O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

Hoe wordt u een lead hospital in 2020, de visie van Möbius

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Carregando em…3
×

Confira estes a seguir

1 de 21 Anúncio

Hoe wordt u een lead hospital in 2020, de visie van Möbius

De Vlaamse ziekenhuizen staan onder zware druk om hun
kosten te reduceren. Tegelijk worden er meer en meer eisen gesteld op het vlak van aantoonbare kwaliteit en traceerbaarheid en is er al jaren een groot tekort aan verpleegkundigen. Hoe pakt u die uitdagingen aan zonder te raken aan de kwaliteit van uw zorg? Door de weg in te slaan van een lead hospital en te streven naar operationele excellentie.

De Vlaamse ziekenhuizen staan onder zware druk om hun
kosten te reduceren. Tegelijk worden er meer en meer eisen gesteld op het vlak van aantoonbare kwaliteit en traceerbaarheid en is er al jaren een groot tekort aan verpleegkundigen. Hoe pakt u die uitdagingen aan zonder te raken aan de kwaliteit van uw zorg? Door de weg in te slaan van een lead hospital en te streven naar operationele excellentie.

Anúncio
Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Semelhante a Hoe wordt u een lead hospital in 2020, de visie van Möbius (20)

Mais de Möbius Business Redesign (8)

Anúncio

Mais recentes (11)

