O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

Employer branding od_wymagamy_pl_2013

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Employer Branding
w Polsce 2013/14
Wyzwania | Trendy | Narzędzia
Styczeń 2014
Anna Macnar
Partner Zarządzający
Employer Branding Expert
HRM Institute
N
iezależnie od tego, czy na świecie szaleje kryzy...
W poszukiwaniu
inspiracji
P
racodawcy cały czas szukają innowacyjnych odpowiedzi
na pytanie, w jaki sposób skutecznie pozy...
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Carregando em…3
×

Confira estes a seguir

1 de 26 Anúncio
Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (19)

Quem viu também gostou (13)

Anúncio

Semelhante a Employer branding od_wymagamy_pl_2013 (20)

Anúncio

Employer branding od_wymagamy_pl_2013

  1. 1. Employer Branding w Polsce 2013/14 Wyzwania | Trendy | Narzędzia Styczeń 2014
  2. 2. Anna Macnar Partner Zarządzający Employer Branding Expert HRM Institute N iezależnie od tego, czy na świecie szaleje kryzys gospodarczy, czy też nie, działania employer brandingowe mają duże znaczenie dla świadomych organizacji. Zmiany demograficzne zachodzące w świecie wymuszają na organizacjach konieczność planowania zasobów dla przedsiębiorstw często w dłuższej perspektywie oraz koncentrację na takich działaniach jak: kształtowanie wizerunku pracodawcy, zaangażowanie, przywództwo w organizacji czy kształtowanie kultury organizacyjnej w firmie. Właśnie w takich obszarach organizacje szukają swojej przewagi konkurencyjnej. Nie inaczej jest w Polsce. Choć strategiczne spojrzenie na employer branding jest jeszcze dla wielu polskich firm nową dziedziną, to jej znaczenie rośnie. Najlepsze praktyki pokazują, że zarządzanie wizerunkiem pracodawcy powinno być strategiczne, proaktywne, bliższe biznesu oraz dopasowane do zmiennych warunków zewnętrznych. Firmy skutecznie tworzące interdyscyplinarne zespoły HR, marketingu i komunikacji, oraz szukające punktów wspólnych między zainteresowaniem kandydatów, zaangażowaniem pracowników, zadowoleniem klientów a wzrostem przychodów firmy, mają szansę na sprostanie wspomnianym wyzwaniom i zyskanie konkurencyjnej przewagi na rynku. Od wielu lat obserwujemy, jak organizacje podejmują mniej lub bardziej zamierzone działania, związane ze świadomym kształtowaniem swojego wizerunku jako pracodawcy. W 2013 r. przeprowadziliśmy drug edycję badania, które dostarczyło nam rzetelnych informacji na temat tego, na ile dojrzały jest polski rynek pracodawców w zakresie employer brandingu. Zapraszamy do lektury kolejnej edycji raportu„Employer Branding w Polsce 2013/14” prezentującego informację w tym obszarze. 3RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  3. 3. W poszukiwaniu inspiracji P racodawcy cały czas szukają innowacyjnych odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób skutecznie pozyskiwać, rozwijać i zatrzymywać w organizacji kluczowych pracowników. Na organizacje czyhają wyzwania związane ze starzeniem się społeczeństwa, spadkiem wskaźnika urodzin, zmniejszeniem zaangażowania pracowników, spadkiem kompetencji, zwiększoną mobilnością i migracją talentów. Bez skutecznej polityki kształtowania wizerunku na zewnątrz i wewnątrz organizacji trudno będzie tym wyzwaniom sprostać. W procesie kształtowania marki pracodawcy nie bez znaczenia pozostaną znajomość i aktywne wykorzystywanie nowych technologii i mediów społecznościowych oraz umiejętność zdefiniowania kluczowych wskaźników ROI dla analizy strategii employer brandingowych. Pracodawcy szukają inspiracji, analizując najlepsze praktyki pokazujące, że zarządzanie wizerunkiem pracodawcy powinno być strategiczne, proaktywne, bliższe biznesowi oraz dopasowane do zmiennych zewnętrznych warunków ekonomicznych. Firmy skutecznie tworzące interdyscyplinarne zespoły HR, marketingu i komunikacji, oraz szukające punktów wspólnych między zainteresowaniem kandydatów, zaangażowaniem pracowników, zadowoleniem klientów a wzrostem przychodów firmy, mają szansę na sprostanie wspomnianym wyzwaniom i zyskanie konkurencyjnej przewagi na rynku. Najbliższe lata mogą być dla pracodawców trudne, a wśród czołowych czynników, które będą miały wpływ na działalność firm, uczestnicy badania„Employer branding w Polsce 2013/14”na pierwszym miejscu wymieniają kwestie gospodarcze (32 proc.), na drugim niedobór talentów (17 proc.), a na kolejnych kwestie technologiczne i umiejętności pracowników (patrz wykres na s. 184: „Czynniki mające największy wpływ na biznes w ciągu najbliższych 2 lat”). 