O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

Magazyn Employer Branding Q3 2015

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Carregando em…3
×

Confira estes a seguir

1 de 50 Anúncio

Magazyn Employer Branding Q3 2015

Baixar para ler offline

Employer Branding Magazine. Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice. Q3 2015 edition: Capgemini, e-City Vision, takaoto.pro, Luxoft, eEngine Software, Grupa Pracuj, VSoft, Grupa Żywiec, Dentsu Aegis Network and more. Magazyn Employer Branding.

Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady. Wydanie Q3 2015: Capgemini, e-City Vision, takaoto.pro, Luxoft, eEngine Software, Grupa Pracuj, VSoft, Grupa Żywiec, Dentsu Aegis Network i inne.

Employer Branding Magazine. Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice. Q3 2015 edition: Capgemini, e-City Vision, takaoto.pro, Luxoft, eEngine Software, Grupa Pracuj, VSoft, Grupa Żywiec, Dentsu Aegis Network and more. Magazyn Employer Branding.

Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady. Wydanie Q3 2015: Capgemini, e-City Vision, takaoto.pro, Luxoft, eEngine Software, Grupa Pracuj, VSoft, Grupa Żywiec, Dentsu Aegis Network i inne.

Anúncio
Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (20)

Semelhante a Magazyn Employer Branding Q3 2015 (20)