Hoe wordt u een lead hospital in 2020, de visie van Möbius

  1. 1. Hoe wordt u een lead hospital in 2020? De visie van Möbius
  2. 2. Business Consulting. Grondig Anders.2 Uitdagingen Wat is een lead hospital? Operationele excellentie: Aankoop en logistiek Operationele excellentie: ERP performantie 1 2 3 4
  3. 3. Business Consulting. Grondig Anders.3 Het gemiddelde Belgische ziekenhuis… € 109,944 € 62,183 € 13,344 € 67,887 € 2,356 € 42,806 € 124,741 € 115,295 € 29,925 € 26,424 € 20,720 € 0 € 50,000 € 100,000 € 150,000 € 200,000 € 250,000 € 300,000 € 350,000 Verpleegdagprijs Forfaits Verkopen Honoraria Andere inkomsten Inkomsten perbed Uitgaven perbed Aankopen Artsen Personeel Andere diensten Afschrijvingen Bedrijfswinst Data uit MAHA analyse Belfius Alle 95 Belgische algemene ziekenhuizen, jaarrekeningen 36% 4% 14% 37% 9% 20% 22% 41% 10% 7% 0,8% Het gemiddeld ziekenhuis draaide in 2012 bijna break-even met iets meer dan 300 000 euro omzet per bed.
  4. 4. Business Consulting. Grondig Anders.4 De financiële druk op een ziekenhuis Niet-prestatiegebonden vaste kosten (de helft van de totale kosten) bepalen het volume dat het ziekenhuis moet halen. Volume Euro Totale kosten Vaste kosten Inkomsten De meeste ziekenhuizen opereren rond het break-even punt Het break-even volume ligt hoger bij hoge vaste kosten (Aantal behandelingen, aantal patiënten,…) (Inkomsten en kosten) Inkomsten zijn quasi volledig volumegebonden
  5. 5. Business Consulting. Grondig Anders.5 De financiële druk op een ziekenhuis Als de inkomsten met 5% dalen… …dan moet het volume met meer dan 10% stijgen Volume Euro Totale kosten Vaste kosten Inkomsten Wanneer de inkomsten dalen, onder druk van overheidsbesparingen, zal het volume meer dan proportioneel moeten stijgen.
  6. 6. Business Consulting. Grondig Anders.6 De financiële druk op een ziekenhuis Als de inkomsten met 5% dalen… …moeten de kosten met 5% gereduceerd worden Volume Euro Totale kosten Vaste kosten Inkomsten Een alternatieve of aanvullende oplossing is om de kosten mee te doen dalen door efficiënter om te gaan met de resources.
  7. 7. Business Consulting. Grondig Anders.7 Lead hospitals Efficiëntie Kwaliteit de lead hospital lijn ziekenhuizen vandaag verdere verbeteringen door innovatie proces- verbeteringen lead hospitals
  8. 8. Business Consulting. Grondig Anders.8 Möbius over lead hospitals Whitepaper, 2014
  9. 9. Business Consulting. Grondig Anders.9 Processen in het ziekenhuis Diagnose Therapie Zorg Aankoop en logistiek Boekhouding ICT Personeelsbeheer Magazijn Primaire processen De drie kernactiviteiten van een ziekenhuis Secundaire processen - Patiëntgerelateerd - Ondersteunt de primaire processen Tertiaire processen - Patiënt verwijderd - Ondersteunt de primaire en secundaire processen
  10. 10. Business Consulting. Grondig Anders. Diagnose Therapie Zorg Aankoop en logistiek Boekhouding ICT Personeelsbeheer Magazijn 10 Processen in het ziekenhuis Zoek scope- voordelen -15% Zoek schaal- voordelen -30% Primaire processen De drie kernactiviteiten van een ziekenhuis Secundaire processen - Patiëntgerelateerd - Ondersteunt de primaire processen Tertiaire processen - Patiënt verwijderd - Ondersteunt de primaire en secundaire processen
  11. 11. Business Consulting. Grondig Anders.11 Van Proces naar Organisatie DienstA Dienst B DienstC Proces 1 Proces 2 Proces 3 Procesfragment Supervisor/verantwoordelijke Dienst D Dienst B DienstA DienstC Dienst D Dienst B DienstA Dienst X Taak uitgevoerd door dienst X Hoe de organisatie eruit ziet Hoe de dagelijkse realiteit werktversus
  12. 12. Business Consulting. Grondig Anders.12 Ziekenhuizen onder druk… Externe factoren Kwaliteit garanderen Kosten onder controle houden Medewerkers vinden en maximaal benutten Interne factoren Verantwoordelijkheden te verspreid Weinig geplande primaire processen Weinig standaardisatie Te fragmentarisch ziekenhuislandschap
  13. 13. Business Consulting. Grondig Anders. Maak uw geneesmiddelendistributie foutloos en efficiënt 13 Zeven wegen naar operationele excellentie Plan uw processen, segmenteer uw patiënten De geïntegreerde waardeketen: een taak voor de COO Nog een betere dienstverlening met geïntegreerde logistiek Naar een kwalitatieve en efficiëntere zorg door traceerbaarheid U hoeft niet de grootste te zijn Kijk over uw eigen muren heen Operationele Excellentie