83%pracodawców uważa, że główna korzyść z posiadania długoterminowej strategii employer brandingowej, to: łatwość w przyciąganiu talentów (prezentowane wyniki dotyczą ocen od 4 do 5, gdzie 5 to bardzo duże korzyści, a 4 to duże korzyści) 4 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  4. 4. Czynniki mające największy wpływ na biznes w ciągu najbliższych 2 lat (w proc.) TOP 5 najważniejszych procesów / narzędzi, które zmieniły się pod wpływem strategii marki pracodawcy (w proc.) Źródło: raport „Employer branding w Polsce 2013/14”. Pozostałe w kolejności: dopasowany dopływ talentów do potrzeb wzrostu • corporate Social Responsibility • Relacje z klientami • Żadne z powyższych • wewnętrzne procesy biznesowe • innowacje w firmie • Przywództwo • Nie wiem Kwestie gospodarcze Niedobór talentów Technologia Zdolności pracownika czynniki społeczne globalizacja Kwestie polityczne Kwestie ochrony środowiska Komunikacja Procesy rekrutacji i on-bording Zaangażowanie pracowników w firmie Programy rozwojowe w firmie Zarządzanie talentami 32 17 22 14 21 14 12 10 10 7 10 4 1 5RAPORT EmPlOyER BRANdiNg w POlScE 2013/14
  5. 5. Employer brandingowe praktyki pracodawców Od wielu lat obserwujemy, jak organizacje podejmują mniej lub bardziej zamierzone działania związane ze świadomym kształtowaniem swojego wizerunku jako pracodawcy. W niniejszym opracowaniu prezentujemy wyniki drugiej edycji badania„Employer branding w Polsce 2013/14”, które dostarcza informacji na temat działań prowadzonych w obszarze kształtowania wizerunku pracodawców na polskim rynku. W badaniu wzięło udział 145 pracodawców z całej Polski, z różnych branż, z czego najliczniej reprezentowane były branże: FMCG (11 proc.), produkcyjna (11 proc.), informatyka i technologia (11 proc.) oraz konsultingowa (10 proc.). Odpowiedzialność za employer branding w organizacjach wciąż posiadają działy personalne (54 proc.), co nie jest zaskoczeniem, choć widać, że w stosunku do 2012 r. ta liczba zmniejszyła się o 32 proc. W 18 proc. firm za działania wizerunkowe odpowiadają działy marketingu. Pojawiły się jednak również działy dedykowane employer brandingowi i zarządzaniu talentami (patrz wykres:„Komórka odpowiedzialna w firmie za działania employer brandingowe”). 80%pracodawców uważa, że główna korzyść z posiadania długoterminowej strategii employer brandingowej to: spójna komunikacja (prezentowane wyniki dotyczą ocen od 4 do 5, gdzie 5 to bardzo duże korzyści, a 4 to duże korzyści) 6 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  6. 6. Komórka odpowiedzialna w firmie za działania employer brandingowe (w proc.) Branża, w której działa firma (w proc.) Który dział odpowiada w firmie za EB? (w proc.) Źródło: raport „Employer branding w Polsce 2013/14”. Dział Personalny Dział Marketingu Dział Employer Brandingu Dział Komunikacji Wewnętrznej Dział Komunikacji Zewnętrznej Dział Zarządzania Talentami Inny dział Zarząd Nie wiem Dział Marketingu Dział Personalny FMCG Informatyka i Technologia Produkcja Konsulting Usługi finansowe Handel detaliczny (Retail) Media i rozrywka Rekrutacja/Agencja doradztwa personalnego Bankowość Transport i logistyka Inna 54 18 11 11 11 10 75 5 5 4 3 28 4 4 4 4 4 43 862012 2013 54 17 18 7RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  7. 