O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

Magazyn Employer Branding Q4 2015

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Carregando em…3
×

Confira estes a seguir

1 de 48 Anúncio

Magazyn Employer Branding Q4 2015

Baixar para ler offline

Magazyn Employer Branding Q4 2015
Employer Branding Magazine. Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice. Q4 2015 edition: DHL Express, Paweł Tkaczyk on storytelling, Urszula Płosarek on insights, Izabela Rzepka on Snapchat, ArcelorMittal, Atlassian, Capgemini, PZU, Amplify Talent and #HROS, RST and more.
Magazyn Employer Branding. Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady. Wydanie Q4 2015: DHL Express, Paweł Tkaczyk o storytellingu, Urszula Płosarek o insightach, Izabela Rzepka o Snapchacie, ArcelorMittal, Atlassian, Capgemini, PZU, Amplify Talent i #HROS, RST i inne.

Magazyn Employer Branding Q4 2015
Employer Branding Magazine. Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice. Q4 2015 edition: DHL Express, Paweł Tkaczyk on storytelling, Urszula Płosarek on insights, Izabela Rzepka on Snapchat, ArcelorMittal, Atlassian, Capgemini, PZU, Amplify Talent and #HROS, RST and more.
Magazyn Employer Branding. Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady. Wydanie Q4 2015: DHL Express, Paweł Tkaczyk o storytellingu, Urszula Płosarek o insightach, Izabela Rzepka o Snapchacie, ArcelorMittal, Atlassian, Capgemini, PZU, Amplify Talent i #HROS, RST i inne.

Anúncio
Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (20)

Anúncio

Semelhante a Magazyn Employer Branding Q4 2015 (20)

Magazyn Employer Branding Q4 2015

  1. 1. Numer 4(11)/2015 ISSN:2300-6684 BĘDZIE MIĘTA ZERWAĆ ZE STEREOTYPEM PRACY HUTNIKA HUMAN RESOURCES OPEN SOURCE
  2. 2. SPIS TREŚCI Wiadomości Newsy z EB-owego świata nagród i rankingów eb według... Szkolenia z wężem na brzuchu Poradnik Storytelling w employer brandingu Insight, czyli dlaczego nie wystarczy zbadać case studies Rekrutacja, która stała się kampanią reklamową firmy Zerwać ze stereotypem pracy hutnika Atlassian rekrutuje surferów Będzie mięta Inspiratorium Menedżer 2.0 Human Resources Open Source z wizytą u... Burza mózgów w warsztacie rowerowym 32 24 40 4 7 11 15 19 24 29 32 37 40 44
  3. 3. Tuż po tym jak wydaliśmy poprzedni „Magazyn”, ogłoszono wyniki Konkursu Biuletynów Firmowych. W redakcji MEB-u strzeliły korki od szampana, bo zwyciężyliśmy w kate- gorii Publikacja Elektroniczna – Biuletyn Zewnętrzny. Obiecujemy, że zrobimy wszystko, żeby trzymać poziom w kolejnych numerach i nadal dostarczać Wam inspiracji i wiedzy. Dziękujemy też wszystkim Wam – naszym Czytelnikom; dostarczacie nam motywacji, pytaniami zachęcacie do podejmowania tematów, o których nie zawsze pomyślelibyśmy sami, dzielicie się informacjami o projektach. Bez Was „Magazyn” nie mógłby istnieć! Teraz, gdy zbliża się koniec roku, czas podsumowań i planów, jest dobra okazja, że- byście usiedli z kubkiem gorącej herbaty i pysznym piernikiem w dłoni przed monito- rami i sprawdzili, co przygotowaliśmy w tym numerze. A warto, bo zaglądamy m.in. za kulisy Programu Edukacyjnego „ZainSTALuj się”, przyglądamy się Snapchatowi jako narzędziu budowania marki pracodawcy i rozmawiamy o inicjatywie HR Open Source – to na wypadek, gdyby mało było Wam case’ów u nas! :) Przede wszystkim jednak życzymy Wam dużo spokoju i oddechu od codziennej walki o kandydatów. Odpocznijcie, żeby z dobrą energią wejść w nowy rok i móc opraco- wać jeszcze lepsze strategie, zaplanować skuteczniejsze kampanie, przeprowadzić ciekawsze działania. Takie, które zostaną nagrodzone, dadzą świetne wyniki bizne- sowe, ale też przyniosą Wam samym dużo satysfakcji. Wspaniałych Świąt! Anna Mikulska Employer Branding Director & Partner, MJCC Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazy- nie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warun- kiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wyko- rzystano zdjęcia z Shutterstock.com i fotografie będące własnością opisywanych firm. Wydawca: MJCC ul. Stępińska 22/30 00-739 Warszawa www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl Kontakt: magazyn@employerbranding.pl Redakcja: Anna Cichy Adrian Juchimiuk Anna Mikulska Lidia Robakowska Izabela Rzepka Aneta Tur Ewa Żurowska Projekt i skład: Maria Daszczuk Korekta: Małgorzata Ruszkowska Drodzy EB-owcy!
  4. 4. 4 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Newsy z EB-owego świata nagród i rankingówKolejne nagrody dla najlepszych pracodaw- ców wręczone! W ostatnim okresie mieliśmy okazję poznać m.in. TOP 10 Najpopularniej- szych Pracodawców w serwisie GoldenLine, wyniki Plebiscytu Przyjazny Pracodawca branży TSL i zdobywców nagród EB Kreator oraz ABSL Diamonds. Najpopularniejsi pracodawcy GoldenLine otrzymali statuetki podczas uroczystej gali z okazji jubileuszu portalu. Najlepsi w GoldenLine Dziesięciolecie istnienia GoldenLine stało się okazją, aby nagrodzić dziesięciu najpopular- niejszych pracodawców w serwisie. Zwycięz- ców ogłoszono podczas uroczystej gali, któ- ra odbyła się 20 października. Przy wyborze najpopularniejszych pracodawców wzięto pod uwagę średnią ocen przyznanych na profilach pracodawców, ogół aktywności firm w  serwi- sie, uwzględniający m.in. liczbę dodawanych postów, komentarzy i ofert pracy. Trzy pierwsze miejsca przypadły w  udziale firmom: Orange, Capgemini i Randstad. Dziesiątkę uzupełnili: Sii, Nokia, ABB, Delphi Poland, Alior Bank, T-Mobile Polska i Nationale-Nederlanden.
  5. 5. Obecnie GoldenLine dzięki specjalnemu algoryt- mowi automatycznie aktualizuje listę wyróżnia- jących się pracodawców i na bieżąco uwzględnia na niej zmiany wynikające z kolejnych aktywności podejmowanych przez firmy. Gdzie warto pracować w branży logi- stycznej? Na początku listopada podczas gali kończącej targi TransPoland ogłoszono wyniki organizo- wanego po raz pierwszy Plebiscytu Przyjazny Na sławę i uznanie mogli też liczyć najlepsi w branży TSL nagrodzeni w trakcie targów TransPoland. Pracodawca Branży TSL. Spośród 32 firm, które zgłosiły swój udział w plebiscycie i wypełniły specjalną ankietę, wyłoniono trójkę zwycięz- ców. Ocenie poddano odpowiedzi na wiele py- tań dotyczących polityki personalnej, rozwoju kadr, wynagrodzenia i  motywacji oraz zarzą- dzania kadrami. Wśród małych organizacji (zatrudniających do 50 pracowników) triumfowała Textra Poland; firma NO LIMIT zwyciężyła w  kategorii średnich przedsię- Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 5 biorstw (51-100 pracowników), a FM Polska oka- zała się najlepsza wśród firm zatrudniających powyżej 500 pracowników. Jak podkreślają orga- nizatorzy, zwycięzcy to pracodawcy, którzy po- święcają dużo uwagi pracownikowi, w szczególno- ści rozwojowi jego kompetencji i talentów, a także dbają o warunki zatrudnienia, rozwój miejsc pracy i różnorodność w organizacji. Kreatorzy EB 10 grudnia serwis GazetaPraca.pl po raz kolejny przyznał nagrody w  konkursie EB Kreator. Mo- gły w nim wziąć udział projekty realizowane od stycznia do października 2015 r., które jurorzy oceniali m.in. pod kątem innowacyjności, pro- mowania dobrych praktyk w branży EB, a także świadomości zależności między polityką perso- nalną a efektywnością biznesową. Statuetki przyznano w  pięciu kategoriach. W  kategorii Najlepsza Kampania EB triumfo- wało PZU (nagrodzono kampanię #najlepsza- strona), Najlepszą Zakładką Kariera okazała się strona poświęcona pracy w  Clearcode, a za Najlepsze Ogłoszenie Rekrutacyjne uznano ulotkę origami firmy STX Next. Kampania so- cial media, która zyskała największe uznanie jury, to snapchatowa rekrutacja agencji Feno- mem (więcej o niej na stronie 19 „Magazynu”), natomiast w kategorii Najlepsza Akcja Rekru- tacyjna nagrodzono firmę IKEA za działania towarzyszące otwarciu bydgoskiego sklepu sieci. Jury przyznało także nagrodę specjalną, którą zdobyło Merix Studio.
  6. 6. EB-owe diamenty 10 grudnia br. odbyła się również gala ABSL Dia- monds – organizowanego po raz pierwszy plebiscy- tu przeznaczonego dla firm z sektora nowoczesnych usług dla biznesu. Aż trzy konkursowe kategorie dotyczyły tematyki związanej z budowaniem mar- Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 6 ki pracodawcy; były to: Business Leader in Vibrant Workplace, Business Leader in Employer Branding oraz Leader in Business to Academia Collaboration. Zwycięzcami okazały się firmy: State Street Bank, nagrodzona za wewnętrzne działania pozwalające Liderzy sektora BPO odebrali imponujących rozmiarów diamenty. Aż trzy z nich przyznano za działania EB. budować efektywne miejsce pracy i zaangażowa- nie pracowników, Capgemini – za kampanię „Po- czuj miętę” prowadzoną na zewnętrznym rynku pracy (więcej o działaniach Capgemini w artykule na stronie 32), oraz firma HP, którą wyróżniono za najlepszą współpracę z uczelniami. [EŻ]
  7. 7. 7 W skład DHL Express (Poland) sp. z o.o. wcho- dzi kilka jednostek oferujących bardzo zróżnico- wane usługi, więc zatrudniają państwo osoby o  różnych profilach i  na rozmaite stanowiska. Jak dostosować ofertę dla poszczególnych grup pracowników, tak żeby strategia personalna była spójna? Firma składa się z trzech jednostek Express, Fracht i Parcel. Jest to pośrednio wynikiem naszej strategii 2020 r., która mówi między innymi, aby koncentro- wać się na tym, w czym jesteśmy najlepsi. Chcemy rosnąć i – jako organizacja międzynarodowa – łączyć naszych klientów i pracowników na całym świecie. Wydzielenie jednostek organizacyjnych pozwala nam zachować zróżnicowanie w  biznesie i  jednocześnie mieć podobne oczekiwania w stosunku do wszyst- kich pracowników. Cenimy przede wszystkim osoby, które lubią swoją pracę i są przekonane, że każda do- starczana przez nas paczka ma ogromne znaczenie dla klienta, który na nią czeka. Chcemy, by kandyda- tów do pracy łączyły te same wartości, które czę- sto są nam wpajane od dzieciństwa, czyli szczerość i uczciwość. To samo gwarantujemy jako firma. Rów- nie ważny jest dystans do siebie i poczucie humoru, a także umiejętność szybkiego przystosowywania się do zmian. Oczywiście kompetencje, takie jak orienta- cja na klienta, praca zespołowa oraz dbałość o wyso- ką jakość, też mają dla nas znaczenie. Jakie działania podejmują państwo, żeby bu- dować kulturę organizacyjną? Przede wszystkim jasno komunikujemy nasze zasady i oczekiwania. Wprowadziliśmy do orga- nizacji kulturę informacji zwrotnej, dlatego fun- damentem jest dla nas rozmowa i ciągłe dosko- nalenie. Przełożeni umieją rozmawiać ze swoimi pracownikami, tak aby wiedzieli oni zawsze, jaka jest ocena ich pracy i  jak można ją poprawić. Przeprowadzamy też dodatkowe szkolenia w tym O tym, jak prowadzić politykę HR w firmie o rozbudowanej strukturze oraz że działania employer brandingowe warto zaczynać od środka, rozmawiamy z Mają Chabińską-Rossakowską, dyrektor ds. personalnych i komunikacji DHL Express (Poland) sp. z o.o. Szkolenia z wężem na brzuchu