  14. 14. Business Consulting. Grondig Anders.14 Supply chain maturiteit Belang en geavanceerdheid van aankoop en logistiek binnen het ziekenhuis Impactopdeglobaleefficiëntie vanhetziekenhuis Naar Rivard-Royer & Beaulieu, 2004 HoogLaag HoogLaag Producten Aankoop & distributie Supply (chain) manage- ment Zorg- waarde- keten niveau 1 niveau 2 niveau 3 niveau 4 Focus op de beschikbaarheid en de kwaliteit van het product door decentralisatie van de aankoop en de distributie Focus op de prijs per product en de kwaliteit door centralisatie, raamcontracten en groepsaankopen Focus op de globale kostprijs en de kwaliteit door logistieke centralisatie en betrokkenheid van de leveranciers Focus op de globale kostprijs en klinische prestaties door een geïntegreerde waardeketen te creëren, waar iedereen zich op zijn kernactiviteiten focust
  15. 15. Business Consulting. Grondig Anders.15 De drie C’s van de Supply Chain Drie fundamentele dimensies beïnvloeden elkaar voortdurend. Customer service Cash Cost Inventory Minder cyclische voorraad: > kleinere lotsize (Cost) > meer werklast (Cost) > lagere Klantenservice Minder veiligheidsvoorraad: > meer stockouts (Klant) > hogere noodkost (Cost) Aankoopkost verminderen Verhogen lotsize (=lagere cost/stuk) > meer voorraad (Cash) Distributiekost verminderen Opslagkost verminderen Verkleinen voorraadruimte > minder stock en Klantenservice) Verminderen magazijniers > verlagen frequentie (Klantenservice) Verlagen leverfrequentie > meer voorraad (Cash) > minder Klantservice Operationele kosten Verbeteren (Interne) Klantenservice Verhogen Servicegraad > meer voorraad (Cash) Versnellen Levertijd > snellere distributie (Cost) BrederArtikelgamma > meer artikelen in stock (Cash) > meer leveranciersrelaties (Cost) ! !! ! Beheer van de Regelgrenzen
  16. 16. Business Consulting. Grondig Anders.17 Voorraadoptimalisatie: potentieel Door optimalisatie van de voorraadpolicy realiseren we typisch 20% voorraadreductie in enkele maanden tijd. De grootste voorraad ligt bij de apotheek. Voorraad niet-apotheek: ca. 40% Voorraad apotheek: ca. 60% Huidig voorraadniveau in euro Voorraadniveau in euro na optimalisatie Balansvoorraad: 8-15 voorraad- rotaties per jaar* Na optimalisatie: 10-19 voorraad- rotaties per jaar -20% *Rotaties =Totale inkopen per jaar / totale voorraad. De totale inkopen bevatten ook niet-voorraadartikels.
  17. 17. Business Consulting. Grondig Anders. Inkoopoptimalisatie Vandaag hebben ziekenhuizen hebben een functionele focus in aankoop. Door centralisatie,TCO, en end-to-end aankoop streven we naar een procesgeoriënteerde aankoop en een hogere effectiviteit. Arjan vanWeele, maturiteitsmodel aankoop 1. Transactionele oriëntatie 2. Commerciële oriëntatie 3. Aankoop oriëntatie 4. Proces oriëntatie 5. Supply chain oriëntatie 6. Waardeketen oriëntatie Effectiviteit Functionele focus Crossfunctionele focus Overheids- instellingen Banken en verzekeringen Farma Ziekenhuizen Chemie Telecom Elektronica Computer- industrie Automotive Retail
  18. 18. Business Consulting. Grondig Anders.19 Wat verwachten we van een ERP-systeem? - Minder tijd besteden aan administratie - Betere traceability - Grotere betrouwbaarheid van leveringen - Hogere beschikbaarheid van goederen - Minder fouten - Snelle leveringen - Minder manuele transactionele administratie - Automatische herbestelling - Meer tijd voor waardetoevoegend werk - Kortere doorlooptijden - Vlotte goedkeuringsflows - Real-time management- informatie - Efficiëntere handling (receiving, picking, distributie) - Minder manuele handelingen - Vlottere optimalisaties (bv. parametertuning) - Betrouwbaar closed-loop systeem …en wat hebben we gerealiseerd?
  19. 19. Business Consulting. Grondig Anders.20 Een ERP-systeem implementeren Huidige processen in kaart brengen Processen optimaliseren Processen vertalen naar IT systeem Performantere processen dankzij het IT- systeem Lean, Efficiency Value Stream Map Expertise Best Practices
  20. 20. Business Consulting. Grondig Anders.23 Wat is uw performantie? Möbius organiseert de eerste brede benchmarking voor aankoop en supply chain management ooit. Wat is de aankoopmaturiteit van uw ziekenhuis? Hoe presteert u ten opzichte van andere Belgische ziekenhuizen? Waar zit uw verbeterpotentieel? Neem gratis deel aan deze benchmark en ontvang een gepersonaliseerd rapport dat wij aan uw directiecomité voorstellen. ziekenhuizen vandaag uw ziekenhuis
  21. 21. Dank u voor uw aandacht Kortrijksesteenweg 152 9830 Sint-Martens-Latem T: +32 (0)9 280 74 20 F: +32 (0)9 280 74 21 www.mobius.eu

