O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

Magazyn Employer Branding Q4 2014

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Carregando em…3
×

Confira estes a seguir

1 de 40 Anúncio

Magazyn Employer Branding Q4 2014

Baixar para ler offline

Employer Branding Magazine.
Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice.
Q4 2014 edition: Skanska, Twitter, Connectis, Marriott, Henkel, Mars, home.pl and many more.

Magazyn Employer Branding.
Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady.
Wydanie Q4 2014: Skanska, Twitter, Connectis, Marriott, Henkel, Mars, home.pl i inne.

Employer Branding Magazine.
Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice.
Q4 2014 edition: Skanska, Twitter, Connectis, Marriott, Henkel, Mars, home.pl and many more.

Magazyn Employer Branding.
Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady.
Wydanie Q4 2014: Skanska, Twitter, Connectis, Marriott, Henkel, Mars, home.pl i inne.

Anúncio
Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (20)

Quem viu também gostou (20)

Anúncio

Semelhante a Magazyn Employer Branding Q4 2014 (20)

Magazyn Employer Branding Q4 2014

  1. 1. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 2 14 3404 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Wydawca: MJCC Employer Branding Consultants ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl Kontakt: magazyn@employerbranding.pl Redaktor prowadząca: Anna Tomczyk, MJCC 12 Jak rekrutacja rzutuje na postrzeganie pracodawcy? 14 Pięć korzyści płynących z grywalizacji w employer brandingu 17 Patent na bloga CASE STUDIES 18 W poszukiwaniu osobowości 22 Jak zrekrutować dinozaury? 26 Długodystansowcy 30 Rzucić wyzwanie talentom 32 Jabłko wzbudzające ciekawość 34 Dojrzewalnia talentów 36 Rekrutacja na stacji Z WIZYTĄ U… 38 home.pl Spis treści WIADOMOŚCI 3 Kreatorzy EB 3 Jak rozwijać liderów? 3 RAD Awards EB WEDŁUG… 6 Twarda branża, miękkie wartości PORADNIK 4 7 powodów, dla których warto organizować święta 10 Czas złapać króliczka, czyli o reklamach na Facebooku Projekt okładki: MJCC Projekt i skład: MJCC i Pracownia Register, ul. Halczyna 7, 30-086 Kraków www.pracowniaregister.pl Korekta: „Stylograf” Małgorzata Olszewska Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazynie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warunkiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wykorzystano zdjęcia z Shutterstock.com oraz fotografie będące własnością opisywanych firm. Drodzy EB-owcy! Oddajemy w Wasze ręce kolejny, najgrubszy z dotychczasowych, „Magazyn EB”. Tym ra- zem mocno rozbudowaliśmy dział poradni- kowy. Mamy nadzieję, że znajdziecie w nim przydatne informacje. Jak powinna wyglą- dać rekrutacja przyjazna kandydatom? Jak przeprowadzać kampanie na Facebooku? Jak i dlaczego promować markę pracodawcy przez grywalizację? Jak prowadzić ciekawe- go bloga firmowego? Brzmi interesująco? Oprócz tego porcja ciekawych case’ów. Piszemy m.in. o wąskich działaniach Twittera, które pozwalają zatrudniać dobrze dopasowanych kandydatów, o kampanii superpraca.it, dzięki któ- rej Connectis dociera do trudno dostępnej grupy programistów, i o hotelu Marriott, w którym 66 osób pracuje już od ćwierć wieku. Ponadto kilka dobrych pomysłów od naszych gościnnych autorów na to, jak zwrócić uwagę talentów i odpowiednio rozwijać ich w organizacji. Na koniec dobra wiadomość. Większość firm (aż 80%) jest zadowolona ze swoich działań employer brandingowych – tak wynika z badań, które przeprowadził BRANDEMIX na próbie stu profesjonalistów: rekruterów, dyrektorów HR i prezesów. Zdaniem respondentów podejmowane ini- cjatywy pomagają zwiększyć zaangażowanie pracowników, pozyskać aplikacje od topowych kandydatów oraz znaleźć się wśród najbardziej pożądanych pracodawców. To zdanie podzielają także przedstawiciele mniejszych firm, mimo ograniczonego budżetu na EB. Takiego optymizmu życzymy Wam również w nowym roku! Wspaniałych Świąt! Anna Tomczyk redaktor „Magazynu Employer Branding” Fot.MichałMąsior,www.madmassa.com
  2. 2. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 3 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… RAD Awards Już po raz 25. zostaną przyznane RAD Awards – nagrody za najlepsze działania komunikacyjne skierowane do kan- dydatów. Na gali, która jest zaplanowana na 29 stycznia 2015 r., pojawią się twórcy wyróżniających się kampanii. – Ewolucja kategorii nagród odzwierciedla zmieniające się zwyczaje korzystania z mediów przez dzisiejszych odbior- ców. Kiedy wskaźniki ekonomiczne idą w górę, a zapotrze- Jak rozwijać liderów? Procter & Gamble, General Electric i Coca-Cola znalazły się w czołówce rankingu Best Companies for Leadership. Badanie przywództwa przeprowadziła globalna firma doradcza Hay Group w 115 krajach. W tegorocznej, dziewiątej edycji wzięło udział ponad 17 tys. osób z 2100 organizacji. Najlepsze przedsiębiorstwa biorą na siebie część odpowie- dzialności za kształcenie liderów i przyjmują proaktywne oraz metodyczne podejście do rozwijania swoich pracowników. Wśród 20 najlepszych firm aż 80% tworzy jasne ścieżki kariery. I robi to w sposób celowy. Organizacje z czołówki rankingu najpierw określają kluczowe role potrzebne obecnie i w przyszłości, a następnie planują niezbędne praktyki, które umożliwią liderom wejście w te role za jakiś czas – identyfikują osoby z potencjałem, przenoszą je na inne stanowiska i zlecają im zadania, które mają przygotować ich do obejmowania coraz istotniejszych funkcji. Ponadto firmy z Top 20 częściej niż pozostałe przedsiębior- stwa dbają o zróżnicowanie grona liderów. Połowa z nich oferuje specjalne programy rozwoju kompetencji przywód- czych dla kobiet (wśród innych organizacji robi to zaledwie 13%). Co więcej, aż 40% firm z Top 20 ma również programy kierowane do niedoreprezentowanych grup pracowników (w porównaniu z jedynie 11% pozostałych przedsiębiorstw). Najlepsi pracodawcy zwykle mają programy kształcenia liderów dostępne na wszystkich poziomach doświadczenia (83% w porównaniu z 57% pozostałych). Firmy z czołówki rankingu dbają również o to, żeby zatrudnieni mieli dobre rozeznanie w tym, jakie mają możliwości kształcenia i roz- woju zawodowego, oraz żeby byli świadomi dostępnych rozwiązań. Wśród konkretnych praktyk mających przyczynić się do rozwoju liderów najczęściej wymieniane są te, które zakładają bezpośrednią interakcję międzyludzką: szkolenia (np. wykłady, symulacje, scenki), mentoring prowadzony przez menedżera wyższego szczebla, coaching realizowany przez przeszkolonego trenera wewnętrznego oraz rotacja stanowisk lub inne celowe zarządzanie ścieżką kariery. W ramach badania firmy określały także, jakich liderów będą potrzebować w ciągu najbliższych 10–15 lat. Najlepsze orga- nizacje deklarują, że chciałyby zatrudniać liderów znacznie bardziej skoncentrowanych na kliencie, obdarzonych wiedzą o zasięgu globalnym, wybitną zdolnością zarządzania złożo- nymi procesami, umiejętnością wdrażania innowacji, a także prawdziwym duchem współpracy – a jednocześnie wciąż imponujących zwinnością i gotowością do maksymalnego wykorzystywania możliwości biznesowych. Obecnie większy nacisk kładzie się na bieżące wyniki – realizowanie strategii, podejmowanie decyzji i pracę zespołową. Źródło, oprac. A.T. Kreatorzy EB 4 grudnia rozstrzygnięto konkurs dla firm EBKreator, którego celem jest promocja osiągnięć i dobrych praktyk w dziedzinie employer brandingu. Poniżej przedstawiamy laureatów wraz z uzasadnieniem jury. Konkurs zorganizowała GazetaPraca.pl. ►► Najlepsza Kampania EB – Orange Polska za „Prze- strzeń dla wiecznie ciekawych” ze względu na wzorcowe podejście i konsekwentną, przemyślaną egzekucję, a także realne przełożenie wyników ba- dań kultury organizacyjnej i opinii pracowników na komunikację wewnętrzną i zewnętrzną firmy jako pracodawcy. ►► Najlepsza Zakładka Kariera – Connectis za najlepszą firmową stronę Kariera, superpraca.it, stworzoną przez grafików i programistów przedsiębiorstwa, którzy dopasowali estetykę strony do zaintereso- wań aktualnych pracowników i potencjalnych kan- dydatów, zachowując jednocześnie jej mobilność i prostotę (wywiad z Piotrem Lemieszkiem, jednym z twórców kampanii, prezentujemy na stronie 22). ►► Najlepsze Ogłoszenie Rekrutacyjne – Cupsell za ogłoszenie w formie wideo umieszczonego w ser- wisie YouTube. Doskonałe rozpoznanie grupy doce- lowej i niekonwencjonalna komunikacja zapewniły sukces rekrutacyjny i wizerunkowy. O ogłoszeniach pisaliśmy w „Magazynie” nr 4. ►► Najlepsza Kampania w Social Media – Grupa PZU za Konkurs Studencki Projekt Roku. Kampania za- angażowała fanów, osiągając w efekcie rozmach i ogromny zasięg. ►► Najlepsza Akcja Rekrutacyjna – Nokia za zorgani- zowanie Nokia Speed Recruitment – proaktywnej, innowacyjnej i skutecznej akcji rekrutacyjnej, która przełożyła się na wizerunek pracodawcy w długim terminie. ►► Nagroda Jury – STX Next za spójność podejmowa- nych działań w zakresie employer brandingu. bowanie na talenty rośnie, z zafascynowaniem możemy przyglądać się, jak nowa generacja kreatywnie myślących ludzi, zdolnych do realizacji swoich pomysłów, opanowuje serca i umysły dzisiejszych kandydatów i pracowników – stwierdził Andrew Wilkinson, CEO w TMP Worldwide, agencji reklamowej specjalizującej się w EB. Listę nominowanych już znamy.
  3. 3. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 4 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… 7 powodów, dla których warto organizować święta Kiedy temperatura zaczyna oscylować w okolicach zera, kiedy widzimy pojawiające się tu i ówdzie świąteczne dekoracje, to znak, że czas najwyższy zacząć myśleć o przygotowaniach do bożonarodzeniowego spotkania w firmie. Tak jak nie wyobrażamy sobie grudnia bez choinki, bez czasu spędzanego razem z rodziną, bez prezentów, tak samo rok w pracy nie liczy się bez wspólnego obchodzenia świąt. » AGATA BIAŁKOWSKA-SAMUL ELIZA CZYŻEWSKA osobyzasoby.pl Dla wielu z nas ten rytm stał się tak oczywisty, że aż nużący, i być może od czasu do czasu zadajecie sobie pytanie, po co to wszystko. Dlaczego musimy organi- zować to spotkanie właśnie teraz, kiedy i tak jesteśmy tak zabiegani: bo zamknięcie roku, bo święta w domu i prezenty dla najbliższych? Oczywiście, że można spo- tkać się w innym terminie, tylko po co tracić tak wspa- niały moment? Poniżej znajdziecie siedem powodów, dla których naprawdę warto dbać o wyjątkową oprawę i świąteczne spotkanie w firmie* . 1. MORALE Wspólne świętowanie wpływa korzystnie na morale pra- cowników. Pokaż im, że firma ich docenia, że głoszone wszem i wobec sformułowanie „Ludzie są największą wartością naszej firmy” jest prawdziwe. Często spotkanie świąteczne łączone jest z podsumowaniem roku. Dołóż wszelkich starań, aby wszyscy pracownicy poczuli się wy- jątkowi i docenieni. W końcu to oni swoją pracą, nierzadko ponad ośmiogodzinną, bezpośrednio przyczyniają się do tego, że machina, jaką jest wasza firma, jedzie do przodu! Niech wasze firmowe spotkanie będzie chwilą, kiedy poczują się dumni, że są częścią tej właśnie organizacji, wezmą głę- boki oddech i odnajdą w sobie zapał do kolejnego, pełnego wyzwań roku. Niech wasze spotkanie pozwoli zrozumieć, skąd wynikają decyzje, jakie są plany i jaka jest rola poszcze- gólnych osób w tym całym „zamieszaniu”. 2. FACE-TO-FACE Często jest tak, szczególnie w  firmach o  rozproszonej strukturze, bazujących na realizacji projektów w siedzibach klientów, że pracownicy nie znają się lub znają się jedynie z korespondencji e-mailowej. Podobnie w dużych firmach, w których nie sposób jest poznać wszystkich. Takie wspólne spotkanie jest czasem na to, aby wielu zatrudnionych mogło poznać się osobiście. Pojawi się przestrzeń, by dowiedzieć się, kim są dane osoby poza pracą – biegaczami, może mistrzami Polski w gry planszowe, może mówią w egzo- tycznych językach, może ktoś prowadzi bloga na zupełnie
