor het implementeren van integraalbeheer van productiecapaciteit in eenziekenhuisorganisatie

2. Voorstellen Bostec, projectmanagement & adviesbureau (30 pers) Onderdeel van Imtech (divisie ICT) Advies en projecten op snijvlak: proces, techniek en organisatie in diverse sectoren, waaronder de Zorg. Klant: Schiphol, RET, prov. NH, Isala kliniek, Maasstad zh, Zuwe Hofpoort, RRR, enz. Propositie Zorg: Zorglogistiek (optimalisatie OK planning, procesanalyses, opzetten zorgpaden) Goederenlogistiek (analyse goederenstromen, inkooporganisatie, fysieke distributie, aanschaf systemen) ICT zorgsystemen: advies & implementatie 2 20/04/2010 Verandering mogelijk maken

3. Inhoud Waarom capaciteitsmanagement Wat is capaciteitsmanagement Variabiliteit wat is het en hoe ga je er mee om Aanpak Bostec Beoogde resultaten Randvoorwaarden voor succes 3 20/04/2010 Verandering mogelijk maken

4. Waarom cap. management? Als gevolg van externe invloeden: Door kritische patiënten/zorgverzekeraars, meer marktwerking, hogere eisen aan kwaliteit en veiligheid moeten zorginstellingen kritischer naar hun zorgprocessen kijken. Als gevolg van interne prestaties: Symptomen op de werkvloer vragen om meer inzicht en regie op capaciteit en processen; voorbeelden uit de praktijk: Op tactisch niveau onvoldoende planning van bedden en samenhang met OK sessies en patiëntengroepen. Gevolg; veel adhoc regelen, schuiven bedden, opnamestops. Aanhoudende klachten medische staf over niet halen van productiedoelstellingen OK’s, als gevolg van een niet goed functioneren van de organisatie. Gebrek aan een goede methodiek waarmee de beschikbare OK tijd en klinische bedden goed wordt toegewezen aan specialisten. 4 20/04/2010 Verandering mogelijk maken

5. Voorbeeld noodzaak cap. Management De volgende symptomen geven aan dat gedegen capaciteits-management noodzakelijk is: Het niet behalen van de productie-afspraken, of andere ingrepen doen dan op strategisch niveau afgesproken. Oplopende wachttijd voor de afdeling radiologie. Percentage afgezegde patiënten voor de OK is hoog. Grote variabiliteit van ligduur per patientengroep. Hoge pieken en dalen in ervaren werkdruk bij de verpleging. Hoog aantal herplanningen van patiënten in de OK-sessies. ‘Lage’ bezettingsgraad OK sessies, beddenhuis. Grote variabiliteit in bezetting van OK sessies en bedden op de afdeling. 5 20/04/2010 Verandering mogelijk maken

6. Het probleem is: Te weinig aandacht voor strategisch en tactisch niveau in capaciteitsmanagement. Hierdoor ontstaat de situatie van ‘hollen’ en ‘stilstaan’ op de werkvloer. Gebrek aan inzicht in de effecten van variabiliteit in het zorgproces. 6 20/04/2010 Verandering mogelijk maken

7. Bedrijfsvoering en capaciteitsmanagement Model logistieke bedrijfsvoering ziekenhuizenprof. J. Vissers Strategisch Strategisch profiel De vertaling op tactisch niveau krijgt in ziekenhuizen (te) weinig aandacht Benodigde capaciteit ziekenhuis voor realisatie van productievoornemens Tactisch Benodigde capaciteit per afdeling en specialisme Toewijzing capaciteiten aan specialismen en patiëntengroepen Afstemming tussen schakels zorgproces op geaggregeerd niveau Capaciteitsprofiel optimale zorgproces Planning zorgproces conform capaciteits-profiel Monitoring vanperformance zorgrproces Operationeel Match tussen patiënt en benodigde capaciteit op juiste moment, op de juiste plaats en met de afgesproken hoeveelheid

8. Niveau’s in cap. management 8 20/04/2010 Verandering mogelijk maken Visie ziekenhuis/ strategisch profiel: keuzes wat wel/niet markten, productgroepen Strategische planning > 1 jr Capaciteiten Patiëntenstroom Strategisch niveau Productieafspraken zorgver-zekeraars/maatschappen: wat is de hiervoor benodigde capaciteit Patiëntvolume planning & control - 1 jr Capaciteiten Patiëntenstroom Toewijzing capaciteit aan specialismen/patiëntengroepen: kwartaalroosters & planning + regels voor capaciteitinzet Capaciteitenplanning & control - kwartaal Capaciteiten Patiëntenstroom Tactisch niveau Ontwikkeling & implementatie zorgpaden: capaciteitsprofiel optimaal zorgproces, planning zorgproces, uitkomstmonitoring Patiëntengroep planning & control - weken Capaciteiten Patiëntenstroom Dagelijkse afstemming in te zetten capaciteiten Patiënt planning & control - dagen Operationeel niveau Capaciteiten Patiëntenstroom