  8. 8. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 8 zakresie. W poszczególnych regionach mamy tzw. areny pracownicze; są to spotkania, podczas któ- rych można swobodnie zadawać pytania i  zgła- szać najbardziej palące problemy danej jednostki. Stosujemy też inne narzędzia budowania kultury organizacyjnej, np. konkursy dla pracowników, wolontariat czy firmowe rozgrywki sportowe. Widziałam, że w ostatnim badaniu zaangażo- wania wzięło u  państwa udział aż 95% pra- cowników, a 80% wskazało, że czuje się zaan- gażowanych. Jak budują państwo tak wysokie zaangażowanie pracowników? Motywacja do pracy wypływa z wewnątrz i nie da się zmotywować nikogo, kto tej motywacji sam nie odczuwa; my jedynie staramy się ją wspomagać. Je- śli dla kogoś źródłem zaangażowania są wyłącznie pieniądze, to choć w DHL mamy podwyżki raz do roku, raczej nie będziemy dobrym miejscem pracy dla takiej osoby. Nasi pracownicy to ludzie z pasją do pracy. Oferujemy im sporo korzyści – systemy premiowe, opiekę medyczną, benefity czy ubez- pieczenia. Rodzicom dajemy prezenty dla pierwszo- klasistów czy wyprawkę z okazji narodzin dziecka. Dla osób z dłuższym stażem, pracujących pięć lat i  więcej, mamy nagrody stażowe. Rozumiemy też ludzi młodych, stanowiących sporą część naszych pracowników, dla których tak samo jak praca waż- ne jest to, co się dzieje poza nią. Dla nich tworzymy platformę do rozwijania własnych pasji i pomysłów. Dużym zainteresowaniem cieszą się na niej aktyw- ności sportowe (siatkówka, piłka nożna czy biega- nie). Duże grono zwolenników i  zaangażowanych wolontariuszy skupia też nasza fundacja. Widzimy, że wartości firmy przekładają się także na sfery nie- związane bezpośrednio z codziennymi obowiązkami. 80% awansów w DHL to awanse wewnętrzne, więc napływ osób z zewnątrz jest stosunkowo mały. Jak dbają państwo o zachowanie świe- żego spojrzenia? Nie wydaje mi się, żeby 20% to było mało. Myślę, że jest to całkiem dobry wskaźnik. Trudno zresztą mó- wić o prawidłowych wskaźnikach, jeśli chodzi o rota- cję czy liczbę rekrutacji zewnętrznych. Umożliwiamy pracownikom przejście do innego działu i wiele osób z tej szansy korzysta, więc sporo zmian odbywa się w poziomej strukturze firmy. Ponadto, zaczynając od kadry zarządzającej, promujemy kulturę nauki, zatem awanse wewnętrzne są okazją, by docenić szczegól- ne osiągnięcia pracowników na polu rozwoju kom- petencji. Dbamy o  naszych pracowników, jesteśmy wobec nich uczciwi i to według mnie jest kluczem do zatrzymywania osób w firmie. ci, którzy dobrze czują się w organizacji, silniej się z nią identyfikują i nie myślą o jej opuszczeniu. fot.:shutterstock
  9. 9. Mają też państwo specjalne programy rozwo- jowe. Jak one dokładnie wyglądają? Express i  Parcel proponują swoim menedżerom programy rozwojowe. W części Express program nazywa się CIM – Certified International Manager i składa się z modułów, w trakcie których jest oka- zja zarówno do refleksji nad własnym stylem roz- wijania się, jak i nad tym, co znaczy koncentracja na kliencie oraz dbanie o to, aby każdy dzień dla pracowników był ich najlepszym dniem w pracy. Moduły są niezwykle interaktywne i dają szansę nauki w praktyce. W części Parcel mamy program nazywany VUCA Warriors. W tym roku objął on 180 menedżerów. Program jest zaplanowany na 18 miesięcy i w tej chwili jesteśmy w połowie reali- zacji założeń. Staraliśmy się, żeby zaproponowane warsztaty były możliwie wszechstronne, dlatego zorganizowaliśmy między innymi sesje związane z  nauką oddychania i  panowania nad stresem. Wierzę, że dobry trening jest w stanie przygoto- wać człowieka do każdego trudnego zadania. Do- datkowo, ponieważ dorośli nie uczą się przez szko- lenia, tylko przez refleksje, w  naszym programie postawiliśmy na takie elementy, które budzą emo- cje i skłaniają do przemyśleń. Szkolenia prowadzą osoby na co dzień prowadzące zajęcia dla służb specjalnych. Program rozwojowy jest zbudowa- ny tak, by rozwijać cechy kluczowe w dzisiejszym świecie: umiejętność pozostania skoncentrowa- nym pomimo stresu, umiejętność szybkiej ada- ptacji do zmian, gotowość do zarządzania zmianą i  koncentracji na wynikach. Myślę, że ciekawym przejawem naszej kultury organizacyjnej jest to, że większość programów szkoleniowych testowanych jest na kadrze zarządzającej. To pozwala nam cie- szyć się pełnym wsparciem przełożonych w pro- wadzonych działaniach. Pierwszą osobą, która buduje państwa wize- runek, jest kurier. To on państwa reprezen- tuje, choć formalnie nie jest państwa pra- cownikiem. Jak dbają państwo o  spójność komunikacji w takiej sytuacji? Kurierzy, choć formalnie nie są zatrudnieni przez DHL, są najważniejszym pośrednikiem między nami a  klientem. Staramy się budować dla nich ofertę wyróżniającą nas na rynku. Kurierzy mają otwarty dostęp do naszych konkursów oraz do komunikacji w firmie. Ze względu na działalność w  wielu lokalizacjach komunikujemy się z  nimi poprzez przełożonych – na odprawach – lub po- przez tablice w centrach i terminalach. Jeśli orga- nizujemy coś dla pracowników, zawsze myślimy też o tym, jaką ofertę przygotować dla kurierów. Przywiązujemy wagę do tego, żeby prowadzić działania skierowane do obu grup. 9 fot.:shutterstock Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  10. 10. rancji zatrudnienia i, jak każdy kandydat, muszą przejść standardowy proces rekrutacji, lecz udział w tych zajęciach zaprocentuje i wyróżni kandydata. To system bardzo popularny w Niemczech, w Pol- sce Wyższa Szkoła Logistyki to jedna z nielicznych, niestety, placówek, które go wprowadziły. Mają państwo imponujące wyniki, jeśli chodzi o czas rekrutacji – 32 dni. Jak się to udało osią- gnąć? Korzystamy ze standardowych, ogólnodostępnych narzędzi – ogłoszenia zamieszczamy na naszej stro- nie i  portalach rekrutacyjnych, a  czasem również w prasie. Kluczem do dobrej organizacji procesu re- krutacyjnego jest precyzyjny harmonogram i zaanga- żowany zespół HR. Poszczególne kroki rozpisujemy co do dnia i najczęściej udaje się nam przestrzegać zało- żonego planu. Każdorazowo też dostosowujemy pro- ces rekrutacji do konkretnego stanowiska i dobieramy właściwie metody – rozmowy, test bądź Assessment Centre. Coraz częściej testujemy też różne rozwiąza- nia informatyczne. Między innymi w systemie eRe- cruiter, z którego korzystamy, oprócz standardowej opcji przesłania CV pojawia się też prośba o udzie- lenie odpowiedzi na kilka pytań. Obecnie pracujemy także nad e-pokojem, w którym będzie można prze- prowadzić rekrutację zdalnie. Cały czas rozwijamy nasze narzędzia do prowadzenia procesu. Poza tym Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 10 Maja Chabińska-Rossakowska Dyrektor ds. personalnych i członek zarządu w DHL Express Od ponad 18 lat związana z HR. Doświadczenie zawodo- we w tym obszarze zdobywała w m.in. Kissinger i Tesco Polska. Od stycznia 2008 r. pełni funkcję dyrektora ds. personalnych i członka zarządu DHL Express (Poland). Do jej zadań należy kształtowanie i realizowanie całościowej polityki personalnej w Polsce. Jest coachem ICC, absol- wentką studiów EMBA, pracuje nad rozprawą doktorską w obszarze przywództwa. Prywatnie mama Jaśka i wiel- bicielka renesansowej Florencji. nasi manegerowie są szkoleni z prowadzenia rekru- tacji, wielu z nich ma też do tego niewątpliwy talent. Ma pani w zespole osoby z doświadczeniem z IT, administracji, a o obszarze HR mówi, że można się go nauczyć. Jakie są pani zdaniem cechy klu- czowe dla osób pracujących w HR? Zwracam uwagę przede wszystkim na osobowość; na to, czy kandydat ma pasję, jest empatyczny, chce pracować z ludźmi i będzie się spełniał zawo- dowo, będąc w ciągłym kontakcie z różnymi osobo- wościami. Stawiam także na różnorodność, w mojej opinii różnice nas wzbogacają i pozwalają patrzeć na świat wielowymiarowo. To, że mój zespół jest tak różnorodny, inspiruje mnie do samodoskonale- nia się. Właśnie dążenie do samodoskonalenia się jest kolejną cechą uważaną przeze mnie za kluczo- wą. Bo ona pozwala wchodzić na wyższe poziomy rozwoju każdemu z nas. [AC, AT] Właściwie nie wydają państwo środków na działa- nia EB. Obecnie dużo się mówi o EB zewnętrznym – co powoduje, że zdecydowali się państwo na inną strategię? To, że nie przeznaczamy dużych kwot na promocję, nie oznacza, że nie prowadzimy działań employer brandingowych. W DHL staramy się raczej przenosić content marketing w przestrzeń realną, organizując wykłady na uczelniach czy umożliwiając studiowanie w systemie studiów dualnych. Dzięki temu pokazuje- my prawdziwy wizerunek pracodawcy. Pojawiamy się również na targach pracy, ale uczestniczymy w nich tylko w regionach, gdzie istnieje taka potrzeba. Wspomniała pani o  studiach dualnych, które organizują państwo z Wyższą Szkołą Logistyki w Poznaniu… Z WSL współpracujemy od lat, jednak dopiero te- raz zdecydowaliśmy się także na taką formę koope- racji. Pierwsza edycja wystartowała w tym roku – są to trzyletnie studia licencjackie, podczas których całe trzy lata to powtarzający się cykl: przez dzie- więć tygodni studenci biorą udział w normalnych zajęciach na uczelni, a przez kolejne dziewięć pra- cują w naszej firmie. Nabór przebiega podobnie jak na innych uczelniach: jego organizacja merytorycz- na pozostaje po stronie WSL, a na drugim etapie zapraszamy potencjalnych studentów na rozmo- wę z nami. Najlepsi przechodzą na specjalnie zor- ganizowany program, umożliwiający pogodzenie wszystkich obowiązków, i dostają umowę o pracę z  DHL. Młodzi ludzie zaczynają od najprostszych zadań i  prac, jednak poziom wyzwań stopniowo rośnie. Absolwenci studiów dualnych nie mają gwa- Motywacja do pracy wypływa z wewnątrz i nie da się zmotywować nikogo, kto tej motywacji sam nie odczuwa; my jedynie staramy się ją wspomagać.