  4. 4. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 5 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… inny temat niż ten, którym się zajmuje w codziennej pracy? Zazwyczaj w pracy ograniczamy się do kontaktów i rozmów z bliskimi współpracownikami. Wiemy, że bardzo często po spotkaniach świątecznych ludzie są pozytywnie zaskoczeni tym, kim tak naprawdę są ich firmowi koledzy. 3. NETWORKING Spotkanie firmowe, na którym poruszane są również kwestie zawodowe, pomoże zrozumieć „who’s who” w organizacji. Do kogo z jakimi problemami, pytaniami warto się zwra- cać. Z kim można rozwinąć kiełkujący w głowie pomysł na usprawnienie danego procesu, zbudowanie aplikacji… Często jesteśmy zbyt zapracowani, żeby zorientować się, czym właściwie zajmuje się ten Krzysiek, który non stop okupu- je salę spotkań. To dotyczy zarówno małych, jak i dużych firm. Niech takie spotkanie będzie szansą na zobaczenie i zrozumienie roli danych osób w firmie, i zyskanie szersze- go spojrzenia na to, w jaki sposób organizacja funkcjonuje jako całość. Dodatkowo pracownicy, którzy mają możliwość przebywania razem w nieformalnych okolicznościach, stają się bardziej śmiali i odważniejsi w kontaktach z osobami, które do tej pory wydawały im się obce i niedostępne, a to ogromny atut, jeśli chodzi o tempo i efektywność wzajemnej współpracy na przyszłość. 4. BUDUJEMY ZAANGAŻOWANIE Spotkanie świąteczne jest świetną okazją, aby wzmocnić zaangażowanie pracowników. Znakomitym pomysłem jest zorganizowanie działań charytatywnych, zbiórki prezentów dla dzieci z domów dziecka albo realizacja projektu, któ- ry wymaga współpracy w zespołach. Często takie akcje trwają już kilka tygodni przed spotkaniem świątecznym, a ich kulminacja ma miejsce tego właśnie wieczoru. Tego typu działania zupełnie przy okazji wpływają pozytywnie na zaangażowanie pracowników w działalność firmy i utoż- samianie się z organizacją. Bardzo często sami zatrudnieni mają pomysł na zorganizowanie konkursu bądź są związani z różnego rodzaju fundacjami – warto to podchwycić i za- chęcić te osoby do pomocy w koordynowaniu przedsięwzięć. 5. POZNAJEMY PRACOWNIKÓW A wy, HR-y, ile razy w roku możecie zebrać cały zespół w jednym miejscu? Zobaczyć, jak razem pracuje, jak działa w różnych sytuacjach. Teraz jest idealny czas, żeby poroz- mawiać ze współpracownikami, podpytać, czy wszystko u nich w porządku, czy mają jakieś problemy, jak im się pracuje. Podejrzewam, że część z nich sama przyjdzie do was, wykorzystując miłą atmosferę, i będzie chciała po prostu pogadać. 6. DAJ SIĘ POZNAĆ Spotkanie świąteczne to idealny moment na to, żeby pra- cownicy poznali was inaczej niż z formalnych e-maili wy- syłanych okazjonalnie. Przecież wszyscy jesteśmy ludźmi, którzy mają swoje mocne i słabsze strony, swoje pasje i zainteresowania. Dajmy się poznać tym, którzy pracują z nami na co dzień, a patrzą na nas przez pryzmat stanowisk, zarządzeń, procedur i formularzy. Nic nie zbuduje waszego wizerunku tak dobrze jak wspólne śpiewanie kolęd (nawet jeśli fałszujecie) czy wzajemne wręczanie sobie prezentów. 7. ŚWIETNA ZABAWA Cóż… Każda okazja jest dobra, żeby smacznie zjeść i spędzić razem czas na dobrej zabawie. A kiedy firma zaprasza, to już się nie odmawia. Ten powód jest już chyba wystarczający sam w sobie…  * Tak, te zalety dotyczą nie tylko świąt Bożego Narodzenia, ale i wielu innych spotkań organizacyjnych. To jednak spotkania świąteczne są najbardziej uroczyste i często wiążą się ze szczególnym momentem obdarowywania się prezentami. No i nie ma co ukrywać – są wy- czekiwane przez większość pracowników. Nie rezygnujcie więc z tego szczególnego momentu i bawcie się dobrze! Agata Białkowska-Samul – doświadczona ekspertka z obszaru HR, coach, która w swojej pracy skupia się na rezultacie, skuteczna konsultantka ds. outplacementu. Lubi pracować z ludźmi i dla ludzi. W wolnych chwilach podróżuje daleko, uprawia trekking, najlepiej wysoko, biega i głaszcze swoje dwie abisyńskie kotki Limę i Cuzco. Eliza Czyżewska – psycholog z doświadczeniem w firmach szkoleniowych, eventowych i konsultingowych. Swego czasu menedżer ds. personalnych, obecnie realizuje projekty z zakresu szkoleń, edukacji i organizacji wydarzeń. Ciągle poszukuje nowych inspiracji. Prywatnie zakochana w podróżowaniu, zawsze ambitnie i w konkretnym celu. Spełnia się, biegając po górach. Autorki są redaktorkami portalu osobyzasoby.pl osobyzasoby.pl to przestrzeń dla specjalistów z obszaru HR, freelancerów oraz osób samodzielnie prowadzących swoje firmy, a chcących zgłębić wiedzę na konkret- ny temat z obszaru HR. To miejsce, w którym można znaleźć wiedzę, inspiracje i informacje o najnowszych trendach, a także najświeższe newsy z branży. osoby- zasoby.pl porusza także drażliwe kwestie i wprost mówi o otaczającym nas HR-owym świecie. Pobierz e-book »
  5. 5. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 6 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » Twarda branża, miękkie wartości Pamiętam, jak na rozdaniu nagród dla pracodawców, pod- czas wyczytywania zwycięzców w kategorii Inżynieria, ktoś z tyłu westchnął: „Boże, nuda, na pewno znów wygra Skanska”. Jak to jest być takim Googlem dla inżynierów? To dla nas wielki powód do dumy. To, że jesteśmy cały czas numerem jeden, daje nam ogromną motywację, ale też generuje wysokie oczekiwania w stosunku do nas jako pracodawcy. Trudniej jest też utrzymać pozycję lidera niż o nią walczyć. A konkurencja goni. Goni. Tylko że my nie stawiamy sobie za cel wygrywania w rankingach. Czujemy dużą odpowiedzialność, bo na- prawdę wierzymy, że będziemy najlepszym pracodawcą wyłącznie wtedy, gdy tak będą uważać zatrudnieni u nas ludzie. Nasze działania skierowane są przede wszystkim do wewnątrz, bo kiedy w organizacji robimy wszystko dobrze, to promieniuje to na zewnątrz. Tytuły są więc dla nas tylko potwierdzeniem, że sprawdzają się nasze aktywności skiero- wane do pracowników i dzięki temu przyciągamy kolejnych. Których potrzebujecie niemało… To prawda. Strategia firmy zakłada intensywny rozwój, więc ciągle szukamy nowych osób do naszych zespołów. Chcemy O tym, jak zaangażować całą firmę w pozyskiwanie utalentowanych pracowników i jak prowadzić skuteczny program ambasadorów, opowiada Katarzyna Skorupka-Podziewska, dyrektor personalny w Skanska. też być nowoczesną organizacją, więc zależy nam na tym, by pozyskiwać dobrych ludzi, bo to oni ją tworzą. W inicja- tywy mające na celu przyciągnięcie talentów angażują się wszyscy: prezes, zarząd, szefowie zespołów i pracownicy. Oni często nie wiedzą nawet, że to, co robią, to employer branding, ale włączają się w projekty, jeżdżą na uczelnie. Nagrodą dla nich nie jest kolejny tytuł, ale to, że do ich zespołów trafiają świetni ludzie. Od zawsze tak się angażowali? Jak ich przekonaliście? Teraz nie ma z tym problemu, bo każdy rozumie, po co to wszystko robimy, widzi realne korzyści. Menedżerowie często sami dzwonią, dowiadują się, kiedy będziemy na konkretnej uczelni, podrzucają pomysły, sugerują, kogo zabrać na wydarzenia, zgłaszają się do prowadzenia szko- leń i wykładów. Osiem lat temu, kiedy zaczynaliśmy, było trochę trudniej. Musieliśmy ich wciągać w proces krok po kroku. Założyliśmy, że pracownicy muszą być jego częścią od samego początku – razem z nami wypracowywali strategię aktywności na uczelniach, więc wszystkie działania to też ich dziecko. Ważne jest to, że mamy wsparcie zarządu, np. kiedy prezes jedzie na budowy, zawsze podpytuje, którzy z pra- cowników trafili do firmy dzięki studenckiemu programowi praktyk letnich. Pomaga nam również strategia, zgodnie Atmosfera jest co roku najlepiej ocenianym obszarem w naszym badaniu zaangażowania – zarówno wśród pracowników produkcyjnych, jak i umysłowych. Pewnie dlatego ludzie są z nami wiele, wiele lat. z którą zakładamy, że menedżerowie projektów w pełni odpowiadają za swój lokalny rynek, więc w ich własnym interesie jest to, żeby się ciekawie sprzedać. My ich do tego dobrze przygotowujemy, szkolimy, wspieramy. Nie wykręcają się, mówiąc, że mają inne obowiązki? Bierzemy to pod uwagę i staramy się ich nadmiernie nie obciążać. Co roku wybieramy grupę menedżerów, których angażujemy w działania. Każdy z nich dostaje jedną, może dwie uczelnie. Właściwie nie zdarza się nam słyszeć twar- dego „nie”. Kiedy ktoś nie może pomóc, zwykle daje nam kontakt do kogoś, do kogo możemy się zwrócić. Pokazujemy też wszystkim, że jest to świetna okazja do rozwoju – pracownicy dzielą się wiedzą, szkolą studentów, chwalą się nowymi technologiami, pokazują, jak na co dzień
  6. 6. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 7 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » wyglądają ich zadania. Na naszych spotkaniach nie ma już prezentacji o historii firmy, które nikogo nie interesują. Nasi ludzie widzą też korzyści w tym, że poznają miejscowych studentów, widzą, z kim będą pracować. Takie jest zresztą nasze podejście – chcemy być bardzo blisko lokalnego rynku. Naszym celem nie jest ładna prezentacja, tylko pokazanie studentom rzeczywistości branży budowlanej oraz naszych wartości, dzięki czemu mogą podjąć decyzję, czy to coś dla nich. No właśnie, sporo mówicie o wartościach. Jak duże zna- czenie ma tu wasz skandynawski rodowód? Właśnie rozmawiałyśmy o tym dziś w zespole. Od ok. ośmiu lat nie mamy w szeregach Skandynawów, jest polski zarząd, już drugi polski prezes, ale skandynawska kultura wciąż jest u nas mocno zakorzeniona. Rzeczywiście, jesteśmy firmą z trudnej, twardej branży, ale z miękkimi wartościami. Praca w Skanska jest o nie mocno oparta, zatrudnieni są z nimi związani i zgodnie z nimi działają. Mnie, jako nie-inżynierkę, to zaangażowanie naszych ludzi i ich pasja fascynują. Ale chyba nie zawsze jest różowo? Oczywiście, że nie! Budowanie to trudny zawód. Wymaga pokory i dyscypliny, a także dużej odpowiedzialności, przede wszystkim za bezpieczeństwo ludzi. Dodatkowo praca na budowie jest wykonywana pod presją czasu, często w trud- nych warunkach atmosferycznych i jest związana z delega- cjami. Na pewno nie możemy obiecać, że w Skanska zawsze obowiązuje ośmiogodzinny dzień pracy. Budowa wymaga poświęcenia, czasami również swojego prywatnego życia, bo jak trwa betonowanie, to kończy się nad ranem. To spe- cyfika tej branży. Ale z drugiej strony to zawód, który daje bardzo dużo satysfakcji, ponieważ widoczny jest efekt tej ciężkiej pracy w postaci konkretnego obiektu inżynieryjne- go. Ważne jest też poczucie, że poprzez naszą działalność przyczyniamy się do poprawy życia całych społeczności – most łączy miasta, autostrada podnosi bezpieczeństwo jazdy, a wyremontowany szpital wpływa na samopoczucie chorych. Zatrudniamy osoby z pasją, które żyją tą pracą, mogą godzinami opowiadać o projektach, rozwiązaniach technologicznych i inżynierskich. A ja godzinami mogę tego słuchać. Wspiera nas również to, że mamy specyficzny model bizne- sowy – menedżer projektu i zespół są u nas odpowiedzialni za całość procesu, zarówno za wygranie projektu oraz jego realizację, jak i obsługę