Anúncio

Magazyn Employer Branding Q3 2015

  1. 1. Numer 3(10)/2015 ISSN:2300-6684 ZWOŁAJ KUMPLI EBW ŚWIECIE SOCIAL MEDIÓW NIEKONWNECJONALNIE O SZACUNKU
  2. 2. SPIS TREŚCI Wiadomości Co polskie firmy wiedzą o corporate wellness eb według... Długie związki z Capgemini Poradnik Strategia EB – czy twoja organizacja na pewno jest na nią gotowa? Employer branding w świecie social mediów Employer branding – to się naprawdę opłaca Zwołaj kumpli Daj się zobaczyć #instaEB case studies Kapsuła Niesamowitości Jak zostać Dev Knightem – onboarding z podręcznika Niekonwencjonalnie o szacunku Sportowa integracja Jak Grupa Żywiec zdobyła zainteresowanie Ygreków z wizytą u... Zjeżdżalnia i podłogi z dna oceanów 13 18 35 4 6 10 13 16 18 22 26 28 32 35 38 42 46
  3. 3. Ani się obejrzeliśmy, a naszemu Magazynowi stuknął mały jubileusz. Tak, tak – sami nie wierząc, że tak szybko minęło nam 2,5 roku pracy – oddajemy w Wasze ręce już dziesiąte wydanie MEB-u! To dla mnie okazja, żeby podziękować tym, bez których Magazyn w ogóle by nie powstał – ekipie MJCC i wszystkim Auto- rom, którzy zgodzili się podzielić się z nami spojrzeniem na branżę i doświadcze- niami w prowadzeniu działań employer brandingowych. Wierzę, że m.in. dzięki Wam EB-owa poprzeczka w Polsce ciągle idzie w górę. W tym numerze wiele miejsca poświęciliśmy wewnętrznym aspektom EB. Po- kazujemy m.in. dwa fantastyczne – i niestandardowe – przykłady działań anga- żujących pracowników w trudne procesy: diagnozy EVP (o tym rozmawialiśmy z Arnaud Saintemarie z Luxoftu) i promocji kultury szacunku (o tym opowiedzia- ła nam Donata Wiatrowska z Grupy Pracuj). Nie zapomnieliśmy też o budowaniu marki na zewnątrz – na uczelnie zaglądamy z Grupą Żywiec, odkrywamy moż- liwości Instagrama, bierzemy pod lupę programy polecania pracowników. A na deser – zjeżdżamy na recepcję Dentsu Aegis. Poza tym startuje rok akademicki, więc lada chwila widzimy się na uczelniach. Jeśli chcecie pochwalić się własnymi działaniami albo po prostu porozmawiać o employer brandingu, szukajcie nas na targach i konferencjach. Albo po prostu do nas napiszcie, bo zawsze jest dobry czas, żeby zacząć się starać o to, by być lepszym pracodawcą. Anna Mikulska Employer Branding Director & Partner, MJCC Wszystkie materiały znajdujące się w Magazynie EB są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i publikowanie treści zawartych w Magazy- nie wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warun- kiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji Magazynu. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W Magazynie wyko- rzystano zdjęcia z Shutterstock.com i fotografie będą- ce własnością opisywanych firm. Wydawca: MJCC ul. Stępińska 22/30 00-739 Warszawa www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl Kontakt: magazyn@employerbranding.pl Redakcja: Anna Cichy Adrian Juchimiuk Anna Mikulska Lidia Robakowska Izabela Rzepka Aneta Tur Szymon Wojtas Ewa Żurowska Projekt i skład: Maria Daszczuk Korekta: Małgorzata Ruszkowska Drodzy EB-owcy!
  4. 4. 4 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Co polskie firmy wiedzą o corporate wellness Pojęcie corporate wellness nie doczekało się jeszcze oficjalnego polskiego tłumaczenia. Wyrażenie od- nosi się do programów mających na celu poprawę stanu zdrowia i samopoczucia pracowników (a cza- sem także ich rodzin). Firmy również na tym zyskują – corporate wellness oznacza zredukowanie kosztów wynikających z absencji i wzrost wydajności. Co to oznacza w  praktyce? Dla większości pra- codawców dbanie o  ergonomię miejsca pracy, badania profilaktyczne czy elastyczne godziny w biurze (w ramach zachowania WLB). Niektórzy wspominają też o programach dojazdu rowerami do firmy, siłowniach czy opiece nad dziećmi, inni stawiają na dodatkowe wolne dni albo wsparcie środowiskowe, takie jak np. automaty ze zdrową żywnością czy zakazy palenia. Coraz częściej po- jawiają się też maile czy plakaty uświadamiające i szkolenia ze zdrowego stylu życia, a nawet całe dni poświęcone zdrowiu. – Pracodawcy oferują też dostęp do masażu w miejscu pracy, strefy chillout Polska jest jedynym europejskim krajem, dla którego opracowano raport na temat corporate wellness (CW). W badaniu wzięło udział 60 polskich firm z różnych branż, takich jak produkcja, handel czy usługi. Wyniki pokazują, że jedynie 3% z nich ma w pełni wdrożoną strategię corporate wellness, a kolejne 10% jest w trakcie jej wprowadzania. Na świecie jest to odpowiednio: 29% i 31%. Wyniki raportu przedstawiono 11 września w Warszawie podczas konferencji Corporate Wellness. z wygodnymi leżankami, stół do gry w piłkarzy- ki czy gry online – wyjaśnia Adam Hok, promotor corporate wellness, odpowiedzialny za powstanie polskiego raportu „Working Well”. – Największy problem mieliśmy z  przekonaniem pracowników do wzięcia udziału w  programach związanych z  CW. Większość z  nich uważała, że są zdrowi, więc tego nie potrzebują – wspomina Aleksandra Leśniańska, członek zarządu i CEE & Poland HR Director w Shell Polska. Wyniki badania potwierdzają, że trudno zachęcić pracowników do udziału w kampaniach prozdrowotnych. Uważają oni, że nie mają na to wystarczająco czasu (74%) lub motywacji do długoterminowej zmiany nawy- ków (54%). – W  Shell rozwiązaniem było zapro- ponowanie wachlarza możliwości, od dnia sportu po firmową książkę kucharską – mówi Aleksandra Leśniańska. Shell Polska prowadzi działania zwią- zane z promocją zdrowia od pięciu lat. Zaczynali od małych rzeczy, takich jak np. częstowanie na spotkaniach zdrowymi przekąskami zamiast – standardowo – słodyczami. Teraz proponują m.in. programy antystresowe i wspomagające w rzu- caniu palenia. Przedsiębiorstwa motywują do brania udziału w  działaniach prozdrowotnych także poprzez do- płacanie do karnetów na siłownię czy basen, drob- ne upominki albo dodatki finansowe. Co ciekawe, nie do końca wiadomo, kto ma odpowiadać za obszar CW. Większość korporacji decyduje się na oddanie go w ręce działu HR, ale w Polsce aż 23% zatrudnia zewnętrznych dostawców (na świecie jest to 11%). – Moim zdaniem w perspektywie kilku lat, aby fir- my mogły pozyskiwać i zatrzymywać najlepszych pracowników na rynku, dbanie o  aspekt równo- wagi w życiu osobistym i zawodowym oraz profi- laktyka zdrowia będą równie ważne jak możliwości rozwoju, szkolenia i dobre wynagrodzenie w prze- szłości – twierdzi Adam Hok. [LR]
  5. 5. TWOJE NOWE ŹRÓDŁO WIEDZY O MARKACH PRACODAWCY JUŻ WKRÓTCE! employerbrandingpl employerbrandplwww.employerbranding.pl
  6. 6. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 6 Funkcjonujecie na niezwykle konkurencyjnym rynku pracy – Kraków, Katowice i Wrocław to miasta, w których działa wiele firm z branży, więc walka o kandydatów jest zacięta. Jak so- bie z tym radzicie? Rzeczywiście rynek jest coraz trudniejszy, zwłasz- cza krakowski, bo pojawia się tu coraz więcej firm z naszego sektora. Przede wszystkim staramy się, aby nasze działania wyróżniały się na tle tego, co robią pozostali pracodawcy. Dzięki temu, że je- steśmy w Polsce długo, mamy dokładnie spre- cyzowane grupy docelowe i  wiemy, do kogo chcemy kierować naszą komunikację. Ponadto przez lata udało nam się wypracować trwałe relacje z  różnymi organizacjami, dla których jesteśmy już sprawdzonym partnerem. Budu- jemy u kandydatów świadomość, że to Capge- mini jest firmą pierwszego wyboru, do której warto wysyłać aplikacje i w której można się rozwijać. Byliście jednymi z pierwszych w branży w Polsce, zaczynaliście od stosunkowo prostych procesów, więc wokół firmy narosło wiele stereotypów. Czy ciągle odczuwacie skutki opinii, które powstały w tamtym czasie? Szczególnie na forach internetowych nadal można się spotkać z opiniami, że Capgemini jest firmą dla osób, które dopiero zaczynają swoją karierę. Ow- szem, mamy stanowiska dla osób bez doświadcze- nia, np. wymagające głównie znajomości języków Do których grup docelowych najtrudniej dotrzeć? Jak zachęcić pracowników do angażowania się w działania employer brandin- gowe oraz co zapewnia spójność działań komunikacyjnych? – o tym i o innych aspektach pracy EB-owca opowiada Magdalena Dorożyńska, Employer Branding Lead z Capgemini. DŁugie związki z capgemini
  7. 7. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 7 obcych, ale uważam, że to nasz atut. Dzięki nim dajemy szansę zdobycia kwalifikacji zawodowych kandydatom, którzy dopiero wkraczają w życie zawodowe. Jednocześnie oferujemy coraz więcej specjalistycznych stanowisk. Nasze role w obszarze BPO (business process outsourcing) czy IS (infra- structure services) wymagają doświadczenia i kon- kretnej wiedzy. Aby przełamać stereotyp firmy dla początkujących, prezentujemy naszych ekspertów na zewnątrz, udzielamy wywiadów w magazynach, organizujemy spotkania branżowe. Na naszym pro- filu na Facebooku prowadzimy cykl „10 lat z Capge- mini”, w którym pokazujemy ścieżkę kariery osób, które u nas zaczynały swoją pracę, a obecnie za- rządzają zespołami liczącymi po 300-500 osób. No właśnie, podejmujecie działania skiero- wane zarówno do studentów i absolwentów, jak i  kandydatów z  doświadczeniem. Którą z tych grup uważasz za trudniejszą? Zdecydowanie trudniej jest dotrzeć do profesjo- nalistów. Wypracowanie skutecznych form do- tarcia do specjalistów jest sporym wyzwaniem, ponieważ nie ma zbyt wielu punktów, w  których są zrzeszeni, jak np. studenci. Dlatego sami orga- nizujemy dla nich spotkania, takie jak np. IT T@lki skierowane do programistów, którzy nie są ak- tywni na rynku, nie szukają w danym momencie nowego miejsca pracy. Podczas takich wydarzeń specjaliści mogą się dzielić wiedzą, a my może- my budować swój wizerunek ekspertów na ryn- ku. To pomaga nawiązywać relacje i rekrutować w dłuższym okresie. Kampania skierowana do kandydatów ze znajomością języków obcych z wykorzystaniem dosłownych tłumaczeń polskich powiedzeń.
  8. 8. Tego typu działania prowadzicie z kilku loka- lizacji (Kraków, Katowice, Wrocław, Opole, Warszawa) – jak zapewniacie ich spójność? Przede wszystkim mamy wspólną strategię ko- munikacji i  employer brandingu dla całej firmy. Opracowywane plany marketingowe poszczegól- nych działów są z nią zgodne, a ponieważ diabeł tkwi w szczegółach, jesteśmy w stałych kontak- tach operacyjnych w ramach zespołu EB i PR. Na to wszystko wpływ ma także to, co jest wypracowywane w organizacji globalnie. Jak bardzo was to ogranicza? Są pewne wytyczne, których należy przestrze- gać, ponieważ zatrudniając ponad 180 tysięcy osób na całym świecie, musimy mieć spójny wizerunek. Oznacza to jednak także korzyści dla nas. Raz w miesiącu mamy np. konferencję z  globalnymi EB-owcami i  wymieniamy się in- formacjami o tym, jak wyglądają działania dla poszczególnych lokalizacji. Nie mamy natomiast globalnej strategii, tylko wypracowaliśmy ją so- bie lokalnie i jest ona dostosowana do polskich realiów. Nie ma też przeciwwskazań do przepro- wadzania oryginalnych kampanii, jak np. ostat- nia „Poczuj miętę do Capgemini”. Działacie na dużą skalę. Ile osób jest zaanga- żowanych? Czy jest to tylko dział HR? Działamy w obrębie struktur HR, ale jesteśmy oddzielnym działem, który zajmuje się wyłącz- nie employer brandingiem. Wspierają nas prak- tycznie wszyscy pracownicy firmy, ponieważ bez zaangażowania osób z biznesu nasze dzia- łania nie byłyby możliwe. Wsparcie biznesu jest dla nas istotne, dlatego że ludzie zatrudnieni przy projektach znają rynek, wiedzą dokładnie, kogo szukamy, i  pomagają nam sprecyzować grupy docelowe komunikacji. Obecność pra- cowników poszczególnych działów jest kluczo- wa zwłaszcza na targach pracy, gdzie ich wie- dza i  doświadczenie są najcenniejsze podczas rozmów ze studentami. Jak promujecie działania employer brandin- gowe wśród pracowników? W Capgemini funkcjonuje tzw. EB Community, które działa na naszej wewnętrznej platfor- Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 8 Kampania „Poczuj miętę do Capgemini” rozpoczęła się od działań wewnętrznych.
  9. 9. mie. To tam umieszczamy informacje o akcjach, w które można się zaangażować. Mamy też cy- kliczne spotkania z menedżerami, podczas któ- rych opowiadamy, gdzie pracownicy mogą się udzielać. W naszej firmie rozumiemy, że najbar- dziej wiarygodnym źródłem informacji o firmie są jej pracownicy, i  zależy nam na tym, żeby skorzystać z  ich pomocy w  budowaniu marki pracodawcy. Z których działań jesteś najbardziej dumna? Udział w  Katowice Business Run jest dla mnie szczególnym powodem do dumy, bo poza bu- dowaniem marki pracodawcy mamy szansę po- móc osobom z  niepełnosprawnościami. Razem z Fundacją Jaśka Meli „Poza Horyzonty” współ- organizujemy to wydarzenie, co wymaga od nas dużego nakładu pracy, ale jednocześnie przynosi sporo satysfakcji. Jak mierzycie skuteczność waszych działań? Przede wszystkim mamy świadomość, że budo- wanie marki pracodawcy jest działaniem długo- falowym, więc nie zawsze oczekujemy zwrotu „tu i teraz”. Ale oczywiście sprawdzamy skutecz- ność swoich działań. Pierwszym wykorzysty- wanym przez nas wskaźnikiem jest to, ile osób wysyła do nas CV, ile z nich jest włączanych do procesu rekrutacji i ile udaje się zatrudnić. Zwra- camy też uwagę na to, czy rzeczywista grupa docelowa była spójna z tym, co sobie wcześniej określiliśmy. Podczas wydarzeń wewnętrznych i zewnętrznych przeprowadzamy także ankiety, w  których pytamy o opinię na temat naszych Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 9 Magdalena Dorożyńska Employer Branding Lead, Capgemini W Capgemini pracuje od ponad czterech lat. Jest absol- wentką Akademii Górniczo-Hutniczej na kierunku socjolo- gia. Obecnie odpowiada za działania employer brandingo- we dla oddziałów Capgemini Business Process Outsouricing i Infrastruture Services w Krakowie, Katowicach i Opolu. Fanpage na Facebooku pokazuje, jak pracownicy wspólnie spędzają czas, również poza biurem. działań. Szukamy również wskaźników odno- szących się do ich treści – czy niosły przekaz, który zdefiniowaliśmy w naszej strategii. W ten sposób upewniamy się, że przyciągamy do firmy odpowiednich ludzi. Zdradź na koniec, skąd ty osobiście czerpiesz inspiracje, dzięki którym tworzysz kolejne działania EB. Inspirujące są konferencje i  spotkania branżowe, które są okazją do poznania osób z branży i wy- miany doświadczeń. Poza tym część wiedzy czerpię z nowych mediów, zwłaszcza z Facebooka, na któ- rym jest masa informacji o nowych trendach, cie- kawych wydarzeniach czy konkursach. To wszystko warto wykorzystywać i adaptować po to, żeby le- piej docierać do kandydatów.