  11. 11. 11 Storytelling w employer brandingu Guy Luchting – jeżeli to nazwisko nic ci nie mówi, nie jesteś godzien nosić miana spe- cjalisty od employer brandingu. Jeśli zdarzyło ci się być na konferencji poświęconej EB i jakimś cudem nie pokazywano jego case’u, możesz mówić o niebywałym szczę- ściu. Film z jego udziałem obejrzało kilka milionów internautów (w tym – wierzę w to mocno – także ty). Jego rozmowa o pracę stała się sławna za sprawą… Heinekena. Tak, to chłopak z akcji „The Candidate”. Komodytyzacja Angielskie słowo commodity oznacza produkt lub usługę, które są powszechnie dostępne, kupujemy je bez zastanowienia i nie zwracamy uwagi na różni- ce pomiędzy poszczególnymi dostawcami. Zapałki, spinacze biurowe, ziemniaki czy mleko – tradycyjnie były commodities. Komodytyzacja z kolei to proces Nie, znowu będziemy wałkować ten temat? Czy można się jeszcze czegoś nauczyć z  tej starej sprawy? Być może. Chciałbym cię dziś zabrać w podróż do świata storytellingu. Będziemy uży- wać opowieści jako wehikułu do budowania marki pracodawcy. Dlaczego to takie ważne dziś? Za- cznijmy od początku. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  12. 12. 12 zamiany produktu lub usługi w commodity wła- śnie. Pamiętasz, jak w  latach 90-tych kupowało się komputery? Dwa tygodnie wertowania PC Ku- riera żeby dobrać kompatybilne z sobą (i dostępne u nas) komponenty. Potem wyprawa z gotową listą do firmy komputerowej, która będzie dla nas skła- dać maszynę na zamówienie. Kilka dni (czasem tygodni) czekania i  odbieramy nasz wymarzony komputer. A dziś? Komputer zdejmujemy z palety w Biedronce czy Media Markcie bez poświęcania mu większej uwagi – bo jeśli nie jesteś komputero- wym maniakiem, każda kupiona przez ciebie ma- szyna będzie robiła to, co do niej należy: połączy się z internetem, sprawdzi pocztę, pozwoli napi- sać artykuł. Komputery nie są już luksusem, są dostępne praktycznie na każdym rogu, stały się commodity. Tak samo jak samochody, ananasy, wiertarki. Współczesny rynek nie charakteryzuje się już niedoborem – wprost przeciwnie. Żyjemy w czasach nadmiaru. Dlatego commodity stała się również… praca. Dzisiejsze pokolenie Y jest uważane za roszcze- niowe właśnie dlatego, że nie podejmuje decyzji o pracy z nożem na gardle. Dla nich odejście od złego pracodawcy nie jest traumą – są święcie przekonani, że inni czekają na nich na każdym rogu. Dlatego poprzedniemu pokoleniu tak cięż- ko jest znaleźć wspólny język z igrekami – argu- menty siły i desperacji do nich nie przemawiają. Co zatem? Rynki to konwersacje Wróćmy do rynków, które bardzo szybko zapeł- niły się konkurującymi z  sobą dostawcami. Jak odróżnić jeden banan od drugiego, kiedy – gdy leżą obok siebie – są właściwie identyczne? Moż- na opowiedzieć historię o tym, skąd się taki ba- nan wziął; o  dziewicach, które przy pierwszym brzasku idą w  kierunku najżyźniejszej ziemi, by swymi mlecznymi dłońmi zbierać jedynie najdoj- rzalsze owoce. Komodytyzacja sprawiła, że przestaliśmy kupować produkty, zaczęliśmy kupować opowieści o  nich. Technologia dodatkowo dała nam możliwość dzie- lenia się tymi opowieściami częściej, dała im także potencjalnie globalny zasięg. Rynki dziś to konwer- sacje, transakcje są jedynie ich efektem ubocznym. Jeśli chcesz sprzedawać (produkt, markę, ideę, pra- codawcę), potrzebujesz opowieści. Storytelling różni się od tradycyjnego marketin- gu tym, że efektem działań storytellingowych są właśnie konwersacje. Rozmowy, nie jednokierun- kowe reklamy, po których jedynymi akcjami mo- gły być zakup produktu lub zmiana kanału. Jak zatem się do tego zabrać? Z czego składa się opowieść? Przekaz (lub wiadomość, morał) to początek i naj- ważniejszy element twojego planu. Dlaczego? Bo przekaz, rdzeń, esencja pozostają niezmienne, moż- na modyfikować jedynie sposób ich artykułowania. Jeśli Twój rdzeń brzmi: „Troszczymy się o  ludzi”, jestem w  stanie wymyślić dziesiątki historii, któ- re ten przekaz niosą. Gorzej jeśli po opowiedze- niu dziesiątek historii odbiorcy ciężko jest wyłowić ich morał, esencję. Zobacz, jak robi to Google: „Jesteśmy fajną firmą” oznacza z jednej strony darmowe jedzenie, z drugiej – czas, w którym in- żynierowie mogą rozwijać własne projekty, z trze- ciej zaś możliwość pracy nad globalnymi, ważnymi rozwiązaniami. Intel z kolei mówi: „Jesteśmy firmą inżynierów”. Historie, które za tym stoją? „Nasze gwiazdy rocka są inne niż wasze gwiazdy rocka” (kiedy twórca protokołu USB wchodzi do pokoju, mężczyźni truchleją, a  młode stażystki mdleją) Dzisiejsze pokolenie Y jest uważane za roszczeniowe właśnie dlatego, że nie podejmuje decyzji o pracy z nożem na gardle. Dla nich odejście od złego pracodawcy nie jest traumą – są święcie przekonani, że inni czekają na nich na każdym rogu. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  13. 13. albo „Nasze żarty są inne niż wasze żarty” (zmia- na plusa na minus na tablicy zapisanej wzorami matematycznymi jest najśmieszniejszą rzeczą pod słońcem). Konflikt jest siłą napędową każdej opowieści. Grecy mieli tradycyjne źródła konfliktu: •  chcę zrobić coś, czego zrobić nie mogę; •  muszę zrobić coś, czego nie potrafię, nie chcę. Źródłami konfliktu w opowieści o firmie są bar- dzo często strach oraz zmiana. W dobrej opo- wieści chodzi o  przywrócenie harmonii, która została przez zmianę naruszona, albo o usunię- cie strachu, jeśli zmiana jest na lepsze. To tak- że obrona wartości, przeciwko którym ktoś się zwraca. Spójrz na Apple: ich wartością kiedyś było tworzenie przedmiotów, które są piękne i  łatwe w  obsłudze. Dziś przesuwają się moc- no w  kierunku wartości „przemyślane” (choć niekoniecznie „innowacyjne”) – premierze każ- dego produktu towarzyszy film paradokumen- talny, który pokazuje, jak wiele trudności nale- żało przezwyciężyć, by komputer był tak cienki, a klawiatura tak niezawodna… Aby opowieść miała punkt zaczepienia, potrzebu- jesz jeszcze dwóch rzeczy: bohatera oraz struk- tury. Obie te rzeczy są z sobą mocno powiązane. Każda historia ma bohatera – to jest coś, co od- różnia opowieści od bezosobowych reklam. Bo- haterem nie musi być człowiek – zwierzęta czy przedmioty sprawdzają się równie dobrze, pod jednym warunkiem – musimy wobec nich odczu- wać empatię. Odbiorca, który zdaje sobie sprawę z motywacji bohatera oraz z jego odczuć, emocji, jest w stanie mu kibicować. A przyznasz, trudno jest kibicować biurowcowi czy korporacji. 13 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Źródłami konfliktu w opowieści o firmie są bardzo często strach oraz zmiana. W dobrej opowieści chodzi o przywrócenie harmonii, która została przez zmianę naruszona albo o usunięcie strachu, jeśli zmiana jest na lepsze.
  14. 14. Paweł Tkaczyk Jak sam twierdzi, zarabia na życie opowiadaniem historii. Buduje silne marki – pracuje m.in. z Agorą, Grupą Allegro, wieloma mniejszymi firmami. Doradza startupom i innym przedsiębiorstwom jako mentor, np. podczas Startup Weekend czy Startup Fest. Dzieli się wiedzą – pisze blog o budowaniu marki, popełnił dwie książki: „Zakamarki marki” i „Grywalizacja”, prowadzi szkolenia z marketingu, brandingu, social mediów… Kocha literki niemal w każdej – poza Comic Sans – formie. Struktura opowieści Jeśli masz się uczyć opowiadania historii, dlacze- go nie uczyć się od najlepszych? Studio filmowe Pixar słynie z  talentu do tworzenia niesamowi- tych opowieści. Czy są one zasługą silnego przy- wództwa i niespotykanych umiejętności? Okazuje się, że raczej są wynikiem kultury storytellingu, która znajduje odzwierciedlenie w tzw. regułach Pixara. Jak brzmi pierwsza z nich? •  Podziwiamy postać za to, że próbuje, a nie za to, że jej się udało. Powyższe zdanie oddaje esencję opowieści: zmu- sić odbiorcę do emocjonalnej reakcji (bo emocje to jedyny sposób oceny wartości historii). Jak? Wy- syłając bohatera w podróż, która jest interesująca. Dlatego właśnie „The Candidate” jest tak dobrym przykładem wykorzystania opowieści. Towarzy- szymy bohaterowi w  podróży, której cel znamy od początku (zdobyć pracę), podziwiamy go za to, jak się stara, a  ponieważ jest sympatyczny, kibicujemy mu. Przeszkody, które bohater spotyka na swojej drodze, nazywamy perypetiami. I  mamy cały wachlarz schematów (nazywanych „tropami”), z  których możemy tu skorzystać. Tropy to pu- dełko klocków, z których składamy opowieść. Co możemy w nim znaleźć? Archetypiczne postacie i motywy, takie jak: •  kochanka – postać, która uwodzi bohatera, ale ten, kto ulegnie pokusie, wpada w  kłopoty (syreny, które uwodziły marynarzy, by ich potem rozszarpać na strzępy, czy karczmarz, który kusił młynarczyka tylko po to, by ukraść mu samona- krywający się stoliczek); •  opiekun – ktoś, kto poświęca wszystko (bardzo często także własne życie), by bohater mógł do- kończyć swoje dzieło; •  czarodziej – ktoś, kto posuwa fabułę naprzód, jeśli nie chcesz tłumaczyć odbiorcy, jak to się dzie- je; rolę czarodzieja w opowieści odgrywa często technologia. Oczywiście tropów jest więcej, ale chciałem ci dziś opowiedzieć o najważniejszym z nich – anagnorisis. To greckie słowo oznacza moment, w którym czytelnik lub bohater odkrywa praw- dziwą tożsamość jakiejś postaci lub prawdziwe motywy jej działania. W dobrej opowieści sta- nowi punkt kulminacyjny, wstęp do zamknięcia wątków, także wstęp do morału, lekcji. Darth Vader, który mówi: „Luke, jestem Twoim ojcem”, jest tego klasycznym przykładem (choć prze- cież nie oryginalnym, nawet w naszej narodo- wej epopei ksiądz Robak mówi to samo Tade- uszowi). Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… To właśnie anagnorisis sprawia, że „The Candidate” działa tak dobrze. Motywy działania ludzi robią- cych dziwne rzeczy w czasie rozmowy kwalifikacyj- nej stają się jasne na stadionie, wtedy bohater nie tylko dowiaduje się, że dostał pracę, ale też zaczy- na rozumieć, dlaczego musiał przechodzić przez to wszystko, by ją dostać. Opowieści używane w employer brandingu bar- dzo często mają tę wadę, że są pisane w sposób „dziennikarski”. Piramida informacji, wszystko, co najważniejsze na początku, kawa na ławę. Tymczasem sekretem dobrej opowieści jest zakończenie. Zaskakujące, z  morałem, wzbu- dzające emocje. Zakończenia są ważne, dlate- go zacznij właśnie od nich, potem zabierz się za fabułę i budowanie świata. To kolejna lekcja storytellingu od Pixara. I z tą lekcją chciałem cię zostawić. Powodzenia. Każda historia ma bohatera – to jest coś, co odróżnia opowieści od bezosobowych reklam. Bohaterem nie musi być czło- wiek – zwierzęta czy przedmioty sprawdzają się równie dobrze pod jednym warunkiem – muszą wzbudzać empatię. 14
  15. 15. INSIGHT,czyli dlaczego nie wystarczy zbadać Od dobrych czterech lat mówimy o znaczeniu strategii, planowania i pomiaru skuteczności działań w kontekście employer brandingu i chyba można już zaryzykować stwierdzenie, że widać tego efekty. Nie tylko świadomość pracodawców w tym zakresie rośnie, ale wielu z nich zabrało się do zbierania wszelkich danych dotyczących procesu rekrutacji, oczekiwań kandydatów, opinii pracowników czy trendów w komunikacji. Kierunek w założeniach słuszny: dążymy przecież do tego, żeby budować wiarygodność przekazu, a do tego potrzebna jest wiedza. W założeniach – bo w praktyce z samego zbierania danych niewiele wynika. Trzeba je też przeanalizować, a z tym jest już większy kłopot. W wielu przypadkach wydawać by się jednak mo- gło, że analiza zaliczona „wzdłuż i  wszerz”, bo i zestawienia w Excelu, i rozbudowane prezentacje z wykresami dla zarządu z pewnością robią wraże- nie. Ale czy na pewno? Czy te wykresy, zestawie- nia i  prezentacje doprowadziły do jakościowych wniosków – w znaczeniu dogłębnej analizy tego, co niosą, i  faktycznego zrozumienia, co za nimi stoi lub z czego wynikają? Cytując klasyka: przy- puszczam, że wątpię. Moją wątpliwość skutecznie zresztą wspiera szybkie przejrzenie ogłoszeń o  pracy. Zgoda, ogłoszenia to nie cały employer branding, ale są pierwszym momentem kontaktu kandydata z potencjalnym pracodawcą, więc też idealnym miejscem do pokazania wszystkiego, na czym chcemy ten mityczny employer brand budo- wać. Pierwszy raz taką analizę zrobiłam w lipcu 2013 r., a jej wyniki można znaleźć na moim blogu. I tym razem – podobnie jak wtedy – wybrałam kategorię „Finanse/Ekonomia” dla stanowisk kie- rowniczych (wybór autorytarny, bo uznałam kie- rowników za grupę najbardziej świadomą swoich potrzeb, możliwości zawodowych oraz oferty rynkowej) i podobnie też drugim kryterium było zarządzanie zespołem w  zakresie obowiązków. Zważywszy, że minęły ponad dwa lata, a w mię- dzyczasie świadomość employer brandingu wy- raźnie wzrosła, naprawdę chciałam przekonać się, że pracodawcy już wzięli odpowiedzialność 15 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  16. 16. za swoją komunikację z doświadczonymi kandyda- tami i otwarcie mówią, co oferują. Czy to się uda- ło? Nie do końca. Zauważalna zmiana na plus: zdecydowanie więcej jest rekrutacji pod własnym szyldem (ponad poło- wa ogłoszeń!) niż ogłaszanych przez head-hunte- rów, na dodatek tylko w pojedynczych przypadkach w ogóle nie było części „oferujemy” (w 2013 r. bra- kowało jej w co szóstym ogłoszeniu). W pozosta- łych obejmowała ona średnio sześć pozycji (rekor- dzista miał 12). Zapowiada się nieźle, prawda? Jak się jednak okazuje, na topie wśród elementów oferty dla kierowników są: opieka medyczna i pa- kiety benefitów (wspominano o  nich w  ok. 60% ogłoszeń), możliwości rozwoju (podobnie 60%), wynagrodzenie finansowe (48%), stabilność za- trudnienia (40%) czy pozycja firmy na rynku (32%; moje serce zdobyła zwłaszcza „możliwość pracy w  renomowanej firmie” w  rekrutacji ukrytej) – a więc wciąż sztampowo i bez polotu! A dalej wła- ściwie mogłabym skopiować to, co napisałam dwa lata temu, aktualizując tylko liczby (i to w niewielkim 16 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Najbardziej interesujące jest odniesienie siebie do konkurencji: Ile tam płacą? A co dają? Co mówią kandydatom? Dlaczego trawa u nich wydaje się bardziej zielona? I kluczowe: jak możemy wyróżnić naszą firmę na tym tle? fot.:shutterstock