7. Niewielkie budżety wizerunkowe 47 proc. ankietowanych (czyli 7 proc. mniej niż w 2012 r.) deklaruje, że firma posiada budżet wizerunkowy (z pominięciem budżetu rekrutacyjnego) na poziomie nie większym niż 100 tys. zł, natomiast 4 proc. respondentów ma budżet powyżej 1 mln zł. Budżety employer brandingowe oraz rekrutacyjne działów personalnych niejednokrotnie są połączone lub niejasno powiązane, co powoduje kłopoty z jednoznacznym ustaleniem, jakie działania mają być z nich finansowane. Podobnie jak w ubiegłym roku zaskakująca jest deklaracja 34 proc. ankietowanych pracodawców, którzy nie znają budżetu employer brandingowego swojej firmy. Czy to niechęć do ujawniania wysokości budżetów, czy rzeczywista niewiedza? 72%pracodawców uważa, że główne korzyści z posiadania długoterminowej strategii employer brandingowej, to: większe zaangażowanie pracowników, obniżone koszty związane z rekrutacją, zmniejszenie rotacji pracowników oraz lepszedopasowanie kandydatów do kultury organizacyjnej (prezentowane wyniki dotyczą ocen od 4 do 5, gdzie 5 to bardzo duże korzyści, a 4 to duże korzyści) 8 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  8. 8. Roczny budżet employer brandingowy firm, z wyłączeniem budżetu rekrutacyjnego (w proc.) Roczny budżet employer brandingowy 2012-13 (w proc.) do 100 tys. PLN 100-200 tys. PLN 200-300 tys. PLN powyżej 1 mln 500 tys. – 1 mln PLN nie wiem do 100 tys. PLN 100-200 tys. PLN 200-300 tys. PLN powyżej 1 mln 500 tys. – 1 mln PLN nie wiem 47 9 5 4 1 34 2012 2013 54 7 9 3 5 1 1 4 2 47 30 35 9RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  9. 9. C oraz więcej polskich firm deklaruje, że posiada jasno zdefiniowaną strategię employer brandingową. W ostatnim badaniu zadeklarowało tak 24 proc. – to o ponad 100 proc. więcej niż w ubiegłym roku. 30 proc. firm ma strategię, którą rozbudowuje i dopracowuje, a 25 proc. obecnie pracuje nad jej kształtem (patrz wykres:„Strategia employer brandingowa w polskich organizacjach 2012 vs. 2013”). Podobnie jak w ubiegłym roku, 20 proc. polskich pracodawców nie ma strategii employer brandingowej i nie podejmuje w tej chwili działań w tym zakresie. Mimo wszystko widoczny jest wśród polskich pracodawców wzrost zainteresowania posiadaniem uporządkowanej strategii employer brandingowej, co bardzo cieszy pasjonatów i badaczy tematu kształtowania wizerunku pracodawcy. Tym bardziej że pracodawcy widzą związek między strategicznym kształtowaniem wizerunku pracodawcy a pozyskiwaniem najlepszych kandydatów do firmy. A przecież tutaj tkwi jeden z kluczowych elementów działań employer brandingowych. Strategia employer branding 61%pracodawców uważa, że główne korzyści z posiadania długoterminowej strategii employer brandingowej, to: uznanie firmy za idealnego pracodawcę (prezentowane wyniki dotyczą ocen od 4 do 5, gdzie 5 to bardzo duże korzyści, a 4 to duże korzyści) 10 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  10. 10. Strategia employer brandingowa w polskich organizacjach 2012 vs. 2013 (w proc.) Tak, firma posiada jasno zdefiniowaną strategię kształtowania wizerunku pracodawcy Tak, firma posiada strategię, ale musimy ją jeszcze rozbudować/dopracować. Nie, firma nie posiada strategii, ale pracujemy nad jej stworzeniem. Nie, nie mamy jasno zdefiniowanej strategii kształtowania wizerunku pracodawcy. Czy Twoja firma posiada zdefiniowaną strategię kształtowania wizerunku pracodawcy (employer brandingu)? Tak, firma posiada jasno zdefiniowaną strategię kształtowania wizerunku pracodawcy. Tak, ale musimy ją jeszcze rozbudować/dopracować. Nie, ale pracujemy nad strategią. Nie, nie mamy jasno zdefiniowanej strategii kształtowania wizerunku pracodawcy. Nie wiem. 24 30 25 20 1 2012 2013 11 24 37 30 28 25 21 20 11RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  11. 11. I dąc dalej tym tropem, zachęcam pracodawców do zadania sobie pytania, czy firma może stracić udziały w rynku, nie mając odpowiednich ludzi. W analizowanym badaniu aż 55 proc. pracodawców (6 proc. więcej niż w ubiegłym roku) odpowiedziało na to pytanie, że owszem i to w dużym stopniu. 