  10. 10. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 10 Strategia EBCzy Twoja organizacja na pewno jest na nią gotowa? W połowie czerwca opublikowaliśmy pierwszy z serii ebooków poświęconych budowaniu marki pracodawcy, dotyczący strategii EB (ebook jest ciągle dostępny na naszej stronie). Dzielimy się w nim naszym doświadczeniem i podpowiada- my, jak zabrać się do pracy nad strategią, jakie kroki trzeba uwzględnić, i wreszcie – jak zmierzyć nasze działania. Stwo- rzyliśmy go, bo wierzymy, że każda firma powinna mieć strategię EB. Nie poruszyliśmy w  nim jednak jednej kwe- stii – a mianowicie tego, czy każda organizacja jest na taką strategię gotowa… Strategia to dokument, który nie tylko określa kierunki działania, wyznacza cele i  sposoby ich osiągnięcia, ale również podsumowuje wcześniejsze aktywności i diagno- zuje stan bieżący. W przypadku strategii employer bran- dingowej nie da się też oddzielić tego, co się dzieje na zewnątrz, od wnętrza organizacji. Employer branding to przecież nie tylko marketing rekrutacyjny skierowany do potencjalnych kandydatów. To również (a może przede wszystkim) troska o  obecnych pracowników i  działania mające na celu poprawę środowiska pracy. Dlatego two- rząc strategię EB, zawsze musimy rozpatrywać obie per- spektywy równocześnie. Jako konsultant uczestniczyłem w  wielu projektach, któ- rych celem było opracowanie strategii, i każdy z nich był inny. Niektóre szybko posuwały się naprzód, w  innych prace szły wolniej; w jednych niezbędne informacje dosta- waliśmy niemal od ręki, a czasami proces ich uzyskiwania trwał i trwał. Bazując na tych doświadczeniach, zacząłem się zastanawiać, co było kluczem do sukcesu, a co powo- dowało, że projekty stawały się trudniejsze do realizacji. Byłem ciekaw, czy znajdę jakiś wspólny mianownik. Okaza- ła się nim gotowość organizacji do opracowania strategii… Brzmi banalnie? Na pierwszy rzut oka tak. Ale im dłużej przyglądałem się projektom, tym lepiej rozumiałem, że na opracowanie strategii musi być gotowa cała organizacja. Jak sprawdzić, czy tak jest?
  11. 11. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 11 Niestety z  doświadczenia wiem, że w  wielu or- ganizacjach ten wstępny etap potrafi wygenero- wać wiele problemów. Żyjemy w kulturze sukce- su i  według wielu to jego osiągnięcie definiuje to, kim jesteśmy. Dlatego lubimy mówić o  tym, co dobre, i o tym, co się udało, a porażki i sła- be strony stają się często tematem tabu. Taka postawa często oznacza również niechęć do do- datkowych badań, gdyż zwiększają one ryzyko, że pojawią się niewygodne twarde dane, stojące w sprzeczności np. z obiegową (oczywiście pozy- tywną) opinią na temat konkretnych aspektów funkcjonowania firmy. W przypadku pracy nad strategią takie podejście może skutecznie utrud- niać analizę niewygodnych danych czy obszarów, a nawet zupełnie ją blokować, mimo że bywa to kluczowe. Brak możliwości przeprowadzenia peł- nych badań sprawia, że strategia jest uboższa i niepełna. Czy twoja organizacja jest otwarta na informacje zwrotne? Jedną kwestią jest dostęp do niezbędnych da- nych i  możliwość przeprowadzenia niezbęd- nych badań i analiz, a zupełnie czymś innym otwartość na feedback i  wnioski z  nich pły- nące. Nie tylko lubimy mówić o tym, co dobre (zwłaszcza jeśli się do tego przyczyniliśmy), ale również słuchać, gdy nas chwalą. Gorzej, gdy istnieje ryzyko, że ktoś może wytknąć błę- dy czy uchybienia. Jest to szczególnie istotne, gdy może to nastąpić nie w cztery oczy, ale na forum (w proces przygotowania strategii bar- dzo często zaangażowani są przedstawiciele kilku działów, pracujący na różnych szczeblach organizacji). Bywa to trudne i budzi duży opór. Tymczasem przy współpracy z klientem zama- wiającym strategię, ważna jest otwartość na feedback – zarówno ten pozytywny, jak i ne- gatywny. Czy twoja organizacja jest gotowa na zmiany? Odważyliście się spojrzeć w lustro i wysłuchać feedbacku? Świetnie. Niestety to, że wiemy, co działa, a co nie, co było dobre, a co można po- prawić, nie oznacza jeszcze końca pracy. Nic nie naprawi się (a tym bardziej nie stworzy od podstaw) samo. Pracując dłuższy czas wewnątrz organizacji, prze- stajemy zauważać niektóre rzeczy, które wyma- gają reorganizacji czy udoskonalenia. Tymczasem wiele usprawnień można wprowadzić stosunkowo bezboleśnie, gdyż nie wymagają one dużego za- angażowania czasu czy środków. Wystarczy (tyl- ko, ale i aż) stanąć z boku i krytycznie ocenić to, co się dzieje dookoła. Czy twoja organizacja JEST gotowa spojrzeć w lustro? Opracowanie strategii wymaga krytycznego spojrzenia na to, co było, i na to, co jest. Ozna- cza to konieczność dokładnego przeanalizowania dotychczasowych działań, przyjrzenia się wielu politykom i procedurom funkcjonującym w orga- nizacji (np. związanym z komunikacją, zatrudnie- niem, rekrutacją i pozostałymi obszarami mają- cymi wpływ na markę pracodawcy) i ich oceny. Żyjemy w kulturze sukcesu i według wielu to jego osiągnięcie definiuje to, kim jesteśmy. Dlatego lubimy mówić o tym, co dobre, i o tym, co się udało, a porażki i słabe strony stają się często tematem tabu.
  12. 12. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 12 Zdarzają się też zmiany i pomysły niełatwe do wdrożenia. Efektem prac nad strategią EB mogą być rekomendacje dotyczące głębokich zmian strukturalnych, polityk i  procedur firmowych, a  nawet sposobu funkcjonowania wybranych obszarów. Z doświadczenia wiem, że z różnych powodów (czasami jest to „nie, bo nie”, cza- sami „tyle lat to tak funkcjonowało, więc tego nie ruszajmy”, a czasami „nie, bo poświęciliśmy już na dany projekt zbyt dużo środków”) takie propozycje są nie do zrealizowania. Jeśli czuje- my (a  przeważnie tak jest), że opracowywana strategia nie ma szans na implementację, warto wrócić do pytania o sens pracy nad nią. Nie cho- dzi przecież o to, aby ją przygotować i schować do szuflady, ale aby stała się ona przyczynkiem do zmian na lepsze. Czy twoja organizacja jest gotowa na współpracę z  zewnętrznymi konsul- tantami? Poprzednie pytania są uniwersalne i powinna na nie odpowiedzieć sobie każda organizacja rozwa- żająca opracowanie strategii EB. Zanim zdecy- dujecie się na zewnętrzne wsparcie, musicie też mieć pewność, że firma jest gotowa na współ- pracę z partnerem. Współpraca z  zewnętrznymi konsultantami może być trudna przynajmniej z  dwóch powo- dów. Po pierwsze, w wielu organizacjach istnieje lęk przed ujawnianiem informacji wewnętrznych, strategii biznesowych czy innych dokumentów, mimo podpisania umów o zachowaniu poufno- ści. Po drugie, nie w  każdej organizacji panuje kultura współpracy z  zewnętrznymi dostawca- mi. Najczęściej wynika to z przekonania, że fir- ma może zaspokoić wszystkie potrzeby zaso- bami wewnętrznymi, bez konieczności sięgania po posiłki z zewnątrz. W takiej sytuacji trudno o  partnerską współpracę z  kimkolwiek, a  tym bardziej z konsultantem, którego zadaniem jest m.in. wyznaczenie kierunków działania i zapro- ponowanie zmian. Jeśli czujecie, że taka właśnie jest wasza organizacja, to dużo lepszym roz- wiązaniem będzie samodzielne przygotowanie strategii. Pozwoli to nie tylko uniknąć frustracji z powodu projektu, który toczy się inaczej, niż Adrian Juchimiuk Employer Branding Director & Partner, MJCC Ekspert w obszarze employer brandingu i marketingu rekrutacyjnego. Odpowiada m.in. za planowanie i pro- wadzenie kampanii rekrutacyjnych oraz organizację wydarzeń rekrutacyjnych dla klientów agencji. Praco- wał dla takich firm, jak Danone, Grupa Citi, Hochland, Jerónimo Martins, Kraft Foods, Saint-Gobain czy UBS. Autor licznych publikacji na temat budowania wizerun- ku pracodawcy oraz współautor bloga poświęconego tej tematyce. Trener Akademii Employer Brandingu. chciałyby tego obie strony, ale również zaosz- czędzić (często niemałe) środki finansowe. Jeśli na którekolwiek z  powyższych pytań od- powiedzieliście przecząco, zastanówcie się dwa razy, czy strategia EB (i każda inna również) to na pewno to, czego w  danej chwili potrzebuje- cie. Może lepiej sobie szczerze powiedzieć, że po- trzebujecie konkretnego rozwiązania lub narzę- dzia (np. kampanii promocyjnej), które zrealizują określone cele i odpowiedzą na bieżące potrzeby, a nie pracy nad całościową strategią? Stare po- rzekadło mówi „nic na siłę”, dlatego jeśli czuje- my, że nie jesteśmy gotowi na całą strategię, od- puśćmy. W takim przypadku lepiej się skupić na poprawianiu poszczególnych obszarów z osobna, niż rzucać się z motyką na słońce.
  13. 13. 13 Employer branding w świecie social mediów Ze statystyk zebranych przez We Are Social wynika, że w Polsce aż 13 milionów użytkowników internetu korzysta z mediów społecznościowych. Liczba ta wzrosła o ponad milion w porównaniu z rokiem poprzednim i nic nie zapowiada, by miała ulec zmniejszeniu w latach kolejnych. Co więcej, badania pokazują, że zdecydowana większość studentów i absolwentów poszukuje informacji o pracodawcach online, głównie na Facebooku, LinkedIn oraz GoldenLine. Oznacza to, że osoby odpowiedzialne za bu- dowanie marki pracodawcy nie powinny lekceważyć potencjału social mediów i muszą być gotowe na wyzwania z nimi związane. Oto pięć najważniejszych z nich. #1 Wybór kanału Prowadzenie działań związanych z  budowaniem marki pracodawcy na Facebooku, GoldenLine, YouTube czy LinkedIn wydaje się już dość oczywi- ste. Mało kto jednak wie, że potencjalnych kandy- datów można zainteresować marką pracodawcy także za pośrednictwem innych mediów społecz- nościowych, takich jak Twitter, Instagram, Periscope, a nawet Snapchat. Nie należy jednak tworzyć na nich firmowych profili na ślepo. Kluczowa jest zna- jomość grupy docelowej, do której pragnie się tra- fić ze swoim komunikatem, oraz wiedza na temat mediów społecznościowych, z  których korzysta ona najchętniej. Biorąc pod uwagę to, że na Twitterze aktywni są szczególnie dziennikarze i  przedstawiciele sze- roko pojętej branży kreatywnej oraz IT, warto spojrzeć na ten mikroblog przychylnym okiem, gdy pragnie się pozyskać pracowników o  ta- kich specjalizacjach, oraz prowadzić tam sys- tematyczne działania oparte na nawiązywaniu
  14. 14. 14 interakcji w  czasie rzeczywistym. Na Snapcha- cie z kolei korzystnie jest budować pozytywny i  godny zaufania wizerunek pracodawcy, dzie- ląc się ze swoją grupą docelową kilkusekundo- wymi migawkami z  codziennego życia firmy. Dzięki temu już na samym wstępie zburzy się dystans na linii pracodawca – potencjalny pra- cownik i zachęci się tego drugiego do aplikowa- nia na dane stanowisko. Instagram i  Periscope również – choć na różne sposoby – umożliwiają zbliżenie się do potencjalnych pracowników za pomocą publikowania rozmaitych zdjęć stwo- rzonych podczas codziennej pracy lub wyjazdów integracyjnych czy też za pośrednictwem relacji na żywo z ważnych dla firmy wydarzeń w przy- padku Periscope. Opcji jest mnóstwo – należy postawić na tę właściwą. #2 Znajomość narzędzi Wybór odpowiedniego kanału w mediach spo- łecznościowych pod kątem grupy docelowej to jednak nie wszystko. Niezwykle istotna jest znajomość dostępnych narzędzi, które pozwo- lą prowadzić jeszcze efektywniejszą komuni- kację i  osiągać wyznaczone cele marki pra- codawcy. Dlatego należy nieustająco trzymać rękę na pulsie i monitorować wszelkie zmiany oraz nowe funkcjonalności, które wprowadza- ją dane media społecznościowe. Przydatne w tej materii okażą się z pewnością ich blogi firmowe oraz kanały na YouTube, które war- to subskrybować. Dzięki pozyskanej wiedzy możliwe będzie planowanie kolejnych działań w danym medium społecznościowym z wyko- rzystaniem jego nowych funkcji ze stosownym wyprzedzeniem. Cenną wskazówką jest korzy- stanie z  social mediów w  języku angielskim (US), ponieważ z reguły umożliwia to szybszy dostęp do nowych funkcjonalności. Ciekawym przykładem na to jest LinkedIn, który umożli- wia publikowanie artykułów na Pulse dopiero po przełączeniu języka profilu na język angiel- ski. Podobnie funkcjonuje Facebook, na któ- rym można otrzymać dostęp do wartościowej opcji o nazwie Audience Insights tylko w języ- ku angielskim (US). Umożliwi nam to jeszcze lepsze poznanie naszej grupy docelowej i  jej zainteresowań, a  tym samym efektywniejsze dopasowanie tworzonych postów i języka ko- munikacji. #3 Komunikacja Zidentyfikowanie grupy docelowej oraz wybór najlepszych kanałów socialmediowych pod jej kątem, jak również znajomość dostępnych na- rzędzi nie są jeszcze gwarantem zbudowania silnej marki pracodawcy w  internecie. Ogrom- ne znaczenie mają bowiem język i  styl komu- nikacji z  potencjalnymi pracownikami. Należy się zastanowić, jakiego typu marką chce się być w  oczach potencjalnych pracowników: marką edukatorem, która fokusuje się na dzieleniu się wiedzą z  potencjalnymi pracownikami, marką przyjacielem, która buduje bezpośrednie relacje oparte na zaufaniu, a  może jeszcze inną mar- ką...? Zatem zanim podejmie się jakiekolwiek działania w mediach społecznościowych, warto się przyjrzeć, w jaki sposób komunikują się tam z sobą aktywni użytkownicy oraz jakiego rodza- ju treści trafiają do nich najlepiej. W wyniku ta- kich obserwacji można się również dowiedzieć, kto jest tzw. influencerem w danej społeczności, i z nim również wejść w interakcję, zyskując tym samym zasięg dla swojej marki i zainteresowa- nie jej ofertą. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  15. 15. #4 Monitoring Systematyczne, przemyślane i spójne z celami or- ganizacji prowadzenie działań z zakresu employer brandingu w wybranych kanałach społecznościo- wych może jednak nie być wystarczająco skutecz- ne, jeżeli o danej organizacji pisze się niepochlebnie w internecie. Bazując tylko i wyłącznie na wyszu- kiwarce Google, nie sposób dotrzeć do wszystkich dyskusji na temat marki. Na rynku jest jednak do- stępnych wiele narzędzi, które umożliwią nam mo- nitorowanie opinii o firmie na podstawie wybranych słów kluczowych, jak na przykład Brand24 czy Sentione. Dzięki nim można dotrzeć do wszelkich dyskusji na temat marki w czasie rzeczywistym, jak również zweryfikować opinie, które zostały o niej zamieszczone w  internecie nawet kilka czy kilka- naście miesięcy temu. Wiedza pozyskana na bazie monitoringu internetu umożliwia ponadto poznanie prawdziwych opinii na temat danej marki obecnych lub byłych pracowników, co z kolei może się prze- łożyć na stworzenie jeszcze lepiej dopasowanych pakietów społecznościowych, wdrożenie działań z zakresu work-life-balance czy też corporate well- ness w  zależności od potrzeb danej grupy doce- lowej. Monitoring pozwala ponadto na wykrycie ewentualnych kryzysów w  chwili ich powstania, a tym samym na podjęcie działań w czasie rzeczy- wistym i niedopuszczenie do ich eskalacji. #5 Social media policy W celu uchronienia się przed powstaniem kryzy- sów wizerunkowych marki w mediach społeczno- ściowych, będących wynikiem działań obecnych pracowników, warto stworzyć w firmie dokument zwany social media policy. Służy on nakreśleniu, jakie treści związane z marką mogą umieszczać pracownicy danej firmy, a jakie treści są niepo- żądane. Historia zna przypadki w  których pra- cownicy renomowanych korporacji umieszczali w internecie ośmieszające ją filmiki nagrywane w  siedzibie firmy czy też zdradzali w  mediach społecznościowych sekrety organizacji zwią- zane na przykład z jej głównymi klientami. Nie tylko temu służy jednak social media policy. Do- kument ten pozwala również nakreślić pracow- nikom, jakimi opiniami, np. w kwestiach religij- nych, nie powinni się dzielić w social mediach, jeśli mają na swoich profilach oznaczone miejsce pracy. Pozwala to uniknąć oskarżeń danej mar- ki o rasizm czy działanie na korzyść danej opcji politycznej na podstawie wybranych wpisów jej pracowników w internecie. Dagmara Pakulska Marketing, e-City Vision Marketer, szkoleniowiec i HR-owiec z kilkuletnim doświad- czeniem. Zajmuje się tworzeniem strategii dla marek, jak również prowadzeniem ich komunikacji w  mediach spo- łecznościowych. Wśród klientów ma głównie marki z sek- tora MŚP, ale również marki ogólnopolskie, m.in. Gruby Benek Pizza. Jest autorką wielu prezentacji i artykułów na rozmaitych blogach i portalach tematycznych. Jej misją jest nawracanie na Twittera marek polskich, które wciąż nie dostrzegają ogromnego potencjału drzemiącego w  tym medium społecznościowym. Od 2015 wykładowca na stu- diach podyplomowych AGH. Tak dobrnęliśmy do końca pięciu najważniej- szych wyzwań employer brandingu związanych z  mediami społecznościowymi. Z  pewnością w  kolejnych latach osoby odpowiedzialne za budowanie wizerunku marki pracodawcy staną przed następnymi, nie mniej trudnymi wyzwa- niami, z którymi będzie się trzeba zmierzyć. Klu- czem do sukcesu jest nieustanne monitorowanie otoczenia organizacji i  najnowszych trendów, jak również systematyczne testowanie pojawia- jących się funkcjonalności i usprawnień w wybra- nych mediach społecznościowych. Dzięki temu marka nie tylko będzie trzymała rękę na pulsie, ale również dotrze ze swą komunikacją do po- tencjalnych pracowników w sposób możliwie jak najefektywniejszy, pozyskując tym samym no- wych kandydatów do pracy, a docelowo warto- ściowych pracowników. 15 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  16. 16. Employer Brandingto się naprawdę opłaca NIE – 61,4% NIE WIEM – 22,4% TAK – 16,2% employer branding managerowie mierząROI działań w swoich organizacjach?CZY portalu Glassdoor deklaruje, że zaaplikuje do firmy, która aktywnie zarządza marką pracodawcy 94%użytkowników 69% KANDYDATÓW NIE PRZYJĘŁOBY OFERTY ODPRACODawCY ozłejreputacji NAWETGDYBYWDANYmMOMEnCIENIEMIELIPRACY FirmyzsilnąMarką pracodawcy otrzymują 2,5xwięcejaplikacji wodpowiedzinaoferty publikowane w LinkedIn LICZBAaplikacji
  17. 17. Silna Marka Pracodawcy Może zredukować Rotację nawet o 28% ŹRÓDŁA Hudson – Employer Brand Report, July 2014, strona 20 LinkedIn – Talent Brand Index Webcast – Simple Yet Strategic Ways of Building Your Employer Brand LinkedIn - The ROI of Talent Brand 2015 Candidate Behavior, Career Builder Glassdoor Survey, 2014 Allegis Group Services Study, 2012 IES/Work Foundation Report rotacjapracowników do 50% Wynikibiznesowe KOSZTrekrutacji O tyle Silna MArka Pracodawcy może ZredukowaĆ Koszt Rekrutacji 83%kandydatówprzyjmie ofertę z niższym wynagrodzeniem od firmy z silną marką zwiększenie poziomu zaangażowania pracowników o10%może przynieść zwiększenie zysków organizacji o 2400na pracownika rocznie $
  18. 18. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 18 Dlaczego warto? Program referencyjny jest korzystny zarówno dla firmy, jak i  samych zatrudnionych. Organizacja zyskuje pracownika zaangażowanego (został po- lecony, więc chociażby przez wzgląd na swojego znajomego stara się nie zawieść) i lepiej dopaso- wanego do organizacji (osoba polecająca zna za- równo kulturę organizacyjną, jak i kandydata, któ- rego rekomenduje, i wie, czy obie strony do siebie pasują). Zdarza się też, że w  ten sposób firma dociera do tzw. biernego kandydata, który gdyby nie polecenie znajomego, nie pomyślałby w ogóle o zmianie pracy i nie zainteresował się jej ofertą. Dzięki rekomendacjom proces rekrutacji zwykle trwa krócej, a koszt pozyskania nowej osoby do firmy jest niższy. Bardzo często osoba polecona szybciej się wdraża do pracy i zostaje w organiza- cji na dłużej. Od czego zacząć? Początki w  większości przypadków nie są łatwe. Dostrzeżenie potrzeby stworzenia takiego progra- mu to jedno, zapewnienie sprawnego wdrożenia – drugie. Ważne jest tu wypracowanie (jasnych i możliwie prostych) zasad, co powinno odbywać się w zespole projektowym złożonym z przedstawicie- li różnych działów, przekonanie osób decyzyjnych i wyznaczenie osoby lub zespołu odpowiedzialnych za bieżące funkcjonowanie programu – jego wpro- wadzenie, monitorowanie i ulepszanie. Bez osoby czy osób, które będą wśród swoich obowiązków miały stałą promocję i  rozwój programu, jego wdrożenie mija się z celem. Program można też rozpocząć od pilotażu do- tyczącego rekrutacji do jednego z  działów, na przykład takiego, w którym z różnych względów są problemy z pozyskaniem odpowiednich kandy- datów (jak IT w  banku, które przez specjalistów bez doświadczeń w  branży finansowej nie jest postrzegane jako ciekawe). Tego typu test pokaże zwołaj Kumpli,czyli o programach polecania pracowników słów kilka1 Według badania przeprowadzonego w maju 2015 roku przez Smashfly2 32% zatrudnionych w ciągu ostatnich 12 miesięcy to osoby polecone przez pracowników. Wiele firm od lat z sukcesami prowadzi programy referencyjne, w wielu jednak polecenia odbywają się w sposób nieformalny – na zasadzie dobrej chęci i zaangażowania pracownika, bez żadnych gratyfikacji. Zainteresowanie pracowni- ków tym tematem oraz dobre statystyki powodują, że coraz więcej firm decyduje się na sformalizowanie procesu polecania nowych kandydatów. W końcu nikt tak dobrze nie zarekomenduje firmy jak osoba, która w niej pracuje. 1 Tytuł artykułu odnosi się do jednego z haseł wykorzystywanych do promocji programu referencyjnego w Wolters Kluwer 2 Raport „Beyond Employees: Employee Referral Program Redefined”
  19. 19. 19 nam, czy polecanie pracowników cieszy się zain- teresowaniem, ale także pozwoli ulepszyć całość przed objęciem projektem wszystkich rekrutacji prowadzonych w organizacji. Im prościej, tym lepiej Zasady programu polecania pracowników mogą być różne, ale im są prostsze, tym lepsze – pra- cownicy nie powinni (i nie będą!) poświęcać dużo czasu na wgryzanie się w instrukcje i regulaminy. Program może być adresowany wyłącznie do obecnych pracowników, ale można też rozszerzyć go na inne grupy, na przykład osoby, które zo- stały już zaofertowane, ale są jeszcze w okresie wypowiedzenia w poprzedniej firmie i dołączą do organizacji dopiero za jakiś czas. Według danych Smashfly 43% firm, które posiadają program re- ferralowy, otworzyło go także na osoby spoza or- ganizacji – byłych pracowników, klientów, dostaw- ców i innych partnerów2 . W Polsce również są już pojedyncze przypadki takich projektów, w których każdy może polecić pracownika z danego obszaru, niezależnie od tego, w jakiej firmie pracuje. Dobry program powinien być dostępny dla wszystkich pracowników – od najniższego stano- wiska do najwyższego szczebla menedżerskiego. Może dotyczyć każdej rekrutacji lub tylko tych, które są szczególnie trudne (np. na wysokie sta- nowiska albo do obszaru, w którym jest niewielu specjalistów na rynku). Pracodawca może tak- że ustalić zasadę, że każde ogłoszenie biorące udział w  programie referencyjnym przez kilka pierwszych dni będzie opublikowane wyłącznie wewnątrz organizacji. Da to czas pracownikom na polecenie kandydata, a firmie – szansę uniknięcia kosztów zewnętrznej promocji. Są też organiza- cje, które dają możliwość polecenia znajomego nawet wtedy, kiedy nie prowadzą rekrutacji na odpowiednie stanowisko. Taka osoba trafia wte- dy do ogólnej puli kandydatów. Wynagradzaj zaangażowanie Przy ustalaniu ram programu referencyjnego bar- dzo ważne jest przemyślenie zasad oraz formy wynagradzania pracowników polecających kandy- datów. Gratyfikacja może być pieniężna lub poza- finansowa. Przed ustaleniem kwoty wynagrodze- nia czy wartości nagrody rzeczowej warto zrobić przegląd rynku i sprawdzić, jak to wygląda w in- nych firmach, szczególnie u konkurencji. Istotny jest też moment, w którym pracownik otrzy- ma gratyfikację za polecenie kandydata. Zazwyczaj, aby zabezpieczyć interes pracodawcy i mieć pew- ność, że osoba polecana zwiąże się z organizacją na dłużej, firmy wypłacają wynagrodzenie po pew- nym czasie, np. po przepracowanych przez nową osobę trzech miesiącach (spotykane są też dłuższe okresy, np. sześć miesięcy). Niektórzy pracodawcy stosują nagrody dwustopniowe – pierwszą część przekazują w momencie zatrudnienia, a drugą – po okresie próbnym nowego pracownika. Planując program, trzeba też myśleć o kwestiach technicznych związanych ze sposobem polecania kandydatów. Dużo zależy tutaj od skali rekrutacji. Organizacjom, które rekrutują masowo, opłaca się zainwestować w specjalny program, który ułatwi pracownikom rekomendowanie kandydatów, a re- kruterom – zarządzanie bazą zgłoszonych osób. Natomiast firmom, które mają kilkanaście czy kil- kadziesiąt rekrutacji rocznie, w zupełności wystar- czy skrzynka mailowa i baza w Excelu. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  20. 20. 