Dit document bevat de algemene introductie van de methodiek Integraal Sturen en Beheersen (ISBmethodiek). Dit is een vanaf 2008 persoonlijk (door)ontwikkelde methodiek, bestaande uit visie, aanpak en (hulp)middelen om integraal management voor organisaties werkzaam te maken.
8. Strategie duurzaam met waarde verbinden Strategie duurzaam met waarde verbinden
sionals op projecten bij klanten, haar ‘Met de ontwikkeling. Dus hoe komen we van ‘Ist’
speelveld voortdurend veranderen. onder naar ‘Soll’? Met de methodiek leg je de
invloed van onder meer nieuwe weten-
methodiek vinger op de zwakke plekken binnen een
schappelijke inzichten, veranderende brengen we het organisatie. op ontbrekende componen-
wet- en regelgeving, de concurrentie en ten bijvoorbeeld, of op het ontbreken van
de economische crisis. Dat houdt ons complete externe samenhang tussen componenten.”
scherp en dwingt tot continue analyse en
krachtenvel d
creatieve business development. Vinger WaarDEcrEaTIE En InnoVaTIE
aan de pols en hoe kunnen we het beter en het interne De ISBmethodiek zelf mogen we gerust
doen dan anderen? Voor onszelf – intern innovatief noemen. Maar belangrijker nog,
dus – en voor onze klanten. De professio-
speelveld van is dat ISBm organisaties helpt te ontdek-
nals van Eiffel zijn de oren en ogen in de integraal ken waar waardecreatie en innovatie nodig
markt en kunnen precies vertellen waar zijn. Het inzicht in de samenhang tussen
de klant behoefte aan heeft. Een uniek management prestaties, risico’s en processen dat ISBm
resultaat van die alertheid op marktont- biedt, maakt waardecreatie en innovatie
wikkelingen is de Eiffel ISBmethodiek die
in beeld .’ kansrijker en de kans op succes groter.
onder regie van Eiffel professionals Michel Waarde creëren en innoveren zijn geen op
Thomassen en Henk rouwenhorst de zichzelf staande activiteiten, maar passen
afgelopen jaren vorm heeft gekregen. ISB in het complete beeld dat met behulp van
staat voor Integraal Sturen en Beheersen. de methodiek ontstaat.
na de theoretische uitwerking is en wordt
prESTaTIES En rISIco’S de ISBmethodiek met succes toegepast
“Het gaat organisaties in algemene zin bij grote financiële instellingen, pensi-
uiteindelijk om waardecreatie,” lichten oenfondsen en woningbouwcorporaties.
Thomassen en rouwenhorst toe. “onze Eiffel ziet in de praktijk gebeuren wat zij in
methodiek helpt organisaties in dat InTEgraal de ontwikkelfase al voorzagen: “ISBm is
streven een balans te creëren tussen het ISBm brengt organisaties volledig in kaart. een alomvattende methodiek die op elke
sturen op prestaties en het beheersen niets ontsnapt aan de aandacht. Dat geldt branche en/of organisatie(vraagstuk) toe-
van risico’s. Wij leggen aan de hand van voor alle afzonderlijke componenten, maar pasbaar blijkt. En die eenvoudig op- of af-
de methodiek verbindingen tussen het nog veel meer voor de samenhang daar- geschaald kan worden tot op het gewenste
strategische planningproces en het opera- tussen: “Met de methodiek brengen we ‘ISBm is een
het complete externe krachtenveld en het
niveau. De methodiek stelt organisaties in
‘De methodiek
tionele resultaat. Door externe en interne
alomvattende staat zwaktes om te bouwen in sterktes en
factoren, strategie en resultaat, prestaties interne speelveld van integraal manage- bedreigingen in kansen. Het stelt directies stelt organisaties
en risico’s, niveaus en disciplines en ment in beeld. uiteindelijk ontstaat een methodiek die en management in staat om integraal
financiële en niet financiële waarde met ‘foto’ van alle beschikbare en aanwezige te sturen en te beheersen, gericht op
in staat zwaktes
componenten van de interne organisa- op elke branche
elkaar te verbinden, zetten we de plan-
tiebesturing en –beheersing. De werking
waardeoptimalisatie (High Value organi-
om te bouwen
Do-check-act cyclus integraal in werking en/of organisatie zation) en het creëren van een continu
en zorgen we ervoor dat strategische keu- daarvan meten we met behulp van innoverende organisatie (High Innovation in sterktes
zes ook daadwerkelijk tot uitvoer worden een nulmeting en daaraan gerelateerde (-vraagstuk) organization). In een volgende artikel
gebracht. Daarmee gaat ISBm verder dan diagnoses. op grond daarvan ontwikkelt en bedreigingen
toepa sbaar blijkt .’
wordt ingegaan op een praktijk case en het
de organisatie een visie op de gewenste
modellen als InK en coSo. concrete resultaat van ISBm. in kansen.’