30 proc. firm przyznało, że brak odpowiednich ludzi to problem, choć uważało, że w niewielkim stopniu wpływa to na stratę udziałów w rynku. Firmom trudno jest przyciągać do swojej organizacji kandydatów z doświadczeniem i wysokimi kompetencjami (tak deklaruje 39 proc. ankietowanych), prawdziwie zaangażowanych w swoją pracę (22 proc.), pasujących do kultury organizacyjnej firmy (20 proc.) oraz chcących związać się z firmą na dłużej (16 proc.). Dlaczego firmy nie znajdują właściwych kandydatów? Najczęściej wymienianymi przez ankietowanych przyczynami są za mało konkurencyjne wynagrodzenie i brak możliwości awansu w firmie (24 proc.). Drugi w kolejności problem polscy pracodawcy widzą w tym, że reputacja i wizerunek firmy nie są wystarczająco atrakcyjne dla kandydatów (19 proc.). Kolejna kwestia to fakt, że kandydaci nie zdają sobie sprawy z ich oferty jako pracodawcy (16 proc.). 11 proc. firm twierdzi, że materiały rekrutacyjne i strona lub zakładka„kariera”nie są wystarczająco atrakcyjne. W badaniu zadaliśmy także pytanie o przyczyny odchodzenia najlepszych pracowników z firmy. Na pierwszym miejscu znalazły się oczywiście pieniądze (patrz wykres na s. 186:„Powody decyzji o zmianie pracy”). Pracownicy chcą zarabiać więcej (24 proc.). Na drugie miejsce (19 proc.) wysunęły się rozbieżności i istotne różnice w oczekiwaniach pracownika oraz firmy wobec siebie nawzajem. Trzecia w kolejności przyczyna odejść pracowników to nowe wyzwania (17 proc. respondentów). Pracownicy chcą rozwijać swoje umiejętności, zdobywać nowe doświadczenie i podejmować nowe aktywności. Czwarty powód rezygnacji z pracy najlepszych pracowników to przełożeni (15 proc.). Wszyscy znamy powiedzenie, że przychodzimy do firmy, a odchodzimy od szefa. Warto także, szczególnie w dzisiejszych czasach, zwrócić uwagę na dopasowanie wartości ważnych dla pracodawców i pracowników. Dla coraz liczniej wchodzącego na rynek pokolenia Y jest to bardzo ważny aspekt pracy zawodowej. W 2013 r. 9 proc. ankietowanych uznało, że przyczyną odejść z firmy są istotne różnice pomiędzy systemem wartości pracownika i firmy. To ponad 100 proc. więcej wskazań tej odpowiedzi niż w ubiegłym roku (4 proc.). Kandydaci na wagę złota 57%pracodawców uważa, że główne korzyści z posiadania długoterminowej strategii employer brandingowej, to: zwiększenie wiedzy o rynku talentów (prezentowane wyniki dotyczą ocen od 4 do 5, gdzie 5 to bardzo duże korzyści, a 4 to duże korzyści) 12 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  12. 12. Tak, ale w niewielkim stopniu Tak, w dużym stopniu Nie Nie wiem Kandydatów z doświadczeniem i wysokimi kompetencjami Kandydatów prawdziwie zaangażowanych w swoją pracę Kandydatów pasujących do naszej kultury organizacyjnej Kandydatów chcących związać się z naszą firmą na dłużej Innych Nasze wynagrodzenie i możliwości awansu nie są wystarczająco konkurencyjne Nasza reputacja i wizerunek pracodawcy nie są wystarczająco atrakcyjne Nie dotyczy mojej firmy Kandydaci nie zdają sobie sprawy z naszej oferty Nasze materiały rekrutacyjne i strona/zakładka KARIERA nie są wystarczająco atrakcyjne Kultura organizacyjna w firmie nie jest wystarczająco atrakcyjna. Nie wiemy jak i gdzie szukać najlepszych kandydatów. Nie wiem Brak właściwych ludzi może przynieść firmie straty (w proc.) Grupy talentów, które najtrudniej przyciągnąć do firmy... (w proc.) Dlaczego trudno znaleźć odpowiednich kandydatów? (w proc.) Powody decyzji o zmianie pracy (w proc.) PIENIĄDZE: Pracownicy chcą zarabiać więcej OCZEKIWANIA: Powstały istotne różnice w oczekiwaniach pracownika i firmy wobec siebie nawzajem NOWE WYZWANIA: Pracownicy chcą rozwijać swoje umiejętności, poszerzać doświadczenie i podejmować nowe wyzwania PRZEŁOŻENI: Powstały istotne problemy we współpracy pracownika i przełożonego Nie tracimy najlepszych pracowników WARTOŚCI: Powstały istotne różnice w wartościach pracownika i firmy Nie wiem 24 19 17 15 13 9 3 39 24 19 17 16 11 8 3 3 55 30 9 6 22 20 16 4 13RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  13. 