20 Mów o nim głośno Po ustaleniu zasad czas na przedstawienie projek- tu pracownikom. Przydatne będzie hasło promo- cyjne oraz materiały graficzne, które – zamiesz- czone w  firmowym intranecie czy rozwieszone w biurze w pomieszczeniach wspólnych – zwrócą uwagę pracowników i  zachęcą ich do poznania szczegółów programu. O czym pracownicy muszą dowiedzieć się już na początku? Przede wszystkim w  jakim celu pro- gram referencyjny powstał, na jakich zasadach funkcjonuje i dlaczego warto się w niego zaanga- żować. Oddzielną kwestią jest informowanie pra- cowników o tym, kogo szukamy; zarówno o profilu kandydata, jak i konkretnych rekrutacjach prowa- dzonych w danym momencie. Bez przekazywania pracownikom takich informacji żaden program, nawet z  najatrakcyjniejszymi nagrodami, nie ma szans powodzenia. Przydatne są także materiały dotyczące organi- zacji, które pracownicy mogą przesłać znajomym – nie tylko treść ogłoszenia, ale także najważniej- sze informacje o pracodawcy, przebiegu procesu rekrutacyjnego w  przypadku osoby rekomendo- wanej przez pracownika itp. Wyzwaniem w  komunikacji z  pracownikami bywa przekonanie ich, że brak doświadczenia w obszarze rekrutacji nie przeszkadza im polecać odpowiednich kandydatów do pracy w firmie. Warto im uświado- mić, że zadaniem pracowników jest polecenie oso- by, która spełnia wymagania formalne (np. w przy- padku programisty JAVA – kandydat zna ten język i ma określone doświadczenie) oraz pasuje do kul- tury organizacyjnej, ale to rekruter oraz menedżer zatrudniający w  ostatecznym rozrachunku odpo- wiadają za to, które osoby są zatrudniane w firmie. Bądź w kontakcie! Pracownik, który poleca swojego znajomego, z jednej strony ręczy za niego, ale z drugiej za fir- mę, do której zaprasza. Dlatego tak ważne jest, żeby od samego początku pracodawca pokazał się z dobrej strony. To, że kontakt ze strony firmy powinien być nawiązany z  każdym kandydatem, to oczywista oczywistość. W  sytuacji idealnej kontakt z kandydatem powinien nastąpić w ciągu 24–48 godzin. Po każdym etapie procesu rekru- tacyjnego należy też przekazywać kandydatowi wiadomość dotyczącą jego statusu. Dodatkowym plusem będzie udzielenie mu pełnej informacji zwrotnej, szczególnie w  przypadku, kiedy firma nie zdecyduje się na współpracę. Szczególne po- traktowanie kandydata z polecenia pomoże pra- cownikowi, który go zarekomendował, a  innych, którzy jeszcze się zastanawiają, czy warto wziąć Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  21. 21. 21 udział w programie, może do tego zmotywować. Przy przekazywaniu informacji zwrotnej trzeba też pamiętać o  pracowniku, który zaangażował się w rekrutację – ważne jest, żeby wiedział, jak poto- czyły się losy polecanej przez niego osoby, oczy- wiście z zachowaniem tajemnicy rekrutacji. Nie tylko pieniądze Pracownik, który wie, w jaki sposób jego zaanga- żowanie i wkład w rekrutację zostaną docenione, chętniej angażuje się w  polecanie swoich znajo- mych do pracy. Utarło się, że wynagrodzenie za skuteczne polecenie pracownika przekazywane jest w formie pieniężnej – robi tak zdecydowana większość firm, bo aż 86%2 . Ale nie musi to być regułą. Pracodawca może zaproponować nagrody rzeczowe (np. voucher na kolację w ekskluzywnej restauracji czy weekend w  SPA), dodatkowe dni urlopowe lub wspólny lunch z prezesem. Myśląc o programie, warto zapytać potencjalnych uczest- ników, z jakiej formy gratyfikacji i jej wartości byli- by najbardziej zadowoleni. przedstawianiu nowego pracownika, list od prezesa lub menedżera zatrudniającego, podziękowanie na forum podczas spotkania wszystkich pracowników. Do programu można także wstrzyknąć elementy grywalizacji. Przykładowo, za każdą poleconą oso- bę spełniającą kryteria pracownik otrzymuje punkt, kolejne zaś – za zatrudnienie tej osoby i jej przejście przez okres próbny. Punkty są sumowane na koniec kwartału lub półrocza, a  pracownik, który uzyskał ich najwięcej, otrzymuje nagrodę. Powiedz: sprawdzam Czego nie możesz zmierzyć, tym nie możesz za- rządzać. Dotyczy to także programu referralo- wego. Przygotowując statystyki, zacznij od licz- by osób, które wzięły udział w projekcie. Już to mówi wiele o tym, czy pracownicy są zadowole- ni ze swojej pracy i firmy. Kolejne mierniki, które możesz śledzić, to liczba poleconych osób oraz procent zatrudnionych z  polecenia w  stosunku do wszystkich zatrudnionych osób w  danym okresie. Policzalny jest także koszt zatrudnienia pracownika w ramach programu poleceń w sto- sunku do kosztu pozyskania osób za pomocą in- nych kanałów. Twarde liczby to jednak nie wszystko. Istotna jest także jakość polecanych osób, którą możesz ocenić podczas procesu rekrutacyjnego. Warto ją porów- nać z poziomem aplikacji z innych źródeł i zoba- czyć, jak do firmy trafiają najlepsi kandydaci. Innym miernikiem jakościowym może być też ocena rocz- na kandydatów rekomendowanych w porównaniu z pracownikami zrekrutowanymi z innych źródeł. Co zrobić, jeśli statystyki lub jakość kandydatów polecanych są słabe? Pomoże krytyczne spojrze- nie na program, począwszy od jego regulaminu, poprzez promocję, a  skończywszy na gratyfika- cjach. Trzeba być jednak gotowym na to, że nie wszystkie rekomendacje będą trafione. Nie wszy- scy też będą od początku podchodzili z entuzja- zmem i ufnością do programu, dlatego ważna jest jego promocja, także poprzez pokazywanie suk- cesów – osób, które skutecznie poleciły nowych pracowników. I  cierpliwość w  przekonywaniu do zaangażowania się w działania rekrutacyjne. Aneta Tur Employer Branding Manager, MJCC Employer brandingiem zajmuje się od 2008 r. Pracowała m.in. w Nestlé i ING Banku Śląskim, gdzie odpowiadała za budowanie wizerunku pracodawcy wśród studentów i ab- solwentów oraz koordynację programów ambasadorskich. W MJCC jest odpowiedzialna za opracowywanie i koordy- nację kampanii komunikacyjnych skierowanych do różnych grup kandydatów dla firm z branży finansowej, BPO/SSC i FMCG. Angażuje się także w realizację projektów badaw- czych oraz tworzenie strategii EB. Pracownik, który wie, w jaki sposób jego zaangażowanie i wkład w rekrutację zostaną docenione, chętniej angażuje się w polecanie swoich znajomych do pracy. Bonusem może być także publiczne uznanie i podzię- kowanie pracownikowi za zaangażowanie się w życie firmy. Formy uhonorowania mogą być różne – wy- mienienie z imienia i nazwiska osób polecających przy Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  22. 22. Daj się zobaczyć– włącz Instagram do swoich działań employer brandingowych Komunikaty marketingowe coraz częściej są skierowane głównie do ludzi młodych. Trudno się temu dziwić. W ostatnich latach rynek konsumencki zdominowało pokolenie urodzone w latach 90. XX wieku i w pierwszej dekadzie obecnego stulecia – tzw. millenialsi. Nie inaczej dzieje się też na rynku pracy. Nastąpił moment, w którym wszyscy musimy nauczyć się dostosowywać nasze treści do nowych odbiorców i wykorzystywać ich narzędzia. Jednym z nich jest Instagram, który – jak pokazują przykłady – z powodzeniem można zastosować do działań employer brandingowych. Liczby Zgodnie z  badaniami przeprowadzonymi przez TNS Polska na potrzeby raportu „Polska jest Mobi” w maju 2015 smartfonizacja, czyli świadome ko- rzystanie z  urządzeń mobilnych (smartfonów i  tabletów), w  Polsce wynosiła 58%. W  grupie wiekowej 20–29 lat smartfona posiadało 88% ba- danych, a w grupie 15–19 – aż 91%. 13 mln Polaków ma profil w social mediach. Z tego 9,2 mln użytkowników korzysta z nich mobilnie na co dzień, spędzając w  internecie średnio niemal dwie godziny dziennie. Ta popularność daje pole do popisu nie tylko działom marketingowym, ale również HR-owym, których obecność w sieci i ser- wisach społecznościowych jest coraz bardziej wi- doczna. Podstawy Instagrama Instagram to serwis społecznościowy służą- cy do dzielenia się zdjęciami i  krótkimi filmami trwającymi nie dłużej niż 15 sekund. Działa na bazie aplikacji mobilnej. Za pomocą przeglądarki użytkownik może jedynie skomentować i polu- bić zdjęcie lub skorzystać z wyszukiwarki. 22 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  23. 23. Do niedawna instagramowe treści można było okre- ślić w dwóch słowach: kwadrat i filtry. O ile te ostat- nie wciąż są wyróżnikiem serwisu, o tyle kwadrato- we zdjęcia już niekoniecznie. Od początku września użytkownicy mają możliwość dodawania zdjęć i fil- mów prostokątnych w  pionowej i  poziomej orien- tacji. W mniej więcej tym samym czasie w serwisie pojawiła się też zapowiedź wprowadzenia reklam. Teraz, podobnie jak na Facebooku, możemy tam się natknąć na posty sponsorowane przeznaczone dla różnych grup odbiorców. Jako pierwsza w Pol- sce z nowej funkcji skorzystała marka McDonald’s. Warto dodać, że na Instagramie zasięg organiczny sięga nawet 100%! Dla porównania, na Facebooku bezpłatnie dotrzemy do około 3% użytkowników. Jeśli Twoja firma jeszcze nie posiada konta na In- stagramie lub masz wrażenie, że potencjał tego serwisu nie jest przez Ciebie w pełni wykorzysty- wany w budowaniu marki pracodawcy, zapoznaj się z poniższymi poradami. Zobacz, jak robią to inni W Polsce jest kilka firm, którym warto się szcze- gólnie przyjrzeć pod względem ich aktywności w  serwisie. Polecam profile m.in.: Comarch, EY, Avon czy Capgemini. Śledzenie ich działań pomo- Przykład zdjęcia oryginalnego i z zastosowanym filtrem [fot.: arch. autora] 23 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  24. 24. że wypracować własną strategię. Jeśli chcesz wiedzieć, czy konkurencja korzysta już z  In- stagrama, wystarczy wpisać w  wyszukiwarce Google: „nazwa firmy Instagram”, a informacja na ten temat wyświetli się w wynikach wyszu- kiwania. 11 polubień To magiczna bariera, od której widoczna jest łączna liczba polubień, a  nie nazwy poszcze- gólnych użytkowników, którym spodobało się zdjęcie. O wiele łatwiej jest podwoić liczbę po- lubień, mając ich co najmniej 11, niż dojść do tej liczby. Analogicznym przykładem może być konto na LinkedIn posiadające powyżej 500 połączeń – każdy chciałby, aby jego profil też tak się prezentował. W osiągnięciu 11 polubień na pewno pomogą hashtagi. Hashtagi Są ważnym elementem publikowanych postów. Odpowiednio dobierając hashtagi, można do- trzeć do szerokiej grupy odbiorców. Pamiętaj, że w poście możesz ich dodać maksymalnie 30. Większa liczba sprawi, że post zostanie opubli- kowany bez żadnego z nich. W przypadku działań związanych z  employer brandingiem warto umieszczać hashtagi typu #nazwafirmy, #kariera #praca #miasto #dziel- nica, czyli takie, które pozwalają na łatwe do- tarcie do firmowego profilu przez potencjalnych kandydatów lub mieszkańców miasta zaintere- sowanych pracą w  danym przedsiębiorstwie. Drugi typ hashtagów, który warto wziąć pod uwa- gę, to takie, które opisują post i to, co znajduje się na zdjęciu. Za ich pomocą możesz z powodzeniem promować kulturę organizacyjną firmy oraz war- tości zawarte w EVP. Jeśli nie wiesz, jakie hashta- gi wykorzystać, z pomocą mogą Ci przyjść strony typu: tagsforlikes.com czy top-hashtags.com/in- stagram. Takie oznaczenia wpisów nie przełożą się raczej bezpośrednio na realizację celów employer brandingowych, ale pomogą w zdobyciu polubień. Zdjęcia Zdjęcie biurka, krzesła, kubka z kawą czy hali pro- dukcyjnej może się wydać niezbyt interesujące, ale jeśli dodasz do tego odpowiedni filtr i ciekawy opis, masz większą szansę na sukces! Dlatego nie bój się eksperymentować. Rób zdjęcia, baw się fil- trami, rozjaśniaj, zmieniaj nasycenie, dodaj winietę lub stwórz kolaż. Ograniczeniem jest jedynie Twoja wyobraźnia. Zobaczysz, jak bardzo zdjęcie po kilku zmianach może się różnić od oryginału. Pamiętaj, że im ciekawsza forma fotografii, tym lepszy efekt w postaci polubień, komentarzy i nowych obser- wujących. Zbuduj społeczność, która będzie Cię obserwować Nie ma złotego środka, który sprawi, że w kilka dni profil będzie miał setki obserwujących, a działania zmierzające do budowania społeczności równie często okazują się strzałem w dziesiątkę jak totalną klapą. Podobnie jak w przypadku zdjęć – trzeba eks- perymentować. Korzystaj np. z wyszukiwarki i bądź aktywny na innych kontach – komentuj, zostawiaj 24 Przykład zdjęcia oryginalnego i z zastosowanym filtrem [fot.: arch. autora] Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  25. 25. 25 polubienia, dodawaj profile do obserwowanych. Jak wyszukać tych, których warto obserwować? Zacznij od sprawdzenia poniższych metod: •  wyszukiwanie po lokalizacji; •  wyszukiwanie po hashtagu (np. #miasto lub hashtagi bezpośrednio związane z branżą lub ob- szarem, do którego poszukujesz pracowników); •  wyszukiwanie pracowników, zaprzyjaźnionych firm oraz ich personelu; Oprócz tego, oczywiście, musisz tworzyć ciekawy content (z odpowiednimi hashtagami!) i  wspierać go dodatkowymi publikacjami na Facebooku czy Twitterze. Pracownicy ambasadorami marki! Obecność w mediach społecznościowych ma na celu przede wszystkim dotarcie do potencjalnych kandydatów. Nie zapominaj jednak o  aktualnych członkach zespołu! Pokaż na zewnątrz to, co jest wyróżnikiem firmy, a jednocześnie nie jest objęte firmowym tabu. Pracownik miesiąca, dobra kawa, stół do ping-ponga czy pączki z  okazji tłustego czwartku – wszystko to jest ważne również dla pracowników, którzy chętnie będą wchodzić w in- terakcję z  publikowanymi postami. Dobra komu- nikacja z pracownikami i dbałość o popularyzację hashtaga z nazwą firmy sprawią, że będzie on co- raz częściej używany przez pracowników. Dodatkowo post pracownika odnoszący się bez- pośrednio do atmosfery w pracy można za pomo- cą aplikacji zewnętrznej (np. Repost for Instagram) umieścić na profilu przedsiębiorstwa. Takie działa- nie zadowoli pracownika, a firmę wyręczy w two- rzeniu contentu. Interakcje Żaden serwis społecznościowy nie może istnieć bez interakcji. Instragram nie jest wyjątkiem. Jeśli marka jest aktywna, może liczyć na wzajemność ze strony użytkowników. Uczestnicząc w dyskusjach, pokazu- jemy siebie. Zróbmy to z jak najlepszej strony! Trendy Instagram jest też świetnym narzędziem do real-ti- me marketingu. Jakiś temat jest modny? Należy to wykorzystać. Twoje możliwości jako pracodawcy są w  tym zakresie nieco ograniczone, ale nic nie stoi na przeszkodzie, żeby przygotować wpisy z  okazji Światowego Dnia bez Papierosa, Business Runu czy Międzynarodowego Dnia… Pluszowego Misia. Jeśli na czasie jest #matura, czemu nie ogłosić, że maturzyści z piątką z chemii są dla firmy cenni jak złoto. A może powiązać #wakacje z #staż i #stażwFIRMA? Zwięk- sza to szanse dotarcia do nowych użytkowników. Publikacja zdjęć w  innych serwisach społecznościowych Jeśli aktywnie korzystasz z Facebooka czy Twitte- ra, rozważ udostępnienie zdjęć również tam. Moż- na to zrobić jednym kliknięciem za pośrednictwem aplikacji. Takie działanie skłoni część obserwują- cych z pozostałych serwisów do śledzenia Twoich poczynań także na Instagramie. Konkursy Hashtag #konkurs to prawdziwy magnes przy- ciągający obserwujących. Jeśli firma posiada ga- dżety – powerbanki, długopisy, smycze, kubki itd., znajdzie się spora grupa chętnych, żeby o nie za- walczyć. Zasady konkursów na Instagramie mu- szą być proste, ale angażujące. Możemy zaprosić użytkowników do udostępniania naszych zdjęć lub robienia własnych, a  także tworzenia kreatyw- nych opisów z użyciem firmowych hashtagów. Taki konkurs to dobra metoda, żeby przyciągnąć większe audytorium, któremu później będziemy mogli przekazać istotne z naszego punktu widze- nia treści, np. ogłoszenie o  zbliżających się sta- żach i praktykach. Powyższe przykłady można by mnożyć, ale jestem pewien, że te dziesięć porad to dobry punkt wyjścia do rozpoczęcia działań employer brandingowych na Instagramie. Warto pamiętać, że media społecz- nościowe są polem do popisu dla wszelkich działań kreatywnych. Tu wciąż liczą się nowe pomysły, dla- tego każdy powinien znaleźć własny rozpoznawal- ny styl obecności w nich. Często przyjdzie nam się uczyć przez eksperymentowanie, ale uważna anali- za własnych potknięć i wyciąganie z nich wniosków pokażą, że sukces jest na wyciągnięcie ręki. Robert Marczak Zawodowo zajmuje się doborem działań marketingowych i obecnością firm w internecie. Prywatnie mąż i ojciec, fan social media, nowych technologii i sportów walki. Uzależ- niony od kawy i Twittera. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  26. 26. Profil Capgemini jest spójny z ich działaniami EB na innych płaszczyznach, a jednocześnie do- stosowany do medium. 26 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… EY połączył real-time marketing z promocją własnego hashtagu oraz konkursem. Kluczem do sukcesu na Instagramie są emocje i naturalność. KPMG wykorzystuje oba te elementy do promocji konkursu dla potencjalnych kandydatów. #INSTAEB Polscy pracodawcy dostrzegli już zmiany w sposobie odbio- ru treści przez młode pokolenie i coraz śmielej wykorzystują nowe kanały w komunikacji z potencjalnymi kandydatami. Jednym z  takich kanałów jest Instagram. Serwis stwarza możliwości interakcji na wielu płaszczyznach. Warto spoj- rzeć na przykłady firm, które odnalazły już wspólny język z tamtejszą społecznością, by włączyć Instagram do swojej strategii employer brandingowej. [AC]
  27. 27. Avon wykorzystał znany w serwisie motyw do prezentacji gadżetów i zaproszenia odbiorców do programu ambasadorskiego. 27 Deloitte angażuje odbiorców, zamieszczając stworzone przez nich treści na firmowym Instagramie. Warto, by wspólne zdjęcia z eventów były pomysłowe i estetyczne, jak w przypadku Comarch. ING Services Polska pokazuje ludzką twarz firmy poprzez zdjęcia ilustrujące przyjacielskie relacje między pracownikami. Wszystkie zdjęcia pochodzą z profili firm na Instagramie Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  28. 28. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Kolejne firmy z całego świata dołączają do wyścigu o ta- lenty. Przedsiębiorstwa coraz bardziej zdają sobie sprawę z  tego, że z  sobą rywalizują, by pozyskać odpowiednich pracowników. Kluczem do sukcesów w tej rywalizacji jest employer branding i precyzyjne zdefiniowanie wartości wy- różniających pracodawcę. Samo ich określenie to jednak nie wszystko – ważne jest też ich przekazanie i podtrzymy- wanie w świadomości współpracowników oraz pozostałych specjalistów z branży. 28 Przed takim wyzwaniem w 2014 roku stanął zespół zajmujący się em- ployer brandingiem w Luxoft – musieliśmy znaleźć sposób, by jak najlepiej uchwycić aktualne wartości firmy i  zredefiniować Employee Value Pro- position (EVP), czyli ofertę dla pracowników i potencjalnych kandydatów. Wiedzieliśmy, że trudno określić w  kilku słowach filozofię firmy, szcze- gólnie że ta przybierała nowe kształty, kiedy dostosowywaliśmy się do
  29. 29. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… zmieniających się warunków rynkowych. Mieli- śmy też świadomość, że w ślad za tym powinna nastąpić modyfikacja EVP. Uznaliśmy, że najlepszym rozwiązaniem będzie spojrzenie wstecz na określone już EVP i przete- stowanie go w kontekście przemian w organiza- cji. Najlepszym źródłem informacji o koniecznych zmianach byli oczywiście pracownicy, którzy mo- gli znacząco wesprzeć działania związane z pod- trzymaniem marki świetnego pracodawcy w do- celowej grupie kandydatów. Pracę rozpoczęliśmy od przyjrzenia się danym płynącym z wykorzystywanych już przez nas na- rzędzi marketingowych, w tym: •  ankiet dotyczących satysfakcji i  zaangażowa- nia – które są bogatym źródłem informacji, po- zwalającym się dowiedzieć, w jak dużym stopniu organizacja wychodzi naprzeciw oczekiwaniom pracowników; •  informacji zwrotnych od rekruterów – osoby związane z rekrutacją poznają wszystkich apliku- jących do firmy jako pierwsze, więc zebrane od nich informacje dostarczały nam wartościowej wiedzy na temat przemian na rynku czy w po- strzeganiu marki; •  social media – monitorowanie mediów spo- łecznościowych pozwoliło stwierdzić, jak wiele osób słyszało o  firmie, a  także zmierzyć zaan- gażowanie pracowników i  sprawdzić opinie na temat przedsiębiorstwa. Na zebranie wartościo- wych danych pozwalały także komentarze poja- wiające się pod postami; The capsule is travelling around all Luxoft offices across the globe to capture the awesome atmosphere of our company in the year 2014. It will soon turn up at your door. Just take photos, shoot videos, inspire each other and express your creativity! The best will be rewarded. ARE YOU READY TO THE CAPSULE? #PHOTO #FUN #BECREATIVE #TEAM #MOVIE to add your AWESOMENESS 29
  30. 30. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… •  grupy fokusowe – przeprowadziliśmy takie badanie w czasie pracy nad kampanią „Join the A-Players”. Pozwoliło to nie tylko na zdefiniowanie kluczowego przesłania naszej kampanii. Dzięki ba- daniom zdefiniowaliśmy także to, co chcemy ko- munikować w szerszej perspektywie – do wszyst- kich kandydatów z wybranych grup docelowych; •  mniej formalne sposoby badań – w zbieraniu po- mysłów i informacji może też pomóc luźna konwer- sacja przy kawie czy w czasie lunchu. Takie spotka- nia w cztery oczy okazały się świetnymi okazjami do dzielenia się opiniami na temat firmy, a dla zespo- łu marketingu – szybkiego wglądu w to, co myślą pracownicy. Niestety, poznawaliśmy w ten sposób zdanie zaledwie jednej osoby, a każdy ma własne uprzedzenia i stereotypy, które wpływają na osąd na temat firmy. To już pozwalało nam pogłębić naszą wiedzę o  firmie, ale chcieliśmy przyjrzeć się naszemu EVP jeszcze dokładniej, nie tylko po łebkach, naj- lepiej wykorzystując kreatywną drogę dotarcia do tego, co mogliby powiedzieć nasi współpra- cownicy. Właśnie wtedy przyszedł nam do gło- wy pomysł Capsule of Awesome, czyli Kapsuły Niesamowitości. Głównym założeniem projektu było zachęcenie naszych talentów z całego świata do nakręcenia filmów i uchwycenia wielu różnych momentów z  ich codziennej pracy. Podstawowymi hasła- mi całego przedsięwzięcia były dobra zabawa, kreatywność i relacje. Jaki był plan? Stworzyli- śmy kapsułę – pomarańczowe, wytrzymałe pu- 30 Ilustracje: WWW Luxsoft
  31. 31. dełko zawierające materiały przeznaczone do nagrywania filmów w  wysokiej jakości. Pudło zostało wysłane do naszych kolegów i koleża- nek we wszystkich biurach. Poprosiliśmy o na- granie życia w firmie Luxoft z ich perspektywy. Liczyliśmy, że to pozwoli nam zobaczyć firmę oczami pracowników i dowiedzieć się, jakie ele- menty kultury organizacyjnej uważają oni za najważniejsze. Pracownicy zaangażowali się w projekt, a ich reak- cja przeszła nasze najśmielsze oczekiwania. Kolej- ne zespoły opowiadały o firmie i o tym, co ozna- cza dla nich praca w Luxoft poprzez zdjęcia i filmy. Zebraliśmy materiały, w których pracownicy po- kazali, jak skaczą ze spadochronem, podejmują Ice Bucket Challenge, uprawiają sporty ekstremalne, śpiewają karaoke – zdecydowanie nie sposób tu opowiedzieć o wszystkim, co zobaczyliśmy, prze- glądając zawartość Kapsuły. Naszym planem było także, by każdy, kto tworzy z nami firmę, mógł śledzić, gdzie w danej chwili znajduje się Kapsuła, i  być aktywnym uczestni- kiem całego projektu. Zaprojektowaliśmy więc specjalną stronę internetową, na której wszyscy mogli sprawdzać postępy działań, wrzucać swoje komentarze i oglądać materiały stworzone przez osoby z  innych lokalizacji. Całe przedsięwzięcie było także promowane na naszej stronie interne- towej i wewnętrznym portalu – Luxtown. Po sześciu miesiącach i  pokonaniu 60 000 km, z Polski przez Azję aż do Stanów Zjednoczonych, Kapsuła Niesamowitości wróciła do nas z 75 GB świetnych materiałów i  wartościowych wskazó- wek dla zespołu employer brandingowego. To, co zobaczyliśmy po jej otworzeniu, było bardzo pomocne dla zrozumienia transformacji naszego EVP. Skoro zmienili się nasi pracownicy – a  tym samym grupa docelowa i to, jakich talentów po- szukujemy na rynku – można było zdecydowanie stwierdzić, że zmieniła się także cała firma. Kapsuła Niesamowitości była dla naszych ludzi okazją, by podzielić się ich spojrzeniem na firmę. W tym przypadku pokazanie, jak rozumieją wspól- ne wartości i jak nimi żyją na co dzień, było też szansą na dobrą zabawę i  odkrywanie nowych pokładów ich kreatywności. Mogliśmy ich wysłu- chać, przeanalizować to, co chcieli nam powie- dzieć, i popatrzeć, czy organizacja zbudowała od- powiedni przekaz – czy faktycznie mówimy o tym, co jest dla pracowników ważne. Wyciągnęliśmy z tego wnioski i zmieniliśmy spo- sób przekazywania EVP – które jest przecież fun- damentem dla komunikacji – w firmie i na rynku zewnętrznym. Zaadaptowaliśmy je także do lokal- nych potrzeb w poszczególnych biurach. Kluczowe było tu upewnienie się, że udaje nam się odzwier- ciedlać DNA firmy, a także spojrzenie na wartości oczyma współpracowników, tak by zdefiniować je na nowo i dzięki nim umacniać naszą pozycję w grupie docelowej. W Luxoft naszym celem jest stworzenie odpo- wiedniej przestrzeni do budowania sieci kontaktów pomiędzy talentami firmy, budowanie pozwalają- cej na to kultury organizacyjnej, a w końcu także wartości zwiększających zainteresowanie i  po- czucie tożsamości pracowników z  marką – teraz i w najbliższej przyszłości. Kapsuła Niesamowito- ści okazała się świetnym sposobem na rozpoczę- cie realizacji tego celu i utrzymanie tego kierunku. 31 Arnaud Saintemarie Global Employer Branding Manager, Luxoft Poland Jako świeżo upieczony absolwent Macquarie University w Sydney (rocznik 2007) rozpoczął karierę w rekruta- cji jako Staffing Consultant. Employer branding był już wtedy w obszarze jego zainteresowań. Wszystko uda- ło się połączyć, kiedy podjął pracę dla LinkedIn jako Product Consultant. Jego misja polegała wówczas na dobieraniu dla klientów takich rozwiązań z oferty LinkedIn, które mogły się przyczynić do wzbogacenia strategii zdobywania nowych talentów. Jak sam mówi, dzięki temu nauczył się doceniać do- świadczenie kandydatów; to, jaką wartość może mieć storytelling i co to znaczy inteligentnie zarządzać ryzy- kiem – nawet jeśli od czasu do czasu można się sparzyć. Dzisiaj jego celem na stanowisku Global Employer Branding Managera w firmie Luxoft jest dbanie o to, by doświad- czenia kandydatów z nowymi technologiami, innowacjami i rozwiązaniami cyfrowymi pozwalały też na lepsze po- znanie marki i wyjątkowej kultury organizacyjnej. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  32. 32. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Przyjście do firmy nowego pracownika to mo- ment, w  którym trzeba mu przekazać masę informacji, zarówno administracyjnych, jak i tych dotyczących kultury organizacyjnej fir- my. Jak wygląda u was proces onboardingu? Na bazie własnych doświadczeń zawodowych wiem, że pracodawcy często go bagatelizują. Onboarding sprowadza się do tego, że nowy pracownik przez cały pierwszy, jakże ważny dla niego, dzień nudzi się, a wręcz czuje zbędny. Wszyscy są zapracowani, mało kto ma czas, żeby wdrożyć „nowego” w życie firmy i pokazać mu, co i jak. W eEngine bardzo dba- my o to, żeby nie dopuszczać do takich sytuacji. Przede wszystkim u nas proces onboardingu ist- nieje. Mam na myśli to, że przed pojawieniem się nowego pracownika, już kilka dni wcześniej, przy- gotowujemy dla niego miejsce pracy oraz pierw- sze zadania. Dodatkowo nowy członek zespołu dostaje firmowy kubek, a na swoim biurku znaj- duje dedykowaną powitalną kartkę. Wszystko po to, żeby obniżyć jego poziom stresu, bo często jest tak, że pierwszy dzień w pracy jest bardziej prze- rażający niż sama rozmowa kwalifikacyjna. Dodatkowo wspiera go nasz firmowy handbook, czyli dokument, który wprowadza pracownika w  życie firmy, pomaga w  zrozumieniu jej kultu- Jak zostać Dev KnighteM Onboarding z podręcznika Mimo że podręczniki zwykle kojarzą nam się z czymś nudnym i schematycznym, powinniśmy jak najszybciej porzucić stereoty- py wyniesione ze szkoły. O tym, jak stworzyć skuteczny podręcznik onboardingowy w nieszablonowy sposób, opowiada Maciej Pawłowski z eEngine Software House. 32 Przede wszystkim opisaliśmy pracę w firmie taką, jaka jest. Bez ściemy i koloryzowania. Podręcznik ma utwierdzać nowego pracownika w wyborze firmy, a nie mydlić mu oczy.
