Magazyn Employer Branding Q2 2015

1. SPIS TREŚCI WIADOMOŚCI 4 Google wygrywa w rankingu trendence 4 EB Stars po raz czwarty 4 Idealni według Universum 5 Pozytywne doświadczenia 5 HR Innovator dla Flextronics i PZU 5 Kto ze statuetką EB Excellence Awards? EB WEDŁUG… 6 Poprzeczkę stawiamy sobie wysoko PORADNIK 16 Intranet to nie projekt, to proces 22 Jak nakręcić film wizerunkowy CASE STUDIES 26 Doskonała strategia EB 30 Zarażamy dobrą energią 33 A co zrobiłby Stan Success? 36 Transfer wiedzy 40 IT T@lk 42 Employer branding od kołyski 46 Firmowe domy kultury 49 Rozmowa z psychologiem przestaje być wstydliwa Z WIZYTĄ U… 54 Nie musi być jak w Google 59 Przestrzeń do wyboru 6 36 59

2. Drodzy EB-owcy! Po gorącym sezonie EB-owych nagród nadchodzi – równie gorący – czas pracy nad kolejnymi kampa- niami, które ujrzą światło dzienne po wakacjach. Na jego początku wypuszczamy w świat nowy numer „Magazynu”. Liczymy na to, że znajdziecie w nim sporą dawkę pomysłów, które będziecie mogli wykorzy- stać, opracowując własne strategie działań employer brandingowych. O tym, jak budować unikalną kulturę organizacyjną, rozmawialiśmy z członkami zarządu Marco. Jesteśmy przekonani, że po lekturze wywiadu z nimi inaczej spojrzycie na własną ofertę dla pracowników i za- stanowicie się, jak można ich angażować w działania na rzecz organizacji. W numerze podpowiadamy również, od czego zacząć pracę nad intranetem, jak nakręcić dobry film wizerunkowy i jak zaprojektować wyjątkowe biuro. Prezentujemy też kolejne projekty nagrodzone w tym roku: doświadczeniami z działań EB podzieliły się z nami m.in. Capgemini, Flextronics i Novo Nordisk. Wierzymy, że Was zainspirują! Przede wszystkim jednak życzymy Wam fantastycznych wakacji. Czasu, aby spokojnie spojrzeć na wszystko, co udało się zrobić do tej pory, co w tym roku jeszcze przed Wami. To, jak efektywnie wykorzystacie letnie miesiące, zdecyduje o tym, jak skuteczne będą Wasze działania jesienią i zimą. Zejdźcie z utartych ścieżek, szukajcie nowych rozwiązań, uwolnijcie kreatywność. Do zobaczenia we wrześniu! PS Mamy nadzieję, że spodoba się Wam odświeżony layout MEB-u :). Anna Mikulska Employer Branding Director & Partner, MJCC Wydawca: MJCC Employer Branding Consultants ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl Kontakt: magazyn@employerbranding.pl Redaktor prowadząca: Anna Tomczyk, MJCC Projekt: MJCC Skład: Pracownia Register ul. Halczyna 7, 30-086 Kraków www.pracowniaregister.pl Korekta: Małgorzata Ruszkowska Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowa- nie i publikowanie treści zawartych w „Magazynie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warunkiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wykorzystano zdjęcia z Shutterstock.com i fotografie będące własnością opisywanych firm.

3. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… GOOGLE WYGRYWA W RANKINGU TRENDENCE Google jest najatrakcyjniejszym pracodawcą w Polsce – wynika z badania tren dence Graduate Barometer 2015. Firma zwyciężyła zarówno w kategorii „Biznes”, jak i „Inżynieria i IT”. IDEALNI WEDŁUG UNIVERSUM Ponad 23,5 tys. studentów z 70 uczel ni wzięło udział w Universum Student Survey 2015. Idealnych pracodawców wskazali w siedmiu kategoriach. W obszarze „Biznes/Handel” pierwsze miejsce utrzymał Google. Na drugą pozycję (z 5.) awan- sowały Polskie Linie Lotnicze LOT. Trzecią zajął Narodowy Bank Polski. 4. – Microsoft. Spadły natomiast PKO Bank Polski i TVN, w tym roku pla- sując się odpowiednio na 5. i 6. miejscu. L’Oréal Polska utrzymał 7. pozycję. Na 8. znalazł się EY, który do tej pory zajmował zazwyczaj czołowe miejsca w rankingu. Pierwszą dziesiątkę zamknęły IKEA i PZU – IKEA poprawiła notowania o 8 pozy- cji, PZU wspięło się o 3 miejsca. Sporym wzrostem cieszyły się PKN Orlen – z 35. na 19., mBank (z 30. na 23.) i Samsung Electronics Polska (z 32. na 24.). Natomiast Mars i Unilever zaliczyły spadek odpowiednio z 14. na 22. i z 19. na 28. miejsce. Wśród studentów IT w pierwszej trójce znalazły się Google, Microsoft i Intel (awans z 5. na 3.). O jedną pozycję, na 4., spadł IBM. Czołówka w kategorii „Inżynieria” jest taka sama jak rok temu: Grupa Skanska, Budimex i PGE. Na 4. miejsce awansował PGNiG. Pełne rankingi są dostępne tu. EB STARS PO RAZ CZWARTY Podczas konferencji HR Camp 2015 nagrody EB Stars rozdano firmom, które w okresie od lipca 2014 do marca 2015 roku prowadziły ciekawe działania z zakresu budowania wizerunku pracodawcy. Statuetki trafiły do mBan- ku („Najlepsza kampania EB”), Jerónimo Mar- tins Polska („Najlepsza wewnętrzna kampania EB”), Agory SA („Najlepsza strona kariery”), EY („Najlepsze materiały rekrutacyjne”) i Grupy PZU („Najlepsze wydarzenie offline”, „Najlep- sze wykorzystanie social media”, „Wyróżnienie specjalne”). Jury wyróżniło także m.in. projekty firm UBS, Nutricia oraz Digital One. Ankietę wypełniło ponad 16 tys. absolwentów różnych specjalizacji w okresie od października 2014 do lutego 2015 roku. Pełne wyniki są do- stępne na stronie internetowej. Wśród absolwentów kierunków biznesowych du- żym uznaniem cieszyły się także Narodowy Bank Polski oraz EY – zajęły odpowiednio drugie i trzecie miejsce, zamieniając się pozycjami z ubiegłego roku. Tuż za podium znalazły się: Apple, PKO Bank Polski (skok z 10. na 5.) i PwC. KGHM, notowane w tym roku po raz pierwszy, od razu zajęło 7. lokatę. Duży awans zanotowały Grupa PZU (z 25. na 12.) i Polskie Linie Lotnicze LOT (z 31. na 19.). Natomiast spadki zaliczyły Unilever (z 10. na 19.1 ), BCG (z 13. na 26.) oraz McKinsey & Company (z 17. na 40.). W kategorii „Inżynieria i IT” w pierwszej trójce, poza Google, znalazły się KGHM Polska Miedź i Microsoft (zamieniając się miejscami z ubiegłego roku). Wiele osób za atrakcyjnych pracodawców uznało także firmy: Skanska, ABB (awans z 12. na 5.), Volkswagen Group, PGE i GE General Electric. W oczach respon- dentów znacznie zyskały: Budimex (skok z 19. na 10. miejsce), Nestlé Polska (z 23. na 13.), P&G (z 21. na 13.), PKN Orlen (z 30. na 20.) i Unilever (z 39. na 25.). Straciły natomiast m.in.: IBM Polska (z 13. na 20.), Boeing (z 18. na 31.) i Tauron (z 23. na 37.). 1 Niektóre miejsca były przyznawane ex aequo. 4

4. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… HR INNOVATOR DLA FLEXTRONICS I PZU POZYTYWNE DOŚWIADCZENIA W tym roku po raz pierwszy zorganizowano konkurs „HR Dream Team”, którego ce lem jest prezentacja i nagrodzenie najciekawszych przykładów kampanii z obszaru Human Resources, realizowanych przez działy HR lub interdyscyplinarne zespoły. Tytuł HR Dream Team 2015 w kategorii „Zarządza- nie doświadczeniami pracowników – innowacja” otrzymała KGHM Polska Miedź, Oddział Górniczy Zakłady Rudna za projekt „Bądź zdrów z wyboru”. Wyróżniono zaś firmę BMM za projekt „Innowa- cyjni, doświadczeni, efektywni”. Za „Optymalizację w zarządzaniu doświadczenia- mi pracowników” nagrodzono natomiast Crédit Agricole Bank Polska SA (projekt „Dzielmy się wie- dzą”), a wyróżniono BLStream (projekt „On-boar- ding – welcome aboard”). Tytuł HR Dream Team 2015 w kategorii „Zarzą- dzanie doświadczeniami kandydatów – innowacja” otrzymała firma Selleo za projekt „Zostań najlep- szym Junior Developerem na Podbeskidziu”. W tej kategorii wyróżniono też firmę Connectis za projekt „Superpraca.IT”. Za „Optymalizację w zarządzaniu doświadczenia- mi kandydatów” nagrodzono Getin Noble Bank SA (projekt „Centralizacja i optymalizacja procesów rekrutacji i zatrudnienia”). Wyróżnienie w tej kategorii otrzymała firma UBS za „Weryfikację procesu komunikacji z kandydatem”. KTO ZE STATUETKĄ EB EXCELLENCE AWARDS? HRM Institute ogłosił laureatów Employer Bran- ding Excellence Awards 2015. Statuetki rozdano 2 czerwca podczas Employer Branding Manage- ment Summit. W kategorii „Doskonała strategia employer branding” zwyciężyła Wyborowa Per- nod Ricard, w kategorii „Doskonała kampania in- ternetowa” – Grupa PZU, a w kategorii „Doskona- ła wewnętrzna kampania wizerunkowa” nagrodę otrzymała firma UBS. Statuetka za „Doskonałą kampanię rekrutacyjną off-line” trafiła do Future Processing. Wyróżnienia w tym obszarze zdobyły Spartez i Capgemini. W nowej kategorii „Innowacje employer branding” doceniono Novo Nordisk oraz Luxoft. Podczas XXI Kongresu Kadry odbył się finał drugiej edycji konkursu HR Innovator. W kategorii „Firma z kapitałem zagranicznym” zwycię- żył Flextronics International Poland za projekt „Biznes dla edukacji” polegający na współpracy firmy ze szkołami zawodowymi oraz uczelniami wyższymi w województwie pomorskim. W kategorii „Firma z kapitałem polskim” doceniono PZU za projekt „Inspiratorium Menedżer 2.0” oparty na wykorzystaniu grywalizacji w rozwoju przywództwa. 5

5. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… Firma Marco powstała 15 lat temu w niewielkim mieszkaniu w Gliwicach. Dziś mie ści się w nowoczesnym budynku w Katowickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej, zatrudnia ponad 50 osób i dynamicznie się rozwija. Produkuje etykiety samoprzy lepne, folie ochronne i uszczelki do maszyn, sprzętu elektronicznego, samochodów czy samolotów. Obsługuje koncerny, takie jak Stanley, Siemens, General Motors, Panasonic czy IKEA. Pracownicy często proponują usprawnienia. Zaprojektowali m.in. automatyzację uzbrajania maszyn czy urządzenie produkujące niestandardo we izolatory. W przyszłości Marco planuje utworzenie własnego centrum badaw czo-rozwojowego wraz z nowoczesnym kampusem edukacyjnym. Firma od początku istnienia przeznaczyła ponad 2,5 mln złotych na działalność społeczną, ma ok. 40 podopiecznych, głównie w najbliższej okolicy. W tegorocz nym budżecie na cele charytatywne zarezerwowała 600 tys. zł. W 2014 roku obrót firmy wyniósł prawie 47 mln złotych. Jednak w Marco podkreśla się, że najwięk- szym kapitałem są ludzie, którzy potrafią marzyć i konsekwentnie realizować swoje cele, bo kiedy pracuje się z pasją, pieniądze przychodzą jako efekt uboczny. W misję: „Będziemy jedną z najbardziej innowacyjnych i wpływowych firm na świecie z punktu widzenia globalnego postępu i rozwoju” wierzą nie tylko członkowie zarządu, ale także pracownicy. Ci, z którymi rozmawiałam, nie wyobra- żają sobie pracy gdzie indziej. „Gdyby mnie nie zatrudnili, byłabym sfrustrowana do końca życia” – mówi Agnieszka, która oprowadza mnie po firmie. POPRZECZKĘ STAWIAMY SOBIE WYSOKO Zarząd Marco – od lewej Adam Śliboda, Bartosz Połącarz oraz Marek Śliboda. 6

6. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… O tym, jak rozwijać firmę opartą na war tościach i jak szacunek do ludzi prze kłada się na realizację celów bizneso wych, opowiadają członkowie zarządu Marco – Marek Śliboda, Adam Śliboda oraz Bartosz Połącarz. Zygmunt Frankiewicz, prezydent miasta Gliwice, wręczając państwu statuetkę Gli- wickiego Lwa, mówił, że prowadzą państwo idealistyczny biznes, którego filarem są prawie niespotykane w firmach wartości. Skąd taki właśnie model biznesu i podejście do pracowników? M.Ś.: My nie jesteśmy wyjątkową firmą. Takie po- dejście do prowadzenia biznesu to dla nas normal- ność. To inne przedsiębiorstwa obniżają poprzecz- kę. Nie chcemy, żeby niskie standardy jakości w niektórych korporacjach uważano za normę, dlatego coraz głośniej mówimy o tym, jak dzia- łamy. Przyciągamy ludzi o odpowiednich cechach charakteru po to, żeby budować coś z wizją i misją. Mamy określony profil idealnego kandydata i jest to profil ludzi charakterystyczny dla pokolenia przedwojennego. Niektórzy mogą uznać to za na- iwne, ale my udowadniamy, że to działa – tu są ważne cechy, takie jak: pokora, skromność, chęć poświęcania się dla innych, honor, wrażliwość, szacunek, a także umiejętności samomotywacji. Mógłbym wymienić więcej przymiotników, ale już te pokazują pewien model. Do Marco bardzo paso- waliby tacy ludzie, którzy zachowaniem i działa- niem przypominaliby profesora Bartoszewskiego, Jana Nowaka-Jeziorańskiego czy Karola Wojtyłę. Tutaj ktoś, kto biegnie na spotkanie i nie pomoże babci, która przewróciła się po drugiej stronie uli- cy, nie ma czego szukać. U nas nie znajdą miejsca osoby, które grają kogoś innego, zakładają maski, potrafią się sprzedać, ale faktycznie niewiele sobą reprezentują. Firma, która dynamicznie się rozwija, musi mieć pracowników o odpowiednich kompe- tencjach, nie ma czasu, żeby uczyć pewnych rzeczy od podstaw… Jak godzą państwo wartości z biznesowymi potrzebami? M.Ś.: Najczęściej osoby, które posiadają pożąda- ne przez nas cechy charakteru, mają też bardzo dobre kwalifikacje, bo są zorientowane na rozwój i doskonalenie się – mają więc dobre wykształce- nie i cenne doświadczenie. Jak wyławiają państwo właściwe osoby? Jak wygląda proces rekrutacyjny w Marco? M.Ś.: Na podstawie CV bardzo trudno jest ocenić, co ktoś sobą reprezentuje, bo być może warto- ściowy kandydat nie potrafi się korzystnie zapre- zentować. Dla nas istotne jest to, co ludzie piszą w mailu czy liście motywacyjnym, jak próbują nas sobą zainteresować. Co państwa przekonuje? M.Ś.: Jeśli ktoś pisze, że identyfikuje się z naszy- mi wartościami lub że może u nas robić wszystko, nawet pracować na początku za darmo, bo wie, że jeśli będzie do nas pasował i będzie pracował sumiennie, to go docenimy – to daje do myśle- nia. Oczywiście, część osób rzeczywiście pasuje, a części tylko wydawało się, że tak jest. Jak to państwo weryfikują? M.Ś.: Podczas całego procesu rekrutacyjnego zwracamy szczególną uwagę na wartości. Nawet lektor, który dzwoni i sprawdza poziom języka an- gielskiego, zadaje takie pytania, żeby dowiedzieć się czegoś więcej o tej osobie – wszyscy mają uszy nastawione na kluczowe dla nas cechy. Każdemu, kto przychodzi na rozmowę o pracę, najpierw pokazujemy firmę, opowiadamy o war- tościach, o ludziach, jakich potrzebujemy, i w ten sposób podejmujemy dialog z kandydatem, wi- dzimy, jak reaguje. Na przykład kiedy mówimy o naszej działalności charytatywnej i ktoś zacznie opowiadać, że też angażował się w różne akcje społeczne, to widać, że utożsamia się z takim po- dejściem. Poprzez umiejętną, dłuższą rozmowę, można wychwycić, jakie ktoś ma poglądy. Warto dodać, że z każdym kandydatem rozmawiają róż- ne osoby z naszej firmy, żeby ocena była jak najbardziej obiektywna. W naszym procesie rekruta- cyjnym, zwłaszcza na początku, bardzo dużą rolę odgrywała intuicja. My nie mieliśmy HR-owych narzędzi korporacyjnych. Nie znaliśmy ich i tak na- prawdę nie chcieliśmy ich znać. B.P.: Stosowany przez nas proces rekrutacyjny jest czasochłonny, w niektórych przypadkach 7

7. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… to wielogodzinny cykl spotkań. To, że nie mamy szablonu i stałych pytań, sprawia, że trudno po- równać poszczególnych kandydatów, bo rozmowy z nimi nie są takie same. Dodatkowo wybrane osoby prosimy o przyjście na 2–3 dniowe obser- wacje, żeby sprawdzić, czy w czynach znajdzie- my potwierdzenie tego, co mówiły. Zdarza się również, że proszę kogoś z działu obsługi klienta lub handlowego o zabranie kandydata na kolację, żeby jeszcze lepiej go poznać, ale też opowiedzieć mu o wszystkich za i przeciw. Żartuję wtedy, że ma spróbować wybić mu z głowy pracę u nas. Jak szukają państwo osób, kiedy pojawia się wakat? M.Ś.: Przede wszystkim korzystamy z naszego bloga i portali społecznościowych. Pytamy ludzi, którzy znają naszą kulturę organizacyjną, czy mo- gliby nam kogoś polecić. Mamy też bazę osób za- interesowanych pracą u nas. Sporo zgłoszeń na- płynęło po reportażu, który ukazał się w „Dużym Formacie”. W najbliższym czasie chcemy zatrudnić 8–10 osób, a przy 50-osobowym zespole to duży wzrost; przy kolejnym wniosku badawczym – kolejne 10 osób. I tak naprawdę mamy już większość mocnych kandydatów. Zastanawiamy się nawet, czy nie przyspieszyć utworzenia kilku stanowisk i dać ludziom czas na naukę. Jakie są państwa największe wyzwania rekrutacyjne? M.Ś.: Obecne wyzwania to pozyskanie progra- mistów o takich cechach, jakich potrzebujemy. Szukamy też grafików odpowiedzialnych za przygotowanie materiałów do druku i projekty marke- tingowe oraz dobrych przedstawicieli handlowych. W ich przypadku zakładamy dłuższy czas na we- ryfikację, czy naprawdę utożsamiają się z naszą wizją, czy po prostu dobrze się sprzedają. Wiemy, że aby nasza kultura przetrwała i wciąż się rozwijała, musimy przyciągać odpowiednich ludzi. Kiedyś przyjmowaliśmy do tej firmy osoby, o których wiedzieliśmy, że pasują do nas powiedz- my w 70% i próbowaliśmy zmienić ich światopo- gląd. Byli to często nasi znajomi z podwórka, ze szkoły podstawowej, ze studiów – ludzie, których znaliśmy. Długo walczyliśmy o każdego, dawali- śmy kolejne szanse. Teraz już wiemy, że nie mo- żemy tak robić. Jeśli ktoś nie pasuje, to trzeba to przeciąć. Natomiast jeżeli cechy człowieka, jego DNA, są zgodne z naszym podejściem w 95%, to śmiem twierdzić, że kultura organizacyjna przetrwa i się rozwinie. Czy rozstanie z pracownikiem traktują pań- stwo jako osobistą porażkę? A.Ś.: Zależy, w jakiej sytuacji następuje rozstanie. Pamiętam dwie osoby, które odeszły z produkcji. Jedna stwierdziła, że ma uczulenie na farbę, ale tak naprawdę myślę, że z racji wieku trudno jej było zmienić przyzwyczajenia, więc zrezygnowała po kilku miesiącach. Druga miała marzenie życia – Tomek chciał być fizjoterapeutą i otworzyć swój gabinet. Kształcił się w tym kierunku. W pewnym momencie przyszedł i powiedział: „Słuchajcie, przepraszam, ale to nie dla mnie”. Nie traktuję tego jako porażki, bo jeżeli ktoś uważa, że ma lep- szy pomysł na życie, a da się wyczuć w jego po- stępowaniu pasję, to jak najszybciej powinien się realizować. To nie jest nic złego, jeśli ktoś odkrywa swój talent. To trzeba uszanować. STWORZYLIŚMY AKADEMIĘ TEORETYCZNĄ, W KTÓREJ BIORĄ UDZIAŁ WSZYSCY PRACOWNICY. OBOK PANI MARYLKI, KTÓRA ZAJMUJE SIĘ KUCHNIĄ, SIEDZI MENEDŻER I KTOŚ Z DZIAŁU FINANSÓW. NASZA ŚWIADOMOŚĆ ROŚNIE JAK ŚNIEGOWA KULA. 8

8. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… M.Ś.: Był jeszcze Michał, który wcześniej praco- wał jako przedstawiciel handlowy w innej firmie. Miał bardzo elastyczny czas pracy – jechał na trzy lub cztery spotkania i resztę dnia miał wolnego, co bardzo mu odpowiadało, bo ma dużą rodzinę i czas jej poświęcony był dla niego najważniejszy. Wydawało mu się, że pogodzi nasz styl pracy ze swoim trybem życia, ale okazało się to trudne. Często się spóźniał 15–20 minut, kiedy zarówno my, jak i reszta zespołu byliśmy już w firmie. To się nie podobało. Poza tym zdał sobie sprawę, że oferowanie naszych produktów jest znacznie trud- niejsze, niż wstępnie zakładał, ponieważ trzeba mieć bardzo wszechstronną wiedzę i niesamowitą motywację do rozwoju. Na dziesięciu handlowców być może sprawdzi się dwóch, z czego tylko jeden będzie wybitny. Jak dbają państwo o to, żeby stopień zaan- gażowania pracowników był wysoki? B.P.: W budowaniu zaangażowania ważna jest rola menedżera. Wychodzimy z założenia, że menedżer ma służyć ludziom i wspierać ich w wykonywaniu zadań. Można to również nazwać przywództwem angażująco-transformującym. Menedżer nie daje gotowych rozwiązań, ale podpowiedzi. Oczywiście zwraca też uwagę na punkty krytyczne, na bie- żąco prowadzi coaching, zatrzymuje się przy każ- dym problemie. Dodając do tego pasję, entuzjazm i sporą dawkę humoru, stwarza środowisko, które sprzyja rozwojowi. M.Ś.: Ważne jest też dla nas ciągłe podnoszenie świadomości ludzi. Wyjaśnianie im, dlaczego firma NASZ BIZNES JEST DOBRZE ZORGANIZOWANY, DOCHODOWY, MY JUŻ NIE PRACUJEMY DLA PIENIĘDZY. MAMY AMBICJĘ, ŻEBY ZMIENIAĆ RZECZYWISTOŚĆ, ŻEBY TAKICH FIRM, JAK NASZA, POWSTAŁO ZNACZNIE WIĘCEJ. PRZYGOTOWUJEMY PROGRAM, KTÓRY MA NA CELU UCZENIE POSTAW PRZEDSIĘBIORCZYCH I ETYKI CHARAKTERU. 9

9. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… podejmuje taką decyzję, a nie inną. Na początku były luźne rozmowy. Z czasem przerodziło się to w regularne spotkania całej firmy. Stworzyliśmy Akademię Teoretyczną. Podzieliliśmy firmę na grupy po kilkanaście osób z różnych działów i konty- nuowaliśmy proces wzbogacania wiedzy nie tylko jeśli chodzi o firmę, ale też mikro – i makrootocze- nie, politykę gospodarczą i finansową. Dyskutowa- liśmy o reformie gospodarczej, o wprowadzeniu euro – o tym, jak to na nas wpłynie. Kupujemy nowoczesne audiobooki, pomoce naukowe, książki, czytamy je i dyskutujemy – ostatnio „7 nawyków skutecznego działania” Stephena R. Coveya. Na spotkania przychodzą wszyscy. Obok pani Marylki, która zajmuje się kuchnią, siedzi menedżer i ktoś z działu finansów. Nasza świadomość rośnie jak śniegowa kula. Podnosi się też samoocena pra- cowników. Im więcej ludzie wiedzą, tym bardziej identyfikują się z firmą – to jest bardzo logiczne i proste. Kosztuje czas, ale znacznie zwiększa za- angażowanie. W 2011 roku określili państwo swoją kultu- rę organizacyjną. W jaki sposób ją państwo zdiagnozowali? M.Ś.: Na początku przedstawiłem, jak według mnie wygląda stan faktyczny, bo od początku istnienia firmy byłem największym strażnikiem i pro- pagatorem naszych wartości. Spisaliśmy je i pod- daliśmy pod dyskusję, każdy dodał coś od siebie. Głosy menedżera i pracownika były równie waż- ne, bo ich udział w życiu firmy jest na zbliżonym poziomie, tylko niektórzy biorą na siebie większą odpowiedzialność ze względu na swoje umiejętno- ści i predyspozycje. Wspólnie wypracowaliśmy dokument, który jest naszym fundamentem, nada- liśmy mu logo. Dodaliśmy też interpretację, żeby ludzie z zewnątrz wiedzieli, co przez to rozumiemy. Zostawiliśmy furtkę, że w zmieniającej się rzeczy- wistości będziemy ten dokument modyfikować i ulepszać. Mimo że wiele osób uważa, że jeste- śmy wyjątkowi, według nas to dopiero początek Fot.zestron6–14:z arch.Marco 10

10. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… ne, i prosimy o określenie rangi problemu (drobny/ średni/strategiczny). Ponadto osoba z działu HR raz w miesiącu spotyka się z każdym i mówi: „Powiedz mi, co ci się najbardziej nie podoba, co my jeszcze możemy zro- bić, żeby wyeliminować twoje problemy firmowe bądź prywatne” – to jest bardzo ważne, żeby ktoś mógł się z firmą bardziej identyfikować i pomóc nam w realizowaniu naszej misji. Na jakim poziomie jest u państwa zaangażo- wanie pracowników? M.Ś.: U nas ludzie angażują się na 100% swoich możliwości. Oprócz pracy w standardowych godzinach organizujemy poranne odprawy, różnego rodzaju warsztaty. Każdy zaproszony na nie przychodzi, mimo że nie jest to obowiązkowe. Chciał- bym podkreślić, że wynagrodzenie nie jest decy- dującym czynnikiem zaangażowania. Nie działamy na zasadzie marchewki i kija – jeśli to zrobisz, to ja ci za to zapłacę. Ludzie w pewnym momencie zaczęli utożsamiać się z naszą wizją. Znają naszą strategię na kolejne 10–15–20 lat i w nią wierzą. Wszystkie bonusy przychodzą jako efekt uboczny. Jakie korzyści pozapłacowe oferują pań- stwo pracownikom? B.P.: Służbowy samochód (razem z serwisem i częściami), laptop – obie rzeczy mogą być wykorzystywane także w celach prywatnych – telefon, w razie potrzeby iPady i inne urządzenia mobilne; studia i szkolenia kierunkowe, kursy języka obce- go, kartę MultiSport, karnety na różnego rodzaju mecze (mamy lożę VIP-owską na stadionie Piasta Gliwice); ubezpieczenia grupowe, zestawy urodzi- nowe (kiedy ktoś ma urodziny i jest w firmie, oso- biście idę mu złożyć życzenia), dofinansowywanie prezentów dla dzieci na mikołajki, wyprawki dla nowo narodzonych dzieci, korzystanie z posiłków firmowych, zaplecze spożywcze, czyli soki, kanap- ki, herbaty, czekoladki, dofinansowanie do okula- rów, prezenty bożonarodzeniowe, premie roczne, premie za grupy robocze. Ponadto różnego rodzaju imprezy integracyjne, dodatkowe podarunki rzeczowe: zegarki, krawaty, garnitury. I są jeszcze dwa, które teraz wchodzą – pakiet me- dyczny skonstruowany na tej zasadzie, że każdy MAM NADZIEJĘ, ŻE KIEDYŚ BĘDZIE NAS STAĆ, ABY LUDZIOM DAĆ DOM JEDNORODZINNY, SAMOCHÓD BĄDŹ DWA, WYNAGRODZENIE NA POZIOMIE 20–30 TYSIĘCY ZŁOTYCH I POWIEDZIEĆ: TERAZ JUŻ SKOŃCZYLIŚMY ROZMAWIAĆ O PIENIĄDZACH, WIĘC SKUPMY SIĘ NA PRACY I ZOBACZYMY, CZY UDA NAM SIĘ ZROBIĆ JEDNĄ Z NAJLEPSZYCH FIRM NA ŚWIECIE. drogi. Przed nami jeszcze wiele trudnych rzeczy. Zrobiliśmy może trzy kroki ze stu. Piąć się w górę pomaga państwu nastawie- nie na ciągłe doskonalenie się. Jak zachęcają państwo do tego pracowników? M.Ś.: W 2012 roku stworzyliśmy własne narzę- dzie informatyczne i poprosiliśmy ludzi, żeby wpi- sywali w nim możliwie najwięcej rzeczy, które im się w firmie nie podobają, które chcieliby zmienić. W ciągu pierwszych trzech tygodni znaleźliśmy około 500 problemów, czasem bardzo drobnych. Powiedziałem: „Super, właśnie o to chodzi, to się nazywa ciągłe doskonalenie się, kiedy obserwuje- my rzeczywistość i ją zmieniamy”. Następnie po- wołaliśmy grupy robocze, które te problemy roz- wiązują. Nad wszystkim się pochylamy, bo zmiany na lepsze powodują, że ludzie są uśmiechnięci i nie ma stresu. Ludzie zgłaszają tam dodatkowe inicjatywy. Jeśli ktoś przeprowadzi usprawniający projekt, bierzemy to pod uwagę przy ocenie pół- rocznej i rocznej, i przy przyznawaniu premii. Raz w miesiącu przeprowadzamy ankietę online. Jest anonimowa, choć jesteśmy na takim etapie, że w zasadzie równie dobrze ktoś może do mnie podejść i powiedzieć mi, co mu się nie podoba. Py- tamy, jak zatrudnieni oceniają atmosferę w pracy, ile konfliktów w firmie zauważyli i jakiego rodzaju są to konflikty, czy występują między pracownikami, pracownikami a przełożonymi, czy wśród kadry zarządzającej. Pytamy, z czym są związa- 11

11. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… ma określony budżet i może go wykorzystać w dowolny sposób. A drugi to fundusz emerytalny, któ- ry będzie finansowała firma – dodamy 10% do wynagrodzeń i będziemy to odkładać na fundusz emerytalny. Ale chcemy zaznaczyć, że ten fundusz będzie zależny od wyników finansowych. Jeżeli firma nie będzie miała dochodów, to będzie czaso- wo zawieszany. Jeśli wszyscy będziemy budować sukces – będzie fundusz emerytalny, jeśli sukcesu nie będzie – przepraszamy, nie będzie nas stać. Ustalamy jeszcze zasady dotyczące wcześniejsze- go korzystania z tych środków i tego, co zrobimy, gdy ktoś zakończy z nami współpracę. Jestem gorącym zwolennikiem tego, żeby takie narzędzia projektować wewnątrz firmy i dostosowywać do potrzeb ludzi i organizacji. Mam nadzieję, że kiedyś dojdziemy do tego, że będzie nas stać, aby ludziom o odpowiednich cechach charakteru dać: dom jednorodzinny, sa- mochód bądź dwa, wynagrodzenie na poziomie 20–30 tysięcy złotych i powiedzieć: teraz już skończyliśmy rozmawiać o pieniądzach, bo macie wszystko to, czego normalni ludzie potrzebują, więc skupmy się na pracy i zobaczymy, czy uda nam się zrobić jedną z najlepszych firm na świecie. Co poradziliby państwo firmom zmagającym się z niskim zaangażowaniem pracowników? M.Ś.: Przede wszystkim nie da się utrzymać wysokiego zaangażowania, jeśli płaci się ludziom np. 1100 zł. Dla mnie pracownik albo jest warto- ściowy, albo nie. Jeżeli nie jest, to tu nie pracuje. NIEKTÓRE FIRMY CHCIAŁYBY ZA NAJMNIEJSZE PIENIĄDZE ZBUDOWAĆ ŚWIETNĄ FIRMĘ I ZASTANAWIAJĄ SIĘ, JAK TU ZROBIĆ EMPLOYER BRANDING. OTÓŻ SIĘ NIE DA. A jeżeli jest, to jak mogę mu płacić 1100 zł mie- sięcznie? Niektóre firmy chciałyby za najmniejsze pieniądze zbudować świetną firmę i zastanawiają się, jak tu zrobić employer branding. Otóż się nie da. Jeżeli zatrudnieni zarabiają małe pieniądze, są prawdopodobnie sfrustrowani i walczą o prze- trwanie z miesiąca na miesiąc, nie mają szansy podnieść swoich kwalifikacji, nie mają czasu na hobby, nie mają warunków do uwolnienia kre- atywności i talentów. W ten sposób pracodawca strzela sobie w stopę i hamuje rozwój firmy. Ludzie muszą czuć, że firma o nich dba, i powinni wie- dzieć, co mogą osiągnąć, ciężko pracując. Spędzają państwo ze sobą czas także po pracy? A.Ś.: Tak, a to, jak się integrujemy, wynika w dużej mierze z naszych pasji. Ja latam samolotami, od czterech lat mam licencję pilota. Kiedy zaczyna się sezon, dwa razy w tygodniu wstaję o 4 rano, jadę na lotnisko, latam do 7, a potem idę do biura. Czu- ję odpowiedzialność za firmę, chcę mieć czas dla mojego sześcioletniego syna, więc realizuję swoje pasje wyłącznie wcześnie rano. Poprzez firmowe- go bloga zachęcam ludzi, żeby do mnie dołączyli. Kilka osób już ze mną latało i byli… wniebowzięci J. B.P.: Ja promuję paralotnie, ale mamy i motocy- klistów, którzy ścigają się na torach, i płetwonur- ków, jest duża grupa rowerzystów górskich i osób, które lubą pobiegać. Gramy w piłkę, w koszyków- kę. Dodatkowo pojawiają się informacje na blogu oraz SMS-y z pomysłami typu: w przyszłą środę wybieramy się na gokarty. M.Ś.: Organizujemy też oficjalne spotkania całej firmy, na które przyjeżdżają także osoby z oddzia- łów – letni piknik i wigilię. Duża impreza była też przy okazji przeprowadzki do nowego budynku w Katowickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej. Ale chciałbym podkreślić, że bawimy się po pracy. Mój światopogląd nie pozwala na to, żeby np. wsta- wić do biura piłkarzyki. Pamiętajmy, że jesteśmy przede wszystkim firmą produkcyjną i musimy być odpowiedzialni. Nie przychodzimy tu, żeby grać. Możemy chwilę pożartować, ale mamy zadanie do wykonania – mamy oferować wyjątkowe produkty i usługi, żeby zaspokajać potrzeby ludzi, zarazem budując wartość firmy i przynosząc duże dochody. A te dochody poświęcać na to, żeby rozwijać działalność społeczną, liderów, wpływać na edu- kację, na otoczenie itd. Generalizując, czas pracy powinien być po to, żeby pracować, a nie żeby się bawić. Jeżeli ktoś ma inne podejście, my tego nie krytykujemy, ale mówimy, że tego u nas nie będzie. Są państwo bardzo aktywni na forum spo- łecznym... M.Ś.: Częścią naszej działalności pozabizneso- wej jest wspieranie osób potrzebujących. Raz 12

12. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… w tygodniu mamy odprawy CSR, w których bie- rze udział kilka osób – ja, osoba z działu charity, osoba z działu HR i dwoje moich asystentów. Mówimy pracownikom, że jeśli znają wartościo- wych ludzi, którym trzeba pomóc, to żeby nam to zgłaszali, a my każdą sprawę analizujemy in- dywidualnie. Mamy specjalną stronę interneto- wą – www.charity.labels.pl – poświęconą naszym projektom charytatywnym. Oprócz tego, że wiele akcji wspieramy finansowo, staramy się angażo- wać w takie działania siebie i ludzi, np. pracownicy samodzielnie tworzą Szlachetne Paczki. Ale są też spontaniczne inicjatywy – ktoś przychodzi i mówi, że robimy akcję krwiodawstwa, i ludzie chętnie się na to zapisują, obojętnie, czy zaproponował to menedżer, czy pracownik. Drugi filar stanowi nasza działalność edukacyjna, wspierająca młodych ludzi. Nasz biznes jest dobrze zorganizowany, dochodowy, my już nie pracujemy dla pieniędzy. Mamy ambicję, żeby zmieniać rze- czywistość, żeby takich firm, jak nasza, powstało znacznie więcej. Oczywiście możemy pokazywać wszystkim, jaką mamy fajną firmę, ale tak niewiele zmienimy. Zamiast przycinać liście, chcemy zainwestować w korzenie. We współpracy z urzę- dem miasta w Gliwicach i dyrektorami szkół przygotowujemy program, który ma na celu uczenie postaw przedsiębiorczych i etyki charakteru. Bę- dziemy szkolić nauczycieli ‒ od przedszkolnych do szkół średnich, którzy teraz nie potrafią przekazać takich postaw, bo nie czują biznesu. Przy okazji bę- dziemy pokazywać swoją firmę jako przykład. Na- tomiast nauczycielom ze szkół wyższych chcemy dać nowoczesne narzędzia dydaktyczne: najnowsze książki, publikacje… Będziemy też jeździć na wykłady – osobiście lub będziemy zapraszać part- nerów, psychologów społecznych i biznesu. Mam nadzieję, że we współpracę włączą się zaprzyjaź- nione firmy. Będziemy proponować uczniom i stu- dentom ćwiczenia u nas, programy stażowe, tak żeby pokazać, jak firma działa w praktyce, i dać im do myślenia. Oczywiście będziemy wychwytywać WYNAGRODZENIE NIE JEST DECYDUJĄCYM CZYNNIKIEM ZAANGAŻOWANIA. NIE DZIAŁAMY NA ZASADZIE MARCHEWKI I KIJA. LUDZIE W PEWNYM MOMENCIE ZACZĘLI SIĘ UTOŻSAMIAĆ Z NASZĄ WIZJĄ. ZNAJĄ NASZĄ STRATEGIĘ NA KOLEJNE 10–15–20 LAT I W NIĄ WIERZĄ. 13

13. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… MAREK ŚLIBODA założyciel i współwłaściciel Marco. Długoletni teoretyk i praktyk organizacji oraz zarządzania. Wizjoner i propaga- tor społecznej odpowiedzialności biznesu. Konsekwentnie wdraża autorski sposób zarządzania przedsiębiorstwem oparty na wyjątkowym szacunku do ludzi, ciągłym dosko- naleniu i pracy na rzecz społeczności lokalnej. Inspirując, uczy długofalowej odpowiedzialności i zachęca do proak- tywnej postawy. ADAM ŚLIBODA członek zarządu i współwłaściciel Marco. Techniczny umysł, wyspecjalizowany w wielu dziedzinach, mający talent do programowania oraz usprawniania procesów. Od samego początku zajmuje się wdrażaniem nowych rozwią- zań w firmie, dba o najdrobniejsze szczegóły i uczy innych tej postawy. Niezwykle spokojny, serdeczny i bardzo kon- kretny. Zawsze twardo stąpa po ziemi, chyba że siedzi wła- śnie za sterami samolotu. BARTOSZ POŁĄCARZ członek zarządu i współwłaściciel Marco. Absolwent Wy- działu Chemicznego Politechniki Śląskiej. Człowiek komu- nikatywny, szczery i trafnie komentujący rzeczywistość. Odkąd pamięta, inspiruje ludzi, sprawia, że czują się częścią załogi i chcą wspólnie budować organizację. Odpowiedzial- ny za działania handlowe, rozwój marki oraz wizerunku firmy. Typ skrupulatny i godny zaufania, zawsze gotów do otwartej rozmowy i nowych wyzwań. perełki i oferować im stypendia. Proszę sobie wy- obrazić taki proces kształtowania kadr, który trwa nie dwa lata, tylko dziesięć. To ma niesamowitą siłę. W dodatku przy centrum badawczo-rozwojowym, które chcemy wybudować, stworzymy centrum edukacyjne – taką prywatną akademię przedsię- biorczości, kuźnię kadr. Z jednej strony będziemy wyławiać talenty do nas do firmy, z drugiej ‒ chcemy przygotować ludzi, żeby z dużą świadomością wchodzili na rynek pracy i zmieniali rzeczywistość. Chcemy poprzez różnego rodzaju konkursy przy- ciągać wynalazców, inżynierów, którzy mają ciekawe pomysły, i pomóc im w tworzeniu start-upów, współpracować z nimi na zasadzie partnerskiej. Mamy pomysł na utworzenie takiej hybrydy mię- dzy działalnością biznesową i społeczną. Chcemy ją uruchomić w 2018 roku. Jestem ciekawa, jak państwa firma będzie wyglądała za dziesięć lat. M.Ś.: A ja jestem ciekawy, jak nasza firma będzie wyglądała za sto lat. To jest bardzo proste i logiczne – my wszystko, do czego się zabieramy, chcemy robić dobrze. Jesteśmy dociekliwi, bardzo szybko się uczymy, mamy fajnych ludzi, ka- pitał, inwestujemy w prace badawczo-rozwojowe, a główną misją naszej firmy jest to, żeby szukać problemów społecznych i rozwiązywać je biz- nesowo za pomocą produktów i usług. Na tych samych założeniach i filarach opierały się kiedyś firmy, takie jak: 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Toyota… I jeżeli nagle nie wydarzy się coś, co sprawi, że zaczniemy dzia- łać inaczej, to jesteśmy skazani na sukces. Kiedy zrzuca się kulę śniegową ze zbocza, to ona robi się coraz większa. Taka jest logika. B.P.: Opracowując misję, stwierdziliśmy, że chcemy być jedną z najbardziej wpływowych i innowacyjnych firm na świecie z punktu widzenia globalnego postępu i rozwoju. Na razie udało nam się stworzyć bardzo dobre środowisko pracy, w któ- rym każdy czuje się swobodnie. To są fundamenty, które rzeczywiście zaczynają przynosić efekty. M.Ś.: Największym wstydem dla mnie byłoby, gdyby po tych wszystkich deklaracjach to, co robimy, miało się rozwalić. Codziennie rano, patrząc w lustro, zastanawiam się, jak wprowadzać dodatkowe narzędzia, żeby wszystkim udowodnić, że ten eksperyment, jak niektórzy nazywają naszą firmę, jest możliwy do zrealizowania. Rozmawiała Anna Tomczyk 14

14. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U…

15. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… Czy każda firma powinna mieć intranet? Dla jakich organizacji jest to dobre rozwiązanie, a dla jakich nie? Zdecydowanie nie każda. Kluczowym kryterium jest skala działalności – małe organizacje, w któ- rych wszyscy lub prawie wszyscy się znają, nie po- trzebują takiego systemu. Jest cała masa narzędzi mogących zastąpić klasyczny intranet – dokumenty i dyski w chmurze doskonale się sprawdzają do pewnego pułapu złożoności przedsiębiorstwa. Poza tym dobrze wdrożony i, co kluczowe, wła- ściwie utrzymywany intranet to dla firmy niemały koszt. Koszt, który się zwróci, ale żeby tak się sta- ło, organizacja musi mieć już pewną skalę. INTRANETTO NIE PROJEKT, TO PROCES Drugim kryterium jest etap rozwoju – firmy młode i dynamiczne często są jeszcze zbyt chaotyczne, w dobrym tego słowa znaczeniu, żeby wdrażać taki system. Ze względu na szybki rozwój firmy, dopiero co wprowadzone rozwiązanie może oka- zać się niepotrzebne, bo po wdrożeniu firma jest już w nieco innym miejscu. Co daje dobry intranet? Podstawowe zadania intranetu to: dostarczanie informacji i narzędzi pracy, automatyzowanie pro- cesów i stworzenie miejsca do współpracy. Oczy- wiście nie każdy system intranetowy ma na celu zaspokajanie wszystkich tych potrzeb. Przez informację rozumiem przede wszystkim do- stęp do danych kontaktowych wszystkich pracow- ników (najlepiej ze zdjęciami), aktualności z życia firmy, a także informacje o wewnętrznych rekru- tacjach czy wskazówki dla nowych pracowników. Narzędzia w intranecie to na przykład szablony firmowe, kalkulatory czy statystki dotyczące kluczowych obszarów działania – tzw. dashboardy. Procesy, które mogą zostać zautomatyzowane, to składanie wniosku urlopowego czy rozliczanie delegacji. Większe firmy zarządzają też w intranecie zasobami – flotą samochodów czy salami konfe- rencyjnymi. O tym, jak stworzyć funkcjonalny intranet i jak sprawić, żeby pracownicy chętnie z niego korzystali, opowiada Hubert Turaj, UX Director w Edisondzie. 16

16. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… I wreszcie współpraca – w najprostszym modelu to miejsca: foldery, witryny czy dyski, na któ- rych można współdzielić dokumenty (co znacznie odciąża komunikację e-mailową). W bardziej za- awansowanej formie to dyskusje, wiki czy możli- wość zgłaszania innowacyjnych pomysłów i ocena ich przez społeczność. Warto do tego dodać listę typowych pytań do HR i IT. Intranet może też pełnić funkcję komunikatora dla pracowników, poprzez który będą się umawiać np. na wspólną podróż do pracy lub na aktywności sportowe po godzinach. W tym miejscu warto dodać, że aby te funkcje były efektywnie wykorzystywane, intranet powinien być intuicyjny i mieć przejrzystą strukturę oraz menu, żeby każdy mógł z łatwością znaleźć to, czego właśnie potrzebuje. Jakie, z waszego doświadczenia, są główne powody wdrożenia intranetu? Jakich funkcji oczekują pracodawcy? Myślę, że firmy nie do końca są świadome tego, po co wdrażają intranet. Jeśli firma już wcześniej go miała, główną motywacją jest poprawa, bo bardzo często intranet nie działa – albo jest pusty i martwy, albo staje się śmietnikiem, bo nie ma kogoś, kto by o niego dbał. W tym sensie decyzja o zmianie musi iść w parze z nowym podejściem do tego narzędzia – ktoś w firmie musi się stać intranetowym ogrodnikiem. Jeśli firma nie miała takiego systemu, często wy- obrażenie jest bardzo ogólne – albo oczekuje się tylko książki adresowej online, albo narzędzia, które rozwiąże wszystkie problemy organizacji. Żadne z tych podejść nie jest dobre. Współpraca z firmą, która wdroży tylko to, co zespół wskaże, może być drogą na manowce. W trakcie takiego procesu doświadczony i krytyczny partner, który pomoże świadomie wdrożyć intranet, bywa na- prawdę cenny. Od czego zacząć pracę nad intranetem? Jak zbadać potrzeby przyszłych użytkowników? My zazwyczaj zaczynamy do warsztatów. Pozna- jemy firmę i jej profil. Rozmawiamy ze specjalista- mi i kadrą zarządzającą (zazwyczaj na osobnych warsztatach). Każdy obszar – HR, PR, marketing czy operacje – mają swoje konkretne pomysły. Natomiast najistotniejsze są potrzeby „bazo- we” – kontakty do pracowników i informacje. Na wczesnym etapie trzeba ustalić, co w firmie jest możliwe do wdrożenia i kto konkretnie będzie odpowiedzialny za dany obszar – publikację ak- tualności, dostarczanie szablonów dokumentów, aktualizację (ręczną lub automatyczną) bazy pra- cowników. Dobrze sprawdza się functional roadmaping (na- zywany tak z braku dobrego polskiego określenia). 1717

17. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… sowana do odbiorcy – to clou intranetu. Tę plat- formę trzeba czymś sensownym i wartościowym wypełnić. Od czynnika ludzkiego zależny jest też język. Dlatego przygotowujemy dla redaktorów poradniki, które zawierają informacje dotyczące stylu, tonu języka zgodnego z kulturą organiza- cyjną. Dodatkowo definiują one reguły dotyczą- ce zapisywania nazwy firmy, stanowisk itp. Ale przede wszystkim podpowiadają, w jaki sposób pisać, żeby ludzie chcieli czytać i łatwo docierali do informacji. Ludzie na ekranie nie chcą czytać długich treści, bo ekran szybciej męczy oczy i nie sprzyja skupianiu uwagi. W związku z czym trzeba inaczej formułować teksty, stosować wypunkto- wania, wyraźne akapity, nagłówki i starać się być bardzo zwięzłym. Kto powinien tworzyć treści publikowane w intranecie? Różne modele sprawdzają się w różnych organizacjach. W średniej firmie jedna osoba może być odpowiedzialna za całość treści. W dużej nie zda to egzaminu – najlepiej, aby osoby były odpowiedzialne za obszary, którymi zajmują się w firmie, np. specjalista ds. kadr i płac powinien Polega on na przejściu przez cały wachlarz do- stępnych i wykorzystywanych często funkcji i wy- braniu, wspólnie z zespołem, tych, które w danej firmie zdadzą egzamin i będą możliwe do wdro- żenia. Kto w organizacji powinien się zaangażować w tworzenie intranetu? Ile osób powinien li- czyć idealny zespół projektowy? Idealny zespół nie powinien przekraczać 7–10 osób. Taka liczba gwarantuje dobrą i sprawną ko- munikację i nie powoduje paraliżu, kiedy nie moż- na znaleźć żadnego terminu na spotkanie, przez co wdrożenie potwornie się ślimaczy. Natomiast w dużych firmach czasem trzeba zaangażować więcej osób – zdarzało nam się pracować z gru- pami liczącymi ponad sto osób – każdy obszar i każda jednostka miały swojego przedstawiciela, który definiował jej oczekiwania. W takich sytu- acjach warto zorganizować zespół podstawowy i rozszerzony. Jeśli chodzi o specjalności – potrzebny jest na pewno ktoś z IT, ktoś z HR, ktoś odpowiedzialny za komunikację wewnętrzną. W zależności od oczekiwań wobec intranetu powinni się pojawić specjaliści od operacji – produkcja, sprzedaż, kon- trola jakości. Dodatkowo w takim ścisłym zespole muszą być osoby, które w przyszłości będą się zajmowały intranetem. Natomiast nie ma potrzeby, żeby w projektowaniu intranetu aktywnie brał udział zarząd. Z pracownikami wysokiego szcze- bla wolimy się spotykać na początku, żeby poznać wizję intranetu, a prace kontynuujemy z szerego- wymi pracownikami, którzy będą użytkownikami systemu. Jak połączyć oczekiwania i potrzeby pra- cowników różnych poziomów, działów czy spółek? Po opracowaniu projektów kilkunastu intranetów i przejrzeniu kilkuset case’ów nabrałem przekonania, że kluczem do dobrego efektu końcowego jest prostota. Najpierw należy się skupić na kluczowych funkcjach. Jeśli zostanie dobrze wdro- żony podstawowy zakres – kontakty, aktualności, sprawy pracownicze – wtedy cała firma będzie pozytywnie nastawiona do systemu i zmotywo- wana do jego dalszego rozwoju. Dlatego też w trakcie analizy trzeba poznać potrzeby wielu grup zainteresowań, ale w fazie realizacji skupić się tylko na tych, które powtarzają się u wszystkich – na wybranych funkcjach, które są bardzo specyficzne dla firmy i mogą jej pomóc w rozwoju. Bolączką wielu intranetów w Polsce jest user experience. Jak sprawić, aby intranet był przyjazny dla użytkowników? Problem często nie leży w samym projekcie, ale w ludziach. Po pierwsze, w wielu intranetach brak stałych redaktorów – a intranet trzeba pielęgno- wać i nim zarządzać. Po drugie, brak dobrze zde- finiowej odpowiedzialności za treść. Po trzecie, sama treść – aktualna, przydatna i dobrze dopa- W WIELU INTRANETACH BRAK STAŁYCH REDAKTORÓW – A INTRANET TRZEBA PIELĘGNOWAĆ I NIM ZARZĄDZAĆ. TO PLATFORMA, KTÓRĄ NALEŻY CZYMŚ SENSOWNYM I WARTOŚCIOWYM WYPEŁNIĆ. 18

18. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… miały do tego uprawnienia, bo dzięki temu będą mogły zamieszczać informacje bez opóźnień. Co powinno się znaleźć na stronie startowej? Aktualności, linki do często pobieranych do- kumentów? Mamy pewien standardowy zestaw, który reko- mendujemy, ale w dużej mierze zależy to od organizacji. Jeśli w firmie nie ma nikogo, kto zajmuje się komunikacją wewnętrzną, wtedy być może nie ma sensu wdrażać sekcji aktualności, gdzie przez trzy miesiące będzie zawieszony artykuł o świątecznej imprezie integracyjnej. Więc jeszcze raz – kluczem jest kontekst firmy. W większości organizacji sprawdzi się jednak po- niższy zestaw: aktualności firmowe, odnośniki do najczęściej wykorzystywanych systemów, od- nośniki do najbardziej potrzebnych dokumentów (wniosek urlopowy, rozliczenie delegacji) i oczywi- ście nawigacja, za pomocą której można znaleźć pozostałe informacje. Dodatkowo wyszukiwarka pracowników jako element stały, widoczny na wszystkich podstronach. Inne sekcje mogą być przydatne w firmach, gdzie duża część pracy ma zostać przeniesiona do intranetu. Jak przygotować użytkowników na wprowa- dzenie nowego intranetu? Jak ich zachęcić do korzystania? Rzeczywiście, wprowadzanie intranetu to proces, dlatego pracę u podstaw zaczynamy już na etapie przygotowywać i rozwijać treści na temat przywilejów, urlopów, procedur do- tyczących zatrudnienia i różnego rodzaju zwolnień. Ważne, żeby wytypowane osoby mogły publikować samodzielnie, żeby 19

19. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… analizy potrzeb – na przykład przeprowadza- jąc ankietę potrzeb, zdobywamy zestaw danych do analizy, a jednocześnie wysyłamy komunikat: „pracujemy nad nowym intranetem”. Często potrzebna jest też dodatkowa akcja promo- cyjna towarzysząca wprowadzeniu nowego systemu. Prowadziliśmy ją np. przy okazji wdrażania Tau- ronetu, który był naszym największym projektem1 . Wspólnie z klientem nakręciliśmy 25 krótkich fil- mów opowiadających o pracownikach i zamieści- liśmy je w intranecie – TAURON zatrudnia świet- nych ludzi, którzy wykonują arcyciekawe zadania, o czym nie wszyscy w firmie wiedzą. Te filmy cie- szyły się ogromną popularnością, a przy okazji ludzie oswajali się z nowym systemem. Zależało nam na tym, żeby system był przyjazny i zrozumiały dla każdego, dlatego na wszel- ki wypadek, gdyby ktoś miał problem z obsłu- gą i potrzebował wsparcia, nagraliśmy również 20 krótkich screencastów pokazujących, jak zrobić w intranecie najważniejsze rzeczy – na przykład dodać dokument czy założyć witrynę. Po niedłu- gim czasie przeprowadziliśmy badanie satysfakcji i dalej optymalizowaliśmy strukturę i treść, bo portal intranetowy to nie projekt, to proces. Na pewno przeanalizowaliście wiele różnych intranetów. Jakie błędy zdarzały się najczę- ściej? Typowe błędy dotyczą przede wszystkim podej- ścia – braku osób odpowiedzialnych za cały system jako taki i za konkretne treści – listę kontak- tów, informacje dla nowych pracowników itp. Innym częstym błędem jest słabo działająca wyszukiwarka. I znowu istota problemu tkwi najczę- ściej w zespole, a nie w systemie. Ludzie, którzy dodają treści i dokumenty, nie uzupełniają me- tadanych (czyli słów kluczowych, tytułów itp.), przez co taki dokument jest potem nie do znale- zienia. Pojawia się tu paradoks – ktoś jest w stanie spędzić kilka godzin, przygotowując tekst czy dokument, a później nie poświęca dodatkowych dwóch czy pięciu minut, by odpowiednio go opi- sać, przez co plik ginie w odmętach systemu. Należy też uważać na zbyt dużą liczbę funkcji – w żargonie projektantów mówimy na to funk- cjonalioza. Nie chodzi o skrajny minimalizm, ale o zdrowy rozsądek i racjonalne określanie priory- tetów – co jest rzeczywiście potrzebne, a co jest fajnym dodatkiem. W gąszczu funkcji łatwo mogą się zgubić te rzeczy, które są najważniejsze. Jaki budżet trzeba założyć na stworzenie intranetu? Koszt zaprojektowania i wdrożenia takiego systemu zaczyna się od kilkudziesięciu tysięcy złotych i może pewnie osiągnąć budżet równy cenie kilku samochodów osobowych. Firma, która zaczyna mieć bolączki związane z brakiem intranetu, musi sobie odpowiedzieć na pytania: ile kosztuje ją nie- posiadanie go; ile czasu pracownicy spędzają na poszukiwaniu kontaktów, wzorów dokumentów, informacji o karcie sportowej, wysyłając maile i przeszkadzając innym. W dużych przedsiębior- stwach ten czas może się liczyć w setkach godzin miesięcznie. Nikt nie jest w stanie obliczyć tego dokładnie, ale spadek efektywności jest ukrytym NALEŻY UWAŻAĆ NA ZBYT DUŻĄ LICZBĘ FUNKCJI. NIE CHODZI O SKRAJNY MINIMALIZM, ALE O RACJONALNE OKREŚLANIE, CO JEST RZECZYWIŚCIE POTRZEBNE, A CO JEST FAJNYM DODATKIEM. 1 Tauronet – to intranet dla grupy TAURON, składającej się z 13 spółek głównych pełniących odrębne funkcje – pracuje w niej blisko 30 tys. osób, które miały różne oczekiwania względem nowego systemu. Edisonda zbadała je za pomocą ankiety rozesłanej do 3 tys. pracowników, przeprowadziła też ponad 100 godz. warsztatów z przyszłymi użytkownikami, rozważała 200 różnych funkcjonalności. Przez Nielsen Nor- man Group projekt został uznany za jeden z dziesięciu najlepszych intranetów na świecie w 2015 roku. Polski serwis znalazł się w tym rankingu po raz pierwszy. 20

20. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… HUBERT TURAJ projektant interakcji (zwany też czasem architektem informacji albo specjalistą od użyteczności). Studiował psycho- logię na Uniwersytecie Jagiellońskim i Human Computer In- teraction na Uniwersytecie w Oslo. Współzałożyciel i User Experience Director w studiu EDISONDA. Obserwuje, rozmawia, wymyśla, projektuje, a potem testuje na ludziach to, co zostało zaprojektowane. Doradza firmom w przygo- towaniu i prowadzeniu serwisów internetowych i dużych systemów IT. kosztem nieposiadania intranetu w ogóle lub posia- dania systemu, który jest nieaktualny i nie działa. Ile czasu potrzeba na przygotowanie i wdro- żenie takiego narzędzia? Minimum pół roku przy niewielkiej skali firmy, dobrych założeniach i sprawnym tempie pracy. Bar- dziej realistyczny jest czas od roku do dwóch lat. Taki okres pozwala na analizę, korekty, wdrożenie, przystosowanie i uzupełnienie treści. Pracujecie również dla klientów zagranicznych. Zauważyłeś różnice w podejściu do intranetu? Są dwa obszary, które mogą się nieco różnić – pierwszy to dostęp do informacji. Polskie firmy dość mocno ograniczają uprawnienia pracowni- ków i mają potrzebę ścisłej kontroli tego, co kto widzi. W firmach zagranicznych, szczególnie tych o średniej skali, pojawia się podejście bardziej otwarte – każdy widzi wszystko. Z jednej strony jest to wyraz zaufania do pracowników i prze- jaw otwartości firmy. Z drugiej strony takie po- dejście szalenie przyspiesza wdrożenie, zmniej- sza jego koszty i potem ułatwia zarządzanie intranetem. Jeśli zaś jakiś dokument jest super- tajny, po prostu nie wrzuca się go do intranetu. Drugi obszar to innowacja i dyskusja. W polskich organizacjach, zwłaszcza większych, decydenci niechętnie tworzą forum, gdzie można zgłaszać racjonalizatorskie pomysły. W intranetach za- chodnich takie aspekty pojawiają się coraz czę- ściej i bardzo dobrze się sprawdzają, pod warunkiem, że sama organizacja jest gotowa na zmiany na lepsze i ciągłą optymalizację. Jakie są najnowsze trendy przy tworzeniu intranetów? Jak zmieniały się w ostatnich latach? Obserwuję dwa główne trendy. Ten związany z technologią to zapewnienie dostępu mobilnego i na każdym urządzeniu, również poza firmą. Nie tylko firmowy laptop z VPN, ale dowolny telefon czy tablet. To ciągle jeszcze herezja dla działów IT i bezpieczeństwa, ale takie są oczekiwania pra- cowników. Drugi trend jest związany ze zmianami w samych organizacjach. Pojawia się potrzeba intranetu spo- łecznościowego, gdzie pracownicy nie będą bier- nymi odbiorcami, ale każdą treść będą współtwo- rzyć. W moim przekonaniu intranet to nie portal społecznościowy, ale ta rewolucja też już się wy- darzyła i warto się zastanawiać, jakie dobre zmiany może przynieść dla tego, jak działamy i jak się komunikujemy w pracy. Rozmawiała Anna Tomczyk Ze strony: http://thebestintranet.com/ można pobrać listę pytań przydatną przy tworzeniu skutecznego intranetu. 21

21. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… Siedziba dużej spółki akcyjnej, gabinet prezesa. – Widzi pan, panie Grzegorzu, ja to mam taki pomysł na złożenie życzeń świątecznych moim pracownikom. Ale wie pan, takich wyjątkowych życzeń, z przekazem! Z uczciwości wobec klienta nawet nie ośmie lam się podać miejscowości, w której znajduje się wspomniana firma. Wyjątkowość życzeń nie polegała bowiem jedynie na ich formie – nagra niu wideo zamieszczonym w intranecie. Treść, oj tak, treść na pewno zapadła zespołowi w pa mięć. Pokrótce, jest taka książka – skądinąd znakomi ta – „Kto zabrał mój ser” Spencera Johnsona. Ser jest metaforą wszystkiego, czego pragnie my, do czego dążymy: dobrej pracy, sukcesu, szczęścia w życiu prywatnym itd. Pan prezes, patrząc w obiektyw, trzymając w ręku książkę z myszką i serkiem na okładce, mówił mniej więcej tak: – Ten świąteczny czas wykorzystajcie odpowiednio. Polecam, aby przeczytać tę mądrą książkę, moją ulubioną, wyciągnijcie z niej wnioski, bo jak tak dalej pójdzie, to nie dla każdego znajdzie się kawałek serka po przerwie. Wesołych i ro- dzinnych świąt wam życzę! Kurtyna. Myślę, że intencje prezesa były zrozumiałe i słuszne. Jednak realizacja troszkę słabsza i podejrzewam, że morale w kilkusetosobowym zespole siadło. Pan prezes mógł zrobić swój film nieco inaczej, gdyby przeczytał to, co teraz pi szę (mam nadzieję, że pan tego nie czyta, a jeśli tak, proszę się nie gniewać). JAK NAKRĘCIĆ FILM WIZERUNKOWY 22

22. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… krótkiego spotu z przyjemnością złożyłbym swoje CV do pracy w tym zespole. To dobrze, bo taki był cel. No, ale nie zawsze jest tak sympatycznie i kolorowo. PRZYGOTOWANIA I WYPRACOWANIE KON CEPCJI Co możemy zatem zrobić źle? Mówiąc najpro- ściej: źle sfilmować. Najgorzej, gdy źle zrealizu- jemy naszą rewelacyjną ideę. To niestety czę- sto się zdarza, więc musimy zrobić wszystko, żeby temu zapobiec. Po pierwsze, należy się do produkcji dobrze przygotować, mieć wymyślo- ny i napisany scenariusz. Tworząc poważniejsze spoty, warto pomyśleć o storyboardzie czy ani- matiku (to nieskomplikowana animacja ułożo- na z kolejnych ujęć). Na to zwykle nie ma czasu i pieniędzy, a później na planie jest zgrzytanie zębami. Pamiętajmy o tym, że spontaniczność jest mile widziana – ale w emocjach, a nie w idei. Pomysł na film musi być nierozerwalnie sprzężo- ny z celem. Na etapie kreacji warto pomyśleć, kim będzie nasz odbiorca. Nie ma sensu robić 15-mi- nutowego filmu, jeśli będzie on emitowany w in- ternecie. Wtedy musi być krótko, na temat i in- teresująco. Standardy są takie: maksymalnie trzy minuty na film promocyjny lub wizerunkowy (choć najchętniej 01’30”) i 30 sekund na film produk- towy. Według specjalistów percepcja człowieka oglądającego film w sieci na YouTube czy Vimeo wyłącza się po około 30 sekundach. Statystyki OKREŚLANIE CELU Zabierając się do produkcji jakiegokolwiek filmu, tak jak w przypadku każdej pracy twórczej, należy się zastanowić: PO CO? Co chcemy osiągnąć, jaki ma być przekaz? Wiem, że brzmi to jak „oczywista oczywistość” innego pana prezesa, jednak proszę włączyć sobie YouTube i zerknąć, jak wiele osób nie pomyślało wcześniej i do dziś żałuje. Internet nie ma litości. Słynne produkcje działów PR Au- chan, Biedronki czy Tesco zrobiły prawdziwą furo- rę i raczej nie osiągnęły zamierzonego celu. KREATYWNOŚĆ I ZAANGAŻOWANIE Takie mamy czasy – teraz niemal każdy ma telefon z możliwością nagrywania, telewizja odchodzi do lamusa, a materiały filmowe otaczają nas wszę- dzie. Ponieważ liczy się czas, chcemy skrócić komu- nikację z odbiorcą, a obraz trafia do niego szybko i łatwo. Ponadto, nagrywając materiał, możemy zintegrować zespół – przecież każdy film, nawet autorski, to zawsze praca zbiorowa. W przypadku PR-u wewnętrznego chcemy np. sprawić, by pracownicy nabrali dystansu do swojego miejsca pracy przy równoczesnym wzroście zaangażowa- nia. Pracując nad filmem wewnętrznym, możemy wzmagać i stymulować kreatywność zespołu. Produkowałem i reżyserowałem kiedyś film dla dużej krakowskiej firmy zajmującej się IT. W re- alizację zaangażowali się wszyscy, począwszy od szeregowych pracowników, skończywszy na sze- fach. Efekt był wyśmienity. Po obejrzeniu tego 23

23. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… FILM WIZERUNKOWY W 15 KROKACH Samodzielne kręcenie filmów to trudna sztu- ka. Jednak jeżeli chcesz na bieżąco komuni- kować się z pracownikami lub kandydatami za pomocą nowoczesnych narzędzi, może warto się jej nauczyć. KONCEPCJA 1Jeżeli realizujesz film promocyjny lub wizerunkowy, nie przekraczaj trzech minut. 2Na początku przykuj uwagę – zacznij od cze- goś niespodziewanego lub nieoczywistego. 3Przygotuj szczegółowy scenariusz, najlepiej opracuj go w formie storyboardu (seria nieskomplikowanych obrazków odpowiadają- cych kolejnym ujęciom). REALIZACJA 4Nie kadruj postaci centralnie, stosuj zasa- dę złotego podziału, wyznaczającą cztery mocne punkty kadru – więcej informacji tu. 5Ustaw obiektyw kamery na wysokości wzroku rozmówcy. Nagrywaj w ciekawej przestrzeni, unikaj gabinetu prezesa z ogrom- nym biurkiem i paprotką na drugim planie. są jeszcze smutniejsze – przeciętny widz nudzi się po mniej więcej 18 sekundach. Wniosek? Za- cznijmy tak, aby przykuć uwagę! To rozwiązanie skutecznie stosowane w filmach Hitchcocka czy telewizyjnych newsach. Najpierw musimy przy- ciągnąć publiczność czymś wyjątkowym, tajem- niczym, ładnym, interesującym. Później powinno być tylko lepiej. Dobrym pomysłem na początek jest tzw. efekt, czyli zaczynamy od czegoś niespodziewanego, nieoczywistego (jeśli nasza firma zajmuje się produkcją opon, to mogłaby to być tocząca się z hukiem opona albo pisk hamu- jącego samochodu) i dalej opowiadamy historię. Największym błędem jest zaczynanie od tzw. setki (dźwięk stuprocentowy, ujęcie pokazujące 100% dźwięku i obrazu) prezesa. Nic skuteczniej nie zniechęci do oglądania naszego filmu niż ga- dająca głowa na dzień dobry. O ile to możliwe, zacznijmy od szczegółu, detalu, elementu więk- szej całości. Starajmy się budować tajemnicę. INNA TWARZ Film wizerunkowy może być komiczny, zrobiony z przymrużeniem oka, lub poważny i bardzo profesjonalny. Niezależnie od koncepcji musi spełniać pewne warunki. Powinien pokazać, czym się zaj- mujecie i jak to robicie. Jednak polecam pokazanie tego w kreatywny sposób. Wystarczy, że wgłębi- cie się w internet, a znajdziecie tysiące identycz- nych filmów o firmach, które odpowiadają tylko na te dwa, wcześniej zadane pytania. A przecież każda firma czymś żyje. Być może jest grupa, która wspólnie wyjeżdża na wypady w góry albo obozy żeglarskie? Wtedy warto wykorzystać w filmie zdjęcia nagrane choćby telefonem komórko- wym, pokazujące inną twarz poważnej instytucji. Zwłaszcza że tak naprawdę macie pole do popisu ‒ w Polsce rynek filmów wizerunkowych i korporacyjnych wciąż raczkuje, podczas gdy na Zacho- dzie gatunek corporate video, czyli filmy wizerunkowe, CSR-owe, HR-owe czy ekologiczne, to już osobna branża ze swoimi festiwalami i ogromnymi budżetami na produkcje. W ZGODZIE Z PRAWEM Poważnym niebezpieczeństwem w przypadku produkcji nawet niewielkich form jest udział osób trzecich ‒ ZAWSZE należy zadbać o zgodę na wykorzystanie wizerunku. Jest wielu smutnych i zruj- nowanych producentów, którzy o tym zapomnieli. Sugeruję mieć to na uwadze, nawet w przypadku udziału w filmie pracowników firmy. Znane są mi takie sytuacje, że ktoś rozstaje się ze swoim miej- scem zatrudnienia w kiepskiej atmosferze i pierwsze kroki kieruje do prawnika, bo przecież do udziału w promocyjnym spocie został zmuszony. Na zakończenie przygotowałem cytat z książki Spencera Johnsona: „Zawsze jest Nowy Ser, nie- zależnie od tego, czy potrafisz go teraz dostrzec, czy nie. Zdobędziesz go, gdy przezwyciężysz strach i wyruszysz na poszukiwania”. 24

24. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… GRZEGORZ NOWOSIELSKI dziennikarz, wieloletni reporter Radia RMF, były dyrektor informacji w Telewizji Kraków oraz szef oddziału TV Puls w Krakowie. W Krakowskiej Szkole Wyższej prowadził zajęcia ze studentami z zakresu sztuki wypowiedzi przed kamerą, mikrofonem oraz sztuki udzielania wywiadu wraz z elementami retoryki. Ma na koncie setki wywiadów telewizyjnych i radiowych oraz prowadzenie programów publi- cystycznych i rozrywkowych w TVP i Polsacie. Producent reklamowy i filmowy, właściciel i członek zarządu Outstan- ding Studios. 6Jeśli nie masz budżetu na profesjonalny maki- jaż, przynajmniej upudruj rozmówców – każda plamka na nosie czy zaczerwienienie na policzku z pewnością będą irytować po zmontowaniu filmu. 7Przemyśl każdy ruch kamery – może wprowa- dzać dynamikę, wrażenie niepokoju, zdradzić jakąś tajemnicę. Nie mnóż efektów dla efektów. 8Zwróć uwagę na światło – powinno być równe dla obiektu i tła – przepalonych zdjęć nie spo- sób w stu procentach poprawić, a na zbyt ciem- nych nawet po umiejętnej postprodukcji widać bę- dzie ingerencję. 9Zainwestuj w blendę (ok. 50 zł), która doskonale odbija światło dzienne i sprawia, że twarz rozmówcy wygląda lepiej. Jeżeli masz pro- fesjonalne lampy, oświetl postać trzema punkta- mi, tak jak tu. 10Korzystaj ze statywu, który zapewni sta- tyczne ujęcia, udane panoramy i szwenki (szybkie obroty kamery), generalnie ‒ płynny ruch. 11Gromadząc wypowiedzi, na jeden kanał nagrywaj dźwięk z mikrofonu (możesz podłą- czyć mikrofon do lustrzanki, a nawet pobrać apli- kację audio na smartfona), a na drugim rejestruj tzw. dźwięk efektowy za pomocą systemu wbudo- wanego w kamerze. 12Wybierz lektora nieabsorbującego, neu- tralnego, z nieskazitelną dykcją (standar- dowo jedna linijka w Times New Roman, 14 pkt, powinna zostać przeczytana w 3 sekundy). MONTAŻ 13Pamiętaj, że dobry montaż to taki, któ- rego nie widać – kolejne ujęcia powinny się pojawiać naturalnie, zgodnie z przyjętym rytmem. 14Dobierając muzykę, możesz korzystać z banków muzyki royalty free, w których pliki są wolne od tantiem, jednak zwracaj uwa- gę na zakres licencji – pola eksploatacji i czas wykorzystania. Czasem lepiej zapłacić kilkaset złotych i zainwestować w muzykę, niż czerpać z darmowych plików, ściąganych przez tysiące użytkowników. 15Przygotuj czołówkę, zakończenie oraz paski do podpisów rozmówców ze sta- nowiskami i danymi osobowymi. Możesz zrobić użytek z dostępnych gotowych animacji w pro- gramach do montażu, jednak są one mało wy- szukane. 25

25. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… DOSKONAŁA STRATEGIA EB Jeszcze niedawno nasze działania na rynku pracy były bezpośrednią odpo wiedzią na zmieniające się potrzeby. Chcąc lepiej wykorzystywać potencjał firmy, postanowiliśmy przygotować kompleksową strategię employer bran ding i – konsekwentnie ją realizując – budować silną, ekskluzywną markę pracodawcy oraz działać efektywniej w obszarze rekrutacji i budowania za angażowania pracowników. W czerwcu 2015 roku otrzymaliśmy Employer Branding Excellence Award w kategorii „Doskonała strategia EB”. Przygotowując strategię, musieliśmy brać pod uwa- gę wiele czynników. Specyfika branży spirytusowej i jej ograniczenia, brak większego doświadczenia w działaniach wizerunkowych na rynku pracy i sil- na konkurencja, a także stosunkowo niska rozpo- znawalność marki Wyborowa Pernod Ricard jako międzynarodowej organizacji – to niektóre elementy wpływające na charakter naszych działań. Na początku pracy dokonaliśmy segmentacji od- biorców i opisaliśmy najważniejsze dla nas grupy docelowe: pracowników firmy, studentów i ab- solwentów oraz potencjalnych kandydatów z do- świadczeniem. Dodatkowo każdą z nich podzie- liliśmy według obszarów, w których zatrudniamy pracowników: biuro, zakład produkcyjny i sieć sprzedaży. W efekcie powstało dziewięć segmen- tów ze zróżnicowanymi celami do zrealizowania w ramach działań employer brandingowych. Przeprowadziliśmy również kompleksowe analizy wewnętrzne i zewnętrzne. Przyjrzeliśmy się temu, co w obszarze EB robią nasi konkurenci rekrutacyj- ni, i staraliśmy się wyciągnąć wnioski z ich sukcesów i porażek. Sprawdziliśmy, jakie preferencje i oczekiwania wobec pracodawców mają nasi kandydaci. Do zgromadzenia informacji od pracowników wy- korzystaliśmy m.in. wewnętrzne badanie zaanga- żowania iSay i statystyki z obszaru HR. O opinię na temat mocnych stron organizacji zapytaliśmy też w czasie anonimowych, pogłębionych wywiadów indywidualnych z pracownikami, realizowanych przez firmę zewnętrzną. Ich spojrzenie było dla nas szczególnie cenne, bo pozwoliło krytycznie, ale też realistycznie spojrzeć na naszą organizację. Wyniki badań były dla nas powodem do satysfakcji, bo okazało się, że wewnętrznie byliśmy postrzegani bardzo dobrze – nasi ludzie wysoko Tak przedstawione EVP Wyborowej Pernod Ricard sygnuje wewnętrzne i zewnętrzne inicjatywy związane z budowaniem marki pracodawcy. 26

26. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… odrębnego działu EB, a działaniami w tym zakresie zajmuje się HR Business Partner. Rozpoczęliśmy od środka. Zdiagnozowane warto- ści przypomnieliśmy pracownikom, wykorzystując m.in. wewnętrzną telewizję Wyborowa Pernod Ri- card i firmowe gadżety. Opierając się na wiedzy płynącej z badań, przygotowaliśmy nowe inicjatywy; zorganizowaliśmy m.in. „HR Coffee Break” – spotkania z menedżerami służące dzieleniu się wiedzą, stworzyliśmy program benefitów „iSmile”, który składa się z trzech filarów: moje zdrowie, moja rodzina i przyjaciele oraz moje pasje. Stwo- rzyliśmy też program rocznych staży „Dobry start procentuje”. Już wcześniej przyjmowaliśmy staży- stów, ale strategia pomogła nam doprecyzować ramy programu. Nasze działania zewnętrzne podzieliliśmy na online i offline. Opracowaliśmy nową zakładkę ka- rierową z wykorzystaniem treści multimedialnych – filmów, a także galerii ze zdjęciami naszego biura w Warszawie. Położyliśmy nacisk na czytelny komunikat i przejrzyste treści, bez używania „kor- pojęzyka”. Odświeżyliśmy też layouty ogłoszeń re- krutacyjnych. Oprócz standardowych elementów, takich jak zakres obowiązków, wymagania czy oferta, zamieściliśmy w nich krótkie wypowiedzi wideo członków zarządu, silnie korespondujące z EVP i zapraszające do aplikowania. Filmy, mimo ocenili warunki zatrudnienia, pakiet benefitów, nowoczesne narzędzia i stabilność pracy. Dużą zale- tą okazała się też panująca u nas atmosfera firmy rodzinnej o globalnym wymiarze oraz silne marki z kategorii premium o bogatej historii. Co ważne, pracownicy byli skłonni polecać nas swoim znajo- mym jako pracodawcę. Na podstawie wszystkich informacji zdiagnozowa- liśmy EVP (ang. Employment Value Proposition). Składa się na nie pięć wartości, które przedsta- wiamy w naszym logo EVP, którego używamy do oznaczenia wszystkich inicjatyw employer brandingowych. Jednocześnie przemyśleliśmy strate- gię tak, aby nie konkurować z rekinami EB w Pol- sce. Chcemy pokazać, że jesteśmy fajną firmą, ale nie dla wszystkich. Jesteśmy jak nasze produkty – elitarni. Rotacja u nas nie jest tak duża jak wśród innych firm FMCG. Nie jesteśmy korporacją, brak sztywnych reguł i zasad zachęca do przedsiębior- czości, która jest pożądaną cechą u naszych pra- cowników. Strategię w przemyślany sposób przełożyliśmy na działania. Zależało nam na spójności komunika- tów, a także ich efektywności – w końcu nie mamy Fot.zestron26–29:zarch.WyborowaSA. CHCEMY POKAZAĆ, ŻE JESTEŚMY FAJNĄ FIRMĄ, ALE NIE DLA WSZYSTKICH. JESTEŚMY JAK NASZE PRODUKTY – ELITARNI. 27

27. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… zaangażowania kadry menedżerskiej, mają dość luźny charakter i nawiązują do serdecznej atmos- fery panującej w firmie. Nasze EVP przedstawili- śmy kandydatom również poprzez nowe materia- ły wizerunkowe offline. Zadbaliśmy nie tylko o ich odpowiednią treść, ale też wysokiej jakości wyko- nanie. Chcieliśmy w ten sposób podkreślić elitarny charakter marki, a jednocześnie pokazać, że jeste- śmy przyjaźnie nastawieni. Ponieważ zależy nam na interaktywnym charakte- rze działań i byciu blisko naszej grupy docelowej, zdecydowaliśmy się uruchomić fanpage Wyboro- wa Kariera na Facebooku oraz zakładkę Kariera na LinkedIn. Dobrym sprawdzianem tego, jak jest postrzegana nasza strategia, był udział w targach pracy. Kon- cepcję stoiska przygotowaliśmy, bazując na we- wnętrznych materiałach, zależało nam na zachę- ceniu odwiedzających do wejścia w świat naszych marek, bycia blisko nich. Dodatkowe atrakcje przy- gotowaliśmy we współpracy z naszą prestiżową marką G.H. Mumm, pokazując elitarność i charakter pracy w Wyborowa Pernod Ricard. Studentów zaprosiliśmy do wzięcia udziału w „Wyborowym konkursie”, który łączył elementy online i offline, a główną nagrodą był iPhone 6 Plus. Zaintereso- wanie było ogromne – w samym konkursie wzię- ło udział ponad 400 osób, a w jego wyniku jedna z laureatek jest dzisiaj na stażu w dziale marketin- gu. Co zbudowało nasz sukces? Zdecydowanie wsparcie ze strony pracowników i zarządu. Bez niego nawet najlepiej przygotowana strategia nie miała- by szans na skuteczne wdrożenie. Równie istotne jest uważne słuchanie ich opinii. My, żeby zapew- nić pracownikom anonimowość, zdecydowaliśmy się skorzystać ze wsparcia agencji zewnętrznej MJCC; zapewniło nam to dodatkowo obiektywne spojrzenie na firmę i wiedzę z obszaru EB. Bar- dzo dużo dała nam również współpraca z różnymi działami Wyborowej Pernod Ricard – z działem CO ZBUDOWAŁO NASZ SUKCES? ZDECYDOWANIE WSPARCIE ZE STRONY PRACOWNIKÓW I ZARZĄDU. BEZ NIEGO NAWET NAJLEPIEJ PRZYGOTOWANA STRATEGIA NIE MIAŁABY SZANS NA SKUTECZNE WDROŻENIE. STWORZYLIŚMY PROGRAM ROCZNYCH STAŻY „DOBRY START PROCENTUJE”. JUŻ WCZEŚNIEJ PRZYJMOWALIŚMY STAŻYSTÓW, ALE STRATEGIA POMOGŁA NAM DOPRECYZOWAĆ RAMY PROGRAMU. 28

28. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… digital, działem komunikacji, eventów czy edukacji – i korzystanie z ich doświadczenia. Nasza strategia szybko zaczęła przynosić efekty. W marcu 2015 roku zanotowaliśmy 100-procento- wy wzrost liczby odwiedzin na stronie karierowej w porównaniu z tym samym okresem w ubiegłym roku. Stronę Wyborowa Kariera na Facebooku obserwuje już prawie 4 tys. osób, mimo że uru- chomiliśmy ją niedawno. Cieszymy się dużym za- angażowaniem fanów, a nasze posty mają szeroki zasięg. Jesteśmy też zadowoleni z jakości aplikacji do programu stażowego „Dobry start procentuje”. Co dla nas bardzo ważne, w działania employer brandingowe zaangażowało się ponad 50 osób z różnych działów firmy, 18 osób reprezentowało nas podczas targów pracy. W dużej mierze sukces Wyborowej Pernod Ricard opiera się na zaangażo- waniu naszych pracowników, którzy są najlepszy- mi ambasadorami marki. MONIKA MARCZAK HR Business Partner w Wyborowej Pernod Ricard. Przez osiem lat pracowała w agencji headhunterskiej, gdzie od- powiadała za międzynarodowe rekrutacje kadry mene- dżerskiej. Bazując na tych doświadczeniach, od 2013 roku w Wyborowej Pernod Ricard jako HR Business Partner zajmuje się rekrutacją, rozwojem pracowników i wspieraniem podległych działów w zakresie HR. Wśród jej obowiązków jest także planowanie i koordynacja działań employer brandingowych. CO DLA NAS BARDZO WAŻNE, W DZIAŁANIA EMPLOYER BRANDINGOWE ZAANGAŻOWAŁO SIĘ PONAD 50 OSÓB Z RÓŻNYCH DZIAŁÓW FIRMY, 18 OSÓB REPREZENTOWAŁO NAS PODCZAS TARGÓW PRACY. 29

29. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… ZARAŻAMY DOBRĄ ENERGIĄ W Grupie RWE od wielu lat prowadzi my program wolontariatu RWE Compa nius. Do tej pory nasz koncern przyznał dotacje na tysiące inicjatyw w łącznej wysokości kilku milionów euro. Jednak największa wartość tych działań jest pozamaterialna. RWE Companius ma budować mosty między pra- cą a życiem prywatnym oraz między firmą a spo- łecznością. Realizując motto „People Make It Possible”, co roku nasi pracownicy zarażają entu- zjazmem i zaangażowaniem, i pokazują, że wspól- ne działanie może choć w części naprawić świat. Jednocześnie rozwijają swoje umiejętności i sta- ją się ambasadorami firmy. Projekt, wyróżniony w Niemczech nagrodami Engagement of the Year (w publicznym głosowaniu) oraz German Prize for Civic Engagement (w ubiegłym roku do tego konkursu program zgłosili sami pracownicy), jest reali- zowany również w Polsce. 30

30. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… 17 TYS. WOLONTARIUSZY Globalnie w RWE Companius włączyło się już ponad 17 tys. wolontariuszy – od szeregowych pracowników po członków zarządu. Ich projekty dotyczą rozmaitych działań – od dzielenia się know-how (np. pokazywanie dzieciom, jak wy- korzystywać energię wodną) po pomoc osobom starszym, ubogim czy zwierzętom. Niektóre inicjatywy wymagają dużego zaangażowania, inne zajmują dosłownie pół dnia – chodzi o to, żeby każdy mógł pogodzić dodatkową aktywność z ży- ciem prywatnym. Na swoje akcje pracownicy Grupy RWE otrzymują granty w wysokości od 500 do 2 tys. euro. RWE, jako firma energetyczna, czuje się szczególne odpowiedzialna za ochronę środowiska i obecnie na- gradza inicjatywy związane z dbałością o naturę dodatkowym bonusem w wysokości 500 euro. DZIAŁANIA BLISKIE SERCU W Polsce w ramach programu RWE podejmuje rozmaite inicjatywy. Pracownicy malowali ściany w szpitalu dziecięcym i urządzali kuchnię w domu dziecka, odnawiali świetlice i place zabaw, orga- nizowali wydarzenia dla najmłodszych. Duża grupa skupia się na tematach związanych z ochroną środowiska, np. we współpracy z Fundacją Ja Wisła pracownicy sadzili wierzby przy Jeziorku Czerniakowskim. Nie brak też miłośników zwierząt – w poprzedniej edycji programu ponad 20 osób prowadziło liczne działania na terenie schroniska. Każdy może wybrać temat bliski sercu i zachęcić współpracowników do wzięcia udziału w akcji, jednak nie ma zupełnej dowolności. Kiedy ogła- szamy nową edycję programu, podajemy listę pla- cówek, którym można pomóc, bo zależy nam na tym, żeby były to organizacje pożytku publiczne- go ze względu na to, że obowiązują w nich przejrzyste zasady rozliczania środków. Akcje są realizowane w czasie wolnym od pracy – popołudniami lub w weekendy. Pracownicy mogą zabrać ze sobą osoby towarzyszące. Mile widzia- ne są również dzieci, z zastrzeżeniem, że nie są one wolontariuszami w rozumieniu prawnym. Cza- sem zatrudnieni przychodzą z całymi rodzinami, co bardzo nas cieszy. W każdym projekcie biorą udział co najmniej trzy osoby, ale jeśli komuś uda się przekonać ośmiu lub więcej współpracowni- ków, ma szansę uzyskać wyższe dofinansowanie. Promujemy większe inicjatywy, bo wtedy moż- na zrobić jeszcze więcej dobrego. Zwykle ludzie dobierają się w ramach jednego działu, ale nie brakuje też bardziej kompleksowych projektów, o których informujemy poprzez plakaty, mailingi, artykuły w wewnętrznej gazecie oraz intranet. Wiadomości rozchodzą się także pocztą pantoflo- wą. Największą siłę przekonywania mają osoby, które już były wolontariuszami i zarażają dobrą energią innych. Bez względu na rodzaj inicjatywy nie można się ograniczyć do przekazania pieniędzy wybranym organizacjom. Chodzi nam o to, żeby ludzie żywo zaangażowali się w działania i wspólnie spędzali NIEKTÓRE INICJATYWY WYMAGAJĄ DUŻEGO ZAANGAŻOWANIA, INNE ZAJMUJĄ DOSŁOWNIE PÓŁ DNIA – CHODZI O TO, ŻEBY KAŻDY MÓGŁ POGODZIĆ DODATKOWĄ AKTYWNOŚĆ Z ŻYCIEM PRYWATNYM. 31

31. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… MAŁGORZATA WALL specjalista ds. komunikacji w RWE Polska. Absolwentka psychologii na Uniwersytecie Warszawskim. Od dwóch lat zajmuje się komunikacją wewnętrzną w RWE Polska. Odpo- wiada za program wolontariatu i niezmiernie wierzy w jego sens. Wprowadziła także akcję „Pracuj zdrowo i sportowo”, która zachęca pracowników do prowadzenia aktywnego trybu życia. Prywatnie jest pasjonatką sportu oraz podróży z plecakiem. OSOBY, KTÓRE SĄ LIDERAMI PROJEKTÓW, WCHODZĄ W NOWĄ ROLĘ, POSZERZAJĄ HORYZONTY, BIORĄ ODPOWIEDZIALNOŚĆ I UCZĄ SIĘ ROZWIĄZYWANIA INNEJ KATEGORII PROBLEMÓW. czas. Właśnie taka aktywność przynosi pożądane efekty, a wolontariusze mają poczucie, że zrobili coś dobrego. WOLONTARIUSZE POMAGAJĄ… SOBIE Udział w programie to ogromna korzyść nie tylko dla społeczeństwa, ale także dla pomagają- cych, z czego często początkowo nie zdają sobie oni sprawy. Osoby, które są liderami projektów, wchodzą w nową rolę, poszerzają horyzonty, biorą odpowiedzialność i uczą się rozwiązywania innej kategorii problemów. Zdarzało się, że asystentka prowadziła inicjatywę, w którą włączyli się tak- że członkowie zarządu. Nasi wolontariusze często mówią, że podczas akcji zaskakująco dużo dowie- dzieli się o sobie – chcieli pomóc innym, a pomogli także sobie. POKAZAĆ KANDYDATOM O zakończonych projektach informujemy w we- wnętrznej gazecie oraz w intranecie. O działal- ności Fundacji RWE można przeczytać także na naszej stronie internetowej. Jednak piszemy o tym głównie po to, żeby pokazać kandydatom, jakie możliwości daje praca w naszej firmie. Nie wyko- rzystujemy naszej działalności w celach promocyj- nych. Ludzie robią coś dobrego z potrzeby serca, a nie dla rozgłosu. Jak wynika z ankiety przeprowadzonej globalnie wśród wolontariuszy, dla 96% z nich jest ważne, że RWE daje możliwość angażowania się w prace społeczne, 58% czuje się bardziej związanych z firmą dzięki tego rodzaju działaniom. Niektóre firmy preferują integrację podczas wyjść na kolację lub na kręgle i nie ma w tym nic złego, jednak my wolimy wspólnie zrobić coś dobrego. Działania dobroczynne i myślenie o innych znacznie lepiej spajają zespół. A efekty naszej pomocy są długofalowe. Przyjemnie przecież przejść się na spacer nad Jeziorko Czerniakowskie, nad którym sadziło się drzewa. jdwfoto/Shutterstock.com 32

32. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… Nie będzie przesadą stwierdzenie, że większość pracowników korporacji kasuje firmowe newslettery nawet bez uprzedniego sprawdzenia, co jest w środku. W zalewie korespondencji ciężko się doszukać wartościowych treści. To wyzwanie dla komunikacji wewnętrznej. A wystarczy odrobina kreatywności i wysiłku, by skutecznie przykuć uwagę odbiorców i zaangażować ich do działa- nia. Tak zrobił Novo Nordisk. Kampania „Focus on Success” wystartowała latem 2014 roku i od początku była owiana nutką tajemnicy, by roz- budzić ciekawość pracowników firmy. Jej nazwa została wybrana nieprzypadkowo. Koresponduje z założeniami modelu coachingu, który wdrażany jest w organizacji. Zakłada on, że należy przede A CO ZROBIŁBY STAN SUCCESS? Projekty z zakresu komunikacji wewnętrznej zazwyczaj odwołują się do standardo wych kanałów komunikacji, takich jak newslettery czy plakaty. Wewnętrzna kam pania firmy Novo Nordisk „Focus on Success” angażuje pracowników w bardziej nie standardowy sposób. Właśnie otrzymała nagrodę Employer Branding Excellence w kategorii innowacja przyznaną przez HRM Institute. wszystkim koncentrować się na przyszłości i wi- zji sukcesu, a przeszłe działania, także porażki, są doskonałym źródłem nauki na przyszłość. Celem kampanii jest przybliżenie pracownikom Novo Nordisk tematyki coachingu i zbudowanie ich pozytywnego nastawienia do tego tematu. Decyzja o wdrożeniu kultury coachingowej wyni- kała z przekonania, że otwarta komunikacja i sto- sowanie nowego podejścia pozytywnie wpłyną na rozwój pracowników oraz na ich skuteczność w osiąganiu rezultatów biznesowych. Innowacyj- ność przyjętych rozwiązań, w tym wykorzystanie storytellingu, spowodowało, że kampania jest nie tylko atrakcyjna, ale również efektywna. Jej głów- nym bohaterem jest Stan Success – menedżer pracujący w firmie, dzielący się z innymi wiedzą i doświadczeniem. Jednym z obowiązków Stana jest prowadzenie bloga Coaching by Stan, dostęp- nego wyłącznie dla zatrudnionych w Novo Nor- disk. Wizerunek Stana firmuje wszystkie materiały promocyjne, np. roll-upy oraz kalendarze na biur- ka. A sam bohater, jak każdy pracownik, ma konto firmowe i na bieżąco prowadzi korespondencję. Grupę docelową projektu stanowią wszyscy pracownicy firmy z regionu Europy Środkowo- -Wschodniej i krajów bałtyckich, czyli około 500 osób. Projekt „Focus on Success” rozbito na dwie fazy, z których każda podzielona została na część teaserową i właściwą. Faza pierwsza, która trwała od sierpnia 2014 do lutego 2015 roku, zakładała zbudowanie pozytywnego nastawienia pracowników do kultury coachingu, a także rozbudzenie ich zainteresowania 33

33. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… i zaangażowania. W części teaserowej wykorzystano komiksowe plakaty przed- stawiające scenki, które ukazują zachowania niepożądane z punktu widzenia kultury coachingu. Plakaty wywieszono oraz wyświetlono na ekranach w biurach w formie animacji. Miały zachęcać do re- fleksji oraz zaintrygować pracowników. Oprócz tego przygotowano ciasteczka z wróżbą, w których ukryto przysłowia i cytaty związane z coachingiem. Jesienią nowa rola Stana oraz start kampanii zostały oficjalnie ogłoszone przez zarząd firmy. Ponadto menedżerom Novo Nordisk rozdano książki na temat coachingu wraz ze specjalnym listem od prezesa firmy, a w biurach pojawiły się plakaty, które tym razem pokazywały zachowania pożądane. Wtedy również rozpoczęła się aktyw- na komunikacja poprzez blog prowadzony przez Stana, a każdy wpis promowany był dodatkowo za pomocą maili. Pod koniec pierwszej fazy we wszystkich krajach przeprowadzono warsztaty fokusowe mające na celu zweryfikowanie wiedzy pracowników, określenie ich postrzegania kultury coachingu oraz zdiagnozowanie potrzeb. Faza druga, która rozpoczęła się w lutym 2015 roku i trwa nadal, ma na celu zachęcenie pracow- ników do praktycznego zastosowania podejścia coachingowego na co dzień. Zgodnie z zapotrze- bowaniem pracowników, które wyrazili w czasie badań fokusowych, kampania prezentuje proste rozwiązania, techniki stosowane we wdrażanym W RAMACH GRYWALIZACJI KAŻDY MOŻE SPRAWDZIĆ W PRAKTYCE, CO JUŻ WIE O COACHINGU, BIORĄC UDZIAŁ W LICZNYCH KONKURENCJACH I ZDOBYWAJĄC PUNKTY WYMIENIANE NA STAN-Y, CZYLI FIKCYJNĄ WALUTĘ NOVO NORDISK. 34

34. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… wiście… zagubione STAN-y. Ważnym punktem kampanii były też huczne obchody Międzynaro- dowego Tygodnia Coachingu. W tym czasie w me- rytorycznych warsztatach wzięli udział menedże- rowie z różnych krajów, a reszta pracowników uczestniczyła w aktywnościach lokalnych, takich jak dodatkowe spotkania oraz ogólnofirmowe we- binary. Tłumaczyły one m.in., jak się przygotować do coachingu i jak się odnaleźć w nowej roli. Gry- walizacja kończy się we wrześniu, ale niektórym już udało się osiągnąć najwyższy poziom zaawansowania, czyli Master Coach. Nie przeprowadzono jeszcze pełnej ewaluacji projektu, ale po pierwszej fazie zrealizowano we- wnętrzne badanie dotyczące odbioru kampanii, w której większość pracowników przyznała, że działania były potrzebne (84%), a ich forma ade- kwatna (ok. 70% pozytywnych opinii). Spodobała się także formuła bloga – ponad 60% pracowni- ków Novo Nordisk założyło na nim konto i aktywnie z niego korzysta (rejestracja była konieczna, żeby przeczytać wpisy oraz uzyskać możliwość komentowania i oceniania postów). Jednak naj- większym sukcesem jest to, że Stan (a co za tym idzie – coaching) stał się częścią codziennego życia firmy. Ponoć kiedy pracownicy napotykają trudność związaną z zastosowaniem podejścia coachingowego, zastanawiają się, co na ich miejscu zrobiłby Stan . AGNIESZKA KOSS jest absolwentką Uniwersytetu Śląskiego. W obszarze za- rządzania zasobami ludzkimi pracuje od ponad 12 lat. Od prawie dwóch pełni funkcję P&O Director Europe East w Novo Nordisk. Odpowiada za całościową politykę perso- nalną w regionie oraz koordynację prac lokalnych działów HR. Od 2014 roku z sukcesem wdraża w organizacji kulturę coachingu. podejściu, a także przykłady pożądanych zacho- wań. We właściwej części drugiej fazy oficjalnie ogłoszono start grywalizacji, a na ścianach zawi- sły infografiki z jej zasadami. Każdy może spraw- dzić w praktyce, co już wie o coachingu, biorąc aktywny udział w licznych konkurencjach, pnąc się na kolejne poziomy zaawansowania, a także zdobywając punkty wymieniane na STAN-y, czyli fikcyjną walutę Novo Nordisk. Zadania obejmują m.in.: zaprojektowanie plakatu promującego Ty- dzień Coachingu, wypisanie cech, które sprawią, że można się stać świetnym coachem czy ćwicze- nia z udzielenia feedbacku zgodnie z obowiązują- cym modelem. Pracownicy Novo Nordisk mogą także obdarować STAN-ami swoich kolegów, na- gradzając ich zachowania zgodne z duchem coachingu. Biura z całego regionu chętnie włączają się do rozgrywki, a ich dodatkową motywację do zebrania jak największej liczby STAN-ów stanowi nagroda pieniężna do przekazania na wybrany cel charytatywny. Od początku umiejętnie podsycano zainteresowanie uczestników zabawy: dla przy- kładu przed startem grywalizacji Stan ogłosił na swoim blogu konkurs walentynkowy, w którym przyznawał vouchery na STAN-y, nie tłumacząc jednak, do czego służą. We wszystkich biurach rozwieszono też ogłoszenia o zagubionych STAN- -ach. Jednocześnie pojawiły się tajemnicze, zapie- czętowane pudełka z nadrukowanym zakazem ich otwierania. Miały one za zadanie zaintrygować pracowników. W dniu rozpoczęcia grywalizacji oficjalnie je otwarto. W środku znajdowały się oczy- 35

35. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… TRANSFER WIEDZY Rosnące potrzeby kadrowe oraz niedostosowanie kompetencji absolwentów do wymogów firmy sprawiły, że podjęliśmy współpracę ze szkołami zawodowymi. Za projekt „Biznes dla edukacji” otrzymaliśmy statuetkę HR Innovator, ale dla nas najważniejsze jest to, że już widać pierwsze efekty działań. Jako Flextronics International Poland rozwijamy działalność w Tczewie. Mamy park przemysłowy, na który składają się dwa budynki produkcyjne o powierzchni 50 tys. m², i zatrudniamy ponad 3,5 tys. osób. Wciąż poszukujemy kolejnych pra- cowników, m.in. młodych, dobrze rokujących ab- solwentów z odpowiednim poziomem praktycznej wiedzy. Niestety, trudno jest znaleźć kandydatów właściwie przygotowanych do pracy. Dlaczego? Choć analiza trendów edukacyjnych w woj. pomorskim pokazuje, że zainteresowanie kształ- ceniem zawodowym rośnie, to w parze z tym nie idzie zmiana jakościowa. Potwierdza to m.in. zdawalność egzaminów zawodowych. Nowo po- wstające kierunki kształcenia również nie odpo- wiadają potrzebom pracodawców. Dodatkowo, poziom kształcenia w niektórych szkołach i na uczelniach jest niewystarczający. Uczniom i stu- dentom zapewnia się za małą liczbę godzin zajęć 36

36. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… Województwa Pomorskiego, Pomorska Specjal- na Strefa Ekonomiczna, Regionalna Izba Gospo- darcza, Pracodawcy Pomorza czy Pomorska Izba Rzemieślnicza. Przyjęliśmy też zaproszenie Ministerstwa Edu- kacji Narodowej do pracy nad modernizacją systemu kształcenia zawodowego w naszym kraju i braliśmy udział w grupie projektowej kampanii „Szkoła zawodowa szkołą pozytywnego wyboru”. Jesteśmy również aktywni w dwóch Pomorskich Sieciach Tematycznych działających pod egidą Urzędu Marszałkowskiego Województwa Pomor- skiego, Departamentu Edukacji i Sportu („Jakość praktycznych i pozalekcyjnych oraz naukę w nie- doposażonych pracowniach szkół i uczelni, na przestarzałym sprzęcie. We Flextronics zdecydo- waliśmy się stawić czoła tym problemom, wyjść ze swoją propozycją rozwoju edukacji i wpłynąć na podniesienie poziomu współpracy pomiędzy szkołami a pracodawcami. DŁUGOFALOWA STRATEGIA Za cel postawiliśmy sobie pozytywne wpływanie na rozwój edukacji w regionie poprzez dzielenie się wiedzą i umiejętnościami, transfer najnowszych rozwiązań z biznesu do szkół, promocję kierunków technicznych oraz doposażanie placówek. Stwo- rzyliśmy rozbudowaną strategię i program „Biznes dla edukacji”. W ramach jego realizacji nawiązali- śmy długofalową współpracę ze szkołami zawodowymi, uczelniami oraz takimi instytucjami, jak: Pomorski Klaster ICT Interizon, Fundacja Edukacyj- ne Centrum Doskonalenia, Urząd Marszałkowski ABSOLWENCI PARTNERSKICH SZKÓŁ ZDOBYWAJĄ U NAS PRACĘ I JEDNOCZEŚNIE SĄ DO NIEJ DOBRZE PRZYGOTOWANI, CO DLA NAS WIĄŻE SIĘ Z OGRANICZENIEM KOSZTÓW REKRUTACJI I SZKOLEŃ. kształcenia zawodowego i ustawicznego” oraz „Sieci szkół zawodowych”). Podczas realizacji naszych działań oczywiście nie uniknęliśmy zmagań z wyzwaniami, zwłasz- cza na początku, kiedy musieliśmy zdobyć zaufa- nie dyrektorów szkół oraz jednostek samorządu Fot.zestron36–39:z arch.FlextronicsInternationalPoland. 37

37. WIADOMOŚCI ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► Z WIZYTĄ U… terytorialnego i zachęcić ich do współpracy. Do dzisiaj dużym utrudnieniem jest to, że nie ma or- ganu, który spaja działania edukacyjne w całość, nadaje nowe, spójne kierunki systemom nauczania we wszystkich szkołach, nie ma jednostki, która ma uprawnienia do tworzenia strategii obejmują- cej choćby placówki we wszystkich powiatach naszego województwa. Z każdą musimy rozmawiać oddzielnie. PROJEKT „SZKOŁA+BIZNES” Wspólnie z Fundacją Edukacyjne Centrum Dosko- nalenia działającą przy Pomorskim Klastrze ICT Interizon zrealizowaliśmy projekt „SZKOŁA+BIZ- NES”, sfinansowany ze środków POKL 9.2. W jego ramach siedem placówek edukacyjnych z regionu zostało wyposażonych w nowoczesne laboratoria elektroniczne i mechatroniczne o łącznej warto- ści ponad 250 tys. euro. Ponadto szkoleniowcy z Flextronics przeprowadzili zajęcia pozalekcyjne dla 880 uczniów, zakończone wręczeniem bran- żowych certyfikatów IPC-A-610 oraz uprawnień SEP. Uczniowie szkół partnerskich mogli też odbyć praktyki zawodowe we Flextronics oraz w firmach partnerskich. SZKOLENIA I PRAKTYKI Aby zapewnić przepływ wiedzy i doświadczeń, organizujemy praktyki dla uczniów oraz szkolenia dla nauczycieli. We Flextronics mają oni możliwość poznania najnowszych technologii wytwarzania produktów elektronicznych i zasad funkcjonowa- nia najnowocześniejszego parku maszynowego w branży mechatronicznej. Ponadto obserwują, jak na co dzień wygląda praca w międzynarodo- wej korporacji, a co najważniejsze – zdobywają wiedzę i doświadczenie, rzeczywiście przydatne w późniejszym życiu zawodowym. Oprócz praktyk na terenie kompleksu produk- cyjnego w Tczewie pracownicy działu szkoleń Flextronics regularnie prowadzą też zajęcia pozalekcyjne na terenie szkół zaangażowanych we współpracę z firmą. Uczą tam m.in. sposobów lutowania komponentów oraz najnowszych norm jakościowych w zakresie wytwarzania produktów elektronicznych. Dzięki uczestnictwu w zajęciach i zdobytej wiedzy uczniowie mogą uzyskać certy- fikaty, które są honorowane na całym świecie. STUDIA PODYPLOMOWE NA POLITECHNICE GDAŃSKIEJ Wspólnie z PG, we współpracy z Fundacją Edu- kacyjne Centrum Doskonalenia, zaprojektowali- śmy innowacyjny w skali ogólnopolskiej kierunek studiów podyplomowych z zakresu zapewnienia jakości. Tę inicjatywę podjęliśmy z myślą o tym, aby rozwiązać problem trapiący firmy w woj. pomorskim, jak i w całej Polsce – deficyt specjali- stów wykształconych wielokierunkowo pracują- cych nad poprawą jakości produktów w szeroko pojętej branży technicznej. W czasie studiów słu- chacze otrzymają nie tylko niezbędną i aktualną dawkę informacji na temat pracy w działach ja- kości, ale odbędą również zajęcia laboratoryjne, 38

Magazyn Employer Branding Q2 2015

Esté a ler uma amostra.

Confira estes a seguir

Magazyn Employer Branding Q2 2015

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (20)

Semelhante a Magazyn Employer Branding Q2 2015 (20)

Mais recentes (8)

Magazyn Employer Branding Q2 2015