13. O rganizacje widzą, że badania wizerunku firmy jako pracodawcy pozwalają poznać swoje mocne strony oraz zmierzyć się ze słabościami. Rośnie więc zainteresowanie badaniami prowadzonymi przez firmy zewnętrzne. Do najczęściej wybieranych należą w kolejności: Universum (21 proc.), AIESEC (14 proc.) i Grupa Pracuj (12 proc.). Co piąty pracodawca nie bierze udziału w żadnym rankingu, ale jednocześnie wielu pracodawców decyduje się na udział w kilku rankingach jednocześnie. To jeden z nielicznych wskaźników, których firmy używają do mierzenia zwrotu z inwestycji (ROI) w strategię i działania employer brandingowe. 12 proc. pracodawców sprawdza swoją pozycję rankingową w badaniach/rankingach najlepszych pracodawców, 13 proc. ankietowanych deklaruje, że jeszcze nie ma żadnych zdefiniowanych wskaźników, a główny wskaźnik, którego używa 19 proc. pracodawców, to liczba składanych aplikacji na oferowane stanowisko. 13 proc. pracodawców bada także poziom rotacji w firmie, poziom zaangażowania pracowników i jakość składanych aplikacji. Rankingi i wskaźniki 75%Najważniejsze atrybuty marki pracodawcy w pozyskiwaniu talentów do organizacji to: reputacja firmy oraz wynagrodzenie i benefity (prezentowane wyniki dotyczą ocen od 4 do 5, gdzie 5 to bardzo duże korzyści, a 4 to duże korzyści) 14 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  14. 14. Rankingi i badania, w których pracodawcy biorą udział Wskaźniki używane do mierzenia zwrotu z inwestycji (ROI) w strategię/ działania employer branding Universum Żadnych AIESEC Pracuj Aon Hewitt Inne TrendenceTop Employers Great Place to Work 21 19 19 13 14 13 12 13 10 13 8 12 7 11 6 5 4 2 Liczba składanych aplikacji na oferowane stanowisko. Poziom rotacji w firmie. Poziom zaangażowania pracowników. Jakość składanych aplikacji. Żadnych, jeszcze nie ma zdefiniowanych wskaźników. Pozycja rankingowa w badaniach/rankingach najlepszych pracodawców. Koszt zatrudnienia pracownika. Nie wiem Inne 15RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  15. 15. P o raz pierwszy zadaliśmy pracodawcom pytanie, jakie cechy powinien posiadać pracodawca marzeń, który przyciąga do firmy najlepszych kandydatów. TOP 5 atrybutów najlepszych marek pracodawców zapewne nie zaskoczy nikogo. Po pierwsze, pracodawcy stawiają na zaangażowanie w rozwój pracowników (14,2 proc.) – patrz wykres:„Elementy środowiska pracy przyciągające najlepszych pracowników”). Nie bez znaczenia są stabilność organizacji (13,5 proc.) i wynagradzanie pracowników, najlepiej powyżej średniej (12,0 proc.). W ścisłej czołówce cech pracodawców-liderów wciąż znajdują się także oferta work-life balance (11,4 proc.) i dynamiczny rozwój firmy (10,2 proc.). Dopiero na kolejnych miejscach znalazły się: otwarta kultura organizacyjna, elastyczne formy pracy, oferowane benefity, wartości czy innowacyjność firmy. Co może być zaskakujące, poza TOP 10 znalazły się takie atrybuty jak przywództwo, atrakcyjność oferowanych produktów i usług czy działalność CSR firmy. Atrybuty pracodawców –liderów 73%Najważniejsze atrybuty marki pracodawcy w pozyskiwaniu talentów do organizacji to: ścieżka kariery zawodowej (prezentowane wyniki dotyczą ocen od 4 do 5, gdzie 5 to bardzo duże korzyści, a 4 to duże korzyści) 16 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  16. 16. Elementy środowiska pracy przyciągające najlepszych pracowników (w proc.) 14,2 13,5 11,4 10,2 6,8 6,5 6,2 5,8 4,6 12 Zaangażowanie w rozwój pracowników Stabilność organizacji Wynagrodzenia powyżej średniej Oferta work-life balance Dynamiczny rozwój firmy Otwarta kultura organizacyjna Elastyczne formy pracy Systemy benefitów Etyka i wartości Innowacyjność 17RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  17. 17. W obszarze kształtowania wizerunku pracodawcy przed polskimi pracodawcami stoi jeszcze wiele wyzwań. Wyzwania związane z employer brandingiem na najbliższych 12 miesięcy wskazali sami pracodawcy. 