  33. 33. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… ry i organizacji pracy. Na dzień dobry, chwilę po krótkim wprowadzeniu, każdego nowego członka zespołu prosimy o zapoznanie się z naszym „Pod- ręcznikiem Dev Knighta”. Skąd pomysł, żeby przygotować ten doku- ment w niestandardowej formie? Wszystko zaczęło się od tego, że na początku roku musieliśmy wydrukować nowe wizytówki. Po krótkiej rozmowie na temat tego, jak mia- łyby wyglądać, okazało się, że nie czujemy się dobrze z  nazwami stanowisk, które na nich były. Sztywne korporacyjne tytuły nie paso- wały do naszej kultury pracy, więc zaczęliśmy się zastanawiać, jak można podejść do tematu kreatywnie. Koniec końców zdecydowaliśmy się nawiązać do bliskiego naszym sercom fenomenu „Gwiezd- nych wojen” i tak oto nasi developerzy stali się Dev Knightami (nawiązanie do Rycerzy Jedi), administrator sieci stał się Master Architectem (nawiązanie do Mistrza Jedi) itd. Ta względnie niewielka zmiana sprawiła, że za- częliśmy się zastanawiać, jak możemy powie- dzieć światu o  tym, że pracujemy w  dynamicz- nym i zgranym zespole. W trakcie którejś firmowej narady pojawił się temat handbooka firmy Valve. Po jego przeczytaniu stwierdziliśmy, że działamy w podobny sposób i też moglibyśmy wykorzystać taki podręcznik. Od słów przeszliśmy do czynów, „Prawdziwe innowacje rodzą się z pracy zespołowej i z odpowiedniej kultury współpracy” Justin Rosenstein, Co-Founder Asana Podrecznik Dev knighta , - 17 - 11 zasad dev knighta według Billa Gatesa 1 zasada Życie jest niesprawiedliwe. Przyzwyczaj się do tego! 2 zasada Świat nie dba o twoją samoocenę. Będzie wymagać od Ciebie, abyś coś osiągnął ZANIM poczujesz się dobrze z samym sobą. 3 zasada NIE BĘDZIESZ zarabiał kroci zaraz po skończeniu liceum. Nie będziesz też prezesem z samochodem i telefonem komórkowym dopóki na nie nie zapracujesz. 4 zasada Jeśli uważasz, że Twój nauczyciel jest wymagający, zaczekaj aż będziesz miał szefa. 5 zasada Praca na kuchni albo na zmywaku nie jest poniżej Twojej godności. Twoi dziadkowie na takie zajęcia mieli inne określenia. Mówili na to SZANSA. 6 zasada Jeśli narozrabiasz to nie jest wina Twoich rodziców, więc nie rozczulaj się nad swoimi błędami tylko się na nich ucz. 7 zasada Zanim się urodziłeś, Twoi ro- dzice nie byli tacy nudni, jacy są teraz. Stali się tacy, ponieważ muszą płacić Twoje rachunki, sprzątać Twoje rzeczy i słuchać jaki super uważasz, że jesteś. Zatem, nim uratujesz las desz- czowy od pestycydów pokole- nia Twoich rodziców, zajmij się posprzątaniem swojego włas- nego pokoju. 8 zasada Twoja szkoła może jakoś radzi sobie z wygranymi i przegranymi, ale życie nie! W niektórych szkołach przestano oceniać uczniów negatywnie i daje się im tyle możliwości poprawek ile tylko potrzebują. To ma się NIJAK DO TEGO WSZYSTKIEGO,COSPOTYKA CIĘ W ŻYCIU! 9 zasada Życie nie jest podzielone na semestry. W życiu nie masz wolnych 2 miesięcy każdego lata i niewielu pracodawców zainteresowanych jest po- maganiem Ci w ODNAJDY- WANIU SIEBIE. Zajmij się tym sam. 10 zasada Telewizjatoniejestprawdziwe życie. W prawdziwym życiu trzeba w pewnym momencie wyjść z kafejki i iść do pracy. 11 zasada Bądźcie mili dla szkolnych fajtłap-możesiętakzdarzyć, że będziecie musieli dla jakiegoś pracować. NIEMAMYREGULAMINÓW ZATRUDNIANIENOWYCHPRACOWNIKÓW - 31 - person = { lubi_kodowac: true, zaangazowany: true, szuka_nowej_wiedzy: true, dostarcza_rozwiazania: true, lubi_pizze: true, lubi_gokarty: true, dzieli_sie_wiedza_z_innymi: true, woli_grac_zespolowo_niz_w_pojedynke: true, otwarcie_mowi_o_swoich_potrzebach: true } def isGoodDevKnight(person) puts person.all? {|attr, val| val} ? ‚Zapraszamy do nas!’ : ‚Może innym razem :)’ end isGoodDevKnight person Idealny Dev Knight 33 „Podręcznik Dev Knighta” jest nie tylko przejrzysty, przystępny i spójny z kulturą organizacyjną eEngine Software House, ale też atrakcyjny wizualnie.
  34. 34. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Maciej Pawłowski Człowiek do zadań specjalnych w  eEngine Software House. Wielki miłośnik myślenia wizualnego i  wykorzy- stania go w biznesie. Lubi rozwiązywać problemy klientów oraz usprawniać firmowe procedury. W wolnych chwilach biega oraz projektuje gry szkoleniowe i fabularne. czego efektem jest „Podręcznik Dev Knighta”. Stworzenie tego dokumentu zajęło nam około pięciu miesięcy. Finalnie nasza firma ma doku- ment, który praktycznie nie istnieje w świadomo- ści polskich firm, choć na Zachodzie nie jest on niczym nadzwyczajnym. Jakie obszary staraliście się w nim poruszyć? Nasz handbook omawia kwestie związane z  co- dziennym życiem w  firmie, opisuje też sposób, w jaki pracujemy, oraz wartości, którymi się kie- rujemy. Najlepsze w tego typu dokumentach jest to, że można ująć w nich każdy aspekt działania przedsiębiorstwa. Wszystko zależy od tego, jaka jest dana firma. Dla przykładu, w  handbookach amerykańskich korporacji dużo miejsca poświęca się polityce zatrudniania i zwolnień, ale też mob- bingowi czy molestowaniu seksualnemu w pracy. Jak staraliście się w nim pokazać kulturę or- ganizacji? Przede wszystkim opisaliśmy pracę w firmie taką, jaka jest. Bez ściemy i  koloryzowania. Podręcz- nik ma utwierdzać nowego pracownika w wybo- rze firmy, a nie mydlić mu oczy. Jesteśmy nadal względnie niewielką firmą, która stawia przede wszystkim na relacje między ludźmi, którzy w niej pracują. Dlatego też chcieliśmy oddać w hand- booku dosyć luźną atmosferę, która u nas panuje. Mam nadzieję, że udało się to osiągnąć. Z jakim odbiorem spotkał się wasz podręcznik wśród nowych pracowników? Przede wszystkim handbook jest czymś niespo- tykanym w Polsce, więc nietrudno wywołać nim efekt zaciekawienia. Z  różnych stron, zarówno od pracowników, jak i znajomych czy nawet ludzi z  branży HR, dostajemy informacje zwrotne, że wykonaliśmy kawał dobrej roboty. I to procentuje. Podręcznik jest dostępny publicznie i  sporo mówi o waszej kulturze organizacyjnej – czy od razu zakładaliście, że będzie też elemen- tem budowania marki firmy na zewnątrz? Założenie było dokładnie takie, jak mó- wisz. Jesteśmy firmą z  sektora IT. Tego typu przedsiębiorstwa nie mają dzisiaj kłopotu ze znalezieniem klientów, tylko wartościowych pracowników. Nasza strategia zakłada, że handbook ma być naszym asem w  rękawie, ma pomóc przekonać kandydatów, którzy wa- hają się, czy wybrać naszą ofertę pracy. Dużą zaletą tego typu dokumentów jest to, że mo- żesz w  nich zawrzeć najistotniejsze informa- cje o  danej firmie, ale z  perspektywy poten- cjalnego pracownika. Warto o  tym pamiętać, szczególnie w  kontekście konkurencji między firmami o nowych ludzi. Zdarza się, że na rozmowie rekrutacyjnej poten- cjalny pracownik mówi wprost, że zapoznał się z „Podręcznikiem Dev Knighta” i z chęcią praco- wałby w takiej firmie jak nasza. Tego typu feedback jeszcze bardziej utwierdza mnie w przekonaniu, że stworzenie handbooka było dobrą decyzją. Kto pracował nad jego przygotowaniem? Zespół tworzący „Podręcznik Dev Knighta” skła- dał się z pięciu osób. Ja zajmowałem się kwestia- mi merytorycznymi, takimi jak koncepcja hand- booka oraz teksty poszczególnych rozdziałów. Moje myśli wizualizował grafik, a  całość była konsultowana jeszcze z trzema innymi osobami. Patrząc na to, jak się sprawdza wasz pod- ręcznik, założę się, że będzie wiele osób, które pomyślą o tym, żeby stworzyć własny. Co poradziłbyś tym, którzy obecnie pracują nad procesem onboardingu? Przede wszystkim postawiłbym na to, żeby już pierwszego dnia nowy pracownik czuł, że to, co robi, jest ważne i  uzasadnione. Firmowy kubek i powitalna kartka to tylko drobne elementy, które ktoś na pewno doceni, ale jeśli nie poczuje się za- opiekowany, to szybko o nich zapomni. Handbook na pewno nie rozwiązuje wszystkich problemów. To tylko narzędzie, którym firmy też muszą potrafić się posługiwać. Nie wystarczy na- pisać kilku górnolotnych zdań i opatrzyć ich sto- sowną grafiką. Skostniała i nastawiona na wyniki firma może co prawda zlecić napisanie porywają- cego handbooka, ale raczej prędzej niż później ten fałsz zostanie zauważony i  obróci się przeciwko pracodawcy. [AM] „Podręcznik Dev Knighta” można przeczytać tutaj. 34
  35. 35. Mówienie w firmie o wartościach i zasadach bardzo często bywa nudne. Pracownicy zawsze znajdą ciekawsze zadania niż lektura artykułów na ten temat w gazecie firmowej czy intranecie. Grupa Pracuj postanowiła więc podejść do zagadnienia niekonwencjonalnie. O kampanii mówiącej o jednej z wartości firmy – szacunku – rozmawiamy z Donatą Wiatrowską, Employer Branding and Internal Communication Specialist w Grupie Pracuj. Dlaczego postanowili państwo przeprowa- dzić kampanię promującą akurat tę konkretną wartość – szacunek? Inicjatywa wyszła tak naprawdę z  wewnątrz. Od dziewięciu lat bierzemy udział w Programie Najlepsi Pracodawcy Aon Hewitt. Po każdej edycji badania identyfikujemy najważniejsze obszary do poprawy i często powołujemy grupy fokusowe składające się z pracowników, których celem jest analiza zgłoszo- nych problemów, przygotowanie propozycji zmian i ich wdrożenie. Jednym z obszarów, o które pytamy podczas badania, są nasze wartości firmowe: sza- cunek, entuzjazm, dążenie do doskonałości, odpo- wiedzialność i tzw. efekt W@W oraz ich wpływ na realizację codziennych zadań. W 2013 roku pracow- nicy zwrócili uwagę na pojawiające się zachowania określane jako sprzeczne z jedną z wartości – wła- śnie szacunkiem. Chodziło im o różne postawy, któ- re pojawiają się podczas współpracy, spotkań czy bezpośrednich kontaktów wewnątrz organizacji. To rzeczywiście mogło być alarmujące. Jaki był państwa pierwszy krok? Rekomendacją grupy fokusowej, która analizowa- ła wyniki badania Aon Hewitt, było przypomnienie dobrych praktyk związanych z  szacunkiem, któ- re określiliśmy w firmie już jakiś czas temu. Prace w ramach grupy projektowej rozpoczęliśmy od po- szukiwania odpowiedzi na pytanie, co tak napraw- dę znaczy dziś dla nas szacunek i z jakimi zacho- waniami powinien się wiązać. Efektem tej pracy była rewitalizacja dobrych praktyk, w ramach któ- rej zaktualizowaliśmy i  szczegółowo rozpisaliśmy te rzeczy, na które zgadzamy się jako firma, oraz te, na które nie ma zgody. Następnie zaczęliśmy się zastanawiać nad tym, w jaki sposób możemy wpły- nąć na zachowania pracowników i przypomnieć im o tym, jak ważny jest szacunek w codziennej pracy. I wtedy pojawił się pomysł kampanii? Tak, dokładnie. Zależało nam na tym, żeby pracow- nicy zastanowili się nad tym, czy zasady określo- ne w ramach dobrych praktyk stosują na co dzień. Przeprowadziliśmy krótki wywiad wśród pracowni- ków i okazało się, że niemal nikt nie pamiętał, że Niekonwencjonalnie o szacunku 35 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  36. 36. takie zasady zostały kiedyś spisane. Dla naszego ze- społu od początku było jasne, że możemy zrealizo- wać nasz cel tylko poprzez wzbudzenie ich zaintere- sowania, a to oznaczało pójście pod prąd, zrobienie czegoś, co będzie inne, przykuje uwagę. Od razu pojawił się pomysł z  „rozgadanymi obrazami”? Pomysłów było kilka. Ten z „rozgadanymi obraza- mi”, czyli idea komentowania rzeczywistości w hu- morystyczny sposób, za pomocą znanych obra- zów, wyszedł ode mnie. Jestem fanką fanpage’a na Facebooku o  tej nazwie i  pomyślałam, że to fantastyczny pomysł – o  pewnych rzeczach po- wiedzieć bardzo oryginalnie. W naszej firmie pa- nuje nieformalna komunikacja, dlatego doszliśmy do wniosku, że to będzie najlepsza, najbardziej zapamiętywalna forma. No i okazało się, że rze- czywiście tak było :) Ile osób było zaangażowanych w ten projekt? Zespół projektowy był niewielki – liczył trzy oso- by. Oprócz mnie była w nim jeszcze Kasia, na- sza grafik oraz Krzysiek, kolega, który wcześniej prowadził grupę projektową związaną z promo- waniem szacunku. W ramach kreatywnych spo- tkań dyskutowaliśmy, które zachowania i w jaki sposób, chcemy skomentować. Jak przebiegała praca nad przygotowaniem tej kampanii? Mieliśmy pomysł, określiliśmy, co chcemy poka- zać, więc przeszliśmy do etapu, w którym musie- liśmy doprecyzować, w jakiej formie to zrobić. Po- stanowiliśmy z „gadających obrazów” zrobić naszą własną wystawę sztuki pod nazwą „Szacunek, szacuneczek, szacununio…”. Podzieliliśmy dobre praktyki na pięć kategorii: •  ogólny i bezpośredni kontakt, •  otwartość i życzliwość, •  plotki i tolerancja, •  postawa i szacunek, •  spotkania, do których dobraliśmy odpowiednie obrazy wraz z  komentarzem. I  na taką wystawę zaprosiliśmy naszych pracowników. Czym kierowali się państwo, dobierając kon- kretne obrazy? Czasami było tak, że podobał nam się konkretny ob- raz i to do niego dopasowywaliśmy hasło związane z jedną z wymienionych przeze mnie kategorii, a cza- sami do sytuacji szukaliśmy odpowiedniego dzieła. Następnie do każdego z nich wymyślaliśmy zabaw- ne komentarze, które mówiły o poszczególnych za- sadach związanych z  szacunkiem. Założyliśmy, że w  warszawskim biurze powiesimy w  różnych miej- scach pięć plakatów, a do naszych biur regionalnych, które mają mniejszą powierzchnię, przygotujemy grafiki 36 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  37. 