  17. 17. fajna sprawa i pewnie też są poszukiwane przez kandydatów, ale nie sprawiają raczej, że mene- dżerskie synapsy zaczynają iskrzyć…”. Pociesze- nie przynosi jedynie fakt, że znaczenie stanowi- ska w tych ogłoszeniach bywało sygnalizowane w części opisującej zakres obowiązków. Fajnie, że pracodawcy otwarcie mówią, że po- szukują osób na stanowiska kierownicze, ale gorzej, że… wciąż nie rozpoznali swojej grupy docelowej. Na co więc te wszystkie prezentacje, wykresy i  zestawienia? Jaki jest sens robienia analizy, jeżeli za jej wynik przyjmujemy otrzy- maną wartość fasadową, zamiast zastanowić się nad jej znaczeniem? Tym, czego wciąż mi brakuje w  działaniach wi- zerunkowych pracodawców, jest solidny insight – wgląd, wnikliwa diagnoza faktycznych potrzeb grup docelowych, trafnie definiująca punkt wi- dzenia i sposób myślenia, które legły u podstaw uzyskanych w analizie wyników. Jak na przykład dostrzeżenie, że praca audytora przypomina do- chodzenie realizowane przez detektywa śledczego (pozostaje zdecydować, czy bliższy nam jest Sherlock Holmes, porucznik Colombo, czy Brudny Harry) lub poszukiwanie ukrytych skarbów. W pracy w sprze- daży ostateczny sukces jest w  istocie sumą ma- łych, codziennych zwycięstw, a  każdy dzień jest nowym otwarciem – jak kolejny poziom w  grze komputerowej. Prosty fakt czy obserwacja nie są insightem: nie jest nim ani wniosek statystyczny z badań zaangażowania, ani stwierdzenie, że pry- watna opieka medyczna to oczekiwany standard 17 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… stopniu): „Przyznam, że zdziwiło mnie, jak nisko znalazła się autonomia w realizowaniu zadań (je- dynie w 20% ogłoszeń) i znaczenie stanowiska, czyli przełożenie wykonywanej pracy na wynik firmy (zaledwie w 4%). Gdy naiwnie wyobrażam sobie przeciętnie ambitnego kierownika, te dwa elementy wydają się dla niego najatrakcyjniejsze. Czy kierownik – zwłaszcza taki, który zarządza ze- społem – nie jest po to, żeby samodzielnie kształ- tować jakiś fragment firmowej rzeczywistości? Możliwości rozwoju, wynagrodzenie i stabilność – Uzyskanie insightu to pojawiający się w tym procesie nagły przebłysk, skojarzenie pozornie odległych faktów. Wymaga połączenia analizy i syntezy danych z pewną dozą kreatywności. fot.:shutterstock
  18. 18. 18 w dużych firmach. Dobry insight nie tylko otwiera nam oczy na specyficzną perspektywę naszych idealnych kandydatów, lecz także pozwala unik- nąć stworzenia komunikacji generycznej, która równie dobrze wyglądałaby z  logo dowolnego innego pracodawcy. Szukanie insightu dla działań employer brandingo- wych oznacza uważne prześledzenie doświadczeń, jakie są udziałem osób pracujących na wybranym stanowisku (np. w  naszym przypadku byłby to kierownik działu finansowego zarządzający pod- ległym zespołem). Punktem wyjścia jest idealny pracownik, jakiego chcielibyśmy widzieć na tym stanowisku – zaczynamy więc od określenia jego profilu behawioralnego (tzw. persony), a następnie przyglądamy się, jak funkcjonowałby w swoim na- turalnym środowisku. Patrzymy na jego otoczenie kulturowe, próbujemy odnaleźć specyficzne mo- tywacje, weryfikujemy tezy i  obserwacje, szuka- my inspiracji. Uzyskanie insightu to pojawiający się w tym procesie nagły przebłysk, skojarzenie pozor- nie odległych faktów. Wymaga połączenia analizy i syntezy danych z pewną dozą kreatywności. Do- bry insight jest prosty, ale uderza trafnością, bywa niepoprawny, może naruszać tabu i odwoływać się do stereotypów lub mitów na temat pracy, bran- ży i firmy, a przede wszystkim ma związek z emo- cjami. Być może dojdziemy do wniosku, że nasz kierownik powinien myśleć w kategoriach „oddam wszystko za władzę, a władza nad finansami firmy jest władzą nad firmą”? A może jego motywem jest raczej „firma jest bytem nadrzędnym, a moją mi- sją osobistą jest chronić jej płynność finansową”? Już na tych przykładach widać, że wgląd doskonale kieruje nasze dalsze myślenie o treści komunikacji i doborze jej narzędzi. pracy i firmy w sposób zrozumiały i jednoznacz- ny. Umożliwia osadzenie działań wizerunkowych w kontekście konkretnej firmy, bez odwoływania się do enigmatycznych lub pustych sformułowań. I to już będzie widać na tle konkurencji. Insight to nie pierwsze – i z pewnością nie ostatnie – zagadnienie, w którym employer branding od- wołuje się do narzędzi przydatnych w budowaniu marek konsumenckich. Wobec rosnącej rywaliza- cji o talenty na rynku pracy i konieczności skraca- nia czasu rekrutacji, działania rekrutacyjne będą coraz bardziej przypominać marketing produktów i usług. W tych warunkach analiza danych może mieć istotne przełożenie na skuteczność komuni- kacji pracodawców, ale aby tak się stało, powinna prowadzić do zrozumienia prawdziwych przesła- nek i motywów kierujących kandydatami. Bo tutaj nawet jeśli „content is king”, to z całą pewnością „insight is queen”. URSZULA PŁOSAREK Ekspert ds. Employer Branding Alior Banku, strateg mar- ki pracodawcy, konsultant i praktyk employer brandingu. Specjalizuje się w analizie strategicznej i planowaniu działań wizerunkowych skierowanych do rynku pracy – realizowała projekty dla firm z sektora usług wspólnych, FMCG, konsul- tingu, branży telekomunikacyjnej i odzieżowej. Od 2013 r. wykładowca Podyplomowego Studium Employer Branding na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie, autorka bloga www.outofbox.pl. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Dobry insight jest prosty, ale uderza swoją trafnością, bywa niepoprawny, może naruszać tabu i odwoływać się do stereotypów lub mitów na temat pracy, branży i firmy, a przede wszystkim ma związek z emocjami. A  czemu to właściwie służy? Dobry insight jest w  istocie punktem wyjścia dla strategii i  kreacji: inaczej przecież sformułujemy przekaz do osób myślących na tak odmienne sposoby, jak te po- kazane powyżej. Przykładowo, założenie, że po- szukiwany kierownik finansowy to trzydziesto- kilkuletnia kobieta, prowadzi do obserwacji, że prawdopodobnie ma ona dziecko. Jeżeli przy tym miałaby deklarować „lubię moją pracę i lubię mieć jej dużo – a nic nie jest tak irytujące jak tracenie czasu w kolejkach do pediatry”, to może właśnie dlatego dostęp do prywatnej opieki medycznej stanowi dla niej tak ogromną wartość. To z kolei inspiruje dopasowanie przekazu do jej sposobu postrzegania świata i np. komunikowanie się jako „firma przyjazna mamie” zamiast prostego wymie- niania wszystkich dostępnych świadczeń pozapła- cowych. Insight pozwala więc przyjąć perspekty- wę grupy docelowej, a zarazem pokazać specyfikę
  19. 19. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 19 Rekrutacja,która stała się Kampanią reklamową firmy Robienie dobrego pierwszego wrażenia, kreatywność, zwięzłe formułowanie myśli, technika autoprezentacji czy znajdowanie nieszablonowych rozwiązań – te umiejętności chcieli ocenić pracodawcy, którzy zaryzykowali wprowadzenie Snapchata do re- krutacji nowych pracowników. „Make an impression if you want a profession” – takim hasłem irlandzka sieć barów Sober Lane w ubiegłym roku ogłosiła na swoim Twitterze re- krutację pracowników do nowo otwierającego się baru w Dublinie. Nie byłoby w tym nic dziwnego, gdyby nie to, że formą aplikacji było wysłanie sna- pa – krótkiego filmiku, który miał przekonać, że to właśnie zgłaszający się jest idealnym kandydatem do pracy w  barze. Tak niestandardowy sposób wyboru nowych pracowników może dziwić, po- nieważ rodzi pytanie: czy kandydata można oce- nić wyłącznie na podstawie filmiku, który trwa do dziesięciu sekund i po obejrzeniu znika? Według właściciela sieci pubów Ernesta Cantillona taka forma aplikacji pozwala sprawdzić ważną z punk- tu widzenia jego biznesu cechę: – W Dublinie jest mnóstwo lokali, które oferują podobne produkty. Jedyną rzeczą, która może wyróżniać miejsce spo- śród innych, jest obsługa – powiedział w wywia- dzie dla TechCrunch właściciel sieci barów. Snapchat pozwala ocenić „to coś” Kluczowym czynnikiem decydującym o  tym, kto stanie za barem w Sober Lane, nie jest wcześniejsze doświadczenie czy konkretne umiejętności – bo tego można się nauczyć. Celem autoprezentacji wysłanej przez snapa jest właśnie wyróżnienie się, pokazanie się z najlepszej strony i udowodnienie pracodawcy, że ma się „to coś”, co sprawi, że dany kandydat wzbudzi sympatię klienta. Praca w lokalu, w którym pije się
  20. 20. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 20 Sober Lane ogłosił swoją akcję rekrutacyjną na Twitterze. alkohol, wymaga kompetencji, które ciężko ocenić na podstawie nawet najbardziej przekonującego listu motywacyjnego czy klasycznego CV. Miejsca takie jak to mają na celu budowanie społeczności osób, które lubią razem spędzać czas, imprezując i oczywiście wydając pieniądze tu, a nie u konkurencji. Trzeba być przede wszystkim komunikatywnym, lubić ludzi, wzbudzać ich sympatię i być na tyle przebojowym, Celem autoprezentacji wysłanej przez snapa jest właśnie wyróżnienie się, pokazanie się z najlepszej strony i udowodnienie pracodawcy, że ma się „to coś”, co sprawi, że dany kandydat wzbudzi sympatię klienta. żeby klient chciał wracać do baru jak najczęściej. Ciężko jest zdefiniować, co sprawia, że lubimy akurat tę osobę, a nie inną, dlatego irlandzki pub pozo- stawił kandydatom wolną rękę – nie było konkretnego zadania, nie trzeba było zaprezentować konkretnych umiejętności, np. przyrządzania drinków – wystarczyło zrobić tzw. wrażenie. Przekonać, że swoją osobowością można wpisać się w klimat Sober Lane i zapewnić klientom przyjemną atmosferę. Admind szuka kogoś, kto zrobi dobre wrażenie na klientach W Polsce również znalazły się firmy, które zdecydowały się szukać no- wych pracowników przez Snapchat. Krakowska agencja kreatywna Ad- mind umieściła na swoim Facebooku ogłoszenie, że poszukuje osoby na stanowisko New Business Specialist. Kandydatów poproszono o wysłanie snapa (w tym wypadku mogły to być trzy filmiki) z odpowiedzią na py- tania: „Dlaczego chciałbyś pracować w Admind”, „Dlaczego będziesz naj- lepszym kandydatem na to stanowisko” oraz „Jaki jest, Twoim zdaniem, najlepszy sposób na pozyskanie nowych klientów”. Podobnie jak stało się w przypadku irlandzkiego pubu, Admind Creative Agency podkreślała, że ważne jest to, czy kandydat łatwo nawiązuje kontakty z ludźmi, czy robi na nich dobre wrażenie i przekazuje informacje zwięźle i treściwie. Zada- niem New Business jest pozyskiwanie nowych klientów dla agencji i utrzy- mywanie pozytywnych relacji z nimi, dlatego, jak mówi Mateusz Zabierow- ski: – Zgłoszenie przez Snapchata miało znaczenie w ocenie pierwszego wrażenia, jakie wywiera na nas kandydat. Jeśli ktoś od razu wzbudza na- szą sympatię, bardzo podobnie może być z potencjalnym klientem. Krót- ka aplikacja w formie znikającego filmiku pozwoliła pracownikom agencji ocenić kreatywność kandydata, skuteczność prezentacji oraz sposób for-
  21. 21. mułowania myśli. Przesłanie swojego zgłoszenia świadczyło też o  przebojowości i odwadze, ponieważ część osób krępowałaby się przesłać swoje nagranie, a osoba odpowiedzialna za budowanie relacji nie może być nieśmiała. Wykorzystanie „apli- kacji millenialsów” było więc tutaj podwójnie uzasadnione. Fenomem szuka digital natives w ich środowisku naturalnym Snapchata w procesie rekrutacyjnym wykorzystała również agencja digitalowa Fe- nomem, która poszukiwała tzw. digital natives, czyli osób, dla których aktywna obecność w mediach społeczościowych, a zwłaszcza wymienianie wiadomości za pomocą Snapchata, jest naturalnym elementem komunikacji online. W tym wypadku dział kreatywny już na samym wstępie wyszedł poza standardowe ramy rekruta- cji, ponieważ właściwy proces poprzedzono minikampanią outdoorową. W mieście pojawiły się plakaty rekrutacyjne z tajemniczą instrukcją: „PRACA! Jesteś kreatyw- ny? Zgłoś się po zadanie”. Maniacy social mediów, czyli osoby, których poszukiwała agencja, z łatwością rozpoznały charakterystyczny snapkod będący najważniejszym elementem plakatu. Zeskanowanie kodu za pomocą aplikacji Snapchat pozwalało na przejście do kolejnego etapu, w którym Fenomem oczekiwał od potencjalnych pracowników krótkiej prezentacji. Kandydaci otrzymywali proste zadanie, polega- jące na opracowaniu kreatywnego snapchatowego konkursu bądź aktywacji dla jednego z  klientów agencji. Najważniejszym elementem zgłoszenia było sprawne opowiedzenie o koncepcie kreatywnym, wyłącznie za pomocą kilku snapów. Jako że Snapchat staje się dla Fenomemu coraz ważniejszym kanałem mediowym, w któ- rym realizowane są działania reklamowe dla klientów agencji, pracodawcy oceniali przede wszystkim „zrozumienie istoty komunikacji z  wykorzystaniem Snapchata”. Zwracaliśmy szczególną uwagę na trzy elementy: umiejętność stworzenia spójnej koncepcji kreatywnej, przełożenie jej na aktywację w formie konkursu i najważniejsze – sprawne opowiedzenie o swoim pomyśle za pomocą kilku snapów – mówi Robert Ziółkowski, Creative Content Director odpowiedzialny za realizację pomysłu. Zainteresowanie mediów czy kandydatów – o efektach rekrutacji przez snapy Pub Sober Lane był jedną z pierwszych firm, które wykorzystały Snapchat do re- krutacji, więc nic dziwnego, że oferta spotkała się z olbrzymim zainteresowaniem – nie tylko kandydatów, ale również mediów, i  to tych o  zasięgu globalnym. Jak Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 21 Ogłoszenie rekrutacyjne Admind Creative Agency.
