Photos And Feedack From Innovation Workshop In Dusseldorf
1. Innovation ohne
Geheimwissenschaft
Düsseldorf, 26. Januar 2012
Innovation ohne Geheimwissenschaften
Dr. Michael Ohler, Principal bei BMGI
Michael.Ohler@bmgi.com
http://www.bmgi.com
http://blog.ohlermichael.de
2. Erwartungen an diesen Workshop
Wir haben die Erwartungen zu Beginn des
Workshops von allen Teilnehmerinnen und
Teilnehmern abgefragt.
Nach Beendigung des Workshops haben wir
abgestimmt, wie gut sie getroffen wurden.
Skala:
• Rot: überhaupt nicht getroffen
• Gelb: Verbesserungsbedarf
• Grün: voll getroffen
2
6. … Und unser (vorläufiges) Verständnis
von Innovation …
Verbesserung – auch
unkonventionell
Methodischer Ansatz,
Ideen zu generieren
Sammlung unserer Gedanken auf Post-it…
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7. Die Zukunft des Unternehmens schaffen:
Die Chancen stehen gegen uns!
Aktuelles Geschäft Zukünftiges Geschäft
Etwa 80% aller Risikokapital-Investitionen schlagen fehl
Über 90% der Unternehmen können sich langfristig nicht auf
einem Wachstumskurs halten
Etwa 75% aller Produkte, die etablierte Unternehmen in ihren
Märkten lancieren, bleiben hinter den Erwartungen zurück.
D. Leonard-Barton, “Wellsprings of Knowledge” HBS Press, (1995).
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8. Yahoo! … oder der Fehler, nicht bei dem
„Search“ Paradigma zu bleiben
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9. Kodak – oder der Fehler, das „Film“-
Paradigma zu verlassen
Das aktuelle Das zukünftige Gschäft
Geschäft steuern finden
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10. „Die Stimme des Kunden“
basiert auf der Lösung von heute
Wenn ich meine Kunden gefragt hätte,
dann hätten sie ein schnelleres Pferd gewollt.
Henry Ford
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11. Menschliche Bedürfnisse lösungsunabhängig erfassen:
„Job-To-Be-Done“ und „Outcome Expectations“
Manage meine Finanzen zuhause
Aktionsverb Objekt der Aktion Kontext der Aktion
Säubere meine Kleider zuhause
Maximiere die Genauigkeit, wenn ich meine Finanzen zuhause manage
Richtungsverb Attribut des Objekts Kontext
Minimiere die Zeit, die es dauert, meine Kleider
zuhause zu säubern
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12. „Jobs“ und „Outcome Expectations“
sind stabiler als die Stimme des Kunden
„Job to be done“ Alte Lösung Neue Lösung
Bringe Medizin in den Körper Pillen und Spritzen Hautpflaster
Mache Dinge bei Nacht
Scheinwerfer Restlichtverstärkung
sichtbar
Halte Fenster sauber Seife und Schwamm Selbstreinigendes Glas
Putze die Zähne Zahnbürste und Zahnpasta Ultraschall
Suche nach Information Bücherei Internet
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13. Extrahieren Sie „Jobs to be done“
und „Outcome Expectations“
Der Chulha Ofen
http://www.youtube.com/watch?v=_qbnyuGfXt0
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14. Extrahieren Sie „Jobs to be done“
und „Outcome Expectations“
Die Erfahrung von BMGI-Workshops
zeigt, dass die Konzepte von „Job to be
Done“ und „Outcome Expectation“ zwar
einfach sind. Es erfordert aber Übung,
sie auf die Praxis zu übertragen.
Teams lernen dies typischerweise im
Laufe eines Tages.
Am schwersten fällt es häufig, im
Rahmen des eigenen erfinderischen
Problems diese Konzepte anzuwenden
und sich von der aktuellen, einer
gewünschten oder einer „erträumten“
Lösung zu trennen.
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15. Strategiefindung über
“Opportunity”
Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer aktuellen Fähigkeit, ...
Reif für radikal neue
Konzepte (*)
Wichtige
Bedürfnisse zu
Bedürfnisse richtig
wenig adressiert
adressiert
Wie wichtig ist es für Sie, dass … ?
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(*) Englisch: „disruptive concepts“
16. Strategie der Innovation –
Die vier Wachstumsquadranten
Aktueller Konsument Neuer Konsument
Kernmarkt Neue Marktteilnehmer
Aktueller Job
Verstehe den JTBD genau Verstehe Barrieren für Konsum
(Preis, Zugang, …)
Betrachte soziale und emotionale Jobs
Verstehe höhere Ziele (kann der Job
Betrachte „Outcome Expectations“
obsolet gemacht werden?)