15-11-2010 17:02:00
103001 Eiffel Management Scope Uitgave 5 Df.indd 4
103001 Eiffel Management Scope Uitgave 5 Df.indd 3
15-11-2010 17:02:00
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
10. Strategie duurzaam met waarde verbinden Strategie duurzaam met waarde verbinden
Business, waarin de methodiek is was dat de beperkte schaalgroot te en tot de verbeelding. Thomassen: “ Eiffel
toegepast, was en is sprake van positieve complexiteit van PGGM een dergelijke onderzoekt welke mogelijkheden er zijn
signalen over de innovatieve integrale expertisecentrum niet rechtvaardigen. om de ISBm met een kwantificerings-
visie en aanpak. Overigens zie ik als het gaat om waarde module uit te breiden.
optimalisatie een separaat expertisecen-
Melanie van Dormael: Jullie hebben de trum wel als een heel goed ‘vehicle’ om Melanie van Dormael: Er zijn meer
ISBm uitsluitend op unitniveau voor het de methodiek in onder te brengen en modellen op de markt zoals COSO en
onderdeel risicomanagement en internal van daaruit te managen. INK. Wat voegt de ISBmethodiek volgens
control toegepast. Wat zou de volgende
u toe?
stap kunnen zijn? Melanie van Dormael: Welke andere
inzichten heeft het werken met de ISB Gerritsen: “De overeenkomst met
Gerritsen: “Ik ben van mening dat de methodiek opgeleverd? bijvoorbeeld COSO is dat beide model-
ISBmethodiek optimaal tot zijn recht
len verknoopt zijn met de activiteiten
komt als de scope ook breder is. Daar Gerritsen: “Op de eerste plaats vind ik van een organisatie en bedoeld zijn als
bedoel ik mee dat de focus dan niet dat organisaties risicomanagement nog middel om organisatiedoelstellingen te
ligt op louter één onderdeel, maar een veel meer in lijn kunnen brengen met realiseren. Maar waar COSO zich louter
brug moet slaan tussen het strategisch prestatiemanagement. Welke gevolgen richt op risicomanagement en de interne
planningsproces en control enerzijds en heeft een afwijkend financieel resultaat beheersing, gaat de ISBmethodiek ver-
risicomanagement anderzijds. Dé kracht op het risicobeeld van de organisatie en der en is meer gericht op het vinden van
van de methodiek is en blijft toch het wat betekent bijvoorbeeld een prijsverho- een evenwicht tussen prestaties en risico
bereiken van waardeoptimalisatie. Als ging voor de klantwaarde? In de praktijk om zo optimale organisatiewaarde te
het op deze manier wordt toegepast, ben worden risicomanagement en prestatie- creëren. Ook met INK zijn parallellen te
bestuur. Daarnaast vragen onze klanten Gerritsen: “Positief. Eiffel heeft in de ik ervan overtuigd dat de ISBmethodiek
met de interne accoutantsdienst zijn management vaak nog afzonderlijk trekken. Beide modellen kunnen worden
en het maatschappelijk verkeer steeds organisatie een aantal presentaties zowel op een unit kan worden gelegd als
gedefinieerd zijn van het strategisch georganiseerd, terwijl beiden in wezen ingezet, als het gaat om het verkrijgen
nadrukkelijker om het hebben van goed gegeven, waarop enthousiast is gerea- op de organisatie als geheel.”
kader doorvertaald naar de admini- dezelfde meester dienen: namelijk waar- van een ‘foto’ van de organisatie, maar
risicomanagement. PGGM is overgegaan geerd. Ook binnen de unit Institutional
stratieve organisatie/interne controle en deoptimalisatie.” Thomassen: “Uitein- ISB is veel verder doorontwikkeld. Onder
werkinstructies. tot implementatie van een PGGM breed Thomassen: “Misschien is het een idee delijk moet je dan ook naar één rappor- andere als het gaat om de van ‘buiten
risicobeleid en vindt risicobeheersing om een expertisecentrum op te richten tage toe waarin de behaalde prestaties naar binnen’ benadering, het verbin-
Melanie van Dormael: Risicomanage- op een gestructureerde, eenduidige, “Op het moment waar alle vraagstukken samenkomen verenigd zijn met het bijgestelde risico- den van organisatieonderdelen en het
ment staat nooit op zichzelf. Het moet gedocumenteerde wijze plaats. Bij het die nauw in verbinding staat met Raad profiel dat daarbij hoort. Dan pas kun je
waarde toevoegen. Is risicomanagement ontwikkelen van het risicomanagement dat je risico’s in van Bestuur? Omvangrijke en complexe ook echt integraal op waarde sturen”
doortrekken van strategische planning
naar operationeel resultaat, de factor
proces binnen PGGM is zoveel moge-
binnen PGGM een waardetoevoegend
lijk aansluiting gezocht bij ‘in de markt’
combinatie met organisaties hebben de activiteiten om
integrale vraagstukken te borgen veelal
risicomanagement en de doorvertaling
activiteit? Gerritsen: “Het tweede inzicht houdt naar een visie en aanpak om de veran-
geaccepteerde modellen: COSO, FIRM prestaties kunt gecentraliseerd.” Gerritsen: ”Dat is zo, hiermee verband en gaat over het belang dering van de huidige- naar de gewenste
Gerritsen: “PGGM vindt goed risicobe- van De Nederlandsche Bank en SAS70/ je kunt je alleen afvragen of PGGM voor om de uitkomst van risico’s en prestaties
heer erg belangrijk. Toezichthoudende ISAE 3402. uitdrukken in één zo’n centrale afdeling groot genoeg is. uit te drukken in één en dezelfde waarde
situatie voor de organisatie integraal te
realiseren. Het creëren van waardeop-
instanties en Overheidscommissies
Melanie van Dormael: Hoe reageren uw
waard e, spreekt Begin dit jaar heeft PGGM een verken-
ning uitgevoerd om de haalbaarheid van
die iedereen op evenredige wijze inter- timalisatie is met recht de onderschei-
hebben de laatste jaren diverse aan- preteert. Op moment dat je risico’s in dende kracht van de ISBmethodiek.
bevelingen gedaan over bestuur en collega’s op de wijze waarop jullie risico- dat nog meer tot een expertisecentrum binnen Finance combinatie met prestaties kunt uitdruk-
toezicht van ondernemingen. PGGM management hebben aangepakt? & Control te onderzoeken. De conclusie
wil aansluiten bij maatregelen van goed
de verbeelding” ken in één waarde, spreekt dat nog meer
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.