SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 30
Baixar para ler offline
FACULDADE CAMARA CASCUDO
DIREÇÃO ACADÊMICA
COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO
MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
NATAL
2009
PEDRO CORREIA PÔRTO
MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
NATAL
2009
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................3
2 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE .....................................................................4
3 MÉTODO DE ANÁLISE...........................................................................................7
4 NECESSIDADE DO CONHECIMENTO ..................................................................8
5 METODOLOGIA ......................................................................................................9
5.1 Ferramenta para coleta e análise dos dados....................................................9
6 ELABORAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E ANÁLISE ...............................................10
7 ESTATÍSTICA DESCRITIVA DO DIAGNÓSTICO.................................................26
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................28
REFERÊNCIAS.........................................................................................................29
3
1 INTRODUÇÃO
Este modelo de diagnóstico organizacional foi elaborado a partir de
entrevistas com funcionários da área administrativa da Potiguar alimentos do mar
LTDA. Tendo como objetivo principal a observação dos pontos fortes, pontos fracos,
ameaças e oportunidades da mesma, através da análise SWOT, tendo como
referência a visão dos colaboradores, não tendo intuito de trabalhar metodologias e
sim demonstrar passos básicos para um diagnóstico organizacional preciso, de
características básicas o qual é primordial para uma boa gestão estratégica, levando
em consideração sempre o conhecimento como fator fundamental.
4
2 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE
A empresa em estudo é a Potiguar Alimentos do Mar Ltda., sediada na
Rua Chile, 164, Ribeira, Natal – RN. Criada em outubro de 1992. A Potiguar teve
inicio a partir dos esforços empreendedores de Clarissa de Albuquerque Maranhão
Burle, que começou suas atividades no ramo industrial de beneficiamento de
pescados e moluscos, produtos estes adquiridos de terceiros. Atualmente sua
empresa conta com uma moderna infra-estrutura de industrialização dos produtos
para exportação e para o mercado interno, como também com a criação própria de
camarão de cativeiro em sua fazenda localizada em são Bento do Norte, com 600
hectares de área produtiva.
A empresa é de pequeno porte, conta com um capital social de R$
1.750.000,00 (Um milhão setecentos e cinqüenta mil reais), tem no seu quadro
cinqüenta e quatro funcionários e trabalha com a criação, industrialização e
comercialização de produtos como camarão, lagosta, peixe, entre outros, atendendo
principalmente ao mercado exterior, tais como EUA, Espanha.
Vale salientar que ocorreram várias dificuldades neste ramo de atividade,
o que quase acarretou no fechamento da empresa. Fato este acontecido com alguns
de seus concorrentes, diante disto à empresa teve que reajustar seu quadro de
funcionários, onde permanece exclusivamente com o necessário para as atividades
ora realizadas, o administrativo foi bastante reduzido e o pessoal que trabalha no
cultivo do camarão por força da queda de produção também sofreu ajustes, com
isso perdeu-se um pouco da eficiência nos diversos setores da empresa, em virtude
da mesma optar “mesmo que indiretamente” por mão de obra menos qualificada
e/ou absorção de varias funções por uma mesma pessoa, com isso pode se verificar
logo de inicio alguma ineficiência na área de finanças que ao longo do tempo vem
sofrendo com os vários encargos existentes sobre dividas vencidas.
Mas com toda a infra-estrutura já existente e com vasto conhecimento no
mercado exterior e interior, a visão da empresa é que em breve alcançara mais e
mais avanços no mercado, e poderá então retomar os prejuízos ocorridos e com
isso concorrer mais acirradamente com grandes marcas já conhecidas no mercado
nacional, elevando a produção atual, retomando também e diga-se principalmente o
comercio exterior, que deve ser o seu forte.
5
O organograma organizacional da mesma é do tipo estrutura funcional,
onde os departamentos atuam interligados onde as linhas representam as vias de
comunicação formal que decrescem progressivamente conforme modelo abaixo, e
todo composto está dentro da estrutura da Potiguar Alimentos do Mar Ltda.
DIRETORIA
GERAL
INDUSTRIAL
PRODUÇÃO
MANUTENÇÃO
ENGENHARIA
FINANÇAS
ADMINISTRAÇÃO
FINANCEIRA
CRÉDITO
TESOURARIA
LOGÍSTICA
COMPRAS
ARMAZENAGEM
DISTRIBUIÇÃO
RECURSOS
HUMANOS
PESSOAL
SERVIÇOS
GERAIS
SEGURANÇA
&
BENEFICIOS
CONTABILIDADE
ESCRITURAÇÃO
FISCAL
ESCRITURAÇÃO
CONTÁBIL
Figura 1: organograma da empresa
Fonte: Setor de recursos humanos
A Diretoria Geral cabe presidir as reuniões; exercer o comando
hierárquico sobre pessoal e serviços e a coordenação das competências
administrativas; firmar, contratos, convênios, acordos, ajustes e outros instrumentos
legais, expedir os atos administrativos de sua competência; praticar atos de gestão
de recursos orçamentários, financeiros e de administração; praticar atos de gestão
de recursos humanos entre outros.
O Setor de contabilidade: O Setor é responsável pela escrituração
contábil da empresa, baseada nos documentos fornecidos pelos diversos setores
existentes, elaborando os relatórios contábeis, e as declarações exigidas pelas três
esferas governamentais, pelas autarquias, e as pelas diversas instituições públicas e
privadas.
6
Como Também pela escrituração fiscal, através da emissão de notas
fiscais, controle fiscal do estoque e acompanhamento da legislação tributária, e
exigências gerais dos fiscos estaduais.
Cumpri-se frisar que o setor de recursos humanos na área pessoal
organiza os processos individuais de cada funcionário e mantém atualizado o
cadastro de pessoal, Elabora listas de antiguidade do pessoal; Prepara e corrige a
informação necessária ao tratamento informático dos elementos referentes ao
pessoal; Instrui os processos relativos aos benefícios sociais do pessoal, como
designadamente os respeitantes ao subsídio familiar a crianças e jovens, prestações
complementares, assim também os processos relativos às horas extraordinárias,
pagamento de serviços, vencimentos de exercício, deslocações e acidentes em
serviço; o que em si já contem aspectos de serviços gerais, segurança e benefícios.
Já para o setor de logística é designado como se pode ver em
organograma a parte de compras, armazenagem e distribuição, cabe frisar que o
mesmo participa indiretamente dos demais aspectos peculiares a outros setores.
Finanças averiguar todos os recebíveis da organização, fazer um controle
diário com demonstrações de fluxo de caixa, investigar lançamentos, desembolsos,
ordem bancarias, cheques propostas entre outros, mostrando assim na pratica todos
os conceitos teóricos de administração financeira.
Por fim o industrial que de forma geral abrange o tratamento e
beneficiamento dos produtos para a exportação, dessa maneira trata da manutenção
de todo o maquinário, e partindo desse informe é a parte na qual é elaborada toda a
integração da cadeia produtiva do mesmo (setor), visando à boa adequação do bem
final, através de sistemas integrados de funcionamento.
É importante frisar que apesar dos departamentos e os níveis
hierárquicos serem verticalizados, o layout da empresa favorece a comunicação
entre os funcionários dos diversos setores, como também não há nenhuma restrição
de informação entre os mesmos, visto que a contabilidade pode fornecer diversos
relatórios para utilização processo de gerenciamento de negócios. De acordo com a
atividade e com o tipo de informação que os gestores julgarem pertinentes, pode-se
criar um número infinito de relatórios que auxiliem as atividades e decisões inerentes
a cada modalidade de organização.
7
3 MÉTODO DE ANÁLISE
A análise SWOT (do inglês strengths, weaknesses, opportunities and threats)
é uma ferramenta de planejamento estratégico desenvolvida por Albert Humphrey,
em um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 60 e 70.
Essa ferramenta tem por objetivo a avaliação das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças de uma organização em seu ambiente competitivo.
De acordo com Kotler (2000), a análise SWOT subdivide-se em análise do
ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças). A
análise do ambiente externo é composta pelo monitoramento de forças
macroambientais (exemplos são o cenário econômico-demográfico, o contexto
sociocultural e as modificações tecnológicas) e de agentes econômicos importantes
para a organização (como os clientes, competidores, fornecedores e distribuidores).
A análise do ambiente interno refere-se a desempenho de fatores controláveis
pela organização, relativamente aos seus competidores diretos, como produtividade
da mão-de-obra, inovação tecnológica, capacidade de autofinanciamento das
operações, imagem, amplitude da distribuição, localização, entre outros.
Por meio da análise do ambiente externo, a organização consegue
reconhecer as oportunidades e as ameaças ao seu negócio. As oportunidades
existem quando a organização é capaz de lucrar ao atender às necessidades dos
consumidores que são mal supridas pelos demais competidores. A análise do
ambiente interno identifica as necessidades de desenvolvimento dentro da
organização tanto para a exploração de novas oportunidades, como para as ações
defensivas frente às ameaças ambientais detectadas (KOTLER, 2000).
8
4 NECESSIDADE DO CONHECIMENTO
Drucker (apud DAVENPORT, 1998) define informação como: “Dados dotados
de relevância e propósito” Assim, quando o gestor encontra-se em um processo de
decisão, ele confronta um conjunto de dados que, contextualizados, possam
fornecer a solução para o impasse.
Para Davenport (1998) “o conhecimento é a informação mais valiosa... é
valiosa mais precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um
significado, uma interpretação (...)”. É como se a informação dependesse de cada
indivíduo para se tornar conhecimento, variando de acordo com sua percepção,
codificação e interpretação, sofrendo a influência de suas características e valores
pessoais.
Dados são números ou descrição de objetos ou eventos que,
isoladamente, não provocam nenhuma reação no leitor.
Informações representam, para quem as recebe, uma
comunicação que pode produzir reação ou decisão,
freqüentemente acompanhada de um efeito-surpresa.
(Matarazzo 1998, p.18)
Diante das definições acima, podemos destacar a necessidade do
conhecimento, em todo o processo de tomada de decisão, como também a
influência sobre este mesmo processo, lógico que toda a informação tem que estar
pautada em projeções, comparações, controles, planejamento, enfim, tudo
devidamente gerido para que possa auxiliar a gestão na tomada de decisão.
A confiabilidade da informação depende da existência de mais três
qualidades: verificabilidade, fidelidade e a neutralidade. Hendriksen e Breda (199)
afirmam que a informação é verificável quando há evidência objetiva para sustentá-
la. Como elemento da confiabilidade, a verificabilidade é o atributo da informação
que permite estabelecer, comprovar se a mesma é verdadeira.
Ainda quanto à confiabilidade das informações é necessário que estas
representem a realidade para que não causem mais problemas do que soluções, de
acordo com Maximiano (1995, p. 429), “Uma informação imprecisa pode causar um
efeito pior do que a falta de informação, causando danos significativos”.
9
5 METODOLOGIA
O Objeto deste estudo compreende um diagnóstico organizacional com fins
estratégicos para a empresa Potiguar alimentos do mar, especializada em
beneficiamento de pescados e moluscos como também a industrialização dos
produtos tanto para exportação como para o mercado interno, e também conta com
a criação própria de camarão de cativeiro, e sua indústria é situada a Rua Chile,
164, Ribeira, Natal – RN.
O estudo foi iniciado com uma revisão bibliográfica, referente à área analisada
neste diagnóstico e em razão disso, conduz-se a utilização de uma ferramenta
capaz de permitir uma análise específica dos recursos, que compreendem pontos
fortes e pontos fracos, além de ameaças e oportunidades para a organização. Essa
ferramenta é denominada modelo SWOT que segundo Machado (2005) e Wright,
kroll e Parnell (2000), tem o seguinte significado: strenghts (forças); weaknesses
(fraquezas); opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
Devido a sua simplicidade de aplicação, tanto para empresas, como para,
produtos e serviços, o modelo SWOT, é amplamente utilizado, apesar de apresentar
algumas limitações, devido à subjetividade de julgamento e também dificuldade em
discernir quais os fatores internos e externos, entretanto, por ser representado
geralmente em forma de matriz.
5.1 Ferramenta para coleta e análise dos dados
Das informações e/ou demonstrações serão retirados os dados para a
devida análise, que será feita, com o uso dos programas Excel®, da Microsoft®,
para devida análise dos fatores por meio de funções básicas e da estatística
descritiva.
10
6 ELABORAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E ANÁLISE
Em primeiro lugar nos propomos a separar fatores, entre externos e internos
visando elaborar o diagnóstico mais preciso, o qual foi montado seguindo a estrutura
a seguir:
• 1º passo: Análise do ambiente externo, no que diz respeito aos seguintes
fatores conforme a tabelas abaixo:
Tabela 1 - Ambiente estável (versus instável) – (questões propostas)
OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SÃO BASICAMENTEAQUELES QUESERVÍAMOS NO PASSADO
AS MUDANÇAS QUEOCORREM NESTESETOR DEATIVIDADEGERALMENTESÃO PREVISÍVEIS
A TECNOLOGIA DO NOSSO SETOR ESTÁ A MUDAR RAPIDAMENTE
Tabela 2 - Ambiente heterogêneo (versus homogêneo) – (questões
propostas)
OS ASPECTOS LEGAIS ASSOCIADOS ÀNOSSAATIVIDADEALTERAM-SECOM FREQÜÊNCIA
OS NOSSOS CLIENTES SÃO CADAVEZMAIS EXIGENTES
NO NOSSO SETOR, HÁUM GRANDENÚMERO DEIDÉIAS PARANOVOS PRODUTOS DEVIDO A
DESENVOLVIMENTOS TECNOLÓGICOS
• 2º passo: Análise do ambiente interno de forma mais exaustiva que a do
externo devido à maior facilidade na coleta de dados relacionados ao mesmo,
como também o interesse do diagnóstico, no que diz respeito aos seguintes
fatores conforme as tabelas abaixo:
Tabela 3 - Ajuda e integração – (questões propostas)
O MEU CHEFE DIRETO FACILITA O MEU TRABALHO E O DO MEU GRUPO
DISPONHO DE INFORMAÇÕES ÚTEIS PARA A REALIZAÇÃO DO MEU TRABALHO.
ESTA ORGANIZAÇÃO FAVORECE A INTEGRAÇÃO.
AS OUTRAS UNIDADES DE TRABALHO COOPERAM SEMPRE QUE NECESSÁRIO.
OS ESFORÇOS DE PLANEJAMENTO E DE DIREÇÃO PROMOVEM O CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA
ORGANIZAÇÃO.
OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTE E DE FORMA AGRADÁVEL UNS COM OS OUTROS SE AJUDANDO
MUTUAMENTE
11
Tabela 4 - Estratégia de diferenciação – (questões propostas)
A MINHA ORGANIZAÇÃO PROCURA CONSTANTEMENTEDISTINGUIR OS SEUS PRODUTOS DOS QUESÃO
OFERECIDOS PELACONCORRÊNCIA
A MINHA ORGANIZAÇÃO CONCENTRA OS SEUS ESFORÇOS NUM GRUPO DECONSUMIDORES (SEGMENTO DE
MERCADO) MUITO CONCRETO EESPECÍFICO
AMINHA ORGANIZAÇÃO PROCURA QUEO PRODUTO QUEOFERECESEJAPERCEBIDO COMO ÚNICO
NAMINHA ORGANIZAÇÃO OS SERVIÇOS SÃO DISTRIBUÍDOS ELOCALIZADOS GEOGRAFICAMENTEPRÓXIMO
DO CLIENTE
Tabela 5 - Estrutura e organização do trabalho – (questões propostas)
A DIVISÃO DO TRABALHO DAORGANIZAÇÃO ÉFLEXIVÉL
A DEFINIÇÃO DO MEUTRABALHO ÉCLARA.
AORGANIZAÇÃO DÁMUITAIMPORTÂNCIA ÀS REGRAS EREGULAMENTOS PARA O SEU FUNCIONAMENTO
CONHEÇO EESTOU PESSOALMENTEDEACORDO COM OS OBJETIVOS DA MINHA UNIDADEDETRABALHO.
Tabela 6 - Objetivos, fins e intenções – (questões propostas)
AS PESSOAS SÃOENCORAJADAS ATOMAREMAS SUAS PRÓPRIAS DECISÕES