  22. 22. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 22 podaje firma, na ogłoszenia odpowiedziało ponad 2 tys. użytkowników. Snapy przysyłane przez kandy- datów przedstawiały nie tylko umiejętności dopaso- wane do profesji barmana czy kelnerów; na filmikach były również osoby prezentujące magiczne sztucz- ki, opowiadające dowcipy czy jeżdżące na rowerze. Według tego, co powiedział Cantillon w ABC Radio News, aplikacja pozwoliła na lepsze poznanie kan- dydatów, ponieważ występowali oni w swoim oto- czeniu naturalnym, gdzie mogli czuć się swobodnie, mogli być sobą, a nie udawać kogoś innego, jak to często bywa na rozmowach kwalifikacyjnych. Sześć na dziewięć osób pracujących w Sober Lane zostało zatrudnionych przez tę popularną aplikację, jednak żadna z  nich nie związała się z  pubem na dłużej (obecnie żadna z nich nie pracuje w Sober Lane). Cała akcja z pewnością przyniosła firmie olbrzymi rozgłos jeszcze przed samym otwarciem i zatrudnie- niem załogi. O akcji pisały takie portale jak: CNBC, Independent czy Time, co dla sieci pubów było ol- brzymią reklamą. Nietypowa rekrutacja pokazała Sober Lane jako miejsce otwarte na nowe rozwiąza- nia, przyjazne młodym ludziom, które unika sztyw- nych schematów i stawia na bezpośrednie relacje. Plakat ze snapkodem odsyłający do zadania rekrutacyjnego. Do tego teamu Fenomem szukał „digital native”.
  23. 23. 23 Publicity jak po nagrodzie dla głośnej kampanii Snapchatowa rekrutacja cieszyła się dużą popu- larnością również w  Polsce. Jak mówi Mateusz Zabierowski z Admind Creative Agency – Wyko- rzystanie Snapchata rzeczywiście wzbudziło zain- teresowanie mediów. Poprzednim razem podob- na sytuacja zdarzyła się, gdy zdobyliśmy nagrodę Klubu Twórców Reklamy za kampanię „Ruch Cho- rzów wygrywa Internet”. Jednak jeśli chodzi o cel sam w sobie, czyli zatrudnienie nowego pracow- nika, Snapchat był tylko uzupełnieniem i urozma- iceniem procesu rekrutacji, a o przyjęciu konkret- nej osoby decydowały względy merytoryczne. Wybieramy osoby, które docelowo mają stać się integralną częścią naszego biznesu. Dobry pra- cownik powinien posiadać zestaw wielu cech i umiejętności, które warto sprawdzać na możli- wie jak najwcześniejszym etapie – dodaje Zabie- rowski. Sukcesem akcji było z pewnością zakty- wizowanie młodych ludzi, którzy mogli wykazać się kreatywnością i otrzymali szansę spróbowa- nia swoich sił w autoprezentacji. Rekrutacja, która pokazała firmę jako eksperta Podobne rezultaty wykorzystania Snapchata w re- krutacji uzyskała agencja Fenomem, która dodat- kowo wzbogaciła kampanię o element outdoorowej promocji. – Efekty trochę nas zaskoczyły, głównie dlatego, że decydując się na tak innowacyjną for- mę rekrutacji, nie wiedzieliśmy, czego możemy się spodziewać. Teraz możemy stwierdzić, że ryzyko się opłaciło. Przede wszystkim spotkaliśmy się z cieka- wymi osobowościami, ale także wzbudziliśmy zainte- resowanie naszą agencją oraz rozwinęliśmy własne kompetencje w  zakresie prowadzenia komunikacji na Snapchacie. Odnotowaliśmy też wzrost liczby followersów snapchatowego profilu naszej agencji – mówi Robert Ziółkowski. Jednak tu również atrak- cyjność przesłanego zgłoszenia rekrutacyjnego nie miała decydującego znaczenia. Z  autorem najlep- szego zgłoszenia pracodawca spotkał się kilkukrotnie, ale nie doszło do współpracy. Jak przyznają przedsta- wiciele firm, ciężko zastąpić tradycyjne metody po- zyskiwania pracowników, takie jak rozmowa w cztery oczy czy prezentacja portfolio kandydata. W naszym wypadku nawiązanie kontaktu z  potencjalnymi kan- dydatami za pomocą Snapchata miało być wstępem do dalszych działań rekrutacyjnych. – Sprawdzaliśmy tu umiejętność ważną i niezbędną dla każdego kre- atywnego pracownika agencji, a  mianowicie zdol- ność sprawnego przedstawienia autorskiej koncepcji reklamowej. A że Fenomem to agencja digitalowa z  mocnymi korzeniami w  obszarze mediów spo- łecznościowych, do pierwszego etapu rekrutacji do działu kreatywnego wykorzystaliśmy właśnie Sna- pchata – dodaje Ziółkowski. Kto wysyła snapy? Według CivicScience Insight Report 86% użytkow- ników Snapchata ma mniej niż 34 lata, co przema- wia za uczynieniem go narzędziem rekrutacji do pubu, czy agencji kreatywnej, gdzie zatrudnienie znajdują głównie osoby młode. Powyższe przykła- dy firm, które w nieoczywisty sposób zastosowa- ły popularną aplikację, dowodzą że poszukiwanie kandydatów do pracy może być szansą na promo- cję całej firmy i jej aktualnych pracowników. To oni przecież wykazali się kreatywnością i udowodnili, że naprawdę potrafią robić to, czym zajmują się na co dzień – przyciągać zainteresowanie. Nie tylko przyszłych współpracowników, ale też mediów, które docierają do ich potencjalnych klientów. Jednak podobnie jak w  działaniach marketingo- wych, dobór kanału komunikacji powinien być dopasowany do grupy docelowej – użycie takiego narzędzia jak Snapchat będzie zasadne, jeśli chce- my dotrzeć do młodych ludzi, zainteresowanych pracą w  mediach, reklamie czy szeroko pojętej branży rozrywkowej, gdzie kluczowe znaczenie mają umiejętności miękkie. dobór kanału komunikacji powinien być dopasowany do grupy docelowej – użycie takiego narzędzia jak Snapchat będzie zasadne, jeśli chcemy dotrzeć do młodych ludzi, zainteresowanych pracą w mediach, reklamie. IZABELA RZEPKA Employer Branding Executive w MJCC Absolwentka dziennikarstwa i  komunikacji społecznej oraz filologii polskiej na Uniwersytecie Jagiellońskim. W  MJCC odpowiada za projekty związane z  markami pracodawców, CSR-em i PR-em rekrutacyjnym, m.in. dla firm z branży finansowej, IT oraz lotniczej. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  24. 24. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Czy potrafisz wyobrazić sobie świat bez stali? Bez aut, pralek, widelców i samolotów? A czy zdajesz sobie sprawę, że 70% potencjału produkcyjnego polskiego przemysłu hutniczego skupia grupa ArcelorMittal? Między innymi świadomość tego faktu staramy się budować poprzez działania Programu Edukacyjnego ZainSTALuj się. 24 Pomysł na organizację projektu zrodził się w na- szych głowach w trakcie naboru do I edycji Progra- mu Stażowego ZainSTALuj się. Inicjatywa ruszyła w  2008 roku i  była adresowana do absolwen- tów uczelni technicznych. Jeszcze w trakcie akcji promocyjnej okazało się, że wielu studentów nie kojarzy nazwy ArcelorMittal i nie ma świadomo- ści, że lokalne zakłady przemysłowe, wchodzące kiedyś w skład holdingu Polskich Hut Stali, należą teraz do tej grupy. Podczas rekrutacji porównali- śmy również nasze oczekiwania wobec kandyda- tów z rzeczywistymi kompetencjami aplikujących. Okazało się, że wyzwaniem dla naszych rekrute- rów było znalezienie absolwentów z pożądanymi przez nas umiejętnościami. Młodzi inżynierowie nie władali w  wystarczającym stopniu językiem angielskim, mieli również problem z praktycznym zastosowaniem wiedzy wyniesionej z uczelni. zerwać ze stereotypem pracy hutnika Podsumowanie VII edycji Programu ZainSTALuj się.
  25. 25. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Postawiliśmy przed sobą dwa główne cele – wzmocnienie rozpoznawalności marki oraz wspar- cie rozwoju pożądanych kompetencji u kandyda- tów – i postanowiliśmy działać! Wiedzieliśmy, że startujemy z trudnej pozycji – jako marka niekon- sumencka nie mogliśmy oprzeć się na konkret- nym produkcie. Naszą kartą przetargową miała się zatem stać realna pomoc studentom i absol- wentom w  poszerzaniu ich kompetencji. Stwo- rzyliśmy koncepcję projektu, która zakładała systematyczne wsparcie uczelni w  przygotowa- niu absolwentów do wejścia w życie zawodowe oraz dostarczanie studentom praktycznych na- rzędzi rozwoju. W ten sposób powstał brat bliź- niak programu stażowego – Program Edukacyj- ny ZainSTALuj się, który ruszył jeszcze jesienią 2008 roku i – po niezbędnych zmianach – z po- wodzeniem działa do dzisiaj. Idea ZainSTALuj się wyrosła więc z potrzeb biznesowych firmy oraz sytuacji młodych ludzi na współczesnym, wy- magającym rynku pracy i łączyła z sobą obszary employer brandingu i  społecznej odpowiedzial- ności biznesu. Pierwotnie (edycje I–V w latach 2008–2012) pro- gram był adresowany głównie do studentów technicznych szkół wyższych. Nawiązaliśmy ścisłą współpracę z  najważniejszymi ośrodkami akademickimi w południowej Polsce – Akademią Górniczo-Hutniczą oraz Politechnikami – Śląską, Krakowską i Wrocławską. W skład naszej oferty edukacyjnej wchodziły bezpłatne inicjatywy roz- wojowe, takie jak warsztaty z umiejętności mięk- kich, spotkania ze specjalistami ArcelorMittal, 25 ArcelorMittal Game – technologiczno-biznesowa gra planszowa.
  26. 26. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… a  nawet roczny kurs angielskiego języka biznesowego i  stypendium językowe w Londynie. Finałem każdej edycji była rekrutacja na roczny, płatny staż w naszej firmie – w ciągu pięciu lat zatrudniliśmy niemal 400 absolwentów, a większość z nich dalej rozwija swoją karierę zawo- dową w ArcelorMittal. Zmiana potrzeb rekrutacyjnych firmy przyniosła z sobą również zmia- nę grupy docelowej programu. Konieczność zatrudniania wykwalifi- kowanych pracowników liniowych sprawiła, że nasze zainteresowania przenieśliśmy na grupę uczniów techników oraz szkół zawodowych. To właśnie z myślą o nich zaprojektowaliśmy większość działań dwóch ostatnich edycji ZainSTALuj się. Skoncentrowaliśmy się na wsparciu edukacji uczniów oraz promocji ArcelorMittal jako dobrego wyboru dla osób stawiających pierwsze kroki na rynku pracy. Ograniczenie naszej działalności na uczelniach było decyzją trudną, ale konieczną i podjętą z pełną świadomością. Nie mając konkretnej oferty rekrutacyjnej kierowanej do absolwentów, nie mogliśmy się cieszyć taką popularnością jak pracodawcy aktualnie zatrudniający. Wyraźnie odczu- liśmy zmniejszenie zainteresowania naszą firmą przez bolesny spadek w rankingu Universum Student Survey w kategorii „Inżynieria” – w roku 2014 plasowaliśmy się na miejscu 14. (a na Akademii Górniczo-Hutniczej i Politechnice Śląskiej – na pierwszym!), dwa lata później – już na 60. To pokazuje, jak wymagającą grupą są studenci i z jaką systematycznością należy zabiegać o ich uwagę. Energię do działania czerpaliśmy w tej sytuacji z możliwości ekspansji na nieodkryty jeszcze obszar współpracy ze szkołami. Z nową gru- pą odbiorców przyszły nowe świeże pomysły. Obecnie Program Edu- kacyjny ZainSTALuj się zakłada systematyczne, całoroczne działania ze szkołami partnerskimi. Wybieramy je z grona lokalnych placówek kształcących w pożądanych przez nas profilach. Interesuje nas głów- nie współpraca z przyszłymi mechanikami, elektrykami, automatyka- mi, ślusarzami oraz operatorami maszyn i urządzeń. Kryterium wyboru 26 Wizyta uczniów w Centrum Nauki Kopernik podczas wycieczki w Warszawie.