gwarancyjną. Stawiamy na szeroką współpracę, nasz model opiera się bardzo mocno na pracy zespołowej. W pojedynkę niczego się nie wybuduje. Zespoły są razem na dobre i na złe – jeśli trafią na trudny projekt, to razem muszą przez niego przejść, a jeśli zadanie jest fajne, to razem świętują. Ci ludzie naprawdę świetnie się poznają. Śmiejemy się, że tworzymy taką rodzinę Skanska. A ja to określam magią Skanska. Atmosfera jest zresztą co roku najlepiej ocenianym obszarem w naszym badaniu zaanga- żowania – zarówno wśród pracowników produkcyjnych, jak i umysłowych. Pewnie dlatego ludzie są z nami wiele, wiele lat i są naprawdę dumni z tego, że pracują dla tej firmy. Gdzie jest klucz do budowania tej dumy? Myślę, że największe znaczenie mają tu komunikacja i nasze wartości, czyli bezpieczeństwo, etyka, odpowiedzialność, zaangażowanie, uczciwość i szacunek. W DNA Skanska jest zaangażowanie na rzecz lokalnych społeczności, więc pracownicy mają poczucie, że nie tylko kładą asfalt. Wiedzą, że budują drogę czy most dla miejsco- wych i że ktoś za chwilę będzie tędy jechał. Współtworzymy otoczenie wokół naszych projektów i podejmujemy np. takie Każdy student dostaje do opracowania realny problem biznesowy. Traktujemy praktykantów poważnie, a przez trzy miesiące stają się częścią zespołu. I młodzi ludzie, i nasi menedżerowie często już tylko czekają, kiedy skończą się studia i będzie można podpisać umowę na stałe. » akcje, jak „Bezpieczni w pobliżu budowy”, która zaczęła się na małą skalę, a teraz jest potężnym, ogólnopolskim projek- tem. Ludzie mają więc poczucie wpływu na rzeczywistość, wiedzą, że ich praca ma znaczenie. Wartości towarzyszą nam na co dzień. To nie jest tak, że tylko o nich piszemy w „Kodeksie postępowania” czy w prezen- tacjach. Na wszystkich spotkaniach biznesowych dyskusja toczy się przede wszystkim wokół nich. Na spotkaniu kwar- talnym z dyrektorami przez większość czasu rozmawiamy o priorytetach, wartościach, a dopiero na koniec mówimy o tym, jaki jest efekt finansowy. Uczestnicy Programu Praktyk Letnich w 2014 r. na spotkaniu inauguracyjnym z prezesem Skanska
  7. 7. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 8 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Dbamy też o to, żeby komunikacja była coraz bardziej ustrukturyzowana, schodzimy z klarownym przekazem w dół organizacji. Lada chwila ruszamy np. z jednodniowymi spo- tkaniami dla wszystkich pracowników produkcyjnych, a to 3200 osób! Każdy wie, jakie są nasze wartości, przechodzi warsztaty z etyki, bezpieczeństwa, zaangażowania i nie ma znaczenia, czy jest pracownikiem nadzoru, czy produkcji. Naszą ambicją jest docieranie do każdego, na wszystkich szczeblach i angażowanie ludzi w tworzenie naszego miej- sca pracy. Zatrudniacie sporo młodych osób. Staracie się pokazywać im realny obraz pracy w firmie? Naszym inżynierom nie można nakazać: „Taki jest plan, po- wiesz to i to”. Oni po prostu mówią, jak jest, ale już wiemy, że tacy szczerzy ludzie sprawdzają się w kontakcie ze stu- dentami najlepiej. Jesteśmy w działaniach komunikacyjnych uczciwi i prawdziwi. Lepiej już na starcie powiedzieć, że – niezależnie, czy to Skanska, czy inna firma z branży – praca jest ciężka, po prostu taka jest specyfika tego zawodu. Mówimy studentom „Słuchajcie, taką sobie ścieżkę kariery wybraliście” i traktujemy to jako naszą odpowiedzialność. Zresztą, co by dało, gdybyśmy ukrywali prawdę? Młodzi i tak bardzo szybko by odkryli, jak jest. To dobrze, jeżeli ktoś w trakcie programu praktyk zrozumie, że ten zawód nie jest dla niego. Oczywiście wolelibyśmy, żeby wszyscy z nami zostawali, ale cieszymy się też, jeśli pomagamy komuś podjąć decyzję, że chce iść w innym kierunku. Lepiej doświadczyć tego na początku kariery, niż później męczyć się w pracy. Dużo ludzi odpada? Nie, zdecydowana większość praktykantów z nami zosta- je. Zależy nam na tym, więc mamy dość złożony jak na tę branżę proces selekcji. Ostrożnie dobieramy ludzi już na początku, bo liczba zgłoszeń jest bardzo duża. Za to praktykanci, którzy się sprawdzą (a tylko ok. 5% uczest- ników programu nie otrzymuje od nas rekomendacji!), mają pierwszeństwo przy rekrutacji na inżynierów budów. Wiedzą o tym przełożeni, którzy chcą przyjąć stażystów – zgłaszając na nich zapotrzebowanie, powinni zakładać, że wszyscy zostaną zatrudnieni. Nie chcemy zapraszać ludzi wyłącznie na czas wakacji – to się zwyczajnie nie opłaca, bo program praktyk to wysiłek dla organizacji. Trzeba wy- brać i przygotować opiekunów, a dla wielu z nich jest to pierwsze zadanie menedżerskie, w którym muszą postawić cele, monitorować ich realizację i oceniać podopiecznych. Każdy student dostaje do opracowania realny problem biz- nesowy. Traktujemy praktykantów poważnie, a przez trzy miesiące stają się częścią zespołu. I młodzi ludzie, i nasi menedżerowie często już tylko czekają, kiedy skończą się studia i będzie można podpisać umowę na stałe. W 2015 r. odbędzie się dziesiąta edycja programu praktyk. Niektórzy absolwenci są już teraz menedżerami projektów. Co roku w marcu mamy spotkanie kierownictwa, a w części wieczornej – oficjalne, eleganckie przedstawienie pracow- ników awansowanych na menedżerów w ostatnim roku. Pamiętam, że na początku czekałam na dzień, kiedy jednym z nich będzie nasz były praktykant. Teraz wypatruję naszego pierwszego członka zarządu z programu praktyk. Świadomie podjęliście decyzję, żeby zatrudniać dużo młodych ludzi i ich rozwijać? Tak. Jest to związane z indywidualnym i długoterminowym podejściem do rozwoju pracowników, które zakłada rzetelną ocenę, wsparcie i planowanie ścieżki kariery. Dlatego też cał- kowicie zmieniliśmy nasze myślenie o employer brandingu. Skupiliśmy się na uczelniach, ale świadomie odchodząc od gadżetów i wydawania góry pieniędzy na działania, które nie zawsze przynosiły rezultaty. Zrobiliśmy rzetelną analizę i postawiliśmy przede wszystkim na bezpośredni kontakt, aby pokazać, jacy jesteśmy od środka. Ponadto działamy bardzo systematycznie, nie robimy jednego uderzenia w marcu, kiedy są targi i wszyscy nagle pojawiają się na uczelniach. Chcemy być tam obecni cały rok. Jesteśmy konsekwentni w byciu blisko studentów. Stopniowo nawiązujemy relacje – » » Pracownicy Skanska podczas akcji „Bezpieczni w drodze do szkoły”
  8. 8. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 9 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… najpierw zapraszamy ich do udziału w grze biznesowej, uczymy, jak to jest być menedżerem projektu, później za- bieramy na wycieczki na budowy, poznajemy z naszymi pracownikami. Zawsze jest to bardzo żywe, z udziałem ludzi z biznesu. Dajemy coraz większe pole do pytań, debaty, tak żeby studenci mogli rzeczywiście dowiedzieć się tego, co ich interesuje. Na uczelniach do pomocy macie ambasadorów. Obserwuję to, co robią, i jestem pod wrażeniem. To nie są marketin- gowcy czy HR-owcy, a działają bardzo prężnie, prawda? Ambasadorzy są niezwykli, bardzo angażują się w program. Są naszym łącznikiem ze studentami. Bardzo zaskakują nas kreatywnością, codziennie wymyślają coś nowego, aby przyciągnąć uwagę młodych ludzi. Jeden z ambasadorów przez tydzień wyszywał lalkę potrzebną do promocji, inna osoba lepiła koparki z modeliny. Dmuchają balony, struga- ją coś z drewna. Niektórych rzeczy sami nigdy byśmy nie wymyślili. To oni dzielą się ze sobą pomysłami, nakręcają się nawzajem, wspierają i mimo dzielących ich kilometrów tworzą zgrany zespół. Zarządzanie programem zajmuje wam wiele czasu? Nie oszukujmy się, to jest wysiłek i są okresy, kiedy osoba, która odpowiada za kontakt z uczelniami, większość czasu poświęca na współpracę z ambasadorami. Stawiamy na partnerskie relacje, a to oznacza, że musimy niemal co- dziennie rozmawiać, pisać maile, bo ludzie w programie na nie czekają, wiele rzeczy muszą skonsultować. Nie baliście się utraty kontroli nad działaniami? Od samego początku powtarzamy ambasadorom, że dostają od nas ogromny kredyt zaufania. Na spotkaniach rozpoczy- nających kadencję witam ich ja, na podsumowaniu zawsze jest prezes. Wiedzą, że uczestnictwo w programie to duża odpowiedzialność, więc podchodzą do tematu z powagą. Starannie ich zresztą wybieramy. Szkolimy ambasadorów z zasad wykorzystania marki Skanska, mówimy, co im wol- no, a czego nie, pokazujemy im korporacyjne wytyczne itp. Później mają możliwość konsultowania wszystkich po- mysłów, widzą, że to nie jest zabawa, że zależy nam na efektach programu. Sami realizują projekty, sesje zdjęciowe, pieką ciasta, robią kanapki, które wykorzystują w czasie promocji firmy na uczelniach. Na święta wykonują bombki, przebierają się za Mikołaja. Są bardzo zaangażowani. A my ich chętnie zatrudniamy; niczego nie obiecujemy, ale jeśli tylko jest możliwość, polecamy ich naszym menedżerom, więc widzą sens, żeby się starać, bo wielu z nich chciałoby u nas pracować. W branży jest prościej, ale zatrudniacie też nie-inżynierów. Jak sobie z tym radzicie? Wiadomo, że jesteśmy postrzegani jako firma zatrudniająca niemal wyłącznie budowlańców. Ale projekt budowlany nie zostanie zrealizowany bez innych ludzi. Trzeba do tego finansisty, HR-owca, marketingowca… No właśnie. I to jest dla nas wyzwanie. Jest naszą aspira- cją, żebyśmy byli też postrzegani jako firma dająca takie same szanse rozwoju inżynierowi i daje tym, którzy nie mają technicznego wykształcenia. W tym roku po raz pierw- szy pojawiliśmy się na uczelniach ekonomicznych. Wraz z osobami z różnych funkcji nieinżynierskich pracujemy nad pomysłami, w jaki sposób przyciągnąć humanistów i ekonomistów. Na całym świecie w Skanska stawiamy na różnorodność w zespołach: chcemy mieć w nich i młodych, i doświadczonych; kobiety i mężczyzn; nadzór i pracowników produkcyjnych; inżynierów i osoby po innych kierunkach. Niestety, nie-inżynierom częściej kojarzymy się z korkiem lub zablokowaną przez budowę ulicą niż z potencjalnym miejscem pracy. Mamy tu dużo do zrobienia, zwłaszcza że wyzwań dla takich specjalistów nie brakuje. Pracujemy w oparciu o nowoczesne technologie i aplikacje, wdrażamy kompleksowe rozwiązania i zintegrowane systemy, które są potrzebne w tak dużej firmie. Chcemy tę nowoczesność pokazać, jednocześnie podkreślając nasze wartości i sposób, w jaki rozwijamy pracowników. No właśnie, jak docieracie do specjalistów, bo przecież rekrutujecie nie tylko studentów? Nie robimy żadnych szerokich kampanii. Mamy stronę ka- rierową, ale najwięcej korzystamy z networkingu i programu poleceń pracowniczych. Najlepsi ambasadorzy to zatrudnieni u nas ludzie, więc wiele osób pozyskujemy dzięki nim. W tym roku po raz pierwszy otwarcie powiedzieliśmy, że szukamy również profesjonalistów – wspomnieliśmy o tym w kilku wywiadach w prasie. Od tego czasu liczba zgłoszeń bardzo wzrosła. Mamy też wielu nowych użytkowników na stronie karierowej, więc to był strzał w dziesiątkę. Ciągle jednak są obszary, w których ciężko pozyskać dobrych specjalistów – dotyczy to branży kolejowej, sanitarnej, elektrycznej. To duże wyzwanie, cały czas musimy myśleć, jak jeszcze ak- tywniej ich pozyskiwać. Rozmawiała Anna Mikulska W DNA Skanska jest zaangażowanie na rzecz lokalnych społeczności, więc pracownicy mają poczucie, że nie tylko kładą asfalt. Wiedzą, że budują drogę czy most dla miejscowych. » Katarzyna Skorupka-Podziewska – dyrektor zarządzania zasobami ludzkimi. Doświadczenie zdobywała w bankowości, po siedmiu latach zmieniła branżę na budownictwo. W Skanska jest od 12 lat. Jako członek zarządu całościowo odpowiada za politykę personalną, w tym za zapewnienie zasobów niezbędnych do realizacji długoterminowej strategii biznesowej firmy, procesy HR, relacje ze związkami zawodowymi, a od roku również za etykę. Jej ulubione zagadnienia to praca z talentami, budowanie zaangażowanych zespołów oraz zarządzanie zmianą. Jest mamą dwójki nastolatków i właścicielką labradora. Interesuje się podróżami, nurkowaniem, tańcem, teatrem i operą.