17 proc. ankietowanych uznało, że wyzwanie numer jeden to komunikacja marki na rynku zewnętrznym (patrz wykres:„TOP 6 obszarów, w które firmy powinny zainwestować w ciągu najbliższych 12 miesięcy”). Kolejne wyzwania wiążą się ex aequo (14 proc.) z uzyskaniem odpowiedniego budżetu na działania employer brandingowe oraz komunikowaniem kluczowych przesłań marki pracodawcy wewnątrz organizacji. Inne wymieniane obszary do inwestycji to rozwój programów dotarcia do talentów (12 proc.) oraz ex aequo (7 proc.) wypracowanie metod mierzenia marki pracodawcy i dopasowany dopływ talentów do potrzeb wzrostu firmy. Poza TOP 6 znalazły się takie obszary, jak: inwestycja w social media, szkolenia employer brandingowe dla menedżerów, strategia on- line pracodawcy, innowacje w celu wspierania wzrostu czy technologia mobilna. Polscy pracodawcy coraz częściej zadają sobie pytania:„Dlaczego nie przyciągamy ważnych dla firmy kandydatów?”,„Co powinniśmy zrobić, aby być bardziej skuteczni?”,„Jak te działania przekładają się na naszą firmę?”Strategia świadomego kształtowania marki pracodawcy jest kluczowa i dotyka serca organizacji, czyli jej unikalnej kultury organizacyjnej. Ludzie są strategicznym zasobem firmy i bez strategii employer brandingowej coraz trudniej będzie firmom przyciągać, angażować, motywować i zatrzymywać kluczowych pracowników. Wyzwania employer brandingu 71%Najważniejsze atrybuty marki pracodawcy w pozyskiwaniu talentów do organizacji to: kultura organizacyjna firmy oraz stabilność zatrudnienia (prezentowane wyniki dotyczą ocen od 4 do 5, gdzie 5 to bardzo duże korzyści, a 4 to duże korzyści) 18 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  18. 18. TOP 6 obszarów, w które firmy powinna zainwestować w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Pozostałe w kolejności: Dopasowany dopływ talentów do potrzeb wzrostu • Social media • Szkolenia employer brandingowe dla menedżerów • Strategia on-line pracodawcy • Innowacji w celu wspierania wzrostu • Technologia mobilna Zewnętrza komunikacja marki pracodawcy Zwiększenie nakładów finansowych i działań w obszarze employer brandingu. Wewnętrzna komunikacja marki pracodawcy Rozwój programów dotarcia do talentów. Wypracowanie metod mierzenia marki pracodawcy Dopasowany dopływ talentów do potrzeb wzrostu 17 14 14 12 7 7 19RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  19. 19. mi Komunikacja marki pracodawcy 68%Najważniejsze atrybuty marki pracodawcy w pozyskiwaniu talentów do organizacji to: polityka zarządzania ludźmi w firmie (prezentowane wyniki dotyczą ocen od 4 do 5, gdzie 5 to bardzo duże korzyści, a 4 to duże korzyści) O statnia dekada przyniosła firmom z całego świata duże wyzwanie: jak dotrzeć do talentów ważnych dla organizacji i nimi zarządzać? Liczba talentów dostępnych na rynkach pracy w gospodarkach rozwiniętych maleje, podczas gdy pokolenie wyżu demograficznego (baby boomers) zaczyna przechodzić na emeryturę. Komunikacja jest jednym z najbardziej podstawowych elementów budowania relacji z potencjalnymi przyszłymi pracownikami, a także jednym z najdroższych. Czołówka najlepszych pracodawców rekrutujących studentów wydają duże kwoty na budowę marki pracodawcy. To nie tylko zewnętrzne koszty zakupu reklamy i udział w targach pracy. Większe koszty to choćby wewnętrzne koszty czasu, który personel spędza na działalność na uczelniach i innych inicjatywach budujących markę pracodawcy. Media wykorzystywane do komunikacji z talentami zmieniły się radykalnie w ciągu ostatnich kilku lat. Rozszerzyła się liczba dostępnych kanałów wykorzystywanych przez młodych kandydatów. Żeby było bardziej skomplikowanie, do różnych grup młodych osób będzie trzeba dotrzeć poprzez różne kanały. Niektórzy studenci nie biorą udziału w targach pracy, nie chcą informacji od pracodawców na portalach społecznościowych. Żeby móc dotrzeć do wszystkich kluczowych talentów, trzeba użyć kilku różnych kanałów komunikacji przekazując spójny przekaz. Młodzi ludzie wykorzystują kilka kanałów komunikacji jednocześnie i są stale on-line. W Polsce średnia liczba wykorzystywanych kanałów