NAMINHAORGANIZAÇÃOOSDEPARTAMENTOS DEPENDEMMUITOUNSDOS OUTROS QUANTOA
RECURSOS (EX.FINANCEIROOUCONTABIL)PARAREALIZAREMAS SUAS TAREFAS
OS FINSDAORGANIZAÇÃOESTÃOCLARAMENTEESTABELECIDOS
ESTAORGANIZAÇÃOFAVORECEAMUDANÇA.
Obs.: Todas as perguntas, após a devida análise e elaboração, foram inseridas
em um mesmo questionário para dirimir eventuais falhas.
• 3º Passo: Distribuição das perguntas em forma de questionário, numerando
as questões propostas de modo aleatório, com a finalidade de dificultar as
respostas tendenciosas, e facilitar a possível coleta dos dados, de forma mais
imparcial, aonde se chegou ao seguinte modelo:
12
Tabela 7 – Modelo de questionário
DATA: PLANILHA:
01 02 03 04 05 06 07
1 OS FINS DA ORGANIZAÇÃO ESTÃO CLARAMENTE ESTABELECIDOS INTERNO
2 A DIVISÃO DO TRABALHO DA ORGANIZAÇÃO É FLEXIVÉL INTERNO
3 O MEU CHEFE DIRETO FACILITA O MEU TRABALHO E O DO MEU GRUPO INTERNO
4
CONHEÇO E ESTOU PESSOALMENTE DEACORDO COM OS OBJETIVOS DA
MINHA UNIDADE DE TRABALHO.
INTERNO
5
DISPONHO DEINFORMAÇÕES ÚTEIS PARA A REALIZAÇÃO DO MEU
TRABALHO.
INTERNO
6 ESTA ORGANIZAÇÃO FAVORECE A INTEGRAÇÃO. INTERNO
7 ESTA ORGANIZAÇÃO FAVORECE A MUDANÇA. INTERNO
8 A DEFINIÇÃO DO MEU TRABALHO É CLARA. INTERNO
9
AS OUTRAS UNIDADES DETRABALHO COOPERAM SEMPRE QUE
NECESSÁRIO.
INTERNO
10
OS ESFORÇOS DE PLANEJAMENTO EDE DIREÇÃO PROMOVEM O
CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO.
INTERNO
11
OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTEE DEFORMA AGRADÁVEL UNS
COM OS OUTROS SE AJUDANDO MUTUAMENTE
INTERNO
12
A ORGANIZAÇÃO DÁ MUITA IMPORTÂNCIA ÀS REGRAS E REGULAMENTOS
PARA O SEU FUNCIONAMENTO
INTERNO
13
AS PESSOAS SÃO ENCORAJADAS A TOMAREM AS SUAS PRÓPRIAS
DECISÕES
INTERNO
14 A CONCORRÊNCIA DO NOSSO SETOR ÉMUITO ELEVADA EXTERNO
15
OS ASPECTOS LEGAIS ASSOCIADOS À NOSSA ATIVIDADE ALTERAM-SE
COM FREQÜÊNCIA
EXTERNO
16 OS NOSSOS CLIENTES SÃO CADA VEZMAIS EXIGENTES EXTERNO
17
NO NOSSO SETOR, HÁ UM GRANDENÚMERO DE IDÉIAS PARA NOVOS
PRODUTOS DEVIDO A DESENVOLVIMENTOS TECNOLÓGICOS
EXTERNO
18
OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SÃO BASICAMENTE AQUELES QUE
SERVÍAMOS NO PASSADO
EXTERNO
19
AS MUDANÇAS QUEOCORREM NESTESETOR DE ATIVIDADEGERALMENTE
SÃO PREVISÍVEIS
EXTERNO
20 A TECNOLOGIA DO NOSSO SETOR ESTÁ A MUDAR RAPIDAMENTE EXTERNO
21
NA MINHA ORGANIZAÇÃO OS SERVIÇOS SÃO DISTRIBUÍDOS E
LOCALIZADOS GEOGRAFICAMENTE PRÓXIMO DO CLIENTE
INTERNO
22
NA MINHA ORGANIZAÇÃO OS DEPARTAMENTOS DEPENDEM MUITO UNS
DOS OUTROS QUANTO A RECURSOS (EX. FINANCEIRO OU CONTABIL)
PARA REALIZAREM AS SUAS TAREFAS
INTERNO
23
A MINHA ORGANIZAÇÃO PROCURA CONSTANTEMENTE DISTINGUIR OS
SEUS PRODUTOS DOS QUESÃO OFERECIDOS PELA CONCORRÊNCIA
INTERNO
24
A MINHA ORGANIZAÇÃO CONCENTRA OS SEUS ESFORÇOS NUM GRUPO
DE CONSUMIDORES (SEGMENTO DEMERCADO) MUITO CONCRETO E
ESPECÍFICO
INTERNO
25
A MINHA ORGANIZAÇÃO PROCURA QUE O PRODUTO QUE OFERECESEJA
PERCEBIDO COMO ÚNICO
INTERNO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE FATORES
Nº FATOR AMBIENTE
DISCORDO
PLENAMENTE DISCORDO
DADOS DO RESPONDENTE:
Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ( ) Até 24 anos ( ) 25-39 anos ( ) 40-54 anos ( ) ≥ 55 anos
Estado Civil: ( ) Solteiro ( ) Casado / União de facto ( ) Divorciado ( ) Viúvo
Nível de escolaridade:
( ) Curso superior ( ) Secundário (10º - 12º ano) ( ) Básico 2/3º ciclos (5º - 9º ano) ( ) “Primário” (1º - 4º ano)
Função desempenhada na organização:
( ) Administração ( ) Quadro Dirigente ou Director (Comercial, RH, …) ( ) Técnico Superior ( ) Técnico
( ) Administrativo ( ) Operário ( ) Auxiliar ( ) Outro. Qual? ______________________________________
13
• 4º Passo: Implantamos o questionário apenas para parte do pessoal do setor
administrativo, o qual é composto de um total de dez pessoais entre as quais
aplicamos a 60% destes, posteriormente o tabulamos no Microsoft Excel, e
chegamos aos seguintes resultados (totais e percentuais), conforme tabelas
abaixo:
Tabela 8 – Dados coletados (totais)
1 OS FINS DAORGANIZAÇÃOESTÃOCLARAMENTEESTABELECIDOS INT 02 01 00 01 01 01 00 06
2 ADIVISÃODO TRABALHODAORGANIZAÇÃOÉFLEXIVÉL INT 00 00 00 00 04 02 00 06
3 OMEUCHEFEDIRETO FACILITAOMEUTRABALHOEO DO MEUGRUPO INT 02 00 00 00 03 01 00 06
4
CONHEÇO EESTOUPESSOALMENTEDEACORDOCOM OS OBJETIVOS DA
MINHAUNIDADEDETRABALHO.
INT
00 01 02 00 02 01 00 06
5
DISPONHODEINFORMAÇÕES ÚTEIS PARAAREALIZAÇÃO DO MEU
TRABALHO.
INT
00 01 00 00 03 01 01 06
6 ESTAORGANIZAÇÃO FAVORECEAINTEGRAÇÃO. INT 01 02 00 00 01 02 00 06
7 ESTAORGANIZAÇÃOFAVORECEAMUDANÇA. INT 01 02 00 01 00 02 00 06
8 ADEFINIÇÃODOMEUTRABALHOÉCLARA. INT 00 01 00 00 01 03 01 06
9
AS OUTRAS UNIDADES DETRABALHOCOOPERAM SEMPREQUE
NECESSÁRIO.
INT
01 01 02 00 01 00 01 06
10
OS ESFORÇOS DEPLANEJAMENTOEDEDIREÇÃOPROMOVEMO
CRESCIMENTOEDESENVOLVIMENTODAORGANIZAÇÃO.
INT
02 01 00 01 02 00 00 06
11
OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTEEDEFORMAAGRADÁVEL UNS
COM OS OUTROS SEAJUDANDOMUTUAMENTE
INT
02 00 01 00 02 00 01 06
12
AORGANIZAÇÃODÁMUITAIMPORTÂNCIAÀS REGRAS EREGULAMENTOS
PARAO SEUFUNCIONAMENTO
INT
03 00 01 00 01 01 00 06
13
ASPESSOAS SÃOENCORAJADAS ATOMAREM AS SUAS PRÓPRIAS
DECISÕES
INT
02 01 00 00 01 02 00 06
14 ACONCORRÊNCIADO NOSSO SETORÉMUITOELEVADA EXT 01 01 01 00 00 02 01 06
15
OS ASPECTOSLEGAIS ASSOCIADOSÀNOSSAATIVIDADEALTERAM-SE
COM FREQÜÊNCIA
EXT
00 02 00 00 01 02 01 06
16 OSNOSSOS CLIENTES SÃO CADAVEZMAIS EXIGENTES EXT 00 02 00 00 01 01 02 06
17
NONOSSOSETOR, HÁUMGRANDENÚMERODEIDÉIAS PARANOVOS
PRODUTOSDEVIDOADESENVOLVIMENTOSTECNOLÓGICOS
EXT
02 01 01 00 02 00 00 06
18
OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SÃO BASICAMENTEAQUELES QUE
SERVÍAMOS NO PASSADO
EXT
01 00 00 00 02 03 00 06
19
AS MUDANÇASQUEOCORREMNESTESETORDEATIVIDADE
GERALMENTESÃOPREVISÍVEIS
EXT
01 01 01 00 01 02 00 06
20 ATECNOLOGIADO NOSSOSETORESTÁAMUDARRAPIDAMENTE EXT 00 03 01 00 00 02 00 06
21
NAMINHAORGANIZAÇÃOOS SERVIÇOS SÃODISTRIBUÍDOS E
LOCALIZADOSGEOGRAFICAMENTEPRÓXIMODOCLIENTE
INT
01 00 00 01 02 01 01 06
22
NAMINHAORGANIZAÇÃOOS DEPARTAMENTOS DEPENDEMMUITO UNS
DOS OUTROS QUANTOARECURSOS (EX. FINANCEIROOUCONTABIL)
PARAREALIZAREM AS SUAS TAREFAS
INT
00 00 00 00 01 02 03 06
23
AMINHAORGANIZAÇÃO PROCURACONSTANTEMENTEDISTINGUIROS
SEUS PRODUTOS DOS QUESÃOOFERECIDOS PELACONCORRÊNCIA
INT
00 02 01 00 03 00 00 06
24
AMINHAORGANIZAÇÃOCONCENTRAOS SEUSESFORÇOS NUM GRUPO
DECONSUMIDORES (SEGMENTO DEMERCADO)MUITOCONCRETO E
ESPECÍFICO
INT
00 01 00 00 03 00 02 06
25
AMINHAORGANIZAÇÃOPROCURAQUEO PRODUTOQUEOFERECESEJA
PERCEBIDO COMO ÚNICO
INT
01 02 01 01 00 01 00 06
Totalde
Pesquisados
COLETASDEDADOSEMGERAL
Nº FATOR AMB
DISCORDO
PLENAMENTE DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
14
Tabela 9 – Dados coletados dos fatores (forma Percentual)
01 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 100%
02 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 66,67% 33,33% 0,00% 100%
03 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 100%
04 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 100%
05 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 16,67% 100%
06 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%
07 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 100%
08 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 50,00% 16,67% 100%
09 16,67% 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 100%
10 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 100%
11 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 16,67% 100%
12 50,00% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 100%
13 33,33% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%
14 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 16,67% 100%
15 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 100%
16 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 33,33% 100%
17 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 100%
18 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 50,00% 0,00% 100%
19 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%
20 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 0,00% 100%
21 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 100%
22 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 50,00% 100%
23 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 50,00% 0,00% 0,00% 100%
24 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 0,00% 33,33% 100%
25 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 0,00% 100%
FatoresNº
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Somatório
Importante : nas tabelas 9(nove) e 10(dez) não foram descritos por extenso os
fatores abordados, visto que através da numeração podemos evidentemente
observá-los nas tabelas 7(sete) ou 8(oito), conforme a necessidade.
15
Tabela 10 – lista resumida das respostas por fator (ênfase nas variáveis)
01º 02º 03º 04º 05º 06º 07º 08º 09º 10º 11º 12º 13º 14º 15º 16º 17º 18º 19º 20º 21º 22º 23º 24º 25º
DISCORDOPLENAMENTE 02 00 02 00 00 01 01 00 01 02 02 03 02 01 00 00 02 01 01 00 01 00 00 00 01 23
DISCORDO 01 00 00 01 01 02 02 01 01 01 00 00 01 01 02 02 01 00 01 03 00 00 02 01 02 26
DISCORDOPARCIALMENTE 00 00 00 02 00 00 00 00 02 00 01 01 00 01 00 00 01 00 01 01 00 00 01 00 01 12
NEMCONCORDONEM
DISCORDO
01 00 00 00 00 00 01 00 00 01 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 01 00 00 00 01 05
CORCORDOPARCIALMENTE 01 04 03 02 03 01 00 01 01 02 02 01 01 00 01 01 02 02 01 00 02 01 03 03 00 38
CONCORDO 01 02 01 01 01 02 02 03 00 00 00 01 02 02 02 01 00 03 02 02 01 02 00 00 01 32
CONCORDOPLENAMENTE 00 00 00 00 01 00 00 01 01 00 01 00 00 01 01 02 00 00 00 00 01 03 00 02 00 14
150
FATORES:
VARIAVÉIS
TOTAIS:
TOTALDAANÁLISEGERAL→
• 5º passo: Analise individual do ambiente externo e interno, ou seja,
observação dos fatores de acordo com quesito proposto faz-se importante
salientar que as figuras dos fatores em individual, contam com a análise em
modelo estatística descritiva (em parte) para teste de aprendizado do uso,
não necessariamente que neste caso se fizesse necessário, visto que os
dados representaram apenas valores individuais (unitários).
Ambiente Externo
a) Ambiente estável (versus instável), os fatores 18, 19 e 20, (conforme
especificação da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados.
FatoresNº
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Somatório
18 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 50,00% 0,00% 100%
19 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%
20 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 0,00% 100%
Figura 1 (tabela de percentuais - fatores 18/19/20)
16
FATOR18
OPORTUNIDADE
Média 01 00 00 00 02 03 00
Mínimo 01 00 00 00 02 03 00
Máximo 01 00 00 00 02 03 00
Soma 01 00 00 00 02 03 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL→ 00
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
AMEAÇA OPORTUNIDADE
01 05
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
Figura 2 (tabela analítica fator 18)
FATOR19
NEUTRO
Média 01 01 01 00 01 02 00
Mínimo 01 01 01 00 01 02 00
Máximo 01 01 01 00 01 02 00
Soma 01 01 01 00 01 02 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL→ 00
AMEAÇA OPORTUNIDADE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
03 03
Figura 3 (tabela analítica fator 19)
FATOR20
AMEAÇA
Média 00 03 01 00 00 02 00
Mínimo 00 03 01 00 00 02 00
Máximo 00 03 01 00 00 02 00
Soma 00 03 01 00 00 02 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMATOTAL→ 00
AMEAÇA OPORTUNIDADE
04 02
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Figura 4 (tabela analítica fator 20)
De acordo com o quadro de percentual verificamos que há uma tendência ao
lado positivo do ambiente, o caracterizando como estável, verificamos que no fator
18 (que diz respeito à estabilidade de clientes), percebe-se claramente uma
tendência a estabilidade, pois a posição que concorda com este fato esta em torno
de 50%, o que vem logo seguida de 33,33% de funcionários que concordam
parcialmente, com este fato, pode-se fazer do mesmo uma oportunidade para a
organização.
Podemos também citar em um contexto geral, que houve uma pontuação da
seguinte forma, para os três fatores: oportunidades 10, ameaças 8 e neutros 0.
O que indica que 55,55% dos entrevistados acreditavam que o ambiente era
estável, e um total de 44,45% achava o mesmo instável, assim comprovando a
nossa avaliação.
17
b) Ambiente heterogêneo (versus homogêneo), os fatores 14, 15, 16 e 17,
(conforme especificação da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados.
FatoresNº
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Somatório
14 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 16,67% 100%
15 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 100%
16 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 33,33% 100%
17 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 100%
Figura 5 (tabela de percentual – fatores 14/15/16/17)
FATOR14
NEUTRO
Média 01 01 01 00 00 02 01
Mínimo 01 01 01 00 00 02 01
Máximo 01 01 01 00 00 02 01
Soma 01 01 01 00 00 02 01
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMATOTAL→ 00
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
AMEAÇA OPORTUNIDADE
03 03
Figura 6 (tabela analítica fator 14)
FATOR15
OPORTUNIDADE
Média 00 02 00 00 01 02 01
Mínimo 00 02 00 00 01 02 01
Máximo 00 02 00 00 01 02 01
Soma 00 02 00 00 01 02 01
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMATOTAL → 00
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
AMEAÇA OPORTUNIDADE
02 04
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
Figura 7 (tabela analítica fator 15)
FATOR16
OPORTUNIDADE
Média 00 02 00 00 01 01 02
Mínimo 00 02 00 00 01 01 02
Máximo 00 02 00 00 01 01 02
Soma 00 02 00 00 01 01 02
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMATOTAL→ 00
AMEAÇA OPORTUNIDADE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
02 04
Figura 8 (tabela analítica fator 16)
18
FATOR17
AMEAÇA
Média 02 01 01 00 02 00 00
Mínimo 02 01 01 00 02 00 00
Máximo 02 01 01 00 02 00 00
Soma 02 01 01 00 02 00 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMATOTAL→ 00
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
AMEAÇA OPORTUNIDADE
04 02
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Figura 9 (tabela analítica fator 17)
Entendemos que observando as figuras anteriores, podemos propor a
seguinte análise (levando em consideração o ambiente heterogêneo como favorável
a organização, devido à qualificação dos funcionários, onde 90% apresentaram nível
superior e qualificação excedente, para o cargo ocupado) – No que diz respeito ao
ambiente heterogêneo (versus homogêneo), verificamos de inicio que no fator 14
(que diz respeito à concorrência do setor), houve um empate de opiniões (o que
consideramos como neutro) é algo raro de acontecer, ou seja, não há tendências
nem para oportunidade, tão pouco para ameaça, porem os fatores 15 e 16 se
apresentaram como ambientes oportunidades para a empresa, e apenas o 17 se
apresentou em baixa sinalizando um percentual de 66,66% de negatividade
(ameaça para inovações, em produtos devido à falta de desenvolvimentos
tecnológicos).
Mas em termos globais podemos caracterizar o ambiente como heterogêneo,
visto que os fatores 14, 15 e 16, que se referem a: concorrência, tributação e
exigência da clientela, estão cada vez mais acentuados, sendo confirmado na
contagem de: oportunidades 11, ameaças 7 e neutros 0, o que nos faz entender
que 61,10% dos pontos é visão de oportunidade e 38,90% percepção de ameaça.
Porem há uma oportunidade na empresa, visto que a mesma já atua no ramo
e o conhece bem. O que a deixa a vontade, e nos faz caracterizar que estes fatores
tornam-se oportunidades, respaldado pela qualificação dos funcionários que estão
atentos a mudanças e preparados para o que tem ocorrido neste setor (segundo
analise de quadro de qualificações conforme a tabela 7), fato este confirmado pela
sua clara visualização dos pontos abordados.
19
Ambiente Interno
a) Ajuda e integração, os fatores 3, 5, 6, 9, 10 e 11, (conforme especificação da
tabela 7), demonstrou os seguintes resultados.
Fatores Nº
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Somatório