  27. 27. stanowi również dotychczasowa historia współ- pracy i  oczywiście jakość kształcenia. Obecnie współpracujemy z dziewięcioma szkołami sąsia- dującymi z naszymi zakładami w województwach śląskim, małopolskim i opolskim. Plan działań opracowujemy tak, aby osiągnąć długofalowe efekty i wzmocnić przekaz brandin- gowy. Spotkania z uczniami organizujemy kilku- krotnie w ciągu całego roku szkolnego w różnej formie, by zwiększyć częstotliwość ich kontaktu z marką ArcelorMittal. Inne formy i tematy spo- tkań proponujemy klasom II i III, inne klasom matu- ralnym. Staramy się również zapewniać ciągłość działań w ciągu kilku lat szkolnych, a wszystkie wydarzenia planujemy zgodnie z  uczniowskim terminarzem. Już od trzech lat rok szkolny otwieramy seansa- mi edukacyjnymi w kinach. Podczas tych spotkań łączymy naukę z zabawą – uczniowie mogą wy- słuchać wykładu o naszej firmie, zdobyć nagrody w quizie wiedzy i obejrzeć film o produkcji stali i zakładach ArcelorMittal Poland w formacie 3D. Na deser proponujemy film fabularny z bieżące- go repertuaru kina, który zawsze wybierany jest na postawie walorów edukacyjnych i motywacyj- nych. W ubiegłym roku szkolnym spotkaliśmy się łącznie z ponad 700 uczniami. W  trakcie roku szkolnego zapraszamy uczniów do udziału w wielu innych aktywnościach, takich jak warsztaty umiejętności miękkich, zajęcia ję- zykowe „Perfect Your English” czy turniej plan- szowej gry produkcyjnej. Podczas warsztatów prowadzonych przez profesjonalnych trenerów uczniowie wzmacniają swoje umiejętności psy- chospołeczne. Zajęcia z języka angielskiego mają natomiast formę gier i zabaw językowych, więc pozwalają w bezstresowy sposób przełamać ba- rierę komunikacyjną. Świetną formą nauki przez zabawę jest również wspomniana już nasza au- torska gra planszowa, która obrazuje proces pro- dukcji stali od A  do Z, a  uczniowie wcielają się w  niej w  role zarządców konkurencyjnych hut. Cel jest jeden – wykazać się umiejętnością strate- gicznego myślenia i zmonopolizować rynek! Zawsze intensywnie pracujemy z uczniami ostatnich klas. Organizujemy dla nich kursy przygotowawcze 27 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Zwycięzcy turnieju ArcelorMittal Game 2014. Energię do działania czerpaliśmy w tej sytuacji z możliwości ekspansji na nieodkryty jeszcze obszar współpracy ze szkołami.
  28. 28. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 28 do egzaminów maturalnych na poziomie pod- stawowym, w  ramach których mogą powtórzyć i usystematyzować wiedzę z języka angielskiego oraz matematyki. Zajęcia są prowadzone w  go- dzinach popołudniowych na terenie szkół part- nerskich, ale przez zewnętrznych dydaktyków, co zwiększa komfort nauki i redukuje stres. Wiosną klasy opuszczające mury szkoły zapraszamy tak- że na spotkania z  naszymi rekruterami, którzy w przystępny sposób tłumaczą, jak należy przy- gotować się do poszukiwania pierwszej pracy. Podczas spotkań uczniowie mogą również od razu wypełnić specjalnie przygotowany kwestionariusz aplikacyjny i zgłosić chęć pracy w ArcelorMittal. Poprzez działania programu chcemy m.in. zerwać ze stereotypowym wizerunkiem pracy hutnika jako brudnej i nudnej. Pokazujemy, że praca w hucie to nie tylko wysiłek, ale przede wszystkim wyzwa- nia i  satysfakcja, a  także kontakt z  nowoczesną technologią. Do grupy docelowej postanowiliśmy dotrzeć poprzez stworzenie spójnego komunikatu dostosowanego do potrzeb młodzieży. Odeszliśmy od sztywnego, korporacyjnego języka na rzecz lekkiego i  humorystycznego przekazu. Tworząc komunikaty i materiały promocyjne, zawsze stara- my się pamiętać o walorze edukacyjnym, stąd też uczniowie podczas spotkań otrzymują na przykład zeszyty szkolne z nadrukowanym polsko-angielskim słowniczkiem technicznym. Praca z młodzieżą szkolną zmusiła nas do wypra- cowania nowych kanałów komunikacji. Postawili- śmy przede wszystkim na mocne wsparcie szkoły, nauczycieli oraz rodziców (którzy, jak się okazuje, często są również naszymi pracownikami!). W każ- dej szkole partnerskiej wyłoniono koordynatora programu, będącego osobą pierwszego kontaktu w  ramach realizacji wszelkich działań edukacyj- nych i promocyjnych. Główną platformą komuni- kacji jest strona zainSTALujsie.pl, stanowiąca jed- nocześnie bogatą skarbnicę wiedzy (publikowane są na niej artykuły edukacyjne, materiały multi- medialne, narzędzia wspomagające naukę języka obcego) dostosowaną do oczekiwań młodych lu- dzi w zakresie estetyki i funkcjonalności. W zeszłym roku szkolnym zdecydowaliśmy się na jeszcze ściślejsze połączenie działań edukacyj- nych z  obszarem społecznej odpowiedzialności biznesu. Przyjmując wspólną strategię komplek- sowego wsparcia lokalnych szkół partnerskich, firma przekazała placówkom łącznie 240 tys. zł dofinansowania, które zostało przeznaczone na doposażenie pracowni zawodowych lub multime- dialnych. Jakie wyzwania stoją przed nami w najbliższym czasie? Na pewno musimy wziąć pod lupę obszar motywacji uczniów. Ze specyfiki naszej współ- pracy ze szkołami wynika, że pracujemy z całą grupą bądź klasą, a nie konkretnymi jednostka- mi. Zdarza się, że rodzi to sytuacje, w  których nie wszyscy uczestnicy spotkania są tak samo zaangażowani i zainteresowani poruszaną przez nas tematyką. Dlatego też cały czas poszukuje- my nowych, niestandardowych i ciekawych form spotkań edukacyjnych. Aby zwiększyć atrakcyjność naszych działań, in- westujemy również w  najnowszą technologię – już w  najbliższych miesiącach zaprezentujemy uczniom innowacyjne rozwiązanie edukacyjne – hełm Oculus od Google’a. Narzędzie to, poprzez wykorzystanie nowej technologii odwzorowania wirtualnej rzeczywistości w trójwymiarze, zapro- wadzi uczniów tam, gdzie na co dzień nie mają wstępu. Dzięki tej aplikacji będą mogli spacerować po hali lejniczej wielkiego pieca naszej dąbrow- skiej huty i uczestniczyć w operacji spustu surów- ki o temperaturze 1450°C. Mamy nadzieję, że to narzędzie nie tylko uatrakcyjni nasz przekaz, ale również pokaże uczniom, że jesteśmy firmą no- woczesną, nadążającą za światowymi trendami, w której warto pracować i się rozwijać. Marta Marczewska Specjalista w biurze GEDP, Szkoleń i Rekrutacji, ArcelorMittal Poland Psycholog i socjolog komunikacji społecznej. Z ArcelorMittal Poland związana od 2011 r. Swoje wy- kształcenie i zainteresowania zawodowe łączy i reali- zuje w  działaniach z  zakresu wsparcia rozwoju oraz employer brandingu. W  ArcelorMittal odpowiedzialna za rozwój pracowników w obszarach związanych m.in z diversity oraz work-life balance. Koordynuje również Program Edukacyjny ZainSTALuj się, w ramach którego promuje współpracę na linii biznes–edukacja.
  29. 29. 29 ATLASSIANREKRUTUJE SURFERÓW Środek europejskiej zimy to nie najlepszy moment, jeśli chodzi o pogodę. Za oknem śnieg albo co gorsza – ni to śnieg, ni deszcz. Raczej nie chce się wychodzić z domu. Większość z nas marzy wtedy o teleportacji na ciepły piasek z widokiem na ocean. I oczy- wiście o pozostaniu tam na cały rok. I właśnie to, że nasze myśli w nieprzyjaznych warunkach pogodowych wędrują ku plaży, postanowił wykorzystać Atlassian – firma tworząca oprogramowanie z główną siedzibą w Australii. Skąd wziąć specjalistów? Australijskie firmy potrzebują specjalistów z branży IT, a w tamtejszych szkołach wyż- szych kształci się ich za mało. Jedną z nich jest Atlassian; jej rekruterzy, mając twardy orzech do zgryzienia, wpadli na pomysł, żeby wyruszyć po kandydatów do innych krajów, głównie do Europy. Korzystając z  raportów LinkedIn, wybrali pięć państw: Hiszpanię, Ro- sję, Ukrainę, Niemcy i Izrael. W związku z tym, że nie znali specyfiki tych rynków, ponownie skorzystali z pomocy LinkedIn, by sprawdzić, co jest ważne dla poszukujących pracy spe- cjalistów IT z tych rejonów. Realny wpływ na fot.:arch,Atlassian Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  30. 30. 30 życie innych ludzi, praca dla organizacji z silny- mi wartościami i zachowanie WLB – to okazało się najważniejsze. Ucieszyło to przedstawicieli Atlassian, bo firma oferuje to wszystko pracow- nikom. Uznali też, że nie można nie pochwalić się tak atrakcyjną lokalizacją jak Australia, na- zwaną dla potrzeb kampanii rekrutacyjnej Sili- con Beach. O tym, jak udała się kampania, i skąd wziął się pomysł na nią, rozmawiamy z Devi- nem Rogozinskim, Global Marketing Managerem firmy Atlassian. Jak dotrzeć do inżyniera? Kto najlepiej trafi do profesjonalistów IT? Inni spe- cjaliści z tej samej branży. Do wsparcia rekruta- cji Atlassian zaprosił więc swoich pracowników, którzy stali się ambasadorami marki. Poproszo- no ich o  umieszczenie na profilach w  mediach społecznościowych informacji o  tym, dlaczego lubią swoją pracę. Po sieci zaczął też krążyć filmik pokazujący wartości firmy. Zmiana świa- ta na lepsze wspólnie z innymi utalentowanymi ludźmi z  całego świata – tak opisywał kulturę Atlassian. Jaki był odzew? O 35% wzrosła licz- ba obserwujących przedsiębiorstwo w  różnych mediach społecznościowych, a na profil firmy na LinkedIn zaczęło wchodzić o 15% więcej specja- listów z kluczowych obszarów. fot.:arch,Atlassian Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  31. 31. 31 Przyszedł czas na surferów… Firma nie poprzestała jednak na tych standardowych działaniach i postanowiła dodatkowo wykorzystać nietypowe formy promocji, znacznie skuteczniej zwracające uwagę potencjalnych kandydatów. Wyobraź sobie, że idziesz ulicą i nagle widzisz zaparkowany samochód, który na dachowym bagażniku ma… deskę surfingową. Jeśli jesteś nad morzem, wyda ci się to oczywiste, ale w innym miejscu? Interesujące, prawda? Tak właśnie Atlassian postanowił zaintrygować kandydatów. Kto był pomysłodawcą kampanii? Prowadziłem ją od chwili, kiedy była luźnym kon- ceptem, do momentu, kiedy stała się rzeczywi- stością. Mogłem przy tym liczyć na pełne zaan- gażowanie naszego zespołu inżynierskiego. Taka zresztą była główna idea – do specjalistów z bran- ży najlepiej trafią ludzie mówiący tym samym ję- zykiem. We’re seeking design thinkers, talented tinkerers, and wannabe surfers, czyli hasło całej kampanii, wymyślili właśnie oni. Jakie były główne założenia akcji? Mieliśmy dwa cele. Pierwszym było zatrudnie- nie tylu świetnych specjalistów, ilu uda się nam znaleźć. Poprzeczka była ustawiona wysoko, ale chcieliśmy i chcemy współpracować z odpowied- nimi ludźmi. Drugim było rozpoczęcie dialogu ze specjalistami IT mieszkającymi w  Europie. Wcze- śniej nie prowadziliśmy żadnych rekrutacji na Sta- rym Kontynencie, a mamy wiele stanowisk do ob- sadzenia w naszych placówkach – od Sydney po Gdańsk. No i zawsze chcemy docierać do talentów w kreatywny sposób. O tym, jak udała się kampania i skąd wziął się pomysł na nią, rozmawiamy z Devinem Rogozinskim, Global Marketing Managerem firmy Atlassian. Jak długo trwała kampania? W formule online trwała około czterech tygodni. W tym czasie kandydaci mogli aplikować na naszej stronie internetowej. Zespół wybierał te zgłosze- nia, których autorzy najlepiej pasowali do firmy. Spotkania rekrutacyjne odbyły się w  Londynie, Amsterdamie, Sztokholmie i Berlinie. Nasza anali- za mediów społecznościowych wykazała bowiem, że to tam znajdziemy najwięcej zainteresowanych specjalistów IT. Okazało się, że zainteresowanie faktycznie jest spore, bo otrzymaliśmy ponad 300 aplikacji. Na spotkaniach kandydaci musieli sobie poradzić z konkretnym zadaniem. Ostatecz- nie wybraliśmy do naszego zespołu pięć osób. Równocześnie prowadziliśmy kampanię w Austra- lii, więc był to dla nas niezwykle intensywny mie- siąc, jeśli chodzi o tematy rekrutacyjne. Trudno było przekonać ludzi do zmiany adresu na australijski? Wiedzieliśmy, że to wyzwanie, dlatego zapropo- nowaliśmy pakiet relokacyjny. Dodatkowo do Eu- ropy zabraliśmy ludzi, którzy wcześniej przebyli podobną drogę – tych, którzy podjęli podobną decyzję o  przeprowadzce z  Europy do Australii. Wszyscy zainteresowani mogli z  nimi porozma- wiać, zadać pytania i  poprosić o  podzielenie się wrażeniami. Wspieraliśmy też nowych członków naszego zespołu podczas wypełniania dokumen- tów wizowych i załatwiania niezbędnych formal- ności. Po przeprowadzce, zgodnie z głównym ha- słem kampanii, nasze nowe talenty mogły liczyć na darmowe lekcje surfingu. Chcieliśmy, żeby mogli w pełni wykorzystać zalety australijskiego klimatu. Czy planujecie powtórki kampanii w  najbliż- szym czasie? Nie lada osiągnięciem było sprowadzenie spore- go zespołu rekrutacyjnego z Australii do Europy. W związku z tym nie planujemy w najbliższym czasie podobnych wydarzeń, w tym sensie eu- ropejscy pracodawcy IT mogą spać spokojnie. Chociaż nie do końca... bo ciągle rekrutujemy online. [LR]