  9. 9. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 10 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… TOMASZ POLEWCZYŃSKI Employer Branding Senior Executive O co chodzi? Dzięki różnorodności dostępnych formatów, możliwości pre- cyzyjnego targetowania i prostemu wyborowi celu działań kampanie reklamowe na Facebooku pozwalają efektyw- nie wykorzystać budżet. Są rozwiązaniem, które może się sprawdzić zarówno w wielkich korporacjach, jak i w małych przedsiębiorstwach. Działania promocyjne na Facebooku może prowadzić każdy zarejestrowany użytkownik portalu, nawet jeśli na co dzień nie ma fanpage'a. Wystarczy, że połączy swoje konto na Facebooku z kartą kredytową lub PayPal i zyska dostęp do menedżera reklam. Do tworzenia kampanii możemy wykorzystać: ►► przycisk „promuj post” – najszybszy sposób na stworzenie reklamy, ale działający niejako z automatu; nie daje nam pełnego wpływu na grupę docelową (jest ona dobierana w oparciu o pewne mechanizmy portalu); ►► Menedżera reklam – mamy większy wpływ na reklamy, dobór grupy docelowej oraz możliwość dostosowania formy postów i grafik; ►► Power Editora – bardziej zaawansowane narzędzie, naj- lepsze do zarządzania dużymi kampaniami. Zalecane dla użytkowników, którzy pierwsze doświadczenia z kampa- niami na FB mają już za sobą. Ponieważ pierwsza z tych opcji nie wymaga większej interak- cji ze strony użytkownika, skupię się na Menedżerze reklam. Dla każdej osoby zajmującej się employer brandingiem będzie to świetne narzędzie pozwalające dotrzeć z kampanią do ściśle dobranej grupy docelowej i jednocześnie sprawdzian tego, czy właściwie zidentyfikowała tę grupę. Co chcemy osiągnąć? Kiedy zdecydujemy się na stworzenie reklamy na Face- booku przy użyciu Menedżera reklam, portal zapyta nas o cel naszych działań i zasugeruje optymalne rozwiązanie. Do wyboru mamy dziewięć opcji – od promowania naszej strony lub zakładki Kariera po zwiększenie liczby uczest- ników wydarzenia czy użytkowników wydanej przez nas aplikacji mobilnej. Każdy cel wiąże się z predefiniowany- mi ustawieniami, które mogą mieć pewne ograniczenia (przykładowo promocja aplikacji mobilnej będzie widoczna tylko na urządzeniach mobilnych) lub sugerować określony sposób rozliczeń. Reklamy możemy wyświetlać w różnych miejscach: w prawej kolumnie (pod informacjami o urodzinach i wydarzeniach), w głównym strumieniu (razem z postami innych użytkowni- ków) na portalu lub aplikacji mobilnej. Istnieją również inne formy reklamowe, jednak nie są one dostępne z poziomu Menedżera reklam. Kiedy wiemy już, jaki jest cel, musimy zadać sobie pytanie… Do kogo będziemy mówić? Jak już wspomniałem, Facebook pozwala na precyzyjne targetowanie reklam. Możemy przygotować kampanię ad- resowaną zarówno do wszystkich 40-latków w Polsce, jak i do studentek Uniwersytetu Wrocławskiego, które lubią film „Szczęki” i interesują się siatkówką. Ten przykład jest oczywiście przekoloryzowany, ale przytaczam go, żeby » Masz już dosyć pogoni za pasywnymi kandydatami? Według statystyk na Facebooku możesz znaleźć ponad 12 milionów Polaków, w tym aż 82% osób powyżej 18. roku życia1 . Pytanie brzmi, jak dotrzeć do potencjalnych pracowników? Odpowiedź jest prosta – przy pomocy Facebook Ads. Czas złapać króliczka, czyli o reklamach na Facebooku
  10. 10. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 11 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… A ile to kosztuje? Kolejnym przystankiem na naszej drodze do sukcesu jest ustalenie budżetu na kampanię. Do wyboru mamy cztery sposoby rozliczeń: CPC (koszt za kliknięcie), CPM (koszt za tysiąc wyświetleń), oCPM (optymalizowany w oparciu o algorytmy Facebooka CPM) oraz CPA (koszt za akcję, czyli lajk, komentarz lub udostępnienie). Facebook, w zależności od obranego celu, rekomenduje domyślny system rozlicze- nia. Proponuję pozostanie przy tej opcji na początku naszej zabawy z Menedżerem reklam. Możemy ustalić budżet na cały okres kampanii – od dnia X do Y – ujmując go w formie stawki dziennej lub całościowej kwoty. Ustalonego limitu nie przekroczymy, a Facebook zadba o to, aby reklama wyświetlała się z częstotliwością adekwatną do kwoty i wiel- kości grupy docelowej. Mamy także możliwość rozliczania się we wspomnianym modelu CPC – w tym celu należy określić stawkę za kliknięcie, od niej zależy częstotliwość wyświetlania się naszej reklamy. Co pokazujemy? Teraz przyszedł czas na przygotowanie form graficznych reklam. W zależności od wybranego celu i lokalizacji mamy do dyspozycji różne narzędzia. Na pewno warto przygo- tować grafiki, na których treść nie zawiera żadnego CTA (call to action) i razem z tekstem na logo nie zajmuje wię- cej niż 20% powierzchni reklamy – takie kreacje, o ile nie zawierają zakazanych prawem lub niestosownych treści, gwarantują, że grafika zostanie zaakceptowana przez moderatora i nie będziemy musieli jej modyfikować. Do obrazka należy dodać jakiś tekst, jednak pamiętajmy, że na urządzeniach mobilnych widoczne będzie tylko pierw- sze 110 znaków. Przy niektórych formatach (zależne od wyboru celu) do dyspozycji mamy także dodatkowy pokazać bardzo duże możliwości Facebooka pomagające dotrzeć do ściśle określonych kandydatów. Im lepiej znamy upodobania i zainteresowania osób, które chcemy pozy- skać, tym efektywniej wykorzystamy środki przeznaczone na kampanię. Menedżer reklam ma dostęp do informacji umieszczanych przez osoby zarejestrowane na portalu i umożliwia dobór grupy docelowej przy zastosowaniu wielu kryteriów. ►► Lokalizacja: tu mamy do wyboru kraj, województwo, konkretne miasto lub kod pocztowy (nie wszystkie kody niestety działają). Możemy określić, w jakim promieniu od danego miejsca znajduje się nasza grupa docelowa (np. Kraków + 20 km). ►► Wiek oraz płeć. ►► Języki: tu zaznaczamy języki inne niż ten podstawowy dla wybranego przez nas rejonu. Jeżeli kierujemy kampanię do krakowian ze znajomością języka czeskiego i polskie- go, wpisujemy w tym kryterium tylko czeski. ►► Więcej danych demograficznych: ta opcja umożliwia dostęp do informacji, istotnych w kontekście działań EB. Możemy m.in. wskazać, jaką uczelnię mają repre- zentować kandydaci, dotrzeć do osób zatrudnionych u danego pracodawcy, a nawet wybrać określone po- kolenie (niestety według kryteriów zachodnich – np. w Stanach Zjednoczonych millennialsi to osoby z innych roczników niż w Polsce). ►► Zainteresowania: otrzymujemy dostęp do dziewięciu kategorii, dzielących się na podkategorie, które rozga- łęziają się na jeszcze kolejne, aż do poziomu konkretnych tytułów filmów czy (uwaga!) fanpage’ów. ►► Zachowania: targetowanie w oparciu o zachowania użyt- kowników, możemy wyłowić np. osoby, które często podróżują czy dojeżdżają do pracy. Polecam w  wolnym czasie przejrzeć dostępne kryteria (szczególnie trzy ostatnie) i poeksperymentować z wpisy- waniem dowolnych interesujących nas zagadnień. Po wypełnieniu formularza pozostaje nam jeszcze określić, czy kampania ma trafić do osób powiązanych z naszym lub innym profilem na FB – w opcjach zaawansowanych może- my także wykluczyć pewne strony, np. strony konkurencji. Istnieje jeszcze bardziej precyzyjna metoda targetowania polegająca na wykorzystaniu tzw. niestandardowych grup odbiorców, ale to szeroki temat wymagający odrębnego opracowania. przycisk CTA, który możemy dodać do naszej reklamy. Pozostaje nam złożyć zamówienie, poczekać na akceptację moderatora i voilà, nasza pierwsza reklama jest gotowa. I to już wszystko? Przygotowanie reklamy jest dopiero pierwszym krokiem kampanii. Dzięki narzędziom, które daje nam Facebook, możemy na bieżąco śledzić efekty naszych działań. Pamiętajmy, że Menedżer reklam pozwala na stworzenie ca- łych zestawów reklam do wykorzystania w kampanii. Czasem warto przygotować inne kreacje np. dla ludzi z Poznania, a inne dla tych z Gdańska – dzięki temu, oprócz precyzyjnego targetowania, będziemy mieli łatwiejszy wgląd w efekty działań dla poszczególnych segmentów naszej grupy. Warto obserwować, co dzieje się z poszczególnymi rekla- mami, zwracać uwagę na sugestie, które dostajemy od Facebooka, i optymalizować kampanię już w trakcie jej trwania. Serdecznie do tego zachęcam! 1 „Facebook dla biznesu”, Dodatek specjalny magazynu „Brief”, AdPress Wydawnictwo Reklamowe Sp. z o.o., wrzesień 2014. Czasem warto przygotować inne kreacje np. dla ludzi z Poznania, a inne dla tych z Gdańska – dzięki temu, oprócz precyzyjnego targetowania, będziemy mieli łatwiejszy wgląd w efekty działań dla poszczególnych segmentów naszej grupy. Tomasz Polewczyński – Employer Branding Senior Executive. Absolwent public relations na UE w Katowicach oraz marketingu internetowego na AGH w Krakowie. Swoją przygodę z employer brandingiem rozpoczął jako ambasador jednej z firm FMCG. Od ponad trzech lat jest konsultantem w MJCC. Prowadził działania dla firm z branży FMCG, IT, finanse i BPO/SSC. Jest pasjonatem nowych technologii i e-marketingu, prywatnie piwowar, fan siatkówki i e-sportu. Przydatne linki: ►► weryfikacja ilości tekstu na grafice: https://www.facebook.com/ads/tools/text_overlay ►► najpopularniejsze pytania o reklamy na Facebooku: https://www.facebook.com/advertising/faq »
  11. 11. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 12 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Tylko co czwarta osoba otrzymała informację o tym, że nie zakwalifikowała się dalej. Z kolei 73% respondentów nigdy nie poinformowano o tym, dlaczego nie zostali przyjęci i nad czym powinni popracować, by mieć w przyszłości większe szanse na dostanie się do danej firmy. Warto pamiętać, że kandydaci, którzy nie byli odpowiedni na dane stanowisko, mogą idealnie pasować na inne. Mogą też spełniać kryteria nieco później, gdy nabędą doświadczenia czy dodatkowych kompetencji. Niestety tylko jedna na pięć firm informuje zgromadzonych w bazie o bieżących potrze- bach rekrutacyjnych. Osoby, które nie przeszły ostatnich etapów selekcji, mogą być wartościowym źródłem wiedzy. Jednak zaledwie jedna firma na dziesięć pyta takich kan- dydatów o opinie na temat procesu rekrutacji. Znacznie więcej organizacji zbiera informację zwrotną od nowo za- trudnionych, choć nawet to robi się w Polsce sporadycznie. Tymczasem takie działanie może być dodatkowym punktem dla pracodawcy, bo dzięki temu ktoś, kto ubiega się o stano- wisko, ma poczucie, że druga strona liczy się z jego opinią. Dobrą metodą sprawdzenia, jak może być odbierany proces rekrutacji, jest postawienie się w roli kandydata. Z takiego założenia wyszli też autorzy omawianego raportu – Koalicja na Rzecz Przyjaznej Rekrutacji. Co usłyszeli od pracodaw- Jak rekrutacja rzutuje na postrzeganie pracodawcy? Proces rekrutacyjny to newralgiczny moment, w którym kandydat może zmienić opinię o firmie o 180 stopni. A tym, jak został potraktowany, pewnie podzieli się z gronem znajomych w realu lub w mediach społecznościowych. Dlatego tak ważne jest, żeby jego doświadczenia z bezpośredniego kontaktu z firmą były pozytywne. Tymczasem oczekiwania kandydatów rozmijają się z tym, co w praktyce robią pracodawcy. ców? Publikowane przez siebie oferty pracy weryfikuje 64% firm, mniej niż połowa aktualizuje treści w zakładce Kariera, a tylko 37% próbowało zaaplikować na swoją ofertę przy użyciu formularza, żeby sprawdzić, na ile jest on przyjazny dla użytkowników. „Wielu rekruterów rozumie już, że podpisanie umowy z nowo zatrudnionym pracownikiem nie jest ich jedynym celem (…). Warto pamiętać, że potencjalny pracownik to także konsument, którego opinia może się przełożyć na wynik biznesowy” – czytamy w raporcie. Jego autorzy podkreślają jeszcze jeden ważny wniosek – to, że każdy uczestnik procesu rekrutacji, bez względu na wy- nik, powinien mieć poczucie do- brze zainwestowanego czasu. * Badanie zostało przeprowadzone z inicjatywy Koalicji na Rzecz Przy- jaznej Rekrutacji, która powstała, by promować dobre praktyki rekru- tacyjne. Źródło: erecruiter.pl Oprac. A.T. Jak długo zajmuje wypełnienie formularza aplikacyjne- go, a ile czasu chcieliby na to poświęcić kandydaci? 