03 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 100%
05 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 16,67% 100%
06 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%
09 16,67% 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 100%
10 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 100%
11 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 16,67% 100%
Figura 10 (tabela de percentuais – fatores 3/5/6/9/10/11)
FATOR 03
PONTO FORTE
Média 02 00 00 00 03 01 00
Mínimo 02 00 00 00 03 01 00
Máximo 02 00 00 00 03 01 00
Soma 02 00 00 00 03 01 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL → 00
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
02 04
Figura 11 (tabela analítica - fator 03)
FATOR 05
PONTO FORTE
Média 00 01 00 00 03 01 01
Mínimo 00 01 00 00 03 01 01
Máximo 00 01 00 00 03 01 01
Soma 00 01 00 00 03 01 01
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL → 00
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
01 05
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Figura 12 (tabela analítica – fator 5)
FATOR06
NEUTRO
Média 01 02 00 00 01 02 00
Mínimo 01 02 00 00 01 02 00
Máximo 01 02 00 00 01 02 00
Soma 01 02 00 00 01 02 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL → 00
PONTO FRACO PONTO FORTE
03 03
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Figura 13 (tabela analítica – fator 6)
20
FATOR09
PONTO FRACO
Média 01 01 02 00 01 00 01
Mínimo 01 01 02 00 01 00 01
Máximo 01 01 02 00 01 00 01
Soma 01 01 02 00 01 00 01
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL→ 00
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
PONTOFRACO PONTO FORTE
04 02
Figura 14 (tabela analítica – fator 9)
FATOR10
PONTO FRACO
Média 02 01 00 01 02 00 00
Mínimo 02 01 00 01 02 00 00
Máximo 02 01 00 01 02 00 00
Soma 02 01 00 01 02 00 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL → 01
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
03 02
Figura 15 (tabela analítica – fator 10)
FATOR11
NEUTRO
Média 02 00 01 00 02 00 01
Mínimo 02 00 01 00 02 00 01
Máximo 02 00 01 00 02 00 01
Soma 02 00 01 00 02 00 01
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL → 00
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
03 03
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
Figura 16 (tabela analítica – fator 11)
Observamos que no ambiente interno mais especificamente no quesito ajuda
e integração, há uma dificuldade de análise, pois mesmo com uma proposta maior
no numero de fatores, houve uma imparcialidade no quesito visto que os fatores 03
e 05 se mostraram ponto forte, o 09 e 10 ponto fraco e o 6 e 11 neutro, então
recorremos a uma análise percentual direta, o que deixou a seguinte proposição
numa visão global do quesito: ponto fraco 16, ponto forte 19 e neutro 01, sendo
assim temos os seguintes dados de tendência: em primeiro lugar o quesito ajuda e
integração esta com ponto forte 52,78%, logo em seguida ponto fraco com 44,44% e
por fim neutro com 2,78%, recomenda-se fazer uma nova avaliação com uma maior
quantidade de pessoas entrevistadas, para que se possa ver com uma amostra
maior, esclarecendo que mesmo assim pode se encontrar a dispersão em proporção
igual à anterior o que não descarta a possibilidade de fazê-lo.
21
b) Estratégia de diferenciação, os fatores 21, 23, 24 e 25, (conforme
especificação da tabela 7), demonstrou os seguintes resultados.
Fatores Nº
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Somatório
21 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 100%
23 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 50,00% 0,00% 0,00% 100%
24 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 0,00% 33,33% 100%
25 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 0,00% 100%
Figura 17 (tabela percentual – fatores 21/23/24/25)
FATOR21
PONTOFORTE
Média 01 00 00 01 02 01 01
Mínimo 01 00 00 01 02 01 01
Máximo 01 00 00 01 02 01 01
Soma 01 00 00 01 02 01 01
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMATOTAL→ 01
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
PONTOFRACO PONTO FORTE
01 04
Figura 18 (tabela analítica – fator 21)
FATOR23
NEUTRO
Média 00 02 01 00 03 00 00
Mínimo 00 02 01 00 03 00 00
Máximo 00 02 01 00 03 00 00
Soma 00 02 01 00 03 00 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMATOTAL→ 00
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
PONTOFRACO PONTOFORTE
03 03
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
Figura 19 (tabela analítica – fator 23)
FATOR24
PONTOFORTE
Média 00 01 00 00 03 00 02
Mínimo 00 01 00 00 03 00 02
Máximo 00 01 00 00 03 00 02
Soma 00 01 00 00 03 00 02
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMATOTAL→ 00
DISCORDO
PLENAMENTE
PONTOFRACO PONTOFORTE
01 05
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Figura 20 (tabela analítica – fator 24)
22
FATOR25
PONTO FRACO
Média 01 02 01 01 00 01 00
Mínimo 01 02 01 01 00 01 00
Máximo 01 02 01 01 00 01 00
Soma 01 02 01 01 00 01 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL→ 01
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
04 01
PONTOFRACO PONTO FORTE
Figura 21 (tabela analítica – fator 25)
A estratégia e diferenciação da empresa se mostram como ponto forte nos
fatores 21 e 24 que dizem respeito à localização e segmentação de mercado,
fazendo-se diretamente oportuno dizer que a organização teve uma boa estratégia
de mercado deixando somente a desejar no quesito percepção do consumidor com
relação ao produto, podendo também melhorar frente à concorrência, visto que a
uma neutralidade na questão da distinção de seus produtos.
c) Estrutura e organização do trabalho, os fatores 2, 4, 8, e 12 (conforme
especificação da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados.
FatoresNº
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Somatório
02 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 66,67% 33,33% 0,00% 100%
04 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 100%
08 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 50,00% 16,67% 100%
12 50,00% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 100%
Figura 22 (tabela de percentuais – fatores 2/4/8/12)
FATOR02
PONTO FORTE
Média 00 00 00 00 04 02 00
Mínimo 00 00 00 00 04 02 00
Máximo 00 00 00 00 04 02 00
Soma 00 00 00 00 04 02 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL → 00
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
00 06
Figura 23 (tabela analítica – fator 02)
23
FATOR04
NEUTRO
Média 00 01 02 00 02 01 00
Mínimo 00 01 02 00 02 01 00
Máximo 00 01 02 00 02 01 00
Soma 00 01 02 00 02 01 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL → 00
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
03 03
Figura 24 (tabela analítica – fator 04)
FATOR08
PONTO FORTE
Média 00 01 00 00 01 03 01
Mínimo 00 01 00 00 01 03 01
Máximo 00 01 00 00 01 03 01
Soma 00 01 00 00 01 03 01
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL → 00
PONTO FRACO PONTO FORTE
01 05
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Figura 25 (tabela analítica – fator 08)
FATOR12
PONTO FRACO
Média 03 00 01 00 01 01 00
Mínimo 03 00 01 00 01 01 00
Máximo 03 00 01 00 01 01 00
Soma 03 00 01 00 01 01 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL → 00
PONTO FRACO PONTO FORTE
04 02
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Figura 26 (tabela analítica – fator 12)
Com Relação à estrutura e organização do trabalho verificamos em si os fatores 2 e
8 apresentaram-se como pontos fortes, no caso do 2 especificamente que diz
respeito à flexibilização do trabalho, houve um aspecto interessante de serem
observado todos os pontos tenderam para o lado positivo, o que nos deixa a vontade
para dizer que este é verdadeiramente um ponto forte da empresa se destacado
individualmente, e o fator 8 que vem logo em seguida nos permite dizer que
realmente as pessoas estão bem direcionadas, e tem a completa noção do que o
seu trabalho apresentando um índice de apenas 16,33% de negatividade.
O fator 4 que trata do conhecimento dos objetivos da unidade de trabalho do
funcionário, os mesmos se tornam neutros, tende-se a acreditar que devido ao fato
da falta de algo mais explicito por parte dos gestores, como uma definição clara de
24
metas e objetivos com participação direta dos funcionários, pois o fator 8 respalda
esta afirmação.
Apenas o fator 12 apareceu de forma negativa mostrando que a organização
em questão não dá muita importância as regras e regulamentos, talvez por isso os
entrevistados acreditem na flexibilidade, pois há uma grande dificuldade de se fazer
uma conciliação destes dois fatores visto que quase sempre são inversamente
proporcionais.
d) Objetivos, fins e intenções, os fatores 1, 7, 13 e 22 (conforme especificação
da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados:
Fatores Nº
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Somatório
01 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 100%
07 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 100%
13 33,33% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%
22 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 50,00% 100%
Figura 27 (tabela percentual – fatores 01/07/13/22)
FATOR 01
PONTO FRACO
Média 02 01 00 01 01 01 00
Mínimo 02 01 00 01 01 01 00
Máximo 02 01 00 01 01 01 00
Soma 02 01 00 01 01 01 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL → 01
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
03 02
Figura 28 (tabela analítica – fator 01)
FATOR 07
PONTO FRACO
Média 01 02 00 01 00 02 00
Mínimo 01 02 00 01 00 02 00
Máximo 01 02 00 01 00 02 00
Soma 01 02 00 01 00 02 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL → 01
PONTO FRACO PONTO FORTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
03 02
Figura 29 (tabela analítica – fator 07)
25
FATOR 13
NEUTRO
Média 02 01 00 00 01 02 00
Mínimo 02 01 00 00 01 02 00
Máximo 02 01 00 00 01 02 00
Soma 02 01 00 00 01 02 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL → 00
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
03 03
Figura 30 (tabela analítica – fator 13)
FATOR22
PONTO FORTE
Média 00 00 00 00 01 02 03
Mínimo 00 00 00 00 01 02 03
Máximo 00 00 00 00 01 02 03
Soma 00 00 00 00 01 02 03
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL → 00
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
00 06
Figura 31 (tabela analítica – fator 22)
Para finalizar a análise do ambiente interno com relação a o fator 1 foi
considerado um ponto fraco da organização, pois o mesmo foi considerado por 50%
dos entrevistados insatisfatório, mantendo-se 16,67% neutros, tendo então a
percepção que os fins da organização não estão claros. Seguido também do fator 7
onde visto que foi apontado como ponto fraco,que transparece a atitude de uma
organização que não favorece a mudança.
O fator 13 se manteve neutro e o questionamento a respeito do fator 22 que
tinha a seguinte indagação: “na minha organização os departamentos dependem
muito uns dos outros quanto a recursos (ex. financeiro ou contábil) para realizarem
as suas tarefas?”, foi o único que se apresentou de forma negativa; sendo assim de
maneira geral os objetivos, fins e intenções da empresa não estão bem esclarecidos.
26
7 ESTATISTICA DESCRITIVA NO DIAGNÓSTICO
Com o uso do programa Excel®, da Microsoft®, trabalhou-se com a
estatística descritiva para uma abordagem da organização com um todo, sem porem
a finalidade de percepção do tipo análise SWOT, mas com a finalidade de observar
como esta à mesma, na percepção dos seus colaboradores, então a tabela abaixo
visa demonstrar de forma rápida, as seguintes variáveis: discordo
plenamente,discordo, discordo parcialmente, nem concordo nem discordo,concordo
parcialmente, concordo, concordo plenamente.
Tabela 9 – Estatística Descritiva
Média 0,92 1,04 0,48 0,20 1,52 1,28 0,56
Erropadrão 0,18 0,17 0,13 0,08 0,22 0,19 0,16
Mediana 1,00 1,00 0,00 0,00 1,00 1,00 0,00
Modo 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 2,00 0,00
Desviopadrão 0,91 0,84 0,65 0,41 1,08 0,94 0,82
Variânciadaamostra 0,83 0,71 0,43 0,17 1,18 0,88 0,67
Curtose -0,75 -0,41 0,13 0,59 -0,34 -0,90 1,99
Assimetria 0,53 0,38 1,05 1,60 0,48 0,04 1,51
Intervalo 3,00 3,00 2,00 1,00 4,00 3,00 3,00
Mínimo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Máximo 3,00 3,00 2,00 1,00 4,00 3,00 3,00
Soma 23,00 26,00 12,00 5,00 38,00 32,00 14,00
Contagem 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00
CONCORDO
PLENAMENTE
FATORES
GERAIS
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEMDISCORDO
NEMCONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
Podemos observar que a variável que atingiu a maior média foi o concordo
plenamente que chegou a 1,52 (de 6), onde representa em percentuais a
equivalência de 25,33%%, já o no erro padrão que representa uma medida de
variabilidade entre a média aritmética dos dados e a que poderia ser encontrada em
outras amostras, o nem discordo nem concordo apresentou o menor coeficiente.
27
Porem se faz necessário destacar desvio padrão do concordo parcialmente
que chegou a 1,08 (18,00%), a variância da amostra foi de 1,18 (19,67%) para a
mesma variável contando com o maior intervalo (4,00 / 67%), o que a torna a
variável fundamental para a análise, como podemos comprovar na sua soma de 38,
que representa 25,33% da observação sendo assim o influenciador direto dos
resultados obtidos numa soma geral de 150, o que fica bem evidente no gráfico a
seguir, que tem por finalidade uma melhor visualização.
0,00% 10,00% 20,00% 30,00%
DISCORDOPLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDOPARCIALMENTE
NEMCONCORDONEM
DISCORDO
CORCORDOPARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDOPLENAMENTE
DISCORDOPLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDOPARCIALMENTE
NEMCONCORDO NEMDISCORDO
CORCORDO PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDOPLENAMENTE
Figura 32 (Gráfico das variáveis)
28
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após todas as análises chegamos à conclusão que a empresa Potiguar
Alimentos do Mar Ltda. Deve adotar o mais rápido possível um planejamento
estratégico, para que possa modificar sua situação que esta num geral muito
próxima da negatividade conforme tabela abaixo:
DISCORDO PLENAMENTE 15,33%
DISCORDO 17,33%
DISCORDO PARCIALMENTE 8,00%
NEM CONCORDO NEM
DISCORDO
3,33%
CORCORDO PARCIALMENTE
25,33%
CONCORDO 21,33%
CONCORDO PLENAMENTE 9,33%
40,67%
56,00%
3,33%
PONTOS FRACOS
& AMEAÇAS
NEUTROS
PONTOS FORTES
&
OPORTUNIDADES
Figura 32 (Gráfico das variáveis)
As recomendações para a mesma são as seguintes:
• Investir em tecnologia;
• Estabelecer maneiras de cooperação entre as unidades de trabalho;
• A direção se esforçar para o crescimento da organização;
• Traçar estratégias de marketing para melhor demonstrar o seu produto;
• Dar mais ênfase as regras e regulamentos;
• Definir seus objetivos de forma clara;
• Favorecer a mudança para aperfeiçoamento de pessoal.
Mudanças estas que são possíveis visto que basta um bom planejamento
estratégico por parte dos gestores.
29
REFERÊNCIAS
DAVENPORT, T.H. Ecologia da Informação: por que só a tecnologia não basta
para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.
HENDRIKSEN, Eldon S.; VAN BREDA, Michael F. Teoria da contabilidade.
Tradução de Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1999
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10ª ed. (edição do novo milênio).
São Paulo: Prentice Hall, 2000.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 1995, p. 429.
MACHADO, Rosa Teresa Moreira. Estratégia e competitividade em
organizações.Lavras: UFLA/FAEPE, 2005.
WRIGHT, Peter.; MARK J. Kroll.; PARNELL, John. Administração estratégica:
conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL TEMA: GESTÃO EMPRESARIAL
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL TEMA: GESTÃO EMPRESARIALPRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL TEMA: GESTÃO EMPRESARIAL
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL TEMA: GESTÃO EMPRESARIALClaudeir Novais
 