  32. 32. Konkurencyjny krakowski rynek pracy. Wie- le firm prowadzi na nim bardzo aktywne działania rekrutacyjno-wizerunkowe, więc wyróżnić się na nim nie jest łatwo. Kandy- daci wiele już widzieli i są w dużym stopniu uodpornieni na tradycyjne kampanie pra- codawców. Co ma więc zrobić firma, która w ciągu roku chce zatrudnić kilkaset osób? Musi sięgnąć po nietypowe narzędzia budo- wania marki, zaskoczyć potencjalnych pra- cowników i spowodować, że będzie się o niej mówić. Tak właśnie zrobiła firma Capgemini. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Zobacz nas (i nie tylko zobacz!) Podstawowym warunkiem sukcesu w  kam- paniach rekrutacyjnych jest to, by kandyda- ci w  ogóle zauważyli ofertę. Gdy firma działa w warunkach silnej konkurencji, nie jest o to ła- two. Dlatego Capgemini, we współpracy z na- szą agencją, szukało pomysłu, który pozwoliłby spiąć jednym motywem wszystkie akcje na ryn- ku pracy i  jednocześnie zaintrygować studen- tów, absolwentów oraz  doświadczonych kan- dydatów na tyle, by chcieli bliżej zapoznać się z tym, co oferuje firma. Będzie mięta 32 Na lejtmotyw ostatecznie wybrano popularny idiom „poczuj miętę”. Dawało to nie tylko możli- wość wykorzystania dwuznaczności hasła (które oznacza przecież, że ktoś zaczyna czuć sympa- tię), ale też pozwalało zabawić się formą, ada- ptować całość do różnych narzędzi, a w dodatku nawet tradycyjne kanały wykorzystać w sposób innowacyjny. Zacznij od środka Kampania Capgemini rozpoczęła się już latem, ale nie od razu dotarła do szerokiego grona
  33. 33. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… odbiorców. Firma postanowiła bowiem zacząć działania od wewnątrz i w pierwszym etapie za- angażować w działania własnych pracowników, licząc na to, że to zachęci ich do wsparcia dzia- łań zespołu ds. wizerunku pracodawcy. W  niedzielną noc w  biurach umieszczono spe- cjalne urządzenia, które już od wejścia pozwala- ły (dosłownie!) poczuć miętę (rozpylały mięto- wy aromat w okolicach recepcji). W tym samym czasie w firmowych kuchniach znalazło się miej- sce dla dużej ilości żywych krzaczków mięty, z  których pracownicy mogli do woli korzystać, przygotowując miętowe napoje. W upalne w tym roku lato spotkało się to z niezwykle pozytyw- nym odbiorem. Każdy z pracowników otrzymał też zaproszenie do udziału w  wewnętrznym konkursie. To w jego trakcie powstały – nawiązujące do mię- towego motywu przewodniego – hasła. „Would you mint upgrading your career?” czy „Będzie mięta między nami” – to tylko dwa opracowane przez pracowników i  nagrodzone w  wewnętrz- nym konkursie slogany. Poza nimi można było zgłosić również zdjęcia w  trzech kategoriach (tzw. selfie, zdjęcie zespołu i zdjęcie z wakacji). Wybrane były na bieżąco publikowane w mediach 33 Mięta stała się ważnym elementem stoisk rekrutacyjnych firmy. okazało się, że Pracownicy chętnie zaangażowali się w akcję i podkreślali, że im również zależy na sukcesie procesów rekrutacyjnych.
  34. 34. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 34 żone kampanie na cały rok akademicki. Również w przypadku Capgemini był to okres intensywny; nie mogło być inaczej, bo studenci i absolwenci to bardzo istotna grupa docelowa firmowych działań rekrutacyjnych. Na targi firma przygotowała stoiska, w których głównym elementem wystroju również były żywe krzaczki mięty, a dodatkowo na wszystkich wydarzeniach wykorzystano urządzenia emitujące miętowy zapach wokół stanowiska firmy. Rośliny w specjalnie oznakowanych doniczkach były wykorzystywane również jako gadżet – po zakończeniu imprezy rozdawano je potencjalnym kandydatom. Tak samo działo się po dniach Capgemini na uczelniach organizowanych na klu- czowych wydziałach pod hasłem „Przystań na miętę”. Tu z kolei dodatkowymi elementami były gorące miętowe napoje, które lepiej pasowały do jesiennej aury niż przygotowana latem dla pracowników lemoniada, a także część mery- toryczna – możliwość konsultacji CV i udziału w tzw. szybkiej rekrutacji. Żywa Miętowe stoiska na targach pracy. społecznościowych i opatrywane hashtagiem #poczujmiętędoCapgemini. Co ważne, okazało się, że wielu pracowników chętnie zaangażowało się w ak- cję i podkreślało, że im również zależy na sukcesie procesów rekrutacyjnych. W ten sposób firma nie tylko poprzedziła zewnętrzne działania ciekawą akcją wewnętrzną, ale też powiększyła grupę wewnętrznych ambasadorów, którzy mogli wesprzeć zespół wizerunku pracodawcy w kolejnych częściach kampanii. Miętowo na uczelniach Jesień to czas aktywnych działań na uczelniach. Studenci wracają z wakacji, zaczyna się sezon targowy, a pracodawcy po raz pierwszy pokazują odświe- Lemoniady dla uczestników wydarzeń „Przystań na miętę”.
  35. 35. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 35 mięta w doniczkach promujących Capgemini trafiła po wydarzeniach do wielu studenckich (i nie tylko) mieszkań czy biur. Firma zadbała też, żeby otrzy- mali ją kluczowi partnerzy na uczelniach – krzaczki zostały również rozesłane do współpracujących organizacji studenckich i  kół naukowych, a  także biur karier. Pachnące przystanki Duże potrzeby rekrutacyjne nie pozwalały się firmie ograniczyć do udziału w targach i organi- zowania wydarzeń na uczelniach. Capgemini po- stawiło na kampanię outdoorową, która miała zapewnić zasięg również w grupie kandydatów z doświadczeniem. Jak jednak pozwolić „poczuć miętę” na ulicy? Żeby to zrobić, wybrano nośniki zlokalizowane na przystankach i… wmontowano w nie specjalne zapachowe maty, emitujące wo- kół miętowy aromat. Na billboardach wykorzystano hasła nagrodzo- ne w  wewnętrznym konkursie, co umożliwiło połączenie obu części kampanii i ponownie za- chęciło pracowników do mówienia o Capgemini. Byli przecież współautorami reklam, mogli zoba- czyć swoje slogany na wielkopowierzchniowych nośnikach i pochwalić się tym przed znajomymi. Ich dumę zwiększało to, że w tym czasie o kam- panii często mówiło się w regionie i w mediach. To, i fakt, że do szukania pachnących przystan- ków zachęcano także firmowych ambasadorów, którzy zdjęciami z poszukiwań chwalili się w me- diach społecznościowych, dodatkowo zwiększa- ło zasięg kampanii. Ambasadorzy Capgemini szukający pachnących przystanków.
  36. 36. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 36 Czynniki sukcesu Co zdecydowało o  dobrych wynikach działań w  ramach „Poczuj miętę”? W  rozprzestrzenianiu informacji na pewno pomógł nowatorski charak- ter kampanii. Była to pierwsza w Polsce akcja em- ployer brandingowa wykorzystująca aromamar- keting, co sprawiło, że szybko zainteresowały się nią media. Już w trakcie części wewnętrznej jedno ze zdjęć z wewnętrznego konkursu, opublikowa- ne przez firmę na Instagramie, stało się ilustracją artykułu o… rozwoju branży BPO/SSC w „Rzecz- pospolitej”. Zewnętrzne działania przyniosły z ko- lei wiele wzmianek w mediach branżowych: akcją interesowali się dziennikarze zajmujący się HR-em, marketingiem i reklamą oraz blogerzy. To wygene- rowało dodatkowy zasięg kampanii. Nie bez znaczenia były również wbudowane w kampanię humor i dystans, a także narzędzia angażujące różne zmysły. Miętę można było nie tylko zobaczyć, ale też dotknąć, powąchać, wypić czy zjeść. Hasła opracowane przez pra- cowników były zabawne i  odmienne od typo- wych fraz wykorzystywanych przez pozostałych pracodawców. Capgemini zadbało też o konse- kwentne wykorzystanie mięty we wszystkich działaniach, w których było to możliwe. Motyw pojawił się w  między innymi w  kalendarzach studenckich, publikacjach targowych, na warsz- tatach w  formie akcesoriów odblaskowych, a  także podczas Katowice Business Run, gdzie został umieszczony na bidonach dla pracowni- ków uczestniczących w akcji. Miętowe były na- wet cukierki rozdawane jako gadżety. Przy tym wszystkim firma nie zapomniała o me- rytoryce – choć wszystkie wydarzenia pozwalały kandydatom bawić się wspólnie z przedstawiciela- mi Capgemini, to potencjalni pracownicy mogli też w  ich trakcie uzyskać porady dotyczące CV czy przejść rozmowy rekrutacyjne. Dodatkowo firma była obecna również podczas Business and Mana- przy tym wszystkim firma nie zapomniała o merytoryce – choć wszystkie wydarzenia pozwalały kandydatom bawić się wspólnie z przedstawicielami Capgemini, to potencjalni pracownicy mogli też w ich trakcie uzyskać porady dotyczące CV czy przejść rozmowy rekrutacyjne. gement Day na Politechnice Śląskiej. To powodo- wało, że angażujące i zwracające uwagę działania miały też głębszy sens biznesowy. Efekty W konkursie w części wewnętrznej udało się za- angażować ponad 100 pracowników. Ważniejsze było jednak to, że kampania odbiła się szero- kim echem wewnątrz organizacji i  pozwoliła zy- skać nie tylko aprobatę kadry menedżerskiej, ale też  nowych chętnych do wsparcia działań em- ployer brandingowych (powstała nawet minispo- łeczność EB na firmowym Yammerze). Przez pierwsze dwa miesiące kampanii zewnętrznej firma zebrała ponad 1000 aplikacji. Znacząco wzro- sła też liczba obserwujących Capgemini w mediach społecznościowych (+150 na Instagramie, +1400 na Facebooku). Na stronę docelową kampanii, do której kierowały wszystkie media, weszło aż 11 tys. użyt- kowników. Dane nie są ostateczne, bo kampania trwa i aplikacje nadal spływają. ANNA MIKULSKA Employer Branding Director & Partner, MJCC Employer brandingiem zajmuje się od 2003 r., odpowiadała za ten obszar m.in. w PwC i Coca-Cola Hellenic. Współza- łożycielka MJCC. Specjalizuje się w prowadzeniu projektów badawczych i strategicznych, odpowiadała również za reali- zację kampanii rekrutacyjno-wizerunkowych. Jest doświad- czonym trenerem i autorką licznych publikacji dotyczących budowania wizerunku pracodawcy. Fanka niestandardo- wych, wąsko targetowanych działań EB. Miętowe gadżety rozdawane w czasie kampanii.