komunikacji przez studentów to 8. Najczęściej wykorzystywanymi kanałami komunikacji ze studentami są ex aequo oferty pracy i firmowe strony karierowe(12 proc.). Na trzecim miejscu pojawiła się komunikacja wewnętrzna skierowana do pracowników, mających stać się ambasadorami marki pracodawcy w swoich środowiskach (9 proc.). Kolejne kanały wykorzystywane przez pracodawców to targi kariery i eventy na uczelniach (odpowiednio po 8 proc.) i media społecznościowe (7 proc.), które przyniosły zupełnie nową przestrzeń do komunikacji z talentem, choć Facebook zaczyna być passe, a młodzi ludzie szukają nowych kanałów komunikowania się ze sobą. Przed pracodawcami także wyzwanie w formie wykorzystania mobilnych narzędzi employer brandingowych. Pozyskiwanie talentów do organizacji jest uznawany za jedno z najbardziej strategicznych działań w najbliższych latach. Skuteczna komunikacja oznacza wielokanałowe podejście, budujące relacje z talentami w kilku etapach. Każdy idealny pracodawca powinien wykorzystywać mieszankę rozwiązań komunikacyjnych w celu zapewnienia odpowiednich kandydatów i wysoki wskaźnik akceptacji teraz i w przyszłości. 20 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  20. 20. 44 44 41 41 12 17 12 13 8 12 8 11 7 8 6 7 6 6 6 6 6 5 9 13 TOP 10 najczęściej wykorzywanych narzędzi do komunikowania marki pracodawcy Ogłoszenia o pracy w serwisach pracy (pracuj, gazeta, praca itp.) Firmowa strona karierowa / Zakładka KARIERA na firmowej stronie Wewnętrzna komunikacja dla pracowników (np. wewnętrzne newslettery, gazetki wewnętrzne) Uczelniane targi kariery Eventy na uczelniach Serwisy społecznościowe Komunikacja zewnętrzna w mediach on-line (np.: mailingi, newslettery) Komunikacja zewnętrzna w mediach drukowanych (np.: przewodniki KARIERY, gazety studenckie, gazety branżowe) Broszury firmowe/ ulotki / plakaty Internetowe targi pracy Opracowanie strategii employer brandingowej Program zarządzania i rozwoju talentami Obecność w mediach społecznościowych Rozwój firmowej strony karierowej / rozwój zakładki KARIERA na stronie firmowej Opracowanie strategii komunikacyjnej marki pracodawcy Zdefiniowanie EVP Miejsce rankingowe w badaniach najlepszych pracodawców Wzrost wynagrodzeń Programy referencyjne dla pracowników Programy CSR TOP 10 najbardziej efektywnych aktywności w procesie kształtowania wizerunku pracodawcy 21RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  21. 21. EmployerValue Proposition (EVP) – czyli jak się wyróżnić? Organizacje, chcąc świadomie kształtować swoją markę jako pracodawcy, powinny określić unikalne wartości marki pracodawcy (EVP), czyli duszę employer brandingu. A naliza status quo organizacji pozwoliła spojrzeć na nią z trzech ważnych perspektyw: kandydata, pracownika firmy i kierunku, w którym firma chce się rozwijać. Poznaliśmy organizm firmy, sposób jego funkcjonowania, najsłabsze i najmocniejsze organy. Już wiemy, gdzie wymagana jest interwencja lekarska, a gdzie mechanizmy działają bardzo dobrze. Aby móc ruszyć w dalszą trasę modelowego employer brandingu, trzeba poznać duszę organizacji, czyli unikalne wartości pracodawcy (Employer Value Proposition). Koncepcja unikalnej wartości pracodawcy (EVP) to niepowtarzalny zbiór wartości i skojarzeń, które pozytywnie oddziałują na grupę docelową kandydatów, co w efekcie powoduje wybór tego, a nie innego pracodawcy. W EVP do głosu dochodzą zarówno cechy wizerunku, jak i wartości, które pozytywnie kojarzą się najbardziej pożądanym przez pracodawcę kandydatom. EVP jednakże nie jest jedynie wizualną ekspresją. To leżąca u podstaw kwintesencja wartości organizacji, którą prezentuje się przy pomocy strategii wizualnych i komunikacyjnych kierowanych do różnych grup odbiorców. Dobór słów, grafiki i kanałów komunikacyjnych może się różnić w zależności od grupy docelowej oraz rynku, na którym jest stosowany. Unikalne elementy wartości pracodawcy (EVP) powinny być oparte na pięciu filarach, którymi są: TOŻSAMOŚĆ ORGANIZACJI Jaka organizacja jest naprawdę Wizerunek, możliwości ścieżki roz- woju i kariery, które firma może zaoferować. IDEALNY PROFIL Jaka organizacja chce być Co firma próbuje komunikować. WIZERUNEK Jak organizacja jest postrzegana przez ludzi Zewnętrzny wizerunek i pozycja, jaką zajmuje firma. TOŻSAMOŚĆ PROFIL WIZERUNEK EVP 1. Prawdziwy 2. Stabilny 5 FILARÓW EVP: 22 RAPORT EmPlOyER BRANdiNg w POlScE 2013/14