Demonstracoes financeiras como instrumento de gestão análise financeira para ...
Demonstracoes financeiras como instrumento de gestão análise financeira para ...Demonstracoes financeiras como instrumento de gestão análise financeira para ...
Demonstracoes financeiras como instrumento de gestão análise financeira para ...Universidade Pedagogica
 
APRESENTAÇÃO GERAL
APRESENTAÇÃO GERALAPRESENTAÇÃO GERAL
APRESENTAÇÃO GERALguest6b7d070c
 
Guia iapmei folha de calculo
Guia iapmei   folha de calculoGuia iapmei   folha de calculo
Guia iapmei folha de calculoLuisDuque59
 
Teste módulo i percurso b
Teste módulo i percurso bTeste módulo i percurso b
Teste módulo i percurso bAna Rodrigues
 
Auditoria Contínua na Prevenção e Deteção de Fraude
Auditoria Contínua na Prevenção e Deteção de FraudeAuditoria Contínua na Prevenção e Deteção de Fraude
Auditoria Contínua na Prevenção e Deteção de FraudeLuis Fonseca
 
ApresentaçãO Geral
ApresentaçãO GeralApresentaçãO Geral
ApresentaçãO Geralguest95fd9b
 
Remuneração 03 avaliação de funções
Remuneração 03   avaliação de funçõesRemuneração 03   avaliação de funções
Remuneração 03 avaliação de funçõesPanorama Consultoria
 
Silo.tips erros e-fraudes-em-auditoria-e-o-posicionamento-do-auditor
Silo.tips erros e-fraudes-em-auditoria-e-o-posicionamento-do-auditorSilo.tips erros e-fraudes-em-auditoria-e-o-posicionamento-do-auditor
Silo.tips erros e-fraudes-em-auditoria-e-o-posicionamento-do-auditorAlmiroBoavidaNhancal
 
Pré TCC contabilidade de Custos
Pré TCC contabilidade de CustosPré TCC contabilidade de Custos
Pré TCC contabilidade de Custossandy leah
 
Elaboracao cargos salarios
Elaboracao cargos salariosElaboracao cargos salarios
Elaboracao cargos salariosAna Maria Kaspar
 
Esclarecimentos à respeito do PDVI – CELESC
Esclarecimentos à respeito do PDVI – CELESCEsclarecimentos à respeito do PDVI – CELESC
Esclarecimentos à respeito do PDVI – CELESCScheila Herdt, Eng.
 
35430565 manual-de-contabilidade
35430565 manual-de-contabilidade35430565 manual-de-contabilidade
35430565 manual-de-contabilidadeEdson Jorge Mahota
 
Controladoria e Prestação de contas
Controladoria e Prestação de contasControladoria e Prestação de contas
Controladoria e Prestação de contasMichel Freller
 

Mais procurados (20)

PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL TEMA: GESTÃO EMPRESARIAL
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL TEMA: GESTÃO EMPRESARIALPRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL TEMA: GESTÃO EMPRESARIAL
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR INDIVIDUAL TEMA: GESTÃO EMPRESARIAL
 
Contabilidade
ContabilidadeContabilidade
Contabilidade
 
Demonstracoes financeiras como instrumento de gestão análise financeira para ...
Demonstracoes financeiras como instrumento de gestão análise financeira para ...Demonstracoes financeiras como instrumento de gestão análise financeira para ...
Demonstracoes financeiras como instrumento de gestão análise financeira para ...
 
APRESENTAÇÃO GERAL
APRESENTAÇÃO GERALAPRESENTAÇÃO GERAL
APRESENTAÇÃO GERAL
 
Guia iapmei folha de calculo
Guia iapmei   folha de calculoGuia iapmei   folha de calculo
Guia iapmei folha de calculo
 
Teste módulo i percurso b
Teste módulo i percurso bTeste módulo i percurso b
Teste módulo i percurso b
 
Auditoria Contínua na Prevenção e Deteção de Fraude
Auditoria Contínua na Prevenção e Deteção de FraudeAuditoria Contínua na Prevenção e Deteção de Fraude
Auditoria Contínua na Prevenção e Deteção de Fraude
 
PLANO DE DISCIPLINA - CONTABILIDADE GERENCIAL
PLANO DE DISCIPLINA - CONTABILIDADE GERENCIALPLANO DE DISCIPLINA - CONTABILIDADE GERENCIAL
PLANO DE DISCIPLINA - CONTABILIDADE GERENCIAL
 
Faculdade u.u
Faculdade u.uFaculdade u.u
Faculdade u.u
 
ApresentaçãO Geral
ApresentaçãO GeralApresentaçãO Geral
ApresentaçãO Geral
 
Aula cargos e salários
Aula cargos e saláriosAula cargos e salários
Aula cargos e salários
 
Rh
RhRh
Rh
 
Remuneração 03 avaliação de funções
Remuneração 03   avaliação de funçõesRemuneração 03   avaliação de funções
Remuneração 03 avaliação de funções
 
Silo.tips erros e-fraudes-em-auditoria-e-o-posicionamento-do-auditor
Silo.tips erros e-fraudes-em-auditoria-e-o-posicionamento-do-auditorSilo.tips erros e-fraudes-em-auditoria-e-o-posicionamento-do-auditor
Silo.tips erros e-fraudes-em-auditoria-e-o-posicionamento-do-auditor
 
Pré TCC contabilidade de Custos
Pré TCC contabilidade de CustosPré TCC contabilidade de Custos
Pré TCC contabilidade de Custos
 
Elaboracao cargos salarios
Elaboracao cargos salariosElaboracao cargos salarios
Elaboracao cargos salarios
 
Esclarecimentos à respeito do PDVI – CELESC
Esclarecimentos à respeito do PDVI – CELESCEsclarecimentos à respeito do PDVI – CELESC
Esclarecimentos à respeito do PDVI – CELESC
 
1496 5801-1-pb
1496 5801-1-pb1496 5801-1-pb
1496 5801-1-pb
 
35430565 manual-de-contabilidade
35430565 manual-de-contabilidade35430565 manual-de-contabilidade
35430565 manual-de-contabilidade
 
Controladoria e Prestação de contas
Controladoria e Prestação de contasControladoria e Prestação de contas
Controladoria e Prestação de contas
 

Destaque

ISO 10015 - Treinamento e Desenvolvimento - Qualidade
ISO 10015 - Treinamento e Desenvolvimento - QualidadeISO 10015 - Treinamento e Desenvolvimento - Qualidade
ISO 10015 - Treinamento e Desenvolvimento - Qualidadegomesmpb
 
Questionário da descrição de cargos
Questionário da descrição de cargosQuestionário da descrição de cargos
Questionário da descrição de cargosIsabela Edson
 
Diagnostico organizacional
Diagnostico organizacionalDiagnostico organizacional
Diagnostico organizacionalictustec-web
 
Apostila de recrutamento e selecao
Apostila de recrutamento e selecaoApostila de recrutamento e selecao
Apostila de recrutamento e selecaoAndy Willians
 
Aula 1 - Diagnóstico Organizacional
Aula 1 - Diagnóstico OrganizacionalAula 1 - Diagnóstico Organizacional
Aula 1 - Diagnóstico OrganizacionalProf. Leonardo Rocha
 

Destaque (7)