5% 5% 1% 13% 24% 25% 13% 11% 2% 24% 33% 23% 10% 3% Mniej niż 5 minut 5–10 minut 11–20 minut 21–30 minut 31–45 minut 46–60 minut Więcej niż 60 minut Job Seeker HR Przedstawiamy wnioski z dwóch ciekawych raportów – pol- skiego i zagranicznego. Może uznacie, że i u was przydadzą się drobne lub większe zmiany? Candidate Experience po polsku Aż 68% kandydatów uważa, że pracodawcy nie przywiązują wagi do przyjaznej rekrutacji i nie interesują się ich opinia- mi – wynika z Candidate Experience, czyli prowadzonego w Polsce badania opinii i wrażeń kandydatów z procesu rekrutacji* . Kontrastuje to z dobrym samopoczuciem firm – niemal 3/4 jest przekonanych, że dba o relacje z osobami chętnymi do pracy. Kandydaci chcieliby znać wysokość wynagrodzenia – najle- piej, żeby zostało ono wyszczególnione już w ofercie pracy. Bardzo istotna jest dla nich także odpowiednia komunikacja na wszystkich etapach procesu rekrutacji oraz informacja zwrotna, jeśli kandydatura została odrzucona. Czy praco- dawcy potrafią temu sprostać? Najlepiej sytuacja wygląda na początku – niemal sześć na dziesięć firm przekazuje potwierdzenie otrzymania aplikacji (pewnie po części to zasługa systemów ATS, które mogą wysyłać takie wiado- mości automatycznie). Później przedsiębiorstwa utrzymują kontakt głównie z tymi, którzy przeszli do kolejnych etapów. Wyniki 1. badania Candidate Experience w Polsce KANDYDACI WYMAGAJĄCY, PRACODAWCY ZA MAŁO PRZYJAŹNI Organizator:
  12. 12. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 13 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… 6 Nieco ponad połowa pracodawców uważa, że długi proces rekrutacyjny jest dobry, bo pozwala odsiać niepoważnych i mało zdeterminowanych kandydatów. A co, jeśli frustruje utalentowane osoby i sprawia, że ci, którzy znają swoją wartość, rezygnują? Wydłużanie formularzy to niekoniecznie najlepszy filtr. 7 Wypełnienie zgłoszenia to czasem bardzo żmudne zajęcie. Aż trzy z pięciu osób rezygnuje przed jego ukończeniem. Dlaczego? 82% respondentów uwa- ża, że proces jest zbyt złożony i ma za dużo etapów. 41% za podstawową barierę uznaje zbyt osobiste pytania. 18% zniechęca konieczność wysłania listu motywacyjnego. Może warto z czegoś zrezygnować? 8 Kandydaci coraz częściej przeglądają strony karie- rowe i oferty pracy na telefonach komórkowych. Co się dzieje, jeśli nie mogą od razu aplikować? 90% pracodawców biorących udział w badaniu uważa, że nic – kandydat wyśle zgłoszenie w późniejszym terminie. Tymczasem zawsze postępuje tak jedynie 5% wstępnie zainteresowanych, 29% – czasami, 65% – rzadko. CareerBuilder zastanawia się, co może odstraszać wartościowych kandydatów i jak sprawić, żeby proces rekrutacyjny był bardziej przyjazny i zgodny z oczekiwaniami potencjalnych pracowników. 9 Telefonu od rekrutera, zamiast odpowiedzi wysłanej automatycznie, oczekuje 67% kandydatów. Jeśli ze względu na liczbę aplikacji nie jest to możliwe, postaraj się, aby wiadomości kierowane do potencjalnych pracowników były jak najbardziej spersonalizowane. Do- daj imię rozmówcy, a w standardowej notce napisz coś więcej niż: „Dziękujemy za przesłanie aplikacji”. 10 Przez swój własny proces rekrutacji przeszło 63% badanych pracodawców. Połowa z nich uznała, że wymaga on poprawy. Jakie jest twoje zdanie? Nie dowiesz się, jeśli nie spróbujesz. 11 Czy proces rekrutacyjny rzeczywiście wymaga zmiany? Zarówno pracodawcy, jak i kandydaci są zgodni, że tak. Odpowiedzi rozmijają się, jeśli zapytamy, jak bardzo. Dobra wiadomość jest taka, że oczekiwania osób starających się o pracę nie są bar- dzo wygórowane. Wystarczy uprościć pewne procedury i otworzyć się na drugiego człowieka. 1 Kandydatom chodzi głównie o szybką i adekwatną reakcję ze strony rekruterów. Chcą wiedzieć, czy się nadają, a jeśli tak, to na jakim są etapie w procesie kwalifikacyjnym. Wykorzystaj autorespondery i maile do przekazywania informacji o statusie aplikacji. 2 Internet jest naturalnym środowiskiem młodych talentów. Bądź tam i ty (najlepiej w różnych miej- scach) i daj się znaleźć. Ponad połowa kandyda- tów nie zdawała sobie sprawy z istnienia firmy, dopóki nie natknęła się na nią podczas szukania pracy. Jednak wciąż ważne są opinie bliskich osób – prawie co czwarty zdecydował się na wysłanie aplikacji, bo w danej firmie pracował ktoś z rodziny lub znajomych. 16%, zanim za- częło rozważać współpracę, było klientem firmy. 3 Elastyczność to podstawa. Dwóch na pięciu kan- dydatów chciałoby mieć możliwość dokończenia aplikacji w dowolnym momencie. Może warto mieć na stronie skrócony formularz kontaktowy, który później można rozbudować o pozostałe dane? 4 Im prościej, tym lepiej – tak można podsumować oczekiwania kandydatów co do długości formularza online. 83% poszukujących pracy chciałoby odpo- wiadać na maksymalnie 15 pytań. Te wymogi spełnia 53% pracodawców. Najlepiej, żeby formularz mieścił się na maksymalnie pięciu stronach (tak uważa 70% respondentów). 5 Czas to pieniądz. Większość kandydatów chciała- by, żeby wypełnienie formularza zajmowało nie więcej niż 20 minut. Tymczasem, aby przebrnąć przez proces u ponad połowy pracodawców, potrzeba więcej czasu. Czy na pewno wszystkie informacje, które zbierasz, są niezbędne na tym etapie? Źródło: CareerBuilder. Oprac. A.T. E-book z poradami jest dostępny na stronie: http://www.careerbuildercommunications.com/candidateexperience/ 11 kroków do przyjaznej rekrutacji Trzy z pięciu osób nie wypełnia do końca formularzy aplikacyjnych. 82% respondentów uważa, że proces jest zbyt złożony i ma za dużo etapów.
  13. 13. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 14 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… MICHAŁ DZIEKOŃSKI menedżer Korzyść pierwsza – nic nie uczy tak jak życie Różnego rodzaju gry sprawiają, że uczymy się w sposób efektywny i osiągamy konkretne cele w zakresie dotarcia z odpowiednią informacją do obecnych i nowych pracow- ników. Trafnie ilustrują to badania Edgara Dale’a dotyczące skutecznych metod uczenia się, przedstawione na rysunku na następnej stronie. Pięć korzyści płynących z grywalizacji w employer brandingu Wykorzystanie mechanizmów gier jest jednym z najciekawszych trendów zarządzania ostatnich lat. Szczególnie interesujące wydaje się zastosowanie ich do budowania wizerunku pracodawców. »
  14. 14. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 15 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Wśród większości pracodawców realizujących strategie emplo­yer brandingowe dominują metody zwiększania atrak- cyjności firmy jako pracodawcy bazujące na wykorzystaniu najwyżej pięciu–sześciu dolnych szczebli drabiny uczenia się. Prezentacje na uczelniach, czasami filmy, targi pracy, dni otwarte i inne. Nie dają one już takich rezultatów jak jeszcze 10 lat temu, co wynika z wielu czynników, wśród których najważniejsze to: ►► rosnące wymagania pokolenia Y, mającego dużo innych możliwości niż praca etatowa w Polsce (start-upy, emi- gracja, przedłużanie młodości dzięki temu, że przebywają na utrzymaniu rodziców, realizują studia doktoranckie itp.), ►► multiekranowość – sięganie do ekranów smartfona, ta- bletu, notebooka w sytuacji, gdy znudzimy się przekazem, ►► kontestowanie „poważnego świata” sztywnych re- guł korporacyjnych, formalnych prezentacji itp. – jako nieprzystającego do oczekiwań obecnych dwudziesto­ kilkulatków. Już tych kilka przesłanek sprawia, że warto zainteresować się możliwościami, jakie dają gry i symulacje w realizacji strategii employer brandingowej. Korzyść druga – doświadczanie zamiast słuchania Symulacje i gry, zwłaszcza te specjalnie stworzone dla kon- kretnych pracodawców, dają realne możliwości przećwicze- nia szczegółowych predyspozycji kandydatów do pracy, ale także zrozumienia przez nich specyfiki zadań realizowanych na danym stanowisku. Możliwe jest dość szczegółowe zasy- mulowanie zadań wykonywanych np. przez sprzedawców, logistyków, menedżerów IT czy zarządzających projektami, co pozwala kandydatom na ocenienie, na ile praca od- powiada ich predyspozycjom, talentom czy też ogólnemu wyobrażeniu o zatrudnieniu w danej firmie. W  jaki sposób możemy doświadczać realizacji zadań w grach symulacyjnych? Zależy to od rodzaju gry, jaką dys- ponujemy, przy czym najbardziej wartościowe są rozwią- zania tworzone specjalnie na potrzeby konkretnej firmy, a nie kupowane „z półki”. Generalnie świat gier w edukacji dorosłych, ze względu na wsparcie IT, możemy podzielić na cztery grupy: ►► typowe gry planszowe – realizowane w sali szkoleniowej lub jako gry terenowe bez wykorzystania jakiegokolwiek wspomagania komputerowego (powoli odchodzą one w zapomnienie), ►► gry wspomagane komputerowo – gry planszowe reali- zowane w sali szkoleniowej lub gry terenowe, podczas których wykorzystuje się (choćby częściowo) wsparcie komputerowe (do podsumowania wyników, ich zliczania), ►► gry komputerowe – toczące się przy ekranach kompute- rów, w formule zbliżonej do blended learning – uczestnicy podejmują decyzje, korzystając z komputerów, tabletów lub smartfonów, a prowadzący podsumowuje wyniki i je omawia (najczęściej w sali szkoleniowej), ►► gry wirtualne – także gry społecznościowe, czyli reali- zowane na odległość, w formule e-learningowej. Wymienione typy gier przedstawiono na rysunku 2. Nie ma jednoznacznej rekomendacji, jaki model najlepiej sprawdzi się w sytuacji realizacji konkretnych działań w za- kresie employer brandingu. W przypadku szerokiego budo- wania wizerunku na rynku pracy najodpowiedniejsze są gry wirtualne (społecznościowe), które jednak nie mogą być zbyt skomplikowane. Z kolei przy organizacji spotkań w węższym gronie (10–50 osób), np. na uczelniach, naj- lepiej sprawdzą się gry planszowe wspomagane kompu- terowo. Duże sukcesy w ich wykorzystaniu ma jedna z sieci handlowych w Polsce – studenci tłumnie pojawiają się na prowadzonych przez nią warsztatach, w których trzy–pięć zespołów rywalizuje o jak najwyższą sprzedaż wirtualnych produktów oferowanych pod własnymi markami. Rys. 2. Typy gier wykorzystywanych w edukacji dorosłych Źródło: Opracowanie własne Rys. 1. Piramida uczenia się Edgara Dale’a Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Dale E., Audio-Visual Methods in Teaching, HR&W, New York, 1969 Ludzie zapamiętują: 90% tego, co zrealizują, doświadczając sytuacji 70% tego, co opowiedzą i opiszą 50% tego, co zobaczą i aktywnie usłyszą 30% tego, co zobaczą 10% tego, co usłyszą lub przeczytają Uczenie się przez doświadczanie Gry i symulacje Odgrywanie ról Warsztaty Demonstracje działania Wystawy i targi Filmy Prezentacje Słuchanie Czytanie brak wsparcia IT gra planszowa gra wspomagana komputerowo gra komputerowa gra wirtualna częściowe wsparcie IT szerokie wsparcie IT » »