Angrenzende Märkte Neue Märkte
Neuer Job
Verstehe, was Menschen vorher, Verstehe die Fähigkeiten des
während und nach dem Job tun Unternehmens
Welche neuen Jobs können mit diesen
adressiert werden?
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17. Klassifikation neuer Produkte,
Dienstleistungen, Geschäftsmodelle
Untersuchen Sie die ausgeteilten Beispiele von Neuerungen
Klassifizieren Sie diese mithilfe der vier Quadranten des
Wachstums (in Zweiergruppen).
Dauer: 10 min
Gemeinsame Betrachtung: 5-10 min.
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18. Klassifikation neuer Produkte,
Dienstleistungen, Geschäftsmodelle
Bestehende
Erfindungen in dieses
Schema zu bringen
erfordert ebenfalls
Übung und ist nicht
immer eindeutig.
Es „richtig“ zu
machen ist allerdings
wichtig, um die
richtige Strategie des
Wachstums zu
finden.
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19. Die D4 Roadmap für Innovation:
Wiederholbar, erlernbar, unternehmensweit einführbar
Konzepte
entwickelt
Opportunity „Plastik“-
verstanden Prototyp
Roadmap für die Durchführung eines Innovationsprojektes.
Vergleichbar der DMAIC-Roadmap für die Durchführung eines Verbesserungsprojektes.
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20. Das zukünftige Geschäft mit grundsätzlich
anderen Methoden erfolgreich machen
Nachhaltiges Wachstum
Heutiges Geschäft Zukünftiges Geschäft
erfolgreich führen erfolgreich machen
(Ausführen & verbessern) (“Innovation”)
Vorhersagbares Ergebnis Unsichere Ursache-
bei bekannten Eingaben Wirkungs-Verhältnisse
Bestimmt durch Bestimmt durch
Kennzahlen Experimente
Verantwortung für Verantwortung für Handeln
Ergebnisse und Lernen
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21. Roadmap für die „Einführung von X“:
… auch für die Einführung von „Innovation“
ALIGN DESIGN DEPLOY SUSTAIN
Deployment Project Financial
Stakeholders
Plan Selection Results
Strategic Competency KPI
Infrastructure
Objectives Development Improvement
Structured
Deployment Programme Leadership
Problem
Strategy Management Development
Solving
Review Review Review Review
Wesentliche Herausforderung: „Change Leadership“.
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22. Agenda
Bis 09:30 Registrierung
09:30 – 09:45 Eröffnung
09:45 – 11:15 Innovation – die Herausforderung
11:15 – 11:30 Pause
11:30 – 12:30 Adaptives und innovatives Lösen von Problemen
12:30 – 13:15 Mittagessen
13:15 – 13:45 Ausgewählte Werkzeuge der Innovation
13:45 – 16:45 Team-Übungen dazu inkl. Pausen
16:45 – 17:00 Zusammenfassung und Feedback
17:00 – 19:00 Der gemütliche Teil bei Snacks und Getränken
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23. Vielfalt als wahrer Wettbewerbsfaktor
„Der Wettbewerb über die nächsten zehn Jahre hinweg
kann sehr wohl davon geprägt sein, welche
Unternehmen die vielfältigen Fähigkeiten ihrer
Mitarbeiter und Teams am besten einsetzen können.
Um in diesem Wettbewerb zu bestehen, müssen
Unternehmen die Vielfalt der Menschen von einem
wissenschaftlichen Standpunkt aus begreifen, Teams
bilden und ein guten Rahmen aufbauen, damit diese
wertvollste aller Ressourcen zur vollen Entfaltung
kommen kann“.
David Silverstein, CEO of BMGI
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24. Das menschliche Leben ist geprägt
von “Probleme lösen”
Ganze Industrien lösen Probleme:
„Wie komme ich zu einem weit entfernten Ort?“
„Wie kommuniziere ich mit einer weit entfernten Person?“
...
Prozesse lösen Probleme:
„Wie wird das Finanzergebnis des nächsten Quartals aussehen?“
„Wie können wir Rohmaterialien ständig verfügbar halten?“
...
Das menschliche Leben besteht aus Problemlösung:
„Wie erhalte ich Essen, Schlaf, Anerkennung, ...?“
„Wie kann ich meine freie Zeit am schönsten verbringen?“
...
Wenn dem so ist: was ist dann „Probleme lösen“?
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25. Teams lösen schwierige Probleme
Kann eine n Wähle eine
Problem = Beschreibe Bilde und führe ein
Person es geeignete Methode
„Problem A“ Problem A Team (Problem B).
lösen? der Problemlösung
j
Lass eine Person das Löse Problem A und
Problem lösen Problem B
Schwieriges Problem A:
Wir brauchen ein Team …
… und müssen deshalb auch Problem B lösen!
Können wir in einen Vorteil ummünzen, was zunächst nach Aufwand und
Nachteil aussieht?
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26. Das Paradox der Struktur:
Struktur hilft und Struktur engt ein
Außergewöhnliche Ergebnisse dank (einer gewissen) Struktur:
Blues Schema, klassisches Menuett, ...
Verkehrsregeln
...
Außergewöhnliche Ergebnisse dank eines (gewissen)
Verzichts auf Struktur:
Jazz Improvisationen
Brainstorming
...
Wir brauchen aber immer den richtigen „Mix“!
Menschen in ihrerVielfalt
liefern diesen „richtigen Mix“!
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27. Stil und Fähigkeiten dürfen nicht
verwechselt werden
Fähigkeiten
(„wie gut“)
Stil
(„Wie“)
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28. Der kognitive Stil der Problemlösung
Kontinuum von Stilen
Thomas Edison Albert Einstein
(1847-1931) (1879-1955)
Im System
Veränderungen Das System
herbeiführen verändern
Dr. Kirtons Theorie
Mehr adaptiver Stil Mehr innovativer Stil
Akzeptiert die Definition des Problems und Betrachtet schon die Problembeschreibung als Teil
nutzt sie, um das Problem zu lösen. des Problems.
Fokus: Dinge Fokus: Dinge
besser machen anders machen
29. Adaptive und innovative Problemlösung:
„Ein jeder auf seine Weise“
Wenige, aber Mehr „wilde“
oft gut und oft nicht
überlegte praktikable
Ideen Ideen
Bessere Geringere
Ausnutzung Einschränkung
der Regeln durch Regeln
Bessere Geringere
Einbindung Einschränkung
aller durch Konsens
Beteiligten
30. Gegenseitige Wahrnehmung
So sehen
So sehen Innovatoren die
Adaptoren die Adaptoren
Innovatoren
Unsolide, “Traumtänzer” Ängstlich bei der Ideenfindung
Destruktiv Obrigkeitshörig
Ohne Respekt für andere Ideen Im System verhaftet
Wählerisch
Unruhestifter
Engstirnig
Quelle von Verwirrung “lahme Enten”
Stiften schlechte Stimmung Viel zu vorsichtig
Viel zu risikofreudig Zu gruppenorientiert
Fordern Regeln & Ordnung heraus Können Zweifel und Fragen
nicht ertragen
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31. Kognitiver Stil und Verhalten
sind zwei verschiedene paar Stiefel!
Unser kognitiver Stil ... Unser Verhalten ...
Ist schon bei jungen Kindern sichtbar Wird durch Umwelt beeinflusst
Kann ab dem Teenage-Alter zuverlässig Kann von unseren Vorlieben abweichen.
gemessen werden
Ändert sich nicht mit Alter oder Zurecht kommen mit Unterschieden zwischen
Erfahrung. Verhalten und Vorlieben
Verlangt uns zusätzliche Energie ab
Wir wollen uns vor allem
konform mit unserem Kann Stress erzeugen.
eigenen Stil verhalten
können. Wir können durchaus
einen anderen Stil
simulieren.
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33. “Unterschiede erkennen”
Nutzen Sie “Brücken” zu Gruppen eines anderen Stils
Brücken-
Rolle
Teamleiterin Team (Finance)
(vorher HR)
45 Beobachtete KAI-Ergebnisse 145
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34. “Unterschiede wertschätzen”:
Ein deutscher Zivildienstleistende in Brasilien
Leitung vor Ort Zivildienstleistender:
in Brasilien:
„Warum vergeben wir
“Ich bin stolz auf überhaupt Stipendien?
unser Dokumentations- Wir sollten uns auf den
system. Das habe Studienraum konzentrieren“.
ich von einer Bank
übernommen und
perfektioniert.“
45 Beobachtete KAI-Ergebnisse 145
34
35. „Unterschiede als Bereicherung erfahren“:
Kontinuierliche Verbesserung
Schwerpunkt des
Unternehmens: OPEX Team:
„Kontinuierliche Verbesserung
“Klare Abläufe und
schaut über den Zaun
Verantwortlichkeiten
des Tagesgeschäftes hinaus“.
haben uns aus vielem
Ärger herausgehalten.
Wir haben zudem viele
regulatorische
Vorgaben zu erfüllen.“
45 Beobachtete KAI-Ergebnisse 145
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36. “Das menschliche Leben besteht aus dem
Lösen von Problemen”
~ σεαυτον
Γνωτι ´
„Erkenne dich selbst“
Inschrift über dem Orakel von Delphi
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37. Der kognitive Stil der Problemlösung
Stil der Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Worshops
Im System
Veränderungen Das System
Dr. Kirtons Theorie
herbeiführen verändern
Mehr adaptiver Stil Mehr innovativer Stil
Diese Verteilung ist nicht ungewöhnlich für Workshops mit dem Titel „Innovation“.
„Creation of novelty“ ist jedoch auch möglich und geschieht häufig über adaptive Problemlösung.
Dr. Kirton sagt deshalb: „Die Welt macht einen Fehler, ‚creation of novelty‘ und ‚innovation‘
zu wie Synonyme zu verwenden: Wir grenzen so adaptiv denkende Menschen aus und
verschwenden sehr viel kreatives Potenzial“. 37
38. Agenda
Bis 09:30 Registrierung
09:30 – 09:45 Eröffnung
09:45 – 11:15 Innovation – die Herausforderung
11:15 – 11:30 Pause
11:30 – 12:30 Adaptives und innovatives Lösen von Problemen
12:30 – 13:15 Mittagessen
13:15 – 13:45 Ausgewählte Werkzeuge der Innovation
13:45 – 16:45 Team-Übungen dazu inkl. Pausen
16:45 – 17:00 Zusammenfassung und Feedback
17:00 – 19:00 Der gemütliche Teil bei Snacks und Getränken
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39. Werkzeuge der Innovation selbst
erleben
Station 1: Widersprüche aufspüren mittels TRIZ
Ihr Problem ist schon von anderen gelöst worden
Station 2: Schauen Sie den Menschen zu - Ethnographie
Grenzen Sie das Problem mittels Beobachtungen ein
Station 3: Denken Sie auf sechs Arten über ein Problem nach
Jenseits des „Advocatus Diaboli“
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40. TRIZ – Theorie der erfinderischen
Problemlösung
Probleme und deren Lösungen haben eine Struktur
Diese ist durch zu lösende Widersprüche gegeben
TRIZ ist systematisch und vorhersagbar
Über 3 Millionen Patente weltweit analysiert.
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41. TRIZ Roadmap
TRIZ Analyse-Werkzeuge
Ideales Funktionale Ressourcen- Neun
Idealität
Endergebnis Analyse Analayse Fenster
Widerspruch?
Yes
Weg der Braucht Evolutions-
Lösung Verbesserung?
Technischer Physischer bekannt?
Potenzial?
Widerspruch Widerspruch
Ja Ja Ja
Widerspruchs- Trennungs- Lösungs- Trend-
Effekte
Matrix Prinzipien baum Analyse
Diese
J N
Übung Bewerten der
Lösung
Lösung
gefunden?
42. TRIZ: Den Widerspruch zu finden ist
mehr als die „halbe Miete“
„Wenn ich eine Stunde hätte,
um ein Problem zu lösen,
dann würde ich 50 Minuten darauf verwenden,
es genau zu beschreiben.“
A. Einstein
Beispiele:
Ein Workshop sollte kurz sein UND
möglichst viel Wissen vermitteln
Die Produkt-Entwicklungszeit sollte kurz sein
und die Produktqualität hoch
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43. TRIZ Widerspruchsmatrix
Was sich nicht 1 2 14 38 39 Widersprüche in einer
stationären Objekts
verschlechtern bewegten Objekts
39 x 39 Matrix erfasst
Automatisierung
Gewicht eines
Gewicht eines
Produktivität
soll
Stabilität
Grad der
In jeder Zelle finden sich
Was wir
verbessern wollen typische Lösungswege
Gewicht eines 28, 27,
1 bewegten Objekts 18, 40 Insgesamt gibt es 40
Gewicht eines
2 stationären Objekts Lösungswege.
Typische Lösungswege:
Grad der
38 Automatisierung 28 Mechanisches System durch ein nicht-
39 Produktivität mechanisches ersetzen
27 Teures, dauerhaftes Objekt durch ein
günstiges, kurzlebiges ersetzen
18 Mechanische Vibration
40 Zusammengesetzte Materialien
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44. Ethnographie
Verlassen Sie sich nicht (nur) auf das, was Menschen Ihnen
sagen (“Voice of the customer”)
Beobachten Sie, wie Menschen den “Job” erledigen.
Mehr zu Chotukool: Harvard Business Review, Sep 2010
ChotuKool Kühlschrank.
Entwickelt mit umfangreichen ethnographischen
Studien und Kundeneinbindung.
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45. Sechs Modi des Denkens
„Lassen Sie mich den ‚Advocatus Diaboli‘ spielen“ …
Konträre Sichtweisen sind wichtig, oder?
… aber dann werden Teams oft ineffektiv.
Bei „heißen Themen“ denken Menschen oft kontrovers
„Optimisten“ verteidigen die Veränderung
„Pessimisten“ heben die Risiken hervor.
Diese Denkrichtungen sind wichtig, aber ...
Es sind nur zwei Modi des Denkens und …
Teams sind besser, wenn sie lateral, nicht