ISO 10015 - Treinamento e Desenvolvimento - Qualidade
ISO 10015 - Treinamento e Desenvolvimento - QualidadeISO 10015 - Treinamento e Desenvolvimento - Qualidade
ISO 10015 - Treinamento e Desenvolvimento - Qualidade
 
Questionário da descrição de cargos
Questionário da descrição de cargosQuestionário da descrição de cargos
Questionário da descrição de cargos
 
Questionário
QuestionárioQuestionário
Questionário
 
Diagnostico organizacional
Diagnostico organizacionalDiagnostico organizacional
Diagnostico organizacional
 
Apostila de recrutamento e selecao
Apostila de recrutamento e selecaoApostila de recrutamento e selecao
Apostila de recrutamento e selecao
 
Diagnostico Organizacional
Diagnostico OrganizacionalDiagnostico Organizacional
Diagnostico Organizacional
 
Aula 1 - Diagnóstico Organizacional
Aula 1 - Diagnóstico OrganizacionalAula 1 - Diagnóstico Organizacional
Aula 1 - Diagnóstico Organizacional
 

Semelhante a Diagnóstico organizacional Potiguar Alimentos

Apostila de administração financeira e orçamentária I
Apostila de administração financeira e orçamentária IApostila de administração financeira e orçamentária I
Apostila de administração financeira e orçamentária IGJ MARKETING DIGITAL
 
Gestão de fluxo de caixa
Gestão de fluxo de caixaGestão de fluxo de caixa
Gestão de fluxo de caixaRoberto Toledo
 
Monografia piazza copeadd 2013 abnt
Monografia piazza copeadd 2013 abntMonografia piazza copeadd 2013 abnt
Monografia piazza copeadd 2013 abntTiago Piazza
 
Atps administração financeira
Atps administração financeiraAtps administração financeira
Atps administração financeiraWandercy Sousa
 
Contabilidade internacional 2008.2
Contabilidade internacional 2008.2Contabilidade internacional 2008.2
Contabilidade internacional 2008.2zeramento contabil
 
Artigo importância da nova sistemática para dfc
Artigo   importância da nova sistemática para dfcArtigo   importância da nova sistemática para dfc
Artigo importância da nova sistemática para dfcmarioferreiraneto
 
Artigo importância da nova sistemática para dfc
Artigo   importância da nova sistemática para dfcArtigo   importância da nova sistemática para dfc
Artigo importância da nova sistemática para dfcmarioferreiraneto
 
Logística. Mercado, tendências e inovações - Coletânea de artigos
Logística. Mercado, tendências e inovações -  Coletânea de artigosLogística. Mercado, tendências e inovações -  Coletânea de artigos
Logística. Mercado, tendências e inovações - Coletânea de artigosRAFAEL MENDES
 
Tcc filipe martini - pdf
Tcc  filipe martini - pdfTcc  filipe martini - pdf
Tcc filipe martini - pdfFilipe Martini
 
Organização das Indústrias - PCP
Organização das Indústrias - PCPOrganização das Indústrias - PCP
Organização das Indústrias - PCPAna Vasques
 

Semelhante a Diagnóstico organizacional Potiguar Alimentos (20)

Gestão Empresarial
Gestão EmpresarialGestão Empresarial
Gestão Empresarial
 
Apostila de administração financeira e orçamentária I
Apostila de administração financeira e orçamentária IApostila de administração financeira e orçamentária I
Apostila de administração financeira e orçamentária I
 
Gestão de fluxo de caixa
Gestão de fluxo de caixaGestão de fluxo de caixa
Gestão de fluxo de caixa
 
Monografia piazza copeadd 2013 abnt
Monografia piazza copeadd 2013 abntMonografia piazza copeadd 2013 abnt
Monografia piazza copeadd 2013 abnt
 
Atps administração financeira
Atps administração financeiraAtps administração financeira
Atps administração financeira
 
Contabilidade internacional 2008.2
Contabilidade internacional 2008.2Contabilidade internacional 2008.2
Contabilidade internacional 2008.2
 
O Seu Negócio no Caminho Apropriado
O Seu Negócio no Caminho ApropriadoO Seu Negócio no Caminho Apropriado
O Seu Negócio no Caminho Apropriado
 
Prevenção de perdas
Prevenção de perdasPrevenção de perdas
Prevenção de perdas
 
Trabalho Final Escrito
Trabalho Final EscritoTrabalho Final Escrito
Trabalho Final Escrito
 
Apostila financeira
Apostila financeiraApostila financeira
Apostila financeira
 
Artigo importância da nova sistemática para dfc
Artigo   importância da nova sistemática para dfcArtigo   importância da nova sistemática para dfc
Artigo importância da nova sistemática para dfc
 
Artigo importância da nova sistemática para dfc
Artigo   importância da nova sistemática para dfcArtigo   importância da nova sistemática para dfc
Artigo importância da nova sistemática para dfc
 
Apresentação Colombo Consultoria
Apresentação Colombo ConsultoriaApresentação Colombo Consultoria
Apresentação Colombo Consultoria
 
Governaça Corporativa
Governaça CorporativaGovernaça Corporativa
Governaça Corporativa
 
Logística. Mercado, tendências e inovações - Coletânea de artigos
Logística. Mercado, tendências e inovações -  Coletânea de artigosLogística. Mercado, tendências e inovações -  Coletânea de artigos
Logística. Mercado, tendências e inovações - Coletânea de artigos
 
Ee meo
Ee meoEe meo
Ee meo
 
Apostila
ApostilaApostila
Apostila
 
Tcc filipe martini - pdf
Tcc  filipe martini - pdfTcc  filipe martini - pdf
Tcc filipe martini - pdf
 
Auditoria
AuditoriaAuditoria
Auditoria
 
Organização das Indústrias - PCP
Organização das Indústrias - PCPOrganização das Indústrias - PCP
Organização das Indústrias - PCP
 

Mais de Morela del Valle Alfonzo Arrivillaga

Mais de Morela del Valle Alfonzo Arrivillaga (12)

Seplan modelos de-estruturas_organizacionais_material
Seplan modelos de-estruturas_organizacionais_materialSeplan modelos de-estruturas_organizacionais_material
Seplan modelos de-estruturas_organizacionais_material
 
Roadmap para implantação da gestão do conhecimento
Roadmap para implantação da gestão do conhecimentoRoadmap para implantação da gestão do conhecimento
Roadmap para implantação da gestão do conhecimento
 
R&s
R&sR&s
R&s
 
Guia para implementar a gestão do conhecimento
Guia para implementar a gestão do conhecimentoGuia para implementar a gestão do conhecimento
Guia para implementar a gestão do conhecimento
 
Guia do direito das pessoas com deficiencia
Guia do direito das pessoas com deficienciaGuia do direito das pessoas com deficiencia
Guia do direito das pessoas com deficiencia
 
Diretricez estratégicas para a implementação da gestão do conhecimento organi...
Diretricez estratégicas para a implementação da gestão do conhecimento organi...Diretricez estratégicas para a implementação da gestão do conhecimento organi...
Diretricez estratégicas para a implementação da gestão do conhecimento organi...
 
Desafios empresas brasileiras
Desafios empresas brasileirasDesafios empresas brasileiras
Desafios empresas brasileiras
 
Da contratação de profissionais de alto escalão
Da contratação de profissionais de alto escalãoDa contratação de profissionais de alto escalão
Da contratação de profissionais de alto escalão
 
Cartilha de inclusão
Cartilha de inclusãoCartilha de inclusão
Cartilha de inclusão
 
Cartilha de inclusão no trabalho
Cartilha de inclusão no trabalhoCartilha de inclusão no trabalho
Cartilha de inclusão no trabalho
 
Apostila adm cargos_salarios
Apostila adm cargos_salariosApostila adm cargos_salarios
Apostila adm cargos_salarios
 
166 motivando e retendo talentos nas organizacoes seget-resende
166 motivando e retendo talentos nas organizacoes seget-resende166 motivando e retendo talentos nas organizacoes seget-resende
166 motivando e retendo talentos nas organizacoes seget-resende
 