9. Wat is variabiliteit? Hoe ziet variabiliteit eruit? 9 20/04/2010 Verandering mogelijk maken

10. De oplossing Introduceren van een reproduceerbare methodiek om capaciteiten te bepalen en toe te wijzen. Reduceren van variabiliteit door aanpassing van zorgprocessen gericht op homogene patiëntengroepen en vertaling naar productie-planning. (d.m.v. proces- en data analyse) Continuïteit van integraal capaciteitmanagement door borging en overdracht van methodiek en logistiek kennis. 10 20/04/2010 Verandering mogelijk maken

11. Reproduceerbare methodiek Onze aanpak is gericht op het introduceren van een reproduceerbare methodiek voor het toewijzen van behandelcapaciteit. Onze aanpak bestaat in hoofdlijnen uit: Berekenen hoeveel tijd toe te wijzen op basis van productieafspraken en historische gegevens. Uitkomst omzetten in een tactische productieplanning met bijbehorende planningsrestricties/regels, met onderscheid in hoge en lage productiewk. Introductie van een planningsmethodiek voor het vullen van de productieplanning op operationele niveau. Bereiken van commitment van de betrokken partijen voor het hanteren van deze methodiek. Opleiden van intern mensen om deze methodiek te borgen en te reproduceren. 11 20/04/2010 Verandering mogelijk maken

12. Model voor procesanalyse Stap 1 – DoelWelk doel heeft het proces? Welke bijdrage levert het proces aan de strategie? Stap 7 – BesturingHoe vindt besturing plaats? Prestatie-indicatoren?Besturen borgen in org. besturing planning bewaking Stap 2 – ResultaatWie is de klant? Wat is beoogde resultaat? Bewaking resultaat? Stap 6 – ToeleveringWelke eisen aan toeleverende processen? Deel proces Deel proces input output mensen middelen ondersteuning Stap 3 – ProcesverloopInrichting van proces? Welke activiteiten? Procesbeschrijving Stap 5 – MensenHoeveel capaciteit? Welke kwaliteit? Inzet capaciteit (roosters)? Stap 4 – MiddelenWelke middelen nodig (ICT, app., huisvesting? Eisen beschikbaarheid?

13. Integraal hoe dan? Units, ketens en netwerk 13 20/04/2010 Verandering mogelijk maken Onderzoek en behandel units/capaciteiten chirurgie poli Rön. Lab ok IC afd. trauma oncologie vaten rest Interne geneeskunde afd. diabetes Doelgroepen/ketens

14. Integraal hoe dan? Netwerklogistiek 14 20/04/2010 Verandering mogelijk maken Unit logistiek:focus op doelmatigheid en service Ketenlogistiek: focus op tijd- en doorlooptijd voor patiënt & Netwerk logistiek:combinatie van beide perspectieven!

15. Wat bieden we Onze inbreng is gericht op het opzetten en borgen van een intern logistiek expertiseteam. Onze aanpak /onderscheid zich in: Werken vanuit een pragmatische invalshoek, ervaring in dit soort processen, draagvlak creëren onder betrokkenen, resultaat & output gericht. Inbreng van kennis/ervaring vanuit meerdere invalshoeken: Patiëntenlogistiek, goederenlogistiek, processen, functionele inzet ICT systemen, projectmanagement, veranderingsmanagement, inkoop & procurement Wat we niet doen/kunnen; Marketing & accounting, medisch inhoudelijk. 15 20/04/2010 Verandering mogelijk maken

16. Voorwaarden voor succes Voorwaarden voor succes in deze aanpak: Commitment en mandaat van de RvB voor het ontwikkelen van deze methodiek. Oprichten van een stuurgroep, waarin ook medische staf is vertegenwoordigd en mandaat heeft. Samenstellen van een vaste groep van ‘ambassadeurs’ voor het uitdragen en verdedigen van de gekozen werkwijze. Introductie van een stuurgroep logistieke projecten. Bereidheid om te investeren in een inspanning en externe ondersteuning van meerdere jaren. Verantwoordelijkheden t.a.v. integraal capaciteitsmanagement worden structureel belegd binnen de eigen organisatie. 16 20/04/2010 Verandering mogelijk maken

17. Verandering mogelijk maken 17 20/04/2010 Verandering mogelijk maken