  15. 15. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 16 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Korzyść trzecia – emocje dzięki wykorzystaniu gier Gry symulacyjne i szkoleniowe budzą zupełnie inne emocje niż tradycyjne warsztaty. Wynika to z samej dramaturgii przebiegu tego typu zajęć. O ile w przypadku typowego spotkania (prezentacja itp.), uwagę udaje się pobudzić na początku zajęć, a potem ona wygasa, o tyle przy grach szkoleniowych mamy na początku wyzwanie związane ze zrozumieniem reguł i zasad gry, natomiast im bliżej do za- kończenia rywalizacji, tym bardziej emocje rosną, osiąga- jąc poziom niemożliwy do uzyskania w konwencjonalnych formach uczenia się, co przedstawia rysunek 3. Dla części osób zaskoczeniem może być wyzwaniowa pierw­ sza część zajęć według zasad grywalizacji – wynika ona z potrzeby zrozumienia (nieraz dość trudnej) instrukcji oraz przejścia przez tzw. fazę „aha!”, to jest aktywnego włączenia się w grę. Rekompensuje to jednak mocne za- angażowanie w proces samej gry i uzyskanie silniejszych emocji, niż byłoby to możliwe w sytuacji przekazywania wiedzy i umiejętności z wykorzystaniem innych metod. Korzyść czwarta – rywalizacja nawet kilku tysięcy osób naraz Dzięki grywalizacji możemy osiągać cele employer brandin- gowe w sposób aktywizujący nawet kilka tysięcy (i więcej) osób naraz. Jedną z kluczowych zasad gier jest feedback, to jest dzielenie się informacją zwrotną o osiągniętych wy- nikach. Dzięki temu występuje silna aktywizacja uczestni- Michał Dziekoński – menedżer z kilkunastoletnią praktyką w strukturach dużych firm międzynarodowych (m.in. Siemens AG). Od 12 lat czerpie ze swoich doświadczeń (głównie w obszarze strategii, marketingu, sprzedaży i kierowania zespołami) przy tworzeniu zindywidualizowanych symulacji i gier biznesowych, dopasowanych do warunków działania konkretnej organizacji. W jego kilkudziesięciu autorskich grach biznesowych brało udział już ponad 5000 osób, w tym uczestnicy 50-godzinnego anglojęzycznego modułu Business Games w ramach studiów International MBA. Michał współtworzy firmę Experience Group, zajmującą się rozwojem zespołów (m.in. marketingowych i sprzedażowych) w oparciu o autentyczne doświadczenia. Ukończył m.in. MBA Oxford Brookes University, programy the Advanced Certificate in Marketing (UK) oraz Marketing Training (Orlando, USA) oraz kilka kierunków studiów podyplomowych. Jest współtwórcą kilku książek, m.in. „Learning Battle Cards”, „E-marketing” i „Jak szybko napisać profesjonalny plan marketingowy”. michal@experiencegroup.pl ków procesu, chęć porównania swoich osiągnięć z innymi i dotrzymania im kroku. Szczególne emocje towarzyszą grom, w które zaangażowa- nych jest kilkaset osób. Pamiętam jedną z prowadzonych przeze mnie (samodzielnie) gier, promującą pewien region Polski, w której na dużej sali rywalizowało 25 drużyn (ponad 100 osób!) reprezentujących poszczególne powiaty. Fascy- nujące było porównanie 25 różnych koncepcji biznesowych, takiej samej liczby pomysłów na podział mediów i kluczowy przekaz. Realizacja gry w takiej formule miała wręcz charak- ter badawczy – wybory tak dużej reprezentatywnej grupy samorządowców świadczyły o atrakcyjności turystycznej poszczególnych obiektów i regionów. Korzyść piąta – darmowa reklama dzięki zadowolonym uczestnikom Choć doświadczenia z grami w dziedzinie employer brandin- gu nie są jeszcze zbyt szerokie, to jednak można – także na gruncie polskim – wspomnieć o sukcesie w postaci pozytyw- nego word-of-mouth, czyli komunikacji nieformalnej. Opinie zadowolonych uczestników takich projektów rozchodzą się lotem błyskawicy, a jeżeli dysponujemy dodatkowo profesjonalnie zmontowanym i intrygującym nagraniem wideo z tego wydarzenia, to może ono zaistnieć jako viral i dotrzeć do tysięcy osób. To jedna z najciekawszych ko- rzyści tego typu projektów – nie wydając dużo, jesteśmy w  stanie wygenerować zainteresowanie utalentowanej grupy kandydatów, doceniających inwencję twórczą nas jako pracodawcy. Przyszłość grywalizacji w employer brandingu Eksperci mają różnorodne opinie dotyczące tego, w którą stronę będzie zmierzać wykorzystanie gier biznesowych, także w dziedzinie employer brandingu. Na pewno wszyscy zgadzają się co do jednego – kierunkiem przyszłości jest digitalizacja gier, jeśli nie pełna, to w formie choćby blen- ded-learning albo możliwości komentowania gier w sieci. Z perspektywy piszącego niniejsze słowa najciekawszym kierunkiem wydaje się formuła hybrydowa gier, to jest np. połączenie gry terenowej z aplikacją na smartfona, roz- wiązywanie zadań w świecie rzeczywistym, a następnie ich kontynuacja w sieci itp. Forma gier offline bez poinfor- mowania o tym w internecie z góry ogranicza nam zasięg (zwłaszcza w pokoleniu młodych talentów), natomiast forma wyłącznie gry online jest na swój sposób inspirująca (np. gry społecznościowe w portalu Nk.pl), jednak nie daje tak dużych możliwości nawiązania kontaktu z potencjalnymi kandydatami do pracy, jak to ma miejsce w świecie rze- czywistym. Wydaje się, że gry w różnej formule staną się wkrótce ważnym elementem dni otwartych firm, a także targów pracy, spotkań na uczelniach i innych sposobów budowania wizerunku pracodawcy. Rysunek 3. Zaangażowanie w procesie uczenia się tradycyjnego i opartego na grach Źródło: Opracowanie własne grywalizacjatradycyjna edukacja zaangażowanie czas »
  16. 16. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 17 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Kto powinien pomyśleć o założeniu firmowego bloga? Bill Gates powiedział kiedyś, że w przyszłości wszystkie przedsiębiorstwa będą wykorzystywać blogi do komunikacji. Strona internetowa jest dosyć pasywnym narzędziem, które nie umożliwia przekazania pełnego obrazu organizacji. Cho- dzi mi głównie o takie elementy, które nie mają charakteru materialnego, jak np. kultura, sposób myślenia, postawy ludzi tworzących firmę. Tego typu czynniki odgrywają ro- snącą rolę także w procesach rekrutacji, zwłaszcza wśród kandydatów na wyższe stanowiska, specjalistów czy osób reprezentujących zawody trudno dostępne na rynku. Zwy- czajnie wolimy pracować w firmach o ciekawej i przyjaznej kulturze pracy. Tego typu informacji nie przekażemy nawet przez dobrze zredagowaną zakładkę „O nas”. Jedną z najważniejszych cech blogów, odróżniającą je od stron korporacyjnych czy firmowych, jest częstotliwość aktu- alizacji. Strony firmowe są aktualizowane niezwykle rzadko, blogi – nawet kilka razy w tygodniu. To pozwala przekazywać nie tylko ogólne, oficjalne informacje, np. opis misji firmy, ale też te drobne i osadzone kontekstowo, np. dotyczące wydarzeń z życia organizacji. To bardzo ważne, ponieważ pozwala lepiej zrozumieć działania tu i teraz. Blogi mogą realizować różne cele – od budowania pozycji eksperckiej w branży, poprzez podnoszenie wiarygodności, po wsparcie i pomoc klientom. Ponadto coraz częściej stają się narzędziem do budowania relacji z inwestorami. Są także wykorzystywane jako platformy ogniskujące działania zwią- zane z budowaniem wizerunku pracodawcy i jego reputacji. Mogą nawet wpływać na zmianę decyzji potencjalnego kandydata o aplikowaniu do organizacji. Ważne jest też to, że regularne pisanie bloga wpływa na pozycję informacji o firmie w wynikach wyszukiwarek. W jaki sposób wykorzystywać blog do celów EB? To bardzo dobre narzędzie przełamujące stereotypowe wyobrażenie o organizacji. Dzieje się tak dlatego, że na blogach tworzonych przez działy HR zazwyczaj głos oddaje się pracownikom wszystkich szczebli. Na budowanie wiary- godności przekazu wpływa przede wszystkim nieformalny język wpisów oraz różnorodność przedstawień firmy – każ- dy z pracowników określa ją własnymi słowami, ze swojej perspektywy, dzieli się indywidualną refleksją. Często blogi są wykorzystywane w sieciach wewnętrznych firm, intranetach, i służą poprawie komunikacji w organi- zacji. Dotyczy to zwłaszcza przedsiębiorstw rozproszonych geograficznie, posiadających duże sieci sprzedaży (specyfika pracy poza biurem i związane z tym problemy komunika- cyjne) czy jednostek, które przeszły lub przechodzą proces łączenia z innymi organizacjami (np. w wyniku akwizycji czy przejęć). Bardzo często, zanim firma zdecyduje się na prowadzenie bloga zewnętrznego, zaczyna od wpisów skierowanych do pracowników. Takie działanie ma funkcję diagnostyczną, pozwala zidentyfikować rodzaj kultury fir- my i precyzyjnie określić rozbieżności pomiędzy atmosferą panującą wewnątrz organizacji a tą pożądaną. Posty powinno się zaplanować czy spontanicznie pisać o bieżących wydarzeniach? Jest kilka podejść. Chyba najlepszym z nich jest strategia mieszana. Oczywiście warto opracować koncepcję bloga, zastanowić się, do jakiego celu będzie nam służył – czy ma to być np. podniesienie atrakcyjności pracodawcy w oczach kandydatów, czy może walka ze stereotypami, nieprawdzi- wymi informacjami o zatrudnieniu w firmie (wyrażanymi głównie na forach z ocenami pracodawców). Można także zaplanować rodzaje wpisów na blogu, cykle tematyczne czy zawartość konkretnych wpisów. Należy przy tym pamiętać, że najlepiej działają treści osadzone w kon- kretnym kontekście. Przykładowo zamiast tekstu o tym, jak pisać CV, osoba odpowiedzialna za rekrutację może podzielić się własną refleksją na temat aplikacji, które spłynęły do niej w ostatnim tygodniu. Blog powinien być prowadzony przez jedną osobę czy przez zespół? Najlepiej, jeśli blog jest tworzony przez zespół ludzi. Opiera- nie jego strategii o jedną osobę zwykle kończy się obniże- niem motywacji do pisania i czytania oraz wyczerpaniem się pomysłów na kolejne wpisy. Ponadto blog, który ma jednego autora, nie oddaje różnorodności spojrzeń na organizację, posługuje się językiem konkretnego pracownika i zawiera wąską perspektywę. Bardzo ważne jest to, żeby blog nie był lub nie stał się narzędziem działu HR lub PR, lecz całej firmy i reprezentował jej wszystkie działy i funkcje. Rozmawiała Michalina Abramowicz Patent na bloga O tym, dlaczego warto prowadzić firmowego bloga, i jak to robić ciekawie, opowiada Dominik Kaznowski, organizator konkursu na najlepszy polski blog firmowy roku. Dominik Kaznowski – od 2007 r. organizator konkursu na najlepszy polski blog firmowy roku (blogifirmowe.com). Z branżą nowych technologii związany od 1998 r. Zasiadał w zarządach i radach nadzorczych spółek internetowych. Zrealizował wiele projektów doradczych. Od 2009 r. jest wykładowcą akademickim na kierunkach związanych z nowymi mediami. Współpracował m.in. z Collegium Civitas, UAM w Poznaniu, AGH w Krakowie, UE w Katowicach, UW we Wrocławiu, ALK, WSE im. ks. J. Tischnera w Krakowie oraz INE PAN. Laureat nagród branżowych, m.in. Człowiek Roku Polskiego Internetu 2008. 3 grudnia w Warszawie odbyła się kon- ferencja Blog Firmowy Roku 2014, pod- czas której ogłoszono wyniki plebiscytu o tej samej nazwie. Spośród 145 zgło- szeń wybrano 12 firm w 5 kategoriach. Z listą laureatów można zapoznać się na stronie blogifirmowe.com.