  37. 37. Projekt rozwoju przywództwa „Inspiratorium Menedżer 2.0” jest odpowiedzią na wyzwanie, które przed nami stanęło: koniecz- ność przeszkolenia ok. 1500 kierowników w całym kraju przy ograniczonym budżecie szkoleniowym. Myśląc o tym, jak mu spro- stać, wpadliśmy na pomysł stworzenia innowacyjnego systemu, który połączy szkolenia stacjonarne i aktywności pomiędzy nimi z wykorzystaniem nowoczesnych metod edukacyjnych w świecie online. Zależało nam na wykształceniu w naturalny sposób nawyku samokształcenia i przejmowania odpowiedzialności za własny rozwój metodą pull (dobrowolne uczenie się) zamiast push (działania obowiązkowe). Utrzymywanie wśród uczestników zaangażowa- nia w  rozwój przez cały czas trwania projektu ma ich zmotywować do ciągłego poszerzania wiedzy, co jest jednym z filarów pracy w orga- nizacji uczącej się. Program zakłada połączenie działań online i offline: co pół roku organizujemy szkolenia stacjonarne, które następnie poszerza- my o aktywności dostępne na platformie grywa- lizacyjnej. Wszystkie umieszczone na niej treści edukacyjne są podzielone na mniejsze porcje: filmy wideo, pigułki wiedzy, ebooki, quizy czy wyzwania. Ich realizacja i  przyswajanie wiedzy odbywają się przy wykorzystaniu mechanizmów ze świata gier: wykonując misje, zdobywamy punkty (w  przypadku naszego projektu – wir- tualną walutę zwaną Inspironami). Indywidualną aktywność możemy na bieżąco śledzić, zdoby- wając kolejne trofea, które symbolizują konkret- ne umiejętności. Możemy też sprawdzać, jak wypadamy na tle pozostałych użytkowników, obserwując tablicę postępów. To element mięk- kiej rywalizacji, który został dobrze przyjęty przez użytkowników. Nowe misje pojawiają się stopniowo, a  sama platforma jest zaprojekto- wana w  taki sposób, aby ułatwić nawiązywa- nie kontaktu z pracownikami i informowanie ich o nowych treściach. Inspiratorium Menedżer 2.0, czyli o grywalizacji w rozwoju przywództwa 37 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  38. 38. Im dłużej trwa projekt, tym większym wyzwa- niem staje się utrzymanie uwagi i  zaintereso- wania także tych osób, które szybko pochłonę- ły całą przeznaczoną dla nich treść platformy. Dlatego ze świata gier zaczerpnęliśmy pomysł na nagrody, które dobraliśmy tak, aby utrzymać motywację wewnętrzną użytkowników. Świado- mie zdecydowaliśmy się na podarunki takie jak książki i testy potencjału osobistego TalentReflect, ale Inspirony można także wymieniać na kupo- ny charytatywne wspierające fundację Zdążyć z  Pomocą. Jednocześnie przyjęliśmy odmienne spojrzenie na rolę pracodawcy w  edukacji. Za- miast wymuszać działania rozwojowe, daliśmy menedżerom całkowitą wolność w  korzystaniu z  platformy i  wyborze treści, które w  danym momencie chcieliby zgłębić. Tworząc projekt, trzymaliśmy się pierwszej zasady grywalizacji – „Feedback. Friends. Fun.”. Każda misja na platformie jest związana z do- datkowymi mechanizmami grywalizacyjnymi. Uruchomiliśmy projekt pilotażowo przy stosun- kowo niewielkich nakładach na komunikację i  promocję, ale po zaledwie kilku tygodniach prawie 50% grupy docelowej aktywnie używa- ło naszych narzędzi. Dużą rolę odegrał mar- keting szeptany i  wzajemne rekomendacje od osób, którym spodobało się nowe podejście do rozwoju w  firmie. Obecnie zarejestrowanych jest prawie 1000 osób (na blisko 1300 zapro- szonych). Użytkownicy wykonali łącznie już po- nad 15 tys. zadań, za które przyznaliśmy około 300 tys. Inspironów. 38 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Nowy rodzaj szkolenia otrzymuje dobre recenzje od naszych pracowników. W ich opinii jest to do- bry sposób na powtórkę i rozszerzenie wiedzy na temat zachowania przywódcy i menedżera, jed- nocześnie dający chwilę oddechu od codziennych obowiązków i relaks. Cieszy nas też to, że plat- forma wciąga – zdarza się, że pracownik, który miał uruchomić ją tylko na chwilę, żeby zrobić 1–2 zadania, spędza na szkoleniu 3 godziny. To zresztą częsty powód nieangażowania się części pracowników w  grę – deklarują, że boją się, że „gra w  rozwój” pochłonie cały ich czas. Obec- nie wprowadzamy nowe funkcjonalności umożli- wiające rekomendowanie treści i ciekawych ma- teriałów, licząc na to, że to pozwoli dodatkowo wzmocnić zaangażowanie i nagradzać najaktyw- niejszych. Rosnąca grupa użytkowników zainte- resowanych treściami edukacyjnymi umożliwia
  39. 39. nam utrwalanie pożądanych postaw i zachowania, które wspiera zmiany kultu- rowe w firmie. Wprowadzenie programu do PZU wiązało się nie tylko z ogromem pracy koncep- cyjnej, ale także z koniecznością przezwyciężenia przeszkód wynikających z we- wnętrznych regulacji związanych z bezpieczeństwem danych osobowych i wyko- rzystaniem rozwiązań IT w chmurze. Wyzwaniem było także znalezienie partnera – firmy zewnętrznej, która wspomoże nas w tych działaniach i zrobi to na od- powiednim poziomie. Najlepiej rozwinięte pod tym względem są firmy działające na terenie Stanów Zjednoczonych, ale ze względów regulacyjnych nie mogły być przez nas brane pod uwagę. W tej sytuacji szukaliśmy dostawcy na lokalnym ryn- ku, a znalezienie na nim firmy z takim doświadczeniem było bardzo trudne. Warto było jednak podjąć wszystkie wysiłki. Udało nam się wzbudzić zainte- resowanie i  zaangażowanie uczestników w  proces edukacyjny. Przy niewiel- kich nakładach budżetowych dotarliśmy z materiałami szkoleniowymi do du- żej grupy odbiorców, a  nowoczesna forma ich przedstawienia i  mechanizmy grywalizacyjne spowodowały wzrost zaangażowania w działania rozwojowe. Ograniczyliśmy liczbę dni szkoleniowych w formule stacjonarnej na rzecz samo- kształcenia online, a to w znaczącym stopniu pozwoliło nie tylko ograniczyć budżet projektu, ale przede wszystkim podnieść satysfakcję z nauki. A to było naszym głównym celem! 39 Bogna Kostyk Leadership Development Coordinator, PZU Od 2000 r. zdobywała doświadczenie w strukturach HR międzynarodowych korporacji jako menedżer ds. rozwoju i kierownik projektów rozwojowych (TNT Express, AXA Polska, Orange Polska) oraz w konsultingu, kierując projektami ZZL. Certyfikowany trener, mediator i coach. Swoją wiedzę doskonaliła na międzynarodowych kursach oraz studiach podyplomowych na Akademii Leona Koźmińskiego oraz Wydziale Psychologii UW. Stale poszukuje nowych roz- wiązań wspierających zarówno rozwój indywidualny pracowników, jak i całej organizacji. Za projekt „Inspiratorium Menedżer 2.0” zdobyła dla PZU nagrodę HR Innovator 2015. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  40. 40. 40 Human Resources Open Source,czyli HR w globalnej wiosce Najciekawsze pomysły i najbardziej inno- wacyjne projekty zwykle staramy się za- trzymać wewnątrz firmy. Bronimy dostępu do naszego know-how za wszelką cenę. Czasem jednak warto spojrzeć na problem (i jego rozwiązanie) z perspektywy całej branży. Czy powinniśmy dzielić się wiedzą i doświadczeniem z potencjalną konkuren- cją? Lars Schmidt, współtwórca platformy HROS.co, przekonuje, że tak. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… fot.:arch,LarsSchmidt
  41. 41. 41 Jesteś jednym z inicjatorów stworzenia HROS.co – nowej platformy udostępnionej przez Hootsuite. Możesz powiedzieć kilka słów na temat niej samej oraz twojego udziału w całym przedsięwzięciu? Zainteresował nas wpływ, jaki licencja open so- urce wywarła na branżę programistyczną. Byli- śmy też ciekawi, czy to podejście może zadziałać również w HR i rekrutacji. Firma Hootsuite bardzo nas wspierała w realizacji pomysłu, zwłaszcza że odpowiadał on kulturze organizacyjnej firmy oraz wartościom, które jej przyświecają i które można przedstawić za pomocą hasła working out loud. Hootsuite, jako organizacja społeczna, chce się aktywnie dzielić wiedzą. Przez ostatnie pięć mie- sięcy inicjatywa wykluwała się w  ramach Hoot- suite, dopiero potem została otwarta dla wszyst- kich i teraz żyje już poza organizacją. Poza współpracą z  Hootsuite, jesteś założy- cielem i właścicielem firmy Amplify Talent. Ja- kie są główne obszary twoich zainteresowań? Pierwsze 15 lat mojej kariery zawodowej spędzi- łem, zarządzając międzynarodowymi zespołami rekrutacyjnymi. Opuściłem świat korporacji dwa lata temu, uruchamiając Amplify Talent. Zdecy- dowałem się na to, bo zobaczyłem, że branża dojrzewa do employer brandingu, i chciałem wy- korzystać swoje umiejętności i doświadczenie, by pomóc firmom zmodernizować sposoby rekruta- cji. Zawsze interesowały mnie nowe technologie, cyfryzacja, rekrutacja społecznościowa i  biznes międzynarodowy – wszystko to połączyło się w  ciekawy sposób w  moich nowych projektach. To tylko podsyca mój apetyt. HROS to skrótowiec od Human Resources Open Source. Co to znaczy, jak ty rozumiesz ten ter- min? Oprogramowanie Open Source jest udostępniane na darmowej licencji, pozwalającej innym programi- stom używać go i w dowolny sposób modyfikować kod bazowy, dzięki czemu nie muszą tworzyć go od podstaw. To miało kolosalny wpływ na wdra- żanie innowacji i rozwój światowej gospodarki. Na- szym celem jest zaadaptowanie tego rozwiązania do branży HR i  rekrutacji, publiczne dzielenie się Głównym założeniem #HROS jest ułatwienie praktykom dostępu do źródeł, podpowiedzi, narzędzi i trików, które mogą im pomóc w odniesieniu sukcesu na dzisiejszym rynku pracy. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… fot.:arch,LarsSchmidt
  42. 42. 42 konkretnymi case studies przedstawiającymi to, jak firmy rozwijają i  realizują własne inicjatywy, żeby inni praktycy mogli je poznać, dokształcić się i zainspirować. Jaka główna idea kryje się za uruchomieniem platformy? Głównym założeniem #HROS jest ułatwienie prak- tykom dostępu do źródeł, podpowiedzi, narzędzi i trików, które mogą im pomóc w odniesieniu sukce- su na dzisiejszym rynku pracy, w sytuacji, gdy spo- czywa na nich odpowiedzialność, za zatrudnianie i rozwijanie przyszłych talentów. #HROS jest prze- znaczony do pokazywania przypadków wdrożenia ciekawych rozwiązań rekrutacyjnych. Nasze działa- nia mają cel nie tylko informacyjny, ale też eduka- cyjny i motywacyjny. Mają otwierać specjalistów do spraw HR i rekrutacji na niestandardowe kreacje. Długodystansowym celem #HROS jest stworze- nie banku wiedzy zawierającego najlepsze ca- se’y i praktyki wśród dużego grona reprezentan- tów mniejszych i większych firm z różnych branż. Chcemy, by wysoko wykwalifikowani ludzie kre- owali treści i  współpracowali podczas wprowa- dzania innowacji w sposobach zarządzania zaso- bami ludzkimi i pozyskiwania talentów. Na portal składają się dwa główne komponenty. Pierwszy z nich to dzielenie się zasobami za pośred- nictwem portali społecznościowych dzięki hashta- gowi #HROS. Drugi dotyczy kreowania przez spe- cjalistów szczegółowych case studies. Robimy to, by pokazać najbardziej zaawansowane innowacje i wy- łonić najlepsze praktyki w naszej branży, dzięki za- angażowaniu organizacji, które z sukcesem je zapro- jektowały i wdrożyły, a także zmierzyły ich efekty. To coś, z czym inni praktycy powinni być na bieżąco. Skąd pomysł, że licencja open source może być pomocna w branży HR? Jak wiele dobrych pomysłów, tak i ten pojawił się na konferencji przy piwie. W marcu tego roku podczas wydarzenia South by Southwest w Austin dysku- towaliśmy na temat nowych sposobów usprawnia- nia procesu uczenia się i zacieśniania współpracy pomiędzy specjalistami HR z różnych części świata. HROS.co jest poniekąd efektem tej rozmowy. Kto może się zaangażować w  tę inicjatywę? Jak dołączyć? W HROS można się zaangażować na trzy sposo- by. Zwolennicy (ang. supporters) rekrutują no- wych członków, dzielą się treściami i udostępniają case studies oraz pokazują swoje wsparcie dla idei edukowania i inspirowania innych poprzez budo- wanie społeczności wokół hashtaga #HROS. Wo- Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Długodystansowym celem #HROS jest stworzenie banku wiedzy zawierającego najlepsze praktyki wśród grona reprezentantów firm z różnych branż. fot.:arch,LarsSchmidt

×