Notas do Editor

  • Inhoud
  • 40% van de ziekenhuizen hadden in 2012 een (courante) winstmarge van 0,5%. De minste schok maakt het ziekenhuis dus verlieslatend. Investeringen worden uitgesteld.

    Andere inkomsten: vnl. subsidies (bv. voor investeringen)
  • Variabele kosten (ca. 40-50%): volledig afhankelijk van het aantal behandelingen/patiënten: erelonen artsen, verbruikte materialen. Moeilijk om hier serieus in te besparen.
    Vaste kosten (ca. 50-60%): personeelskosten (verpleging hangt immers niet af van het aantal prestaties), afschrijvingen

    Twee tegengestelde krachtwerkingen:
    Indien aandeel vaste kosten groot is, dan is het ziekenhuis heel gevoelig aan volume (een kleine daling in volume is een grote daling in winst)
    Indien aandeel variabele kosten groot is, dan is het ziekenhuis heel gevoelig aan inkomstenschommelingen (een kleine daling in inkomsten is een grote stijging in volume) (zie volgende slide)
  • Inkomsten dalen met 5%: dit is voornamelijk door de overheid (beperken van de (stijging van) uitgaven voor gezondheidszorg)
  • Realistisch: vorige en deze slide combineren, dus zowel volume doen stijgen als vaste kosten doen dalen.
    Dat vereist een optimaal gebruik van de activa en van het personeel
  • Suboptimale werking vandaag: kost (efficiëntie) vs kwaliteit
    Je zoekt naar de optimale tradeoff tussen kost en kwaliteit = lead hospital; meer focus op kost of op kwaliteit is een strategische keuze
    Als lead hospital kan je alleen nog maar beter worden door “disruptieve” innovaties; een lead hospital plukt meer vruchten van deze innovaties dan een ziekenhuis met suboptimale werking
  • Alle aanwezigen van het seminarie krijgen een exemplaar van deze whitepaper mee.
    Het is helemaal vers van de pers. De rest van deze presentatie bevat elementen uit de paper.
  • Scope = je toespitsen op iets waar je goed in bent. Die expertise gebruiken voor meerdere toepassingen in dat (niche)domein. Twee voorbeelden:
    Na een fusie heb je geen onmiddellijke schaalvoordelen door bijvoorbeeld twee materniteiten samen te voegen. Maar het kan wel zijn dat je nu zoveel gynaecologen hebt dat je alle subspecialismen dekt. Daardoor kan je je uitbouwen tot referentieziekenhuis voor materniteit. (DANBOE heeft hier nog een voorbeeldje)
    In de VS is er een ziekenhuis dat zich enkel toespitst op behandeling van cataract. Daardoor kunnen zij zelf relatief complexe operaties enorm efficiënt en kwalitatief uitvoeren. Ze hebben het proces ook zo verbeterd dat patiënten sneller herstellen aan een lagere kostprijs. Dat komt dankzij een focus op die niche.

    Besparingen:
    Primaire processen -15%: bv. Center for Healthcare Operations Improvement and Research (CHOIR) van Utwente zegt dat ziekenhuizen met hetzelfde personeel 30% meer patiënten kunnen behandelen door efficiëntere planning en benutting van bedden, OK, personeel.
    Secundaire processen -30%: bv. clean room per provincie centraliseren ipv elk ziekenhuis apart resulteert dit in een kostendaling van 188 miljoen per jaar naar 84 miljoen per jaar (incl. afschrijvingskosten)
    Tertiaire processen -30%: bv. door aparte logistieke stromen (apotheek, keuken, kantoormateriaal,…) als geheel te gaan organiseren; door een performant ERP-systeem op poten te zetten dat transactioneel werk automatiseert.
  • ERP moet de proces flow logica volgen. Maar als de organisatie te veel als silo’s werkt, kunnen de processen niet efficiënt worden uitgevoerd.
  • Kwaliteit garanderen: de OESO zegt dat onze kwaliteit niet erg hoog is in vergelijking met onze gezondheidsuitgaven. Onze kwaliteit niet voldoende aantoonbaar. Tegen 2016 moeten bv. implantaten volledig traceerbaar zijn.
    Kosten onder controle houden: 40% van de ziekenhuizen hadden in 2012 een (courante) winstmarge van 0,5%. De minste schok maakt het ziekenhuis dus verlieslatend. Investeringen worden uitgesteld. Personeelskosten stijgen sneller (+5% jaarlijks) dan de omzet (+3,5 à 4%).
    Medewerkers juist en maximaal benutten: verpleegkundige is knelpuntberoep. De barema’s voor ondersteunende diensten (ICT, marketing, finance, projectmgr,…) zijn niet altijd competitief met andere bedrijven buiten de gezondheidssector. Als er 10% minder verpleegkundigen met bachelordiploma zijn, stijgt de mortaliteit met 7% (studie uit The Lancet). Werklastmetingen zeggen dat verpleegkundigen maar een derde tot de helft van hun tijd rechtstreeks bezig zijn met de patiënt.

    Verantwoordelijkheden te verspreid: “silo-mentaliteit” tussen de (support) afdelingen. Geen duidelijke mandatering of proceseigenaarschap. Geen centralisatie van expertise in ondersteunende processen.
    Weinig geplande primaire processen: veel ad hoc primaire processen (=consult, ingreep, zorg). Ondersteunende processen (secundaire en tertiaire) zijn hieraan gekoppeld en moeten dus ad hoc aangepast worden. Zo hollen ze achter de feiten aan (soort bullwhip effect).
    Weinig standaardisatie: veel activiteiten op maat van afdeling, arts of patiënt. Nochtans is 80% van de ingrepen/activiteiten perfect vast te legen in standaard procedures. Zo kunnen de ondersteunende processen zich beter toespitsen op de overige 20%, de “speciale gevallen”.
    Te fragmentarisch ziekenhuislandschap: er zijn samenwerkingen, maar weinig incentives om echt (kern)activiteiten te delen of af te stoten. Zo blijft iedereen algemeen ziekenhuis. Dure investeringen hebben een beperkt rendement, expertise is verspreid.