Diagnóstico organizacional Potiguar Alimentos

  • 1. FACULDADE CAMARA CASCUDO DIREÇÃO ACADÊMICA COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL NATAL 2009
  • 2. PEDRO CORREIA PÔRTO MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL NATAL 2009
  • 3. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................3 2 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE .....................................................................4 3 MÉTODO DE ANÁLISE...........................................................................................7 4 NECESSIDADE DO CONHECIMENTO ..................................................................8 5 METODOLOGIA ......................................................................................................9 5.1 Ferramenta para coleta e análise dos dados....................................................9 6 ELABORAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E ANÁLISE ...............................................10 7 ESTATÍSTICA DESCRITIVA DO DIAGNÓSTICO.................................................26 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................28 REFERÊNCIAS.........................................................................................................29
  • 4. 3 1 INTRODUÇÃO Este modelo de diagnóstico organizacional foi elaborado a partir de entrevistas com funcionários da área administrativa da Potiguar alimentos do mar LTDA. Tendo como objetivo principal a observação dos pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades da mesma, através da análise SWOT, tendo como referência a visão dos colaboradores, não tendo intuito de trabalhar metodologias e sim demonstrar passos básicos para um diagnóstico organizacional preciso, de características básicas o qual é primordial para uma boa gestão estratégica, levando em consideração sempre o conhecimento como fator fundamental.
  • 5. 4 2 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE A empresa em estudo é a Potiguar Alimentos do Mar Ltda., sediada na Rua Chile, 164, Ribeira, Natal – RN. Criada em outubro de 1992. A Potiguar teve inicio a partir dos esforços empreendedores de Clarissa de Albuquerque Maranhão Burle, que começou suas atividades no ramo industrial de beneficiamento de pescados e moluscos, produtos estes adquiridos de terceiros. Atualmente sua empresa conta com uma moderna infra-estrutura de industrialização dos produtos para exportação e para o mercado interno, como também com a criação própria de camarão de cativeiro em sua fazenda localizada em são Bento do Norte, com 600 hectares de área produtiva. A empresa é de pequeno porte, conta com um capital social de R$ 1.750.000,00 (Um milhão setecentos e cinqüenta mil reais), tem no seu quadro cinqüenta e quatro funcionários e trabalha com a criação, industrialização e comercialização de produtos como camarão, lagosta, peixe, entre outros, atendendo principalmente ao mercado exterior, tais como EUA, Espanha. Vale salientar que ocorreram várias dificuldades neste ramo de atividade, o que quase acarretou no fechamento da empresa. Fato este acontecido com alguns de seus concorrentes, diante disto à empresa teve que reajustar seu quadro de funcionários, onde permanece exclusivamente com o necessário para as atividades ora realizadas, o administrativo foi bastante reduzido e o pessoal que trabalha no cultivo do camarão por força da queda de produção também sofreu ajustes, com isso perdeu-se um pouco da eficiência nos diversos setores da empresa, em virtude da mesma optar “mesmo que indiretamente” por mão de obra menos qualificada e/ou absorção de varias funções por uma mesma pessoa, com isso pode se verificar logo de inicio alguma ineficiência na área de finanças que ao longo do tempo vem sofrendo com os vários encargos existentes sobre dividas vencidas. Mas com toda a infra-estrutura já existente e com vasto conhecimento no mercado exterior e interior, a visão da empresa é que em breve alcançara mais e mais avanços no mercado, e poderá então retomar os prejuízos ocorridos e com isso concorrer mais acirradamente com grandes marcas já conhecidas no mercado nacional, elevando a produção atual, retomando também e diga-se principalmente o comercio exterior, que deve ser o seu forte.
  • 6. 5 O organograma organizacional da mesma é do tipo estrutura funcional, onde os departamentos atuam interligados onde as linhas representam as vias de comunicação formal que decrescem progressivamente conforme modelo abaixo, e todo composto está dentro da estrutura da Potiguar Alimentos do Mar Ltda. DIRETORIA GERAL INDUSTRIAL PRODUÇÃO MANUTENÇÃO ENGENHARIA FINANÇAS ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA CRÉDITO TESOURARIA LOGÍSTICA COMPRAS ARMAZENAGEM DISTRIBUIÇÃO RECURSOS HUMANOS PESSOAL SERVIÇOS GERAIS SEGURANÇA & BENEFICIOS CONTABILIDADE ESCRITURAÇÃO FISCAL ESCRITURAÇÃO CONTÁBIL Figura 1: organograma da empresa Fonte: Setor de recursos humanos A Diretoria Geral cabe presidir as reuniões; exercer o comando hierárquico sobre pessoal e serviços e a coordenação das competências administrativas; firmar, contratos, convênios, acordos, ajustes e outros instrumentos legais, expedir os atos administrativos de sua competência; praticar atos de gestão de recursos orçamentários, financeiros e de administração; praticar atos de gestão de recursos humanos entre outros. O Setor de contabilidade: O Setor é responsável pela escrituração contábil da empresa, baseada nos documentos fornecidos pelos diversos setores existentes, elaborando os relatórios contábeis, e as declarações exigidas pelas três esferas governamentais, pelas autarquias, e as pelas diversas instituições públicas e privadas.
  • 7. 6 Como Também pela escrituração fiscal, através da emissão de notas fiscais, controle fiscal do estoque e acompanhamento da legislação tributária, e exigências gerais dos fiscos estaduais. Cumpri-se frisar que o setor de recursos humanos na área pessoal organiza os processos individuais de cada funcionário e mantém atualizado o cadastro de pessoal, Elabora listas de antiguidade do pessoal; Prepara e corrige a informação necessária ao tratamento informático dos elementos referentes ao pessoal; Instrui os processos relativos aos benefícios sociais do pessoal, como designadamente os respeitantes ao subsídio familiar a crianças e jovens, prestações complementares, assim também os processos relativos às horas extraordinárias, pagamento de serviços, vencimentos de exercício, deslocações e acidentes em serviço; o que em si já contem aspectos de serviços gerais, segurança e benefícios. Já para o setor de logística é designado como se pode ver em organograma a parte de compras, armazenagem e distribuição, cabe frisar que o mesmo participa indiretamente dos demais aspectos peculiares a outros setores. Finanças averiguar todos os recebíveis da organização, fazer um controle diário com demonstrações de fluxo de caixa, investigar lançamentos, desembolsos, ordem bancarias, cheques propostas entre outros, mostrando assim na pratica todos os conceitos teóricos de administração financeira. Por fim o industrial que de forma geral abrange o tratamento e beneficiamento dos produtos para a exportação, dessa maneira trata da manutenção de todo o maquinário, e partindo desse informe é a parte na qual é elaborada toda a integração da cadeia produtiva do mesmo (setor), visando à boa adequação do bem final, através de sistemas integrados de funcionamento. É importante frisar que apesar dos departamentos e os níveis hierárquicos serem verticalizados, o layout da empresa favorece a comunicação entre os funcionários dos diversos setores, como também não há nenhuma restrição de informação entre os mesmos, visto que a contabilidade pode fornecer diversos relatórios para utilização processo de gerenciamento de negócios. De acordo com a atividade e com o tipo de informação que os gestores julgarem pertinentes, pode-se criar um número infinito de relatórios que auxiliem as atividades e decisões inerentes a cada modalidade de organização.
  • 8. 7 3 MÉTODO DE ANÁLISE A análise SWOT (do inglês strengths, weaknesses, opportunities and threats) é uma ferramenta de planejamento estratégico desenvolvida por Albert Humphrey, em um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 60 e 70. Essa ferramenta tem por objetivo a avaliação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma organização em seu ambiente competitivo. De acordo com Kotler (2000), a análise SWOT subdivide-se em análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças). A análise do ambiente externo é composta pelo monitoramento de forças macroambientais (exemplos são o cenário econômico-demográfico, o contexto sociocultural e as modificações tecnológicas) e de agentes econômicos importantes para a organização (como os clientes, competidores, fornecedores e distribuidores). A análise do ambiente interno refere-se a desempenho de fatores controláveis pela organização, relativamente aos seus competidores diretos, como produtividade da mão-de-obra, inovação tecnológica, capacidade de autofinanciamento das operações, imagem, amplitude da distribuição, localização, entre outros. Por meio da análise do ambiente externo, a organização consegue reconhecer as oportunidades e as ameaças ao seu negócio. As oportunidades existem quando a organização é capaz de lucrar ao atender às necessidades dos consumidores que são mal supridas pelos demais competidores. A análise do ambiente interno identifica as necessidades de desenvolvimento dentro da organização tanto para a exploração de novas oportunidades, como para as ações defensivas frente às ameaças ambientais detectadas (KOTLER, 2000).
  • 9. 8 4 NECESSIDADE DO CONHECIMENTO Drucker (apud DAVENPORT, 1998) define informação como: “Dados dotados de relevância e propósito” Assim, quando o gestor encontra-se em um processo de decisão, ele confronta um conjunto de dados que, contextualizados, possam fornecer a solução para o impasse. Para Davenport (1998) “o conhecimento é a informação mais valiosa... é valiosa mais precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação (...)”. É como se a informação dependesse de cada indivíduo para se tornar conhecimento, variando de acordo com sua percepção, codificação e interpretação, sofrendo a influência de suas características e valores pessoais. Dados são números ou descrição de objetos ou eventos que, isoladamente, não provocam nenhuma reação no leitor. Informações representam, para quem as recebe, uma comunicação que pode produzir reação ou decisão, freqüentemente acompanhada de um efeito-surpresa. (Matarazzo 1998, p.18) Diante das definições acima, podemos destacar a necessidade do conhecimento, em todo o processo de tomada de decisão, como também a influência sobre este mesmo processo, lógico que toda a informação tem que estar pautada em projeções, comparações, controles, planejamento, enfim, tudo devidamente gerido para que possa auxiliar a gestão na tomada de decisão. A confiabilidade da informação depende da existência de mais três qualidades: verificabilidade, fidelidade e a neutralidade. Hendriksen e Breda (199) afirmam que a informação é verificável quando há evidência objetiva para sustentá- la. Como elemento da confiabilidade, a verificabilidade é o atributo da informação que permite estabelecer, comprovar se a mesma é verdadeira. Ainda quanto à confiabilidade das informações é necessário que estas representem a realidade para que não causem mais problemas do que soluções, de acordo com Maximiano (1995, p. 429), “Uma informação imprecisa pode causar um efeito pior do que a falta de informação, causando danos significativos”.
  • 10. 9 5 METODOLOGIA O Objeto deste estudo compreende um diagnóstico organizacional com fins estratégicos para a empresa Potiguar alimentos do mar, especializada em beneficiamento de pescados e moluscos como também a industrialização dos produtos tanto para exportação como para o mercado interno, e também conta com a criação própria de camarão de cativeiro, e sua indústria é situada a Rua Chile, 164, Ribeira, Natal – RN. O estudo foi iniciado com uma revisão bibliográfica, referente à área analisada neste diagnóstico e em razão disso, conduz-se a utilização de uma ferramenta capaz de permitir uma análise específica dos recursos, que compreendem pontos fortes e pontos fracos, além de ameaças e oportunidades para a organização. Essa ferramenta é denominada modelo SWOT que segundo Machado (2005) e Wright, kroll e Parnell (2000), tem o seguinte significado: strenghts (forças); weaknesses (fraquezas); opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Devido a sua simplicidade de aplicação, tanto para empresas, como para, produtos e serviços, o modelo SWOT, é amplamente utilizado, apesar de apresentar algumas limitações, devido à subjetividade de julgamento e também dificuldade em discernir quais os fatores internos e externos, entretanto, por ser representado geralmente em forma de matriz. 5.1 Ferramenta para coleta e análise dos dados Das informações e/ou demonstrações serão retirados os dados para a devida análise, que será feita, com o uso dos programas Excel®, da Microsoft®, para devida análise dos fatores por meio de funções básicas e da estatística descritiva.
  • 11. 10 6 ELABORAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E ANÁLISE Em primeiro lugar nos propomos a separar fatores, entre externos e internos visando elaborar o diagnóstico mais preciso, o qual foi montado seguindo a estrutura a seguir: • 1º passo: Análise do ambiente externo, no que diz respeito aos seguintes fatores conforme a tabelas abaixo: Tabela 1 - Ambiente estável (versus instável) – (questões propostas) OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SÃO BASICAMENTEAQUELES QUESERVÍAMOS NO PASSADO AS MUDANÇAS QUEOCORREM NESTESETOR DEATIVIDADEGERALMENTESÃO PREVISÍVEIS A TECNOLOGIA DO NOSSO SETOR ESTÁ A MUDAR RAPIDAMENTE Tabela 2 - Ambiente heterogêneo (versus homogêneo) – (questões propostas) OS ASPECTOS LEGAIS ASSOCIADOS ÀNOSSAATIVIDADEALTERAM-SECOM FREQÜÊNCIA OS NOSSOS CLIENTES SÃO CADAVEZMAIS EXIGENTES NO NOSSO SETOR, HÁUM GRANDENÚMERO DEIDÉIAS PARANOVOS PRODUTOS DEVIDO A DESENVOLVIMENTOS TECNOLÓGICOS • 2º passo: Análise do ambiente interno de forma mais exaustiva que a do externo devido à maior facilidade na coleta de dados relacionados ao mesmo, como também o interesse do diagnóstico, no que diz respeito aos seguintes fatores conforme as tabelas abaixo: Tabela 3 - Ajuda e integração – (questões propostas) O MEU CHEFE DIRETO FACILITA O MEU TRABALHO E O DO MEU GRUPO DISPONHO DE INFORMAÇÕES ÚTEIS PARA A REALIZAÇÃO DO MEU TRABALHO. ESTA ORGANIZAÇÃO FAVORECE A INTEGRAÇÃO. AS OUTRAS UNIDADES DE TRABALHO COOPERAM SEMPRE QUE NECESSÁRIO. OS ESFORÇOS DE PLANEJAMENTO E DE DIREÇÃO PROMOVEM O CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO. OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTE E DE FORMA AGRADÁVEL UNS COM OS OUTROS SE AJUDANDO MUTUAMENTE
  • 12. 11 Tabela 4 - Estratégia de diferenciação – (questões propostas) A MINHA ORGANIZAÇÃO PROCURA CONSTANTEMENTEDISTINGUIR OS SEUS PRODUTOS DOS QUESÃO OFERECIDOS PELACONCORRÊNCIA A MINHA ORGANIZAÇÃO CONCENTRA OS SEUS ESFORÇOS NUM GRUPO DECONSUMIDORES (SEGMENTO DE MERCADO) MUITO CONCRETO EESPECÍFICO AMINHA ORGANIZAÇÃO PROCURA QUEO PRODUTO QUEOFERECESEJAPERCEBIDO COMO ÚNICO NAMINHA ORGANIZAÇÃO OS SERVIÇOS SÃO DISTRIBUÍDOS ELOCALIZADOS GEOGRAFICAMENTEPRÓXIMO DO CLIENTE Tabela 5 - Estrutura e organização do trabalho – (questões propostas) A DIVISÃO DO TRABALHO DAORGANIZAÇÃO ÉFLEXIVÉL A DEFINIÇÃO DO MEUTRABALHO ÉCLARA. AORGANIZAÇÃO DÁMUITAIMPORTÂNCIA ÀS REGRAS EREGULAMENTOS PARA O SEU FUNCIONAMENTO CONHEÇO EESTOU PESSOALMENTEDEACORDO COM OS OBJETIVOS DA MINHA UNIDADEDETRABALHO. Tabela 6 - Objetivos, fins e intenções – (questões propostas) AS PESSOAS SÃOENCORAJADAS ATOMAREMAS SUAS PRÓPRIAS DECISÕES NAMINHAORGANIZAÇÃOOSDEPARTAMENTOS DEPENDEMMUITOUNSDOS OUTROS QUANTOA RECURSOS (EX.FINANCEIROOUCONTABIL)PARAREALIZAREMAS SUAS TAREFAS OS FINSDAORGANIZAÇÃOESTÃOCLARAMENTEESTABELECIDOS ESTAORGANIZAÇÃOFAVORECEAMUDANÇA. Obs.: Todas as perguntas, após a devida análise e elaboração, foram inseridas em um mesmo questionário para dirimir eventuais falhas. • 3º Passo: Distribuição das perguntas em forma de questionário, numerando as questões propostas de modo aleatório, com a finalidade de dificultar as respostas tendenciosas, e facilitar a possível coleta dos dados, de forma mais imparcial, aonde se chegou ao seguinte modelo:
  • 13. 12 Tabela 7 – Modelo de questionário DATA: PLANILHA: 01 02 03 04 05 06 07 1 OS FINS DA ORGANIZAÇÃO ESTÃO CLARAMENTE ESTABELECIDOS INTERNO 2 A DIVISÃO DO TRABALHO DA ORGANIZAÇÃO É FLEXIVÉL INTERNO 3 O MEU CHEFE DIRETO FACILITA O MEU TRABALHO E O DO MEU GRUPO INTERNO 4 CONHEÇO E ESTOU PESSOALMENTE DEACORDO COM OS OBJETIVOS DA MINHA UNIDADE DE TRABALHO. INTERNO 5 DISPONHO DEINFORMAÇÕES ÚTEIS PARA A REALIZAÇÃO DO MEU TRABALHO. INTERNO 6 ESTA ORGANIZAÇÃO FAVORECE A INTEGRAÇÃO. INTERNO 7 ESTA ORGANIZAÇÃO FAVORECE A MUDANÇA. INTERNO 8 A DEFINIÇÃO DO MEU TRABALHO É CLARA. INTERNO 9 AS OUTRAS UNIDADES DETRABALHO COOPERAM SEMPRE QUE NECESSÁRIO. INTERNO 10 OS ESFORÇOS DE PLANEJAMENTO EDE DIREÇÃO PROMOVEM O CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO. INTERNO 11 OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTEE DEFORMA AGRADÁVEL UNS COM OS OUTROS SE AJUDANDO MUTUAMENTE INTERNO 12 A ORGANIZAÇÃO DÁ MUITA IMPORTÂNCIA ÀS REGRAS E REGULAMENTOS PARA O SEU FUNCIONAMENTO INTERNO 13 AS PESSOAS SÃO ENCORAJADAS A TOMAREM AS SUAS PRÓPRIAS DECISÕES INTERNO 14 A CONCORRÊNCIA DO NOSSO SETOR ÉMUITO ELEVADA EXTERNO 15 OS ASPECTOS LEGAIS ASSOCIADOS À NOSSA ATIVIDADE ALTERAM-SE COM FREQÜÊNCIA EXTERNO 16 OS NOSSOS CLIENTES SÃO CADA VEZMAIS EXIGENTES EXTERNO 17 NO NOSSO SETOR, HÁ UM GRANDENÚMERO DE IDÉIAS PARA NOVOS PRODUTOS DEVIDO A DESENVOLVIMENTOS TECNOLÓGICOS EXTERNO 18 OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SÃO BASICAMENTE AQUELES QUE SERVÍAMOS NO PASSADO EXTERNO 19 AS MUDANÇAS QUEOCORREM NESTESETOR DE ATIVIDADEGERALMENTE SÃO PREVISÍVEIS EXTERNO 20 A TECNOLOGIA DO NOSSO SETOR ESTÁ A MUDAR RAPIDAMENTE EXTERNO 21 NA MINHA ORGANIZAÇÃO OS SERVIÇOS SÃO DISTRIBUÍDOS E LOCALIZADOS GEOGRAFICAMENTE PRÓXIMO DO CLIENTE INTERNO 22 NA MINHA ORGANIZAÇÃO OS DEPARTAMENTOS DEPENDEM MUITO UNS DOS OUTROS QUANTO A RECURSOS (EX. FINANCEIRO OU CONTABIL) PARA REALIZAREM AS SUAS TAREFAS INTERNO 23 A MINHA ORGANIZAÇÃO PROCURA CONSTANTEMENTE DISTINGUIR OS SEUS PRODUTOS DOS QUESÃO OFERECIDOS PELA CONCORRÊNCIA INTERNO 24 A MINHA ORGANIZAÇÃO CONCENTRA OS SEUS ESFORÇOS NUM GRUPO DE CONSUMIDORES (SEGMENTO DEMERCADO) MUITO CONCRETO E ESPECÍFICO INTERNO 25 A MINHA ORGANIZAÇÃO PROCURA QUE O PRODUTO QUE OFERECESEJA PERCEBIDO COMO ÚNICO INTERNO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE FATORES Nº FATOR AMBIENTE DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DADOS DO RESPONDENTE: Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ( ) Até 24 anos ( ) 25-39 anos ( ) 40-54 anos ( ) ≥ 55 anos Estado Civil: ( ) Solteiro ( ) Casado / União de facto ( ) Divorciado ( ) Viúvo Nível de escolaridade: ( ) Curso superior ( ) Secundário (10º - 12º ano) ( ) Básico 2/3º ciclos (5º - 9º ano) ( ) “Primário” (1º - 4º ano) Função desempenhada na organização: ( ) Administração ( ) Quadro Dirigente ou Director (Comercial, RH, …) ( ) Técnico Superior ( ) Técnico ( ) Administrativo ( ) Operário ( ) Auxiliar ( ) Outro. Qual? ______________________________________
  • 14. 13 • 4º Passo: Implantamos o questionário apenas para parte do pessoal do setor administrativo, o qual é composto de um total de dez pessoais entre as quais aplicamos a 60% destes, posteriormente o tabulamos no Microsoft Excel, e chegamos aos seguintes resultados (totais e percentuais), conforme tabelas abaixo: Tabela 8 – Dados coletados (totais) 1 OS FINS DAORGANIZAÇÃOESTÃOCLARAMENTEESTABELECIDOS INT 02 01 00 01 01 01 00 06 2 ADIVISÃODO TRABALHODAORGANIZAÇÃOÉFLEXIVÉL INT 00 00 00 00 04 02 00 06 3 OMEUCHEFEDIRETO FACILITAOMEUTRABALHOEO DO MEUGRUPO INT 02 00 00 00 03 01 00 06 4 CONHEÇO EESTOUPESSOALMENTEDEACORDOCOM OS OBJETIVOS DA MINHAUNIDADEDETRABALHO. INT 00 01 02 00 02 01 00 06 5 DISPONHODEINFORMAÇÕES ÚTEIS PARAAREALIZAÇÃO DO MEU TRABALHO. INT 00 01 00 00 03 01 01 06 6 ESTAORGANIZAÇÃO FAVORECEAINTEGRAÇÃO. INT 01 02 00 00 01 02 00 06 7 ESTAORGANIZAÇÃOFAVORECEAMUDANÇA. INT 01 02 00 01 00 02 00 06 8 ADEFINIÇÃODOMEUTRABALHOÉCLARA. INT 00 01 00 00 01 03 01 06 9 AS OUTRAS UNIDADES DETRABALHOCOOPERAM SEMPREQUE NECESSÁRIO. INT 01 01 02 00 01 00 01 06 10 OS ESFORÇOS DEPLANEJAMENTOEDEDIREÇÃOPROMOVEMO CRESCIMENTOEDESENVOLVIMENTODAORGANIZAÇÃO. INT 02 01 00 01 02 00 00 06 11 OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTEEDEFORMAAGRADÁVEL UNS COM OS OUTROS SEAJUDANDOMUTUAMENTE INT 02 00 01 00 02 00 01 06 12 AORGANIZAÇÃODÁMUITAIMPORTÂNCIAÀS REGRAS EREGULAMENTOS PARAO SEUFUNCIONAMENTO INT 03 00 01 00 01 01 00 06 13 ASPESSOAS SÃOENCORAJADAS ATOMAREM AS SUAS PRÓPRIAS DECISÕES INT 02 01 00 00 01 02 00 06 14 ACONCORRÊNCIADO NOSSO SETORÉMUITOELEVADA EXT 01 01 01 00 00 02 01 06 15 OS ASPECTOSLEGAIS ASSOCIADOSÀNOSSAATIVIDADEALTERAM-SE COM FREQÜÊNCIA EXT 00 02 00 00 01 02 01 06 16 OSNOSSOS CLIENTES SÃO CADAVEZMAIS EXIGENTES EXT 00 02 00 00 01 01 02 06 17 NONOSSOSETOR, HÁUMGRANDENÚMERODEIDÉIAS PARANOVOS PRODUTOSDEVIDOADESENVOLVIMENTOSTECNOLÓGICOS EXT 02 01 01 00 02 00 00 06 18 OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SÃO BASICAMENTEAQUELES QUE SERVÍAMOS NO PASSADO EXT 01 00 00 00 02 03 00 06 19 AS MUDANÇASQUEOCORREMNESTESETORDEATIVIDADE GERALMENTESÃOPREVISÍVEIS EXT 01 01 01 00 01 02 00 06 20 ATECNOLOGIADO NOSSOSETORESTÁAMUDARRAPIDAMENTE EXT 00 03 01 00 00 02 00 06 21 NAMINHAORGANIZAÇÃOOS SERVIÇOS SÃODISTRIBUÍDOS E LOCALIZADOSGEOGRAFICAMENTEPRÓXIMODOCLIENTE INT 01 00 00 01 02 01 01 06 22 NAMINHAORGANIZAÇÃOOS DEPARTAMENTOS DEPENDEMMUITO UNS DOS OUTROS QUANTOARECURSOS (EX. FINANCEIROOUCONTABIL) PARAREALIZAREM AS SUAS TAREFAS INT 00 00 00 00 01 02 03 06 23 AMINHAORGANIZAÇÃO PROCURACONSTANTEMENTEDISTINGUIROS SEUS PRODUTOS DOS QUESÃOOFERECIDOS PELACONCORRÊNCIA INT 00 02 01 00 03 00 00 06 24 AMINHAORGANIZAÇÃOCONCENTRAOS SEUSESFORÇOS NUM GRUPO DECONSUMIDORES (SEGMENTO DEMERCADO)MUITOCONCRETO E ESPECÍFICO INT 00 01 00 00 03 00 02 06 25 AMINHAORGANIZAÇÃOPROCURAQUEO PRODUTOQUEOFERECESEJA PERCEBIDO COMO ÚNICO INT 01 02 01 01 00 01 00 06 Totalde Pesquisados COLETASDEDADOSEMGERAL Nº FATOR AMB DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE
  • 15. 14 Tabela 9 – Dados coletados dos fatores (forma Percentual) 01 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 100% 02 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 66,67% 33,33% 0,00% 100% 03 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 100% 04 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 100% 05 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 16,67% 100% 06 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100% 07 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 100% 08 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 50,00% 16,67% 100% 09 16,67% 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 100% 10 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 100% 11 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 16,67% 100% 12 50,00% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 100% 13 33,33% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100% 14 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 16,67% 100% 15 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 100% 16 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 33,33% 100% 17 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 100% 18 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 50,00% 0,00% 100% 19 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100% 20 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 0,00% 100% 21 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 100% 22 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 50,00% 100% 23 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 50,00% 0,00% 0,00% 100% 24 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 0,00% 33,33% 100% 25 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 0,00% 100% FatoresNº DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE Somatório Importante : nas tabelas 9(nove) e 10(dez) não foram descritos por extenso os fatores abordados, visto que através da numeração podemos evidentemente observá-los nas tabelas 7(sete) ou 8(oito), conforme a necessidade.
  • 16. 15 Tabela 10 – lista resumida das respostas por fator (ênfase nas variáveis) 01º 02º 03º 04º 05º 06º 07º 08º 09º 10º 11º 12º 13º 14º 15º 16º 17º 18º 19º 20º 21º 22º 23º 24º 25º DISCORDOPLENAMENTE 02 00 02 00 00 01 01 00 01 02 02 03 02 01 00 00 02 01 01 00 01 00 00 00 01 23 DISCORDO 01 00 00 01 01 02 02 01 01 01 00 00 01 01 02 02 01 00 01 03 00 00 02 01 02 26 DISCORDOPARCIALMENTE 00 00 00 02 00 00 00 00 02 00 01 01 00 01 00 00 01 00 01 01 00 00 01 00 01 12 NEMCONCORDONEM DISCORDO 01 00 00 00 00 00 01 00 00 01 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 01 00 00 00 01 05 CORCORDOPARCIALMENTE 01 04 03 02 03 01 00 01 01 02 02 01 01 00 01 01 02 02 01 00 02 01 03 03 00 38 CONCORDO 01 02 01 01 01 02 02 03 00 00 00 01 02 02 02 01 00 03 02 02 01 02 00 00 01 32 CONCORDOPLENAMENTE 00 00 00 00 01 00 00 01 01 00 01 00 00 01 01 02 00 00 00 00 01 03 00 02 00 14 150 FATORES: VARIAVÉIS TOTAIS: TOTALDAANÁLISEGERAL→ • 5º passo: Analise individual do ambiente externo e interno, ou seja, observação dos fatores de acordo com quesito proposto faz-se importante salientar que as figuras dos fatores em individual, contam com a análise em modelo estatística descritiva (em parte) para teste de aprendizado do uso, não necessariamente que neste caso se fizesse necessário, visto que os dados representaram apenas valores individuais (unitários). Ambiente Externo a) Ambiente estável (versus instável), os fatores 18, 19 e 20, (conforme especificação da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados. FatoresNº DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE Somatório 18 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 50,00% 0,00% 100% 19 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100% 20 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 0,00% 100% Figura 1 (tabela de percentuais - fatores 18/19/20)
  • 17. 16 FATOR18 OPORTUNIDADE Média 01 00 00 00 02 03 00 Mínimo 01 00 00 00 02 03 00 Máximo 01 00 00 00 02 03 00 Soma 01 00 00 00 02 03 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL→ 00 NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE AMEAÇA OPORTUNIDADE 01 05 DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE Figura 2 (tabela analítica fator 18) FATOR19 NEUTRO Média 01 01 01 00 01 02 00 Mínimo 01 01 01 00 01 02 00 Máximo 01 01 01 00 01 02 00 Soma 01 01 01 00 01 02 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL→ 00 AMEAÇA OPORTUNIDADE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE 03 03 Figura 3 (tabela analítica fator 19) FATOR20 AMEAÇA Média 00 03 01 00 00 02 00 Mínimo 00 03 01 00 00 02 00 Máximo 00 03 01 00 00 02 00 Soma 00 03 01 00 00 02 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMATOTAL→ 00 AMEAÇA OPORTUNIDADE 04 02 DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE Figura 4 (tabela analítica fator 20) De acordo com o quadro de percentual verificamos que há uma tendência ao lado positivo do ambiente, o caracterizando como estável, verificamos que no fator 18 (que diz respeito à estabilidade de clientes), percebe-se claramente uma tendência a estabilidade, pois a posição que concorda com este fato esta em torno de 50%, o que vem logo seguida de 33,33% de funcionários que concordam parcialmente, com este fato, pode-se fazer do mesmo uma oportunidade para a organização. Podemos também citar em um contexto geral, que houve uma pontuação da seguinte forma, para os três fatores: oportunidades 10, ameaças 8 e neutros 0. O que indica que 55,55% dos entrevistados acreditavam que o ambiente era estável, e um total de 44,45% achava o mesmo instável, assim comprovando a nossa avaliação.
  • 18. 17 b) Ambiente heterogêneo (versus homogêneo), os fatores 14, 15, 16 e 17, (conforme especificação da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados. FatoresNº DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE Somatório 14 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 16,67% 100% 15 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 100% 16 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 33,33% 100% 17 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 100% Figura 5 (tabela de percentual – fatores 14/15/16/17) FATOR14 NEUTRO Média 01 01 01 00 00 02 01 Mínimo 01 01 01 00 00 02 01 Máximo 01 01 01 00 00 02 01 Soma 01 01 01 00 00 02 01 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMATOTAL→ 00 DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE AMEAÇA OPORTUNIDADE 03 03 Figura 6 (tabela analítica fator 14) FATOR15 OPORTUNIDADE Média 00 02 00 00 01 02 01 Mínimo 00 02 00 00 01 02 01 Máximo 00 02 00 00 01 02 01 Soma 00 02 00 00 01 02 01 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMATOTAL → 00 NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE AMEAÇA OPORTUNIDADE 02 04 CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE Figura 7 (tabela analítica fator 15) FATOR16 OPORTUNIDADE Média 00 02 00 00 01 01 02 Mínimo 00 02 00 00 01 01 02 Máximo 00 02 00 00 01 01 02 Soma 00 02 00 00 01 01 02 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMATOTAL→ 00 AMEAÇA OPORTUNIDADE DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE 02 04 Figura 8 (tabela analítica fator 16)
  • 19. 18 FATOR17 AMEAÇA Média 02 01 01 00 02 00 00 Mínimo 02 01 01 00 02 00 00 Máximo 02 01 01 00 02 00 00 Soma 02 01 01 00 02 00 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMATOTAL→ 00 DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE AMEAÇA OPORTUNIDADE 04 02 CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE Figura 9 (tabela analítica fator 17) Entendemos que observando as figuras anteriores, podemos propor a seguinte análise (levando em consideração o ambiente heterogêneo como favorável a organização, devido à qualificação dos funcionários, onde 90% apresentaram nível superior e qualificação excedente, para o cargo ocupado) – No que diz respeito ao ambiente heterogêneo (versus homogêneo), verificamos de inicio que no fator 14 (que diz respeito à concorrência do setor), houve um empate de opiniões (o que consideramos como neutro) é algo raro de acontecer, ou seja, não há tendências nem para oportunidade, tão pouco para ameaça, porem os fatores 15 e 16 se apresentaram como ambientes oportunidades para a empresa, e apenas o 17 se apresentou em baixa sinalizando um percentual de 66,66% de negatividade (ameaça para inovações, em produtos devido à falta de desenvolvimentos tecnológicos). Mas em termos globais podemos caracterizar o ambiente como heterogêneo, visto que os fatores 14, 15 e 16, que se referem a: concorrência, tributação e exigência da clientela, estão cada vez mais acentuados, sendo confirmado na contagem de: oportunidades 11, ameaças 7 e neutros 0, o que nos faz entender que 61,10% dos pontos é visão de oportunidade e 38,90% percepção de ameaça. Porem há uma oportunidade na empresa, visto que a mesma já atua no ramo e o conhece bem. O que a deixa a vontade, e nos faz caracterizar que estes fatores tornam-se oportunidades, respaldado pela qualificação dos funcionários que estão atentos a mudanças e preparados para o que tem ocorrido neste setor (segundo analise de quadro de qualificações conforme a tabela 7), fato este confirmado pela sua clara visualização dos pontos abordados.