37. w formie fototapet. Dodatkowo obrazy miały się po- jawić w firmowej sieci społecznościowej, żeby każdy z naszych pracowników mógł się spotkać z przeka- zem, który przygotowaliśmy. Czy ekspozycję obrazów poprzedziła kampa- nia promocyjna? Tak. Najpierw była zapowiedź w  naszej sieci spo- łecznościowej, gdzie mówiliśmy o  tym, że pracu- jemy nad tematem, a  następnie promocja samej wystawy. Ekspozycja ruszyła w lutym br. i została zorganizowana tak, żeby pracownicy musieli odszu- kać wszystkie obrazy w różnych częściach biura na obydwu piętrach, które zajmuje nasza siedziba. Jaka była reakcja? Ku naszej wielkiej radości pracownicy rzeczy- wiście byli bardzo zainteresowani tym, żeby te obrazy znaleźć. Czytali, śmiali się i rozmawiali między sobą – na żywo i w naszej sieci, mówili, które obrazy najbardziej im się podobają, i gra- tulowali pomysłu. Panowało ożywienie. W ich rozmowach pojawiały się nie tylko oceny na- szego pomysłu, ale – co najważniejsze – tak- że komentarze dotyczące przesłania kampanii. Czyli osiągnęliśmy to, na czym nam zależało – zaczęto mówić o szacunku. Wystawa trwała trzy tygodnie. Kiedy ściągali- śmy nasze obrazy, bardzo szybko się okazało, że te ulubione znalazły swoje nowe miejsca. W oddziałach regionalnych do dziś jeszcze wi- szą i przypominają o tym, jak ważny w kulturze Grupy Pracuj jest szacunek. A o to właśnie nam chodziło. [AT] 37 Donata Wiatrowska Specjalista ds. Komunikacji Wewnętrzej i Employer Brandingu, Grupa Pracuj Ekspert w obszarze budowania wizerunku firm. Praktyk z  interdyscyplinarną wiedzą popartą dyplomami z  za- kresu PR-u, marketingu oraz społecznej odpowiedzial- ności biznesu. Ma wieloletnie doświadczenie w realiza- cji projektów komunikacyjnych dla firm z branży FMCG, logistycznej, motoryzacyjnej i  turystycznej. W  Grupie Pracuj odpowiedzialna za employer branding i  komu- nikację wewnętrzną. Wierzy w gamifikację, lubi być na bieżąco z nowymi trendami w komunikacji. Pasjonatka futurystycznych scenariuszy dotyczących kształtowania miejsc, warunków i stylu pracy. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  38. 38. 38 Sportowa integracja, czyli wewnętrzny employer branding O tym, jak sportowe zainteresowania pracowników przekładają się na budo- wanie zgranego zespołu, zarówno w pra- cy, jak i poza nią, opowiada Aleksandra Piwowarczyk, dyrektor personalna kra- kowskiego VSoftu. Skąd pomysł, aby stworzyć firmowe teamy sportowe i brać udział w zawodach? Jesteśmy otwarci na różne formy aktywności. Nowi pracownicy są o tym informowani w pierw- szych dniach pracy, już podczas szkoleń wprowa- dzających. Karta MultiSport, którą również ofe- rujemy, wspiera głównie indywidualną i rodzinną aktywność sportową, natomiast nasi pracownicy chcieli się integrować grupowo, więc zrodził sięZdjęcie z archiwum VSoft Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  39. 39. 39 pomysł stworzenia tematycznych zespołów. Chęć udziału w  zawodach i  reprezentowania w  nich VSoftu pojawiła się później, dość spontanicznie. Czy wśród pracowników przeważają osoby, które miały już do czynienia ze sportem, czy są to głównie amatorzy, chcący po prostu ak- tywnie spędzać czas? Wielu naszych pracowników lubi spędzać czas aktywnie, zarówno czynnie uprawiając sport, jak i  bardzo aktywnie kibicując. Są wśród nas oso- by, które kiedyś profesjonalnie trenowały skoki narciarskie, piłkę nożną, siatkówkę czy taniec to- warzyski, ale także amatorzy narciarstwa, nurko- wania, windsurfingu, skoków spadochronowych, pilotażu, biegów górskich, sztuk walki czy pły- wania. VSoft to firma IT – stereotypowo specjalistów z tej branży nie postrzega się jako specjalnie aktywnych. Nie mają państwo problemu, aby skompletować drużyny? My skutecznie przełamujemy ten stereotyp. Spe- cjalista od IT to nie tylko geek przesiadujący ca- łymi dniami przed komputerem. Do aktywnych form spędzania wolnego czasu nikogo nie trzeba specjalnie namawiać. Wieści szybko się rozno- szą, a  pracownicy, którzy działają w  konkretnym teamie, chętnie opowiadają innym o swoich spor- towych zmaganiach. Pomaga też moda na zdro- wy styl życia. Jedni traktują to jak dobrą zabawę, inni chcą sprawdzić swoje możliwości, a jeszcze inni lubią rywalizować. Wszystkich łączy jednak zamiłowanie do sportu. Które teamy działają najprężniej i  osiągają największe sukcesy? Najdłużej działa VSoft Bike Team, który – je- żeli tylko pozwala na to pogoda – organizuje rowerowe wyprawy krajoznawcze, a  w  tym roku reprezentuje nas drużynowo na wyści- gach z  serii Bike Maraton 2015. Z  kolei VSoft Football Team powstał z inicjatywy pracowni- ków interesujących się piłką nożną. Obecnie zawodnicy trenują raz w  tygodniu, a  od 2012 Raz do roku odbywa się spotkanie organizacyjne opiekunów wszystkich zespołów, podczas którego przygotowujemy harmonogram zawodów, w których chcielibyśmy wystartować. Zdjęcie z archiwum VSoft Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  40. 40. 40 roku grają w  Biznes Lidze. VSoft Sailing Team każdego roku pływa pod banderą firmy w rega- tach branżowych. W tym roku zdobył piąte miej- sce na XX Międzynarodowych Żeglarskich Mi- strzostwach Polski Branży Teleinformatycznej IT Cup w Starych Sadach. Oprócz tego członkowie załogi spotykają się rekreacyjnie na krakowskich Bagrach. W  firmie od dawna mamy sporą gru- pę miłośników motocykli, naturalną koleją rzeczy było więc stworzenie zespołu VSoft Motor Team. W 2014 roku nasza drużyna zdobyła szóste miej- sce w  Spartan Race, więc w  tym roku z  udzia- łem osób, którym nie straszne krew, pot i  łzy, zadebiutował VSoft Extreme Team, który dzielnie walczył zarówno w Spartan Race, jak i w Runma- geddonie (cykliczne mordercze biegi z przeszko- dami – przyp. red.). Sukces i zdobycie miejsca na podium nie są w tym wszystkim najważniejsze – liczy się przede wszystkim dobra wspólna zabawa. Integracja sportowa wpływa na relacje pracow- ników. Czy widzą państwo, jak przekłada się ona na ich pracę przy wspólnych projektach? Wspólne aktywności sportowe to przede wszyst- kim wspaniała integracja, nie tylko w  gronie na- szych sportowców. Osoby, które nie uczestniczą w zawodach, chętnie kibicują i również są częścią zespołu. Pracownicy mają okazję poznać się, nie tylko w relacjach związanych z pracą, ale i poza nią. Przekłada się to oczywiście na pracę w projektach – są bardziej zgrani, mogą na sobie polegać, chęt- niej z sobą współpracują, co ma wpływ na efekty pracy i chęć podejmowania nowych wyzwań. Czy widzą państwo inne korzyści ze wspólne- go zaangażowania pracowników w aktywno- ści sportowe? Zdecydowanie tak! W ten sposób wspólnie tworzy- my markę pracodawcy, który jest otwarty na nowe wyzwania i wspiera inicjatywy pracowników, którzy z kolei stają się naszymi ambasadorami i budują au- tentyczny wizerunek VSoftu, trenując i rywalizując w zawodach. Zawodnicy startują w specjalnie zapro- jektowanych przez naszego grafika strojach z logo- typem firmy, dostosowanych do różnych dyscyplin. Chętnie chwalą się również zdjęciami i publikują cie- kawe informacje, nie tylko z zawodów. Wiadomości związane z wyjazdami zamieszczamy w intranecie, a także na firmowym Facebooku, aby wszyscy mogli na bieżąco śledzić poczynania naszych zawodników. Mamy więc interesujące treści do naszej komunikacji – zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Czy sport był istotnym elementem integrowa- nia pracowników od początku istnienia firmy? Pomysł tworzenia grup sportowych nie pojawił się od razu. Na początku istnienia firmy się nie znali- śmy, nie wiedzieliśmy, jakie kto ma zainteresowa- nia. Myśl o tym dojrzewała stopniowo: początko- wo chęć spędzania wspólnego czasu w  aktywny Zdjęcie z archiwum VSoft Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  41. 41. Aleksandra Piwowarczyk Dyrektor personalna w VSoft SA Odpowiedzialna za kształtowanie i  wdrażanie działań w zakresie polityki personalnej oraz komunikacji wewnętrz- nej. Związana z branżą HR od 14 lat, wcześniej pracowa- ła w Grupie Onet.pl SA i Leroy Merlin sp. z o.o. Specjalista w dziedzinie budowania kultury organizacji, projektowania i implementacji zasad oraz narzędzi zarządzania kapitałem ludzkim. Absolwentka socjologii oraz studiów podyplomo- wych zarządzania zasobami ludzkimi. VSoft SA to polska spółka akcyjna, która od 20 lat projek- tuje i wdraża autorskie oprogramowanie, a także świadczy usługi doradcze. Specjalizuje się w tworzeniu rozwiązań IT dla sektora finansowego i przedsiębiorstw. sposób pojawiała się głównie podczas wyjazdów integracyjnych. Chętnych było coraz więcej, poja- wiały się kolejne pomysły na dyscypliny, w których można by się zmierzyć, i wtedy zaczęliśmy się za- stanawiać, jak wykorzystać ten potencjał. Dopiero po jakimś czasie sformalizowaliśmy funkcjonowanie naszych teamów i odpowiednio je nazwaliśmy. Jak wygląda logistyka sportowych aktywno- ści i kto nad nią panuje? Inicjatywa tworzenia teamów wychodzi od samych pracowników: działania każdej grupy koordynuje wy- znaczony opiekun i jeżeli ktoś chce dołączyć, zgła- 41 sza się właśnie do niego. Grupy dysponują własnymi skrzynkami mailowymi, dzięki którym jej członkowie sprawnie się z sobą komunikują, organizując wypa- dy, zawody i turnieje, dzielą się ciekawostkami albo wymieniają zdjęciami z wyjazdów. Jeżeli w firmie pojawia się inicjatywa utworzenia no- wego zespołu lub wzięcia udziału w jakimś wyda- rzeniu, zainteresowani zgłaszają się do mnie. Usta- lamy wtedy, co i w jakim zakresie będziemy robić pod auspicjami VSoftu, pod warunkiem że chętnych do aktywnego udziału jest przynajmniej czworo. Tak było w przypadku tegorocznego startu na dystan- sie olimpijskim w Triathlonie IT w Powidzu – zebrała się grupa zapaleńców chętnych do udziału, a jeden z nich ostatecznie stanął nawet na podium. Raz do roku odbywa się spotkanie organizacyjne opiekunów wszystkich zespołów, podczas któ- rego przygotowujemy harmonogram zawodów, w których chcielibyśmy wystartować, a także or- ganizujemy i udostępniamy kalendarz wydarzeń sportowych, by każdy zainteresowany mógł za- planować swój czas i wziąć w nich udział. Czy pracownicy mogą liczyć na wsparcie fi- nansowe od firmy? Oczywiście! Podczas spotkania opiekunów teamów wspólnie decydujemy o  tym, co będzie dofi- nansowywane w  ramach budżetu firmowe- go, a  co pracownicy opłacą z  własnych środ- ków. Możliwości finansowania poszczególnych teamów określa co roku ustalany przez zarząd budżet. Inicjatywy wychodzące od naszych pra- cowników są zawsze mile widziane. Obserwując zaangażowanie pracowników i  ich starania, je- steśmy przekonani, że warto – stąd też wsparcie ze strony firmy. Najbardziej jednak cieszy to, że wspólnie znaleźliśmy łączący nas mianownik. Śmiało można powiedzieć, że jest to jeden z po- wodów, dzięki któremu silnie identyfikujemy się z firmą. [EŻ] Jedni traktują to jak dobrą za- bawę, inni chcą sprawdzić swoje możliwości, a jeszcze inni – lubią rywalizować. Wszystkich łączy jednak zamiłowanie do sportu. Zdjęcie z archiwum VSoft Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  42. 42. 42 Jak Grupa Żywiec zdobyła zainteresowanie Ygreków Co piją piwosze, a co biromaniacy? Jaką techniką nalewać piwo? Gdzie ukryto tajny składnik cieszyńskiej receptury? Jaką strategię wybrać, żeby sprzedać najwięcej trunku? – na te pytania znają już odpowiedzi studenci, którzy uczestniczyli w projektach Grupy Żywiec. Skąd się biorą tak oryginalne pomysły i jakie umiejętności sprawdzają? Rozmawialiśmy o tym z Wioletą Wąsik, Talent Managerem w Grupie Żywiec. Działania promujące pracę w  Grupie Żywiec wyróżniają się na tle aktywności innych firm. Co Państwa motywuje do tego, aby tworzyć innowacyjne projekty dla młodych ludzi? Grupą docelową naszych działań są studenci i absolwenci z maksymalnie dwuletnim doświad- czeniem, ponieważ w tym samym czasie prowa- dzimy rekrutację takich osób na praktyki letnie oraz program menedżerski. Chcemy zachęcać do pracy z  nami i  budować wizerunek pracodaw- cy, ale motywacją do tworzenia projektów dla młodych ludzi jest też to, że jako Grupa Żywiec posiadamy cenną wiedzę biznesową i chcemy ją przekazywać nowym pokoleniom. Jaki profil kandydata odpowiada Grupie Żywiec? Z jakich kierunków rekrutują państwo studentów? Nie ograniczamy się do wąskiego spektrum uczel- ni czy kierunków. W przypadku rekrutacji osób na praktyki zwracamy uwagę na aktywność w kołach i organizacjach studenckich oraz na to, czym kan- dydaci zajmowali się poza nauką. Ważne jest dla nas również samo zainteresowanie branżą, z któ- rą kandydat wiąże przyszłość. Konieczna jest też umiejętność pracy w grupie, ponieważ praktykanci większość projektów wykonują w zespołach. Idealny kandydat do naszego programu menedżer- skiego powinien posiadać cechy lidera, być odważny, samodzielny i odpowiedzialny. Z racji tego, że przy niektórych projektach współpracujemy z  między- narodowym zespołem, sprawdzamy również znajo- mość języka angielskiego. Każde międzynarodowe doświadczenie, jak np. Erasmus, jest dla nas atutem. Zawsze też podkreślamy, że praca w Grupie Żywiec jest dla nas pasją i chcielibyśmy, żeby osoby, które do nas przyjdą, lubiły to, co robią, tak samo jak my. Zorganizowali państwo w  swojej siedzibie dzień otwarty dla studentów. Impreza cieszyła się ogromnym zainteresowaniem. Z jakich źró- deł studenci dowiadywali się o wydarzeniu? Rzeczywiście, do udziału w dniu otwartym zgłosiło się ponad 500 osób. Była to spora liczba, biorąc pod Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

×