  • Zie whitepaper vanaf blz 6.
    Wij hebben het in deze presentatie nog over twee thema’s:
    Optimalisering supply chain (= “geïntegreerde waardeketen”; “betere dienstverlening met geïntegreerde logistiek”)
    ERP-optimalisatie (of –implementatie) als enabler voor betere processen
  • De meeste ziekenhuizen maken nu de stap van niveau 1 naar niveau 2

    Maturiteitsniveau Eigenschappen

    Niveau 1: Producten
    Procesmanagement: Niet of beperkt gedocumenteerde processen
    Organisatie: Verpleegkundigen beheren de voorraad; Gedecentraliseerde distributie; Gedecentraliseerde aankoop
    Focus: Beschikbaarheid en kwaliteit van elk product
    Management: Geen overkoepelende rollen en verantwoordelijkheden

    Niveau 2: Aankoop & distributie
    Procesmanagement: Gestandaardiseerde AS-IS processen
    Organisatie: Centralisatie en groepering van aankoop; Gespecialiseerde aankopers
    Focus: Prijsreducties en kwaliteit van elk product
    Management: Logistiek manager beheert transactionele supply chain (vaak apart voor medische en niet-medische materialen en investeringen)

    Niveau 3: Supply (chain) management
    Procesmanagement: Controleerbare AS-IS processen, aanpasbaar aan nieuwe situaties
    Organisatie: Volledig gecentraliseerd materiaalbeheer (medisch en niet-medisch); Groepsaankopen en betrokkenheid van leveranciers
    Focus: Globale prijs (bijvoorbeeld total cost of ownership) en kwaliteit
    Management: Supply chain manager heeft end-to-end verantwoordelijkheid voor de hele keten

    Niveau 4: Zorgwaardeketen
    Procesmanagement: Focus op continue procesverbetering en innovatie
    Organisatie: Geïntegreerde systeembenadering voor alle operationele activiteiten; Integratie tussen ondersteunende en klinische processen
    Focus: Globale prijs en klinische performantie
    Management: Chief Operations Officer (COO) beheert de medische en niet-medische operationele processen op directieniveau
  • Een uitroepteken betekent dat dit wordt opgelegd als een doelstelling (bv. Bruin pijltje bij “cash”: doelstelling is om cash te verlagen. Wat gebeurt er dan?)

    Mogelijke supply chain projecten
    Voorraadoptimalisatie: bv. bijna 20% bij Jessa (1 miljoen euro op 7 miljoen) door stap voor stap te optimaliseren
    Geïntegreerde logistiek: stromen bundelen via network redesign; vandaag zijn stromen heel gefragmenteerd (centrale logistiek, apotheek, linnen, voeding,…)
    Inkoopoptimalisatie: leveranciers- en artikelreductie
  • Meer detailcijfers zouden moeten komen dankzij de aankoopbenchmark.
    De grootste groep, farmaceutische specialiteiten, heeft een zeer korte lead time en een beperkt gamma dankzij het formularium. En toch heeft het een grotere voorraad dan de andere producten.
  • 20% betekent dat de terugverdientijd van het project enorm snel is (typisch 1 maand). Het gaat om een eenmalige besparing van gemakkelijk 1 miljoen euro. Dit maakt ook de volgende projecten financieel mogelijk.
    Voorraadrotaties: vaak liggen voorraadartikels er gemiddeld een maand of meer. Terwijl de levertijd enkele dagen is. Er ligt dus 10 tot 15 keer meer voorraad dan de demand during lead time… Dat is fabelachtig veel.
  • Alle oranje dingen zijn procesverbeteringen (afzonderlijke verbeterprojecten) die wij hebben gedetecteerd bij Jessa.
    Danny heeft deze slide gemaakt.
  • “Klassieke” benchmarks in ziekenhuizen (Belfius (financieel), Forcea (vnl. medische benchmark), IF-IC (verloning),…) hebben nog nooit over supply chain gerapporteerd.

    Wij gaan aan alle mensen die aanwezig waren in het seminarie, een uitnodiging sturen voor deelname aan deze benchmark.
    Dit wordt opgevolgd door Kris Meyers, Gert Linthout, Danny Boeykens. Presentatie aan de directiecomités zouden na de zomer ingepland worden.

×