  22. 22. 1. Prawdziwość. Prawdziwa informacja jest kluczem do komunikacji EVP. I kandydaci, i pracownicy weryfikują informacje podawane przez pracodawcę. 2. Stabilność. Kluczowym czynnikiem decydującym o atrakcyjności pracodawcy jest stabilność organizacji. 3. Wiarygodny. Unikalne wartości pracodawcy (EVP) powinny być wiarygodne. 4. Atrakcyjność. Oczywiste jest także, że EVP, które ma pozytywnie oddziaływać na kandydatów, musi być atrakcyjne. 5. Niepowtarzalność. Ostatni, kluczowy filar, który wyróżnia pracodawcę spośród wielu ofert. Wartości te powinny z jednej strony spójnie współgrać z komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną firmy, a z drugiej – być zauważalne w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Z wartości tych wynikają zarówno emocjonalne (czuję się dobrze, pracując tutaj), jak i realne korzyści (tę organizację obchodzi mój rozwój zawodowy) dla obecnych i przyszłych pracowników. EVP to wizytówka firmy odzwierciedlająca wizerunek, który organizacja chce zaprezentować pracownikom i wszystkim zainteresowanym poza firmą. Marka pracodawcy powinna być widoczna także w działaniach oraz zachowaniach liderów firmy i być włączona do polityki, postępowania i praktyk przedsiębiorstwa. Rodzi się pytanie, czy brak jasno sprecyzowanych unikalnych wartości pracodawcy (EVP), niesie ze sobą ryzyko dla marki pracodawcy? A i owszem. Warto pochylić się nad argumentami za i przeciw. Korzyści wypracowania EVP już poznaliśmy, a jakie jest ryzyko? Po pierwsze, można stracić czas i pieniądze, jeżeli rzeczy, o których pracodawca chce opowiedzieć, są mało atrakcyjne dla grupy docelowej. Po drugie, komunikacja z odbiorcą będzie osłabiona, jeżeli informacje w niej zawarte są sprzeczne lub zbliżone do tych u konkurencji. Trzeci argument dotyka ludzi w organizacji. Brak jasno sprecyzowanego EVP może spowodować trudności z rekrutacją właściwych kandydatów do zespołu. Warto pamiętać i o takim ryzyku: jeśli sama organizacja nie zadba o komunikację swojego EVP, inni zrobią to za nią, co nie zawsze może być dla pracodawcy korzystne. O higienę swojej duszy firmowej powinni zadbać sami zainteresowani. Gorąco do tego zachęcam. Koncepcja unikalnej wartości pracodawcy (EVP) to niepowtarzalny zbiór wartości i skojarzeń, które pozytywnie oddziałują na grupę docelową kandydatów, co w efekcie powoduje wybór tego, a nie innego pracodawcy. EVP to leżąca u podstaw kwintesencja wartości organizacji, którą prezentuje się przy pomocy strategii wizualnych i komunikacyjnych kierowanych do różnych grup odbiorców. 5. Wyróżniający się 3. Wiarygodny 4. Atrakcyjny 23RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14
  23. 23. Metodologia badania Zebrane dane: dane były zbierane w 100% w formie elektronicznej, podczas badania on-line. Link do badania był skierowany do polskich pracodawców, a w szczególności do przedstawicieli działów HR, EB, marketingu i komunikacji odpowiedzialnych w firmach za działania employer brandingowe. Czas trwania badania: maj 2013 50-59 lat 40-49 lat 30-39 lat 29 lat lub mniej Wiek ankietowanych 42% 14% 1% 43% kobieta 75% 25% 145Liczba respondentów University Relations Marketing Manager / Dyrektor Talent Manager / Dyrektor HR Business Partner Inne Public Relations / Communications Manager / Dyrektor Employer Branding Specialist / Manager / Dyrektor Rekrutacyjny Manager / Dyrektor HR Specialist / Manager / Dyrektor 5-10 lat 2-5 lat Które z poniższych stanowisk najbardziej pasuje do stanowiska zajmowanego przez Ciebie? 35% 16% 7% 42% 24% 16% 13% 11% 11% 6% 6% 5% 2% 24 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

×