  • 20. 19 Ambiente Interno a) Ajuda e integração, os fatores 3, 5, 6, 9, 10 e 11, (conforme especificação da tabela 7), demonstrou os seguintes resultados. Fatores Nº DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE Somatório 03 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 100% 05 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 16,67% 100% 06 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100% 09 16,67% 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 100% 10 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 100% 11 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 16,67% 100% Figura 10 (tabela de percentuais – fatores 3/5/6/9/10/11) FATOR 03 PONTO FORTE Média 02 00 00 00 03 01 00 Mínimo 02 00 00 00 03 01 00 Máximo 02 00 00 00 03 01 00 Soma 02 00 00 00 03 01 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL → 00 CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE PONTO FRACO PONTO FORTE 02 04 Figura 11 (tabela analítica - fator 03) FATOR 05 PONTO FORTE Média 00 01 00 00 03 01 01 Mínimo 00 01 00 00 03 01 01 Máximo 00 01 00 00 03 01 01 Soma 00 01 00 00 03 01 01 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL → 00 DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE PONTO FRACO PONTO FORTE 01 05 CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE Figura 12 (tabela analítica – fator 5) FATOR06 NEUTRO Média 01 02 00 00 01 02 00 Mínimo 01 02 00 00 01 02 00 Máximo 01 02 00 00 01 02 00 Soma 01 02 00 00 01 02 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL → 00 PONTO FRACO PONTO FORTE 03 03 DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE Figura 13 (tabela analítica – fator 6)
  • 21. 20 FATOR09 PONTO FRACO Média 01 01 02 00 01 00 01 Mínimo 01 01 02 00 01 00 01 Máximo 01 01 02 00 01 00 01 Soma 01 01 02 00 01 00 01 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL→ 00 CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE PONTOFRACO PONTO FORTE 04 02 Figura 14 (tabela analítica – fator 9) FATOR10 PONTO FRACO Média 02 01 00 01 02 00 00 Mínimo 02 01 00 01 02 00 00 Máximo 02 01 00 01 02 00 00 Soma 02 01 00 01 02 00 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL → 01 DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE PONTO FRACO PONTO FORTE 03 02 Figura 15 (tabela analítica – fator 10) FATOR11 NEUTRO Média 02 00 01 00 02 00 01 Mínimo 02 00 01 00 02 00 01 Máximo 02 00 01 00 02 00 01 Soma 02 00 01 00 02 00 01 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL → 00 NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE PONTO FRACO PONTO FORTE 03 03 CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE Figura 16 (tabela analítica – fator 11) Observamos que no ambiente interno mais especificamente no quesito ajuda e integração, há uma dificuldade de análise, pois mesmo com uma proposta maior no numero de fatores, houve uma imparcialidade no quesito visto que os fatores 03 e 05 se mostraram ponto forte, o 09 e 10 ponto fraco e o 6 e 11 neutro, então recorremos a uma análise percentual direta, o que deixou a seguinte proposição numa visão global do quesito: ponto fraco 16, ponto forte 19 e neutro 01, sendo assim temos os seguintes dados de tendência: em primeiro lugar o quesito ajuda e integração esta com ponto forte 52,78%, logo em seguida ponto fraco com 44,44% e por fim neutro com 2,78%, recomenda-se fazer uma nova avaliação com uma maior quantidade de pessoas entrevistadas, para que se possa ver com uma amostra maior, esclarecendo que mesmo assim pode se encontrar a dispersão em proporção igual à anterior o que não descarta a possibilidade de fazê-lo.
  • 22. 21 b) Estratégia de diferenciação, os fatores 21, 23, 24 e 25, (conforme especificação da tabela 7), demonstrou os seguintes resultados. Fatores Nº DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE Somatório 21 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 100% 23 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 50,00% 0,00% 0,00% 100% 24 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 0,00% 33,33% 100% 25 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 0,00% 100% Figura 17 (tabela percentual – fatores 21/23/24/25) FATOR21 PONTOFORTE Média 01 00 00 01 02 01 01 Mínimo 01 00 00 01 02 01 01 Máximo 01 00 00 01 02 01 01 Soma 01 00 00 01 02 01 01 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMATOTAL→ 01 CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE PONTOFRACO PONTO FORTE 01 04 Figura 18 (tabela analítica – fator 21) FATOR23 NEUTRO Média 00 02 01 00 03 00 00 Mínimo 00 02 01 00 03 00 00 Máximo 00 02 01 00 03 00 00 Soma 00 02 01 00 03 00 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMATOTAL→ 00 CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE PONTOFRACO PONTOFORTE 03 03 DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO Figura 19 (tabela analítica – fator 23) FATOR24 PONTOFORTE Média 00 01 00 00 03 00 02 Mínimo 00 01 00 00 03 00 02 Máximo 00 01 00 00 03 00 02 Soma 00 01 00 00 03 00 02 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMATOTAL→ 00 DISCORDO PLENAMENTE PONTOFRACO PONTOFORTE 01 05 DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE Figura 20 (tabela analítica – fator 24)
  • 23. 22 FATOR25 PONTO FRACO Média 01 02 01 01 00 01 00 Mínimo 01 02 01 01 00 01 00 Máximo 01 02 01 01 00 01 00 Soma 01 02 01 01 00 01 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL→ 01 CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE 04 01 PONTOFRACO PONTO FORTE Figura 21 (tabela analítica – fator 25) A estratégia e diferenciação da empresa se mostram como ponto forte nos fatores 21 e 24 que dizem respeito à localização e segmentação de mercado, fazendo-se diretamente oportuno dizer que a organização teve uma boa estratégia de mercado deixando somente a desejar no quesito percepção do consumidor com relação ao produto, podendo também melhorar frente à concorrência, visto que a uma neutralidade na questão da distinção de seus produtos. c) Estrutura e organização do trabalho, os fatores 2, 4, 8, e 12 (conforme especificação da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados. FatoresNº DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE Somatório 02 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 66,67% 33,33% 0,00% 100% 04 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 100% 08 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 50,00% 16,67% 100% 12 50,00% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 100% Figura 22 (tabela de percentuais – fatores 2/4/8/12) FATOR02 PONTO FORTE Média 00 00 00 00 04 02 00 Mínimo 00 00 00 00 04 02 00 Máximo 00 00 00 00 04 02 00 Soma 00 00 00 00 04 02 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL → 00 DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE PONTO FRACO PONTO FORTE 00 06 Figura 23 (tabela analítica – fator 02)
  • 24. 23 FATOR04 NEUTRO Média 00 01 02 00 02 01 00 Mínimo 00 01 02 00 02 01 00 Máximo 00 01 02 00 02 01 00 Soma 00 01 02 00 02 01 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL → 00 DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE PONTO FRACO PONTO FORTE 03 03 Figura 24 (tabela analítica – fator 04) FATOR08 PONTO FORTE Média 00 01 00 00 01 03 01 Mínimo 00 01 00 00 01 03 01 Máximo 00 01 00 00 01 03 01 Soma 00 01 00 00 01 03 01 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL → 00 PONTO FRACO PONTO FORTE 01 05 DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE Figura 25 (tabela analítica – fator 08) FATOR12 PONTO FRACO Média 03 00 01 00 01 01 00 Mínimo 03 00 01 00 01 01 00 Máximo 03 00 01 00 01 01 00 Soma 03 00 01 00 01 01 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL → 00 PONTO FRACO PONTO FORTE 04 02 DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE Figura 26 (tabela analítica – fator 12) Com Relação à estrutura e organização do trabalho verificamos em si os fatores 2 e 8 apresentaram-se como pontos fortes, no caso do 2 especificamente que diz respeito à flexibilização do trabalho, houve um aspecto interessante de serem observado todos os pontos tenderam para o lado positivo, o que nos deixa a vontade para dizer que este é verdadeiramente um ponto forte da empresa se destacado individualmente, e o fator 8 que vem logo em seguida nos permite dizer que realmente as pessoas estão bem direcionadas, e tem a completa noção do que o seu trabalho apresentando um índice de apenas 16,33% de negatividade. O fator 4 que trata do conhecimento dos objetivos da unidade de trabalho do funcionário, os mesmos se tornam neutros, tende-se a acreditar que devido ao fato da falta de algo mais explicito por parte dos gestores, como uma definição clara de
  • 25. 24 metas e objetivos com participação direta dos funcionários, pois o fator 8 respalda esta afirmação. Apenas o fator 12 apareceu de forma negativa mostrando que a organização em questão não dá muita importância as regras e regulamentos, talvez por isso os entrevistados acreditem na flexibilidade, pois há uma grande dificuldade de se fazer uma conciliação destes dois fatores visto que quase sempre são inversamente proporcionais. d) Objetivos, fins e intenções, os fatores 1, 7, 13 e 22 (conforme especificação da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados: Fatores Nº DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE Somatório 01 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 100% 07 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 100% 13 33,33% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100% 22 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 50,00% 100% Figura 27 (tabela percentual – fatores 01/07/13/22) FATOR 01 PONTO FRACO Média 02 01 00 01 01 01 00 Mínimo 02 01 00 01 01 01 00 Máximo 02 01 00 01 01 01 00 Soma 02 01 00 01 01 01 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL → 01 CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE PONTO FRACO PONTO FORTE 03 02 Figura 28 (tabela analítica – fator 01) FATOR 07 PONTO FRACO Média 01 02 00 01 00 02 00 Mínimo 01 02 00 01 00 02 00 Máximo 01 02 00 01 00 02 00 Soma 01 02 00 01 00 02 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL → 01 PONTO FRACO PONTO FORTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE 03 02 Figura 29 (tabela analítica – fator 07)
  • 26. 25 FATOR 13 NEUTRO Média 02 01 00 00 01 02 00 Mínimo 02 01 00 00 01 02 00 Máximo 02 01 00 00 01 02 00 Soma 02 01 00 00 01 02 00 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL → 00 CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE PONTO FRACO PONTO FORTE 03 03 Figura 30 (tabela analítica – fator 13) FATOR22 PONTO FORTE Média 00 00 00 00 01 02 03 Mínimo 00 00 00 00 01 02 03 Máximo 00 00 00 00 01 02 03 Soma 00 00 00 00 01 02 03 Contagem 01 01 01 01 01 01 01 ANALISE: NEUTRO SOMA TOTAL → 00 DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEM DISCORDO NEM CONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE PONTO FRACO PONTO FORTE 00 06 Figura 31 (tabela analítica – fator 22) Para finalizar a análise do ambiente interno com relação a o fator 1 foi considerado um ponto fraco da organização, pois o mesmo foi considerado por 50% dos entrevistados insatisfatório, mantendo-se 16,67% neutros, tendo então a percepção que os fins da organização não estão claros. Seguido também do fator 7 onde visto que foi apontado como ponto fraco,que transparece a atitude de uma organização que não favorece a mudança. O fator 13 se manteve neutro e o questionamento a respeito do fator 22 que tinha a seguinte indagação: “na minha organização os departamentos dependem muito uns dos outros quanto a recursos (ex. financeiro ou contábil) para realizarem as suas tarefas?”, foi o único que se apresentou de forma negativa; sendo assim de maneira geral os objetivos, fins e intenções da empresa não estão bem esclarecidos.
  • 27. 26 7 ESTATISTICA DESCRITIVA NO DIAGNÓSTICO Com o uso do programa Excel®, da Microsoft®, trabalhou-se com a estatística descritiva para uma abordagem da organização com um todo, sem porem a finalidade de percepção do tipo análise SWOT, mas com a finalidade de observar como esta à mesma, na percepção dos seus colaboradores, então a tabela abaixo visa demonstrar de forma rápida, as seguintes variáveis: discordo plenamente,discordo, discordo parcialmente, nem concordo nem discordo,concordo parcialmente, concordo, concordo plenamente. Tabela 9 – Estatística Descritiva Média 0,92 1,04 0,48 0,20 1,52 1,28 0,56 Erropadrão 0,18 0,17 0,13 0,08 0,22 0,19 0,16 Mediana 1,00 1,00 0,00 0,00 1,00 1,00 0,00 Modo 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 2,00 0,00 Desviopadrão 0,91 0,84 0,65 0,41 1,08 0,94 0,82 Variânciadaamostra 0,83 0,71 0,43 0,17 1,18 0,88 0,67 Curtose -0,75 -0,41 0,13 0,59 -0,34 -0,90 1,99 Assimetria 0,53 0,38 1,05 1,60 0,48 0,04 1,51 Intervalo 3,00 3,00 2,00 1,00 4,00 3,00 3,00 Mínimo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Máximo 3,00 3,00 2,00 1,00 4,00 3,00 3,00 Soma 23,00 26,00 12,00 5,00 38,00 32,00 14,00 Contagem 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 CONCORDO PLENAMENTE FATORES GERAIS DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO DISCORDO PARCIALMENTE NEMDISCORDO NEMCONCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO Podemos observar que a variável que atingiu a maior média foi o concordo plenamente que chegou a 1,52 (de 6), onde representa em percentuais a equivalência de 25,33%%, já o no erro padrão que representa uma medida de variabilidade entre a média aritmética dos dados e a que poderia ser encontrada em outras amostras, o nem discordo nem concordo apresentou o menor coeficiente.
  • 28. 27 Porem se faz necessário destacar desvio padrão do concordo parcialmente que chegou a 1,08 (18,00%), a variância da amostra foi de 1,18 (19,67%) para a mesma variável contando com o maior intervalo (4,00 / 67%), o que a torna a variável fundamental para a análise, como podemos comprovar na sua soma de 38, que representa 25,33% da observação sendo assim o influenciador direto dos resultados obtidos numa soma geral de 150, o que fica bem evidente no gráfico a seguir, que tem por finalidade uma melhor visualização. 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% DISCORDOPLENAMENTE DISCORDO DISCORDOPARCIALMENTE NEMCONCORDONEM DISCORDO CORCORDOPARCIALMENTE CONCORDO CONCORDOPLENAMENTE DISCORDOPLENAMENTE DISCORDO DISCORDOPARCIALMENTE NEMCONCORDO NEMDISCORDO CORCORDO PARCIALMENTE CONCORDO CONCORDOPLENAMENTE Figura 32 (Gráfico das variáveis)
  • 29. 28 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS Após todas as análises chegamos à conclusão que a empresa Potiguar Alimentos do Mar Ltda. Deve adotar o mais rápido possível um planejamento estratégico, para que possa modificar sua situação que esta num geral muito próxima da negatividade conforme tabela abaixo: DISCORDO PLENAMENTE 15,33% DISCORDO 17,33% DISCORDO PARCIALMENTE 8,00% NEM CONCORDO NEM DISCORDO 3,33% CORCORDO PARCIALMENTE 25,33% CONCORDO 21,33% CONCORDO PLENAMENTE 9,33% 40,67% 56,00% 3,33% PONTOS FRACOS & AMEAÇAS NEUTROS PONTOS FORTES & OPORTUNIDADES Figura 32 (Gráfico das variáveis) As recomendações para a mesma são as seguintes: • Investir em tecnologia; • Estabelecer maneiras de cooperação entre as unidades de trabalho; • A direção se esforçar para o crescimento da organização; • Traçar estratégias de marketing para melhor demonstrar o seu produto; • Dar mais ênfase as regras e regulamentos; • Definir seus objetivos de forma clara; • Favorecer a mudança para aperfeiçoamento de pessoal. Mudanças estas que são possíveis visto que basta um bom planejamento estratégico por parte dos gestores.
  • 30. 29 REFERÊNCIAS DAVENPORT, T.H. Ecologia da Informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998. HENDRIKSEN, Eldon S.; VAN BREDA, Michael F. Teoria da contabilidade. Tradução de Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1999 KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10ª ed. (edição do novo milênio). São Paulo: Prentice Hall, 2000. MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995, p. 429. MACHADO, Rosa Teresa Moreira. Estratégia e competitividade em organizações.Lavras: UFLA/FAEPE, 2005. WRIGHT, Peter.; MARK J. Kroll.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000.