  17. 17. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 18 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… O indywidualnym podejściu do kandydata i otwartej komunikacji w firmie opowiada Stella Pędziwiatr odpowiedzialna za budowanie wizerunku Twittera jako pracodawcy w Europie. » Czy coś panią zaskoczyło, kiedy podjęła pani pracę w Ir- landii? Tak, bardzo pozytywnie zaskoczyli mnie ludzie. Irlandczycy są niesamowicie optymistyczni, otwarci i lubią pomagać innym. Jeżeli chodzi konkretnie o pracę rekrutera, to nowe było dla mnie to, jak dużą wagę przywiązuje się tu do osobowości kandydata (wyjechałam z Polski już 13 lat temu, więc pewnie w kraju w tym czasie też sporo się zmieniło). Nawet jeżeli ktoś ma niesamowite CV, to nie znaczy, że będzie dla nas idealnym kandydatem, bo przede wszystkim musi pasować do naszej firmy, mieć otwarte spojrzenie i podobne podejście do wykonywanych obowiązków, a także szerzej – do życia. Co wyróżnia pracę w Twitterze? Praca w Twitterze jest niesamowitym doświadczeniem. Firma docenia ludzi i dba o dobrą atmosferę, a to pomaga w rozwoju. Dla naszej kultury organizacyjnej charaktery- styczna jest otwartość, która przejawia się m.in. w sposobie komunikacji wewnętrznej. U nas nie ma zatrzymywania ważnych informacji dla siebie. Są one przekazywane na wczesnym etapie wszystkim pracownikom jednocześnie. Preferujemy bezpośredni kontakt z ludźmi, bo dzięki temu każdy ma wrażenie, że wpływa na życie firmy. Raz w mie- siącu, a jeśli jest taka potrzeba, to częściej, organizujemy spotkania zwane tea time, podczas których dyskutujemy o kwestiach różnej wagi – od planów związanych z rozwo- jem biznesu po rodzaj jedzenia dostarczanego do naszego bufetu. Dzięki temu wszyscy wiedzą, w którym kierunku zmierza Twitter oraz co będzie się działo. Każdy ma prawo do swojej opinii i jest zachęcany do tego, żeby podzielił się nią z resztą – np. tak było, kiedy przenosiliśmy się do nowego budynku. Pytaliśmy pracowników, czy ich zdaniem wybraliśmy dobrą lokalizację, i prosiliśmy o sugestie doty- czące nowego biura. Innym razem odbyło się głosowanie, czy mamy organizować zajęcia z jogi czy pilatesu. Nie za- wsze się zgadzamy, ale najważniejsze jest to, że potrafimy osiągnąć kompromis. Zdecydowali się państwo na jogę czy pilates? I jogę, i pilates, tylko w różne dni, trzy razy w tygodniu – rano, w południe i wieczorem. Każdy może wybrać te zajęcia, które mu pasują. Dobry kompromis . Jeżeli tylko jest możliwe podjęcie decyzji satysfakcjonującej wszystkich, to czemu tego nie zrobić? W biurze jest sala do ćwiczeń. Nie wprowadziliśmy żadnych limitów na korzy- stanie z niej. Jeżeli mowa o rzeczach dla ciała – oferujemy W poszukiwaniu osobowości
  18. 18. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 19 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… pożądanych osób. W tym roku otworzyliśmy nowe biura w Niemczech i we Włoszech i muszę przyznać, że było nam trudno znaleźć właściwych kandydatów. Teraz już mamy odpowiednie osoby, więc jestem spokojna o nasze dalsze losy w tych lokalizacjach. Dość trudnym rynkiem, jeśli chodzi o poszukiwanie talentów zainteresowanych współpracą, jest także Holandia. Znacznie łatwiej jest o to we Francji czy Hiszpanii. W Wielkiej Brytanii też z reguły nie mamy problemu z zatrudnieniem. Na ile muszą się państwo trzymać wytycznych ze Stanów w strategii employer brandingowej? Chcemy mieć pewność, że Twitter będzie postrzegany jako jedna firma, a jego wizerunek będzie spójny. W tym celu współpracujemy z koleżankami i kolegami zza oceanu, żeby zrozumieć ich działania i sposób myślenia. Równocześnie nie chcemy dopuścić do tego, żeby ktoś miał wrażenie, że Twitter poza USA jest traktowany po macoszemu, więc bierzemy pod uwagę lokalne warunki. Każdy kraj ma swoją specyfikę, więc nie zawsze to, co sprawdza się w Stanach, dobrze funkcjonuje także u nas. Wykorzystują państwo swój produkt, żeby dać się poznać kandydatom? Na naszym portalu założyliśmy konto „Join the flock”, które jest prowadzone przez rekruterów. Poprzez nie chcemy po- kazać, na czym polega praca w Twitterze, jaką osobowość mają zatrudnieni tu ludzie. Publikujemy filmiki zrealizowane przy udziale pracowników. Nasz zespół tworzą prawdziwe dzaju nobilitacja. Akurat jedna z edycji przypada dzisiaj. Za jej organizację odpowiada Small Medium Businesses Team ze względu na to, że może pochwalić się niemały- mi osiągnięciami w ostatnim czasie. Osoby z tego działu otworzyły platformę dla małych i średnich przedsiębiorstw w 10 różnych krajach. Elementem każdego tea time są gry zespołowe. Często bawimy się do godz. 22, a później niektórzy przenoszą się do pubów. Ludzie z reguły chętnie zostają na tych spotkaniach, chociaż oczywiście tego od nich nie wymagamy. Rozumiemy, że ktoś ma małe dziec- ko lub zaplanowany wyjazd na weekend. Ponadto co roku organizujemy Summer Party. Kończymy pracę po lunchu, idziemy na świeże powietrze, bawimy się i gramy w różne gry zespołowe. Podczas nich uczestnicy są przemieszani, nikt nie jest w drużynie wyłącznie ze swoimi najbliższymi współpracownikami. Organizujemy też imprezę z okazji świąt Bożego Narodzenia. Ludzie w mniejszym gronie celebrują też wzajemnie swoje urodziny czy narodziny dzieci (a ostatnio pojawiło się ich sporo). Przyjęło się, że członkowie zespołów przygotowują paczkę z ubrankami i zabawkami dla maluszka. Czy tak atrakcyjna marka jak Twitter przyciąga kandy- datów? Twitter jest bardzo znany w Stanach, nie tylko ze względu na produkt, ale także jako pracodawca* . Natomiast w Eu- ropie mamy jeszcze wiele do zrobienia. Jednym z naszych głównych celów jest właśnie to, żeby – w zależności od kraju – wzmocnić lub budować od początku wizerunek firmy, tak aby informacja o tym, że Twitter zatrudnia, dotarła do » » At Twitter, The Future is You! Znalezienie właściwych osób nie należy tylko do obowiązków rekrutera. To zadanie dla wszystkich pracowników. A my jesteśmy po to, żeby im pomóc w tym procesie. zatrudnionym darmowe śniadania i lunche oraz inne prze­ kąski i napoje. W naszym barze można skomponować wła- sną kanapkę lub poczęstować się owocami. Wróćmy do otwartości. Czy widać ją także w relacjach między przełożonymi i podwładnymi? Zdecydowanie tak. U nas osoby na bardzo wysokim szczeblu nie siedzą w zamkniętych pokojach. Nie mam żadnych opo- rów, żeby pójść np. do szefa sprzedaży i zadać mu nurtujące mnie pytania. Nie muszę się martwić, że źle to odbierze, ani kontaktować się z jego asystentką w celu umówienia się na spotkanie. W dodatku menedżer najczęściej od razu udziela mi odpowiedzi. Oprócz otwartości kolejnym filarem firmy jest też zaufanie do pracowników. U nas nie ma rozliczania z tego, kto ile czasu spędza w pracy. Każdy jest na tyle dorosły, że rozu- mie, że ma pewne zobowiązania i terminy. Aby osiągnąć cele własne i firmy, trzeba czasami popracować dłużej, ale nikt nie oczekuje harówki od świtu do nocy. Można bez pytania wyjść w ciągu dnia i załatwić prywatną sprawę, np. wizytę u lekarza czy w banku. Pod tym względem panuje u nas ogromna elastyczność. Nikt nie będzie się zastana- wiał, czemu współpracownika nie ma przy biurku. Zresztą zachęcamy, żeby ludzie nie trzymali się kurczowo swoich biurek. Mogą śmiało przemieszczać się między piętrami i ze- społami, żeby lepiej się poznawać. Jeśli ktoś ma sprawę do kolegi, lepiej niech do niego pójdzie, zamiast wysyłać maila. Podkreśla pani, jak ważne jest odpowiednie dobranie zespołu. Czy prowadzą państwo działania wewnętrzne, żeby jeszcze lepiej zintegrować pracowników? Wspominałam już o comiesięcznym tea time. Ma on słu- żyć nie tylko informowaniu pracowników o tym, co dzieje się w firmie, ale też lepszemu poznawaniu się nawzajem. Każdą edycję przygotowuje inny zespół – to swojego ro-
  19. 19. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 20 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… talenty i to przemawia do kandydatów. Jednocześnie chcemy pomóc aplikującym, żeby gładko przebrnęli przez rozmowy, więc na koncie znajdują się artykuły, w których radzimy, jak przygotować się na rozmowę w Twitterze, co jest dla nas ważne itd. To, że jesteśmy znani wielu internautom, na pewno nam pomaga, ale musimy wyjść poza produkt. W jaki sposób docierają państwo do odpowiednich kan- dydatów? Po pierwsze – przez zatrudnionych u nas ludzi. Pracownicy Twittera są uosobieniem wartości i stylu firmy i najlepiej wiedzą, kogo potrzebujemy, kto się tu sprawdzi. Funkcjonuje u nas program poleceń, ale w przeciwieństwie do zwy- czajów wielu tutejszych firm gratyfikacja dla pracownika, który polecił znajomego, jest raczej symboliczna. Bardziej chodzi nam o to, żeby dana osoba wiedziała, że pomaga firmie i rozwija swój zespół. Ponadto, jeśli poleci kogoś, z kim dobrze się rozumie, będzie mogła z nim pracować nad projektami. Zachęcamy właśnie do takiego postrzegania naszego programu. Znalezienie właściwych osób nie należy tylko do obowiązków rekrutera. To zadanie dla wszystkich. A my jesteśmy po to, żeby im pomóc w tym procesie. Skąd pracownicy wiedzą, jakie są państwa aktualne po- trzeby rekrutacyjne? Podczas wewnętrznych spotkań, o których opowiadałam wcześniej, informujemy, w których obszarach czy krajach planujemy zwiększyć zatrudnienie – chodzi o to, żeby każdy wiedział, w jakim kierunku podąża firma, jak się rozwija. To świadczy o wysokim poziomie naszych liderów, którzy poświęcają czas na edukowanie zespołu. Przełożeni za- chęcają ludzi, żeby zastanowili się, czy mają w swojej sieci kontaktów osoby, które nadawałyby się do pracy u nas. Przeprowadzali państwo zewnętrzne kampanie na bill- boardach czy w mediach ogólnokrajowych? Nie, nie jesteśmy tego typu organizacją. Skala zatrudnienia nie jest bardzo duża, więc nie chcemy promować siebie jako korporacji, która przyjmuje nie wiadomo ile osób, bo byłaby to nieprawda. Wolimy wąsko skrojone działania i bezpośredni kontakt. My, rekruterzy, często podróżujemy do naszych biur w Europie i organizujemy tam spotkania z zainteresowanymi na zasadzie nieformalnego networkingu. Chodzi nam o to, żeby kandydaci mogli nas lepiej poznać i przekonać, się, czy jesteśmy dla nich odpowiednim pra- codawcą. To nie znaczy, że w danym momencie mamy dla nich właściwą pozycję ani że oni chcą od razu aplikować. Bardziej zależy nam na budowaniu relacji i otwieraniu moż- liwości współpracy w przyszłości. Jak państwo informują o takich spotkaniach? Odzywamy się do osób z LinkedIn, które poprzez ten portal kiedyś pytały nas o możliwość współpracy, ale wtedy nie mieliśmy dla nich odpowiednich ofert. Piszemy, że tego dnia będziemy w Berlinie czy Amsterdamie i że będą mogli z nami porozmawiać. Ponadto menedżerowie z danego kraju też mają swoją sieć kontaktów, poprzez którą rozpuszczają wici. Spotkania mają charakter nieformalny, wygląda to jak dyskusja znajomych przy popołudniowej kawie. Każdy może przyjść i wyjść w dowolnym momencie. Nie publikujecie ogłoszeń w mediach? Nie, bo nie zależy nam na masowych spotkaniach. Jesteśmy atrakcyjną firmą, więc gdyby pojawiła się jakaś zapowiedź w gazecie, przyszłoby sto, może nawet dwieście osób, ale pewnie większość z nich nie pasowałaby do naszego ze- społu. Ponadto taka skala sprawiałaby, że kandydaci, na których nam naprawdę zależy, nie odnieśliby właściwego wrażenia, bo pięcioro naszych przedstawicieli w dwie go- dziny nie jest w stanie porozmawiać z każdym, przekazać mu właściwego obrazu firmy i odpowiedzieć na pytania. Na nasze spotkania przychodzi więc ok. 20 osób i to jest komfortowa sytuacja. Nawet jeśli w danym momencie nie mamy dla kogoś zajęcia, to upewniamy się, że rozumie naszą sytuację, i pozostajemy z nim w kontakcie. Patrzymy na to długofalowo. Bierzemy też udział w konferencjach związanych z ważnymi wydarzeniami. Np. kiedy otwieraliśmy biuro w Amsterdamie, nasz Country Manager poprosił, żebyśmy opowiedziały, jak chcemy rozwijać zespół. Jednocześnie miałyśmy za zadanie poznać lokalnych klientów i zrozumieć, co jest dla Ktoś, kto wysyła do nas CV czy przygotowuje się do rozmowy kwalifikacyjnej, wkłada w to spory wysiłek i chcę, żeby czuł takie samo zaangażowanie po naszej stronie. » »
  20. 20. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 21 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… nich ważne, zaznajomić się z rynkiem i zastanowić się, gdzie możemy szukać kandydatów. Współpracują państwo z uczelniami? Jestem w kontakcie z kilkoma europejskimi uczelniami z Lon- dynu, Amsterdamu czy Hamburga. W biurze w Dublinie chętnie przyjmujemy reprezentantów uniwersytetów oraz studentów. Jednak Twitter w Europie jest wciąż w fazie roz- woju, a osoby, które mają otwierać nowe siedziby czy działy, muszą mieć doświadczenie, więc wymagamy wcześniej- szej pracy w podobnym sektorze czy biznesie. Natomiast na rynkach, na których mamy ugruntowaną pozycję i na których jest takie zapotrzebowanie, przyjmujemy na staże czy praktyki. W tym roku trzy młode osoby wspierają nas w Paryżu, dwie w Dublinie i jedna w Amsterdamie. Stosują państwo niestandardowe metody rekrutacji? U nas nie ma żadnych Assessment Center ani testów (z wy- jątkiem testów językowych). Nie zadajemy też pytań w stylu: ile mrówek zmieści się w windzie? Wszystko opiera się na merytorycznej rozmowie – z rekruterem, później z mene- dżerem i w dalszej kolejności z zespołem, do którego ma trafić kandydat. Interesują nas wcześniejsze doświadczenia kandydata i jego wiedza na temat Twittera (niestety wie- lu aplikujących zna naszą firmę bardzo powierzchownie). Szukamy też odpowiednich umiejętności na daną pozycję. Jednak, jeżeli chodzi o wymagania, jesteśmy elastyczni. Np. jeśli chcemy, żeby osoba miała osiem lat doświadczenia, a ma tylko cztery lata, ale spełnia pozostałe warunki, to jesteśmy w stanie ją zatrudnić. Bardzo ważne jest dla nas to, żeby kandydaci czuli się kom- fortowo i rozumieli cały proces, dlatego przy pierwszej roz- mowie telefonicznej mówimy, czego mogą się spodziewać, i odpowiadamy na pytania. Z jakich działań w Twitterze jest pani najbardziej dumna? Przedstawiciele innych firm na moim miejscu pewnie wy- mieniliby jakieś szeroko zakrojone kampanie czy wydarzenia, ale my takich rzeczy nie organizujemy. Najbardziej dumna jestem z tego, co robię na co dzień. Cieszę się, że mogę rozmawiać z potencjalnymi kandydatami i upewniać się, że mają właściwy obraz tego, czym jest praca w Twitterze. Ktoś, kto wysyła do nas CV czy przygotowuje się do rozmowy kwalifikacyjnej, wkłada w to spory wysiłek i chcę, żeby czuł takie samo zaangażowanie po naszej stronie. Pamiętam o tym, że za zgłoszeniem kryją się nie tylko wykształcenie i doświadczenie, ale też osobowość człowieka i jego fascy- nacje. Chcę je poznać, bo tylko w ten sposób będę w stanie stwierdzić, czy ktoś do nas pasuje. Dzielę się pasją, jaką mam dla Twittera, i upewniam się, że kandydat tę pasję będzie podzielał. Czasem podczas rozmowy mówię wprost, jakie mam zastrzeżenia, żeby ktoś mógł popracować nad swoimi mankamentami. To są trudne konwersacje, ale wydaje mi się, że szczerość to podstawa bycia fair. Rozmawiała Anna Tomczyk * W sierpniu serwis MarketWatch opublikował ranking amerykańskich firm najwyżej ocenianych pod względem kultury pracy i wartości. Twitter znalazł się w tym zestawieniu na 1. miejscu. Kolejne pozycje zajęły agencja Edelman i Google. Ranking został przygotowany przez portal z ofertami pracy Glassdoor.com na podstawie odpowiedzi 600 tys. pra- cowników różnych firm z USA. Stella Pędziwiatr – absolwentka socjologii na Uniwersytecie Szczecińskim. Od 13 lat mieszka w Irlandii. Pracowała jako rekruter w agencji rekrutacyjnej, Microsofcie i Facebooku. Od półtora roku buduje europejski zespół Twittera. Uważa, że skuteczna rekrutacja opiera się na nawiązanych wcześniej relacjach i świadomości, że pasja i osobowość odgrywają w życiu zawodowym znaczącą rolę. Za zgłoszeniem kryją się nie tylko wykształcenie i doświadczenie, ale też osobowość człowieka i jego fascynacje. Chcę je poznać, bo tylko w ten sposób będę w stanie stwierdzić, czy ktoś do nas pasuje. » Twitter wspiera różnice kulturowe pod każdym wzglę- dem. Tu pracownicy irlandzkiego biura firmy podkre- ślają poparcie dla środowisk LGBT podczas Dublin Pride Parade Halloween to świetna okazja do zabawy i integracji zespołu. Co roku Twitter ogłasza konkurs na najlepsze przebranie
  21. 21. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 22 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… Kampania rekrutacyjna superpraca.it została stworzona przez programistów dla programistów. Co to dokładnie oznacza? W takiej firmie jak Connectis potrzebujemy wielu programi- stów, analityków i specjalistów IT, a ci pracownicy są trud- no dostępni na rynku. Trzeba zachęcać ich do aplikowania w niestandardowy sposób. O to, w jaki, postanowiliśmy zapytać informatyków, którzy już pracują w Connectis. Dzięki nim dowiedzieliśmy się, czego oczekują od pracodawcy, jak powinno być sformułowane ogłoszenie, żeby ich za- ciekawiło, jaki mają pomysł na kampanię, a także co im przeszkadza i co ich drażni w działaniach rekrutacyjnych. Jak państwo zbierali te dane? Zorganizowałem grupy focusowe złożone z naszych pro- gramistów zatrudnionych w Warszawie, Łodzi i Gdańsku – w sumie kilkadziesiąt osób. Wybierałem ludzi z bogatym doświadczeniem zawodowym, bo takich pracowników chcieliśmy pozyskać dla naszych klientów. Starałem się też wyłonić zarówno introwertyków, jak i ekstrawertyków – cały Jak zrekrutować dinozaury? O tym, jak przeprowadzić skuteczną kampanię skierowaną do pracowników IT, opowiada Piotr Lemieszek, odpowiedzialny za marketing w firmie Connectis. » Myśleliśmy, że doświadczeni programiści Java to dinozaury, że są wychwytywani na początku studiów i już pracują na bardzo dobrych warunkach, a tu okazało się, że javowca jednak można znaleźć.
  22. 22. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING  numer 4(7)/2014 # 23 » WIADOMOŚCI  » EB WEDŁUG…  » PORADNIK  » CASE STUDIES  » Z WIZYTĄ U… » przekrój osób, które pracują w tej branży. Z każdym rozma- wiałem telefonicznie lub osobiście, później pracowaliśmy już wspólnie w ramach grup focusowych. Czy informatycy chętnie włączali się w te działania? Wy- chodziły one ponad zakres ich obowiązków. Zaangażowanie w dodatkowe obowiązki nie stanowiło dla nich problemu. Wszyscy uwierzyliśmy, że robimy świetną rzecz, która zmieni proces rekrutacyjny w naszej firmie, a może nawet odbije się szerszym echem w środowisku, wyznaczy nowy kierunek, podniesie innym poprzeczkę. Informatycy czuli się częścią tego projektu. Jeden z nich przyznał nawet, że kiedy umawiał się z kolegami, żeby pograć w gry, pokazywał im na smartfonie naszą stronę, więc robił to też dla własnej satysfakcji. Co badani informatycy stawiali na pierwszym miejscu? Atmosferę pracy, ciekawe wyzwania, zarobki, a może jeszcze coś innego? Było to w dużej mierze zależne od ich osobowości. Jednak zawsze w pierwszej trójce wymieniano wynagrodzenie. Bar- dzo często padało także słowo rozwój. Języki programowa- nia cały czas się zmieniają, tak jak potrzeby biznesowe, więc rozwój jest kluczowy do tego, aby utrzymać się na rynku pracy i w konsekwencji zapewnić sobie wzrost wynagrodze- nia. Atmosfera pojawiała się w dalszej kolejności, chociaż wiele osób podkreślało, że nie lubi niezdrowej rywalizacji, cytując jednego z uczestników focusów, „podkładania świń pod kody”. Co ciekawe, hasło „Czekają na ciebie wyzwania” odstraszało kandydatów. Wyzwanie kojarzy się z pewnym wysiłkiem, z czymś nowym. Trzeba dać coś ponad siebie, ponad to, co umiem, żeby sobie z tym poradzić. W gronie najważniejszych oczekiwań pojawiło się też nowo- czesne biuro. Start-up mógłby być usytuowany np. w pięknej willi, a korporacja w ekskluzywnym biurowcu – przeszklone ściany plus drewniane elementy w stylu skandynawskim. Jaka powinna być kampania rekrutacyjna, żeby zwracała uwagę grupy docelowej? Przede wszystkim powinna opierać się na dobrym pomyśle. Według naszych programistów oferty, zwłaszcza pocho- dzące z korporacji, są często standardowe i różnią się od siebie jedynie logotypem firmy. Dzieje się tak dlatego, że korporacje muszą przygotowywać kampanie zgodne z brand guidem, czyli identyfikacją wizualną opracowaną w centrali. Mniejsze przedsiębiorstwa zazwyczaj podążają ścieżką wyty- czoną przez większych graczy. Co prawda są przykłady firm, które wyłamują się z tego stereotypu i prowadzą kreatywne działania, ale wciąż jest ich niewiele. Idealne ogłoszenie dla programisty to… …ogłoszenie proste i przejrzyste. Okazuje się, że zestaw liter, słów i cyfr, który składa się na ofertę pracy, przytłacza specjalistów, których chcemy pozyskać. Według nich jest po prostu za dużo treści i muszą poświęcić sporo czasu, żeby przez to przebrnąć. Uważają, że lepiej skupić się na konkre- tach i opatrzyć je ciekawą grafiką, która przyciągnie wzrok. Jak te informacje przełożyli państwo na swoją kampanię? Opisy naszych ofert mają dosłownie po trzy linijki. W do- datku na samej górze jest wyszczególnione wynagrodzenie i miejsce pracy. Następnie kandydat może odpowiedzieć na trzy pytania weryfikujące znajomość niezbędnych na danym stanowisku technologii czy narzędzi. Dalej jest miejsce na załączenie CV i listu motywacyjnego. Pliki można wgrać metodą drag and drop, czyli przeciągnąć je do danego okna. To jest pewna nowość na rynku. Jeden z programistów po- wiedział, że to dla niego bajer i że dzięki formie ogłoszenia widzi, że firma nie tylko szczyci się mianem technologicz- nej, ale też sama korzysta z nowych narzędzi. Taki pozorny drobiazg pomagał nam budować pozytywny wizerunek. Czy na superpraca.it publikują państwo wszystkie oferty pracy z Connectis? Nie. Standardowe oferty publikujemy w zakładce „Dołącz do nas” na stronie Connectis. Pod adresem dedykowanym nowej kampanii prezentujemy tylko i wyłącznie te ogło- szenia, które spełniają kryteria superpracy. Stworzyliśmy zestaw zasad, które ją definiowały. Najważniejsze było to, że projekt, w który miał się zaangażować specjalista IT, powinien przyczyniać się do rozwoju. Jest wiele projek- tów, w których programiści czy analitycy działają w ramach wcześniej stworzonej platformy i zajmują się tzw. utrzyma- niówką, czyli poprawnym funkcjonowaniem danej aplikacji, jej modernizacją, modyfikacją lub naprawą. To nie jest sexy. Projekty, w których developerzy mogą tworzyć wszystko od podstaw, to już zupełnie inna bajka. My tylko określa- my funkcjonalności, a to, jak je ktoś zrealizuje, to już jego sprawa, choć czasem są pewne wytyczne, np. dotyczące języka programowania. Ważnym kryterium, o którym należy wspomnieć, jest wy- nagrodzenie. Określiliśmy je jako „nie-do-odrzucenia”, czyli wyraźnie wyższe niż na rynku. Istotna była także elastyczność pracy (choć nie zawsze mogliśmy to zagwarantować, zależało to od specyfiki klienta) oraz atmosfera (znaliśmy zespoły, do których re- krutowaliśmy oraz Project Managera odpowiedzialnego za dany projekt, więc wiedzieliśmy, że to faktycznie przyjazne środowisko). » » Chcieliśmy najpierw zbudować napięcie i wywołać efekt wirusowy. Akcja, w której nie do końca wiadomo, o co chodzi, zazwyczaj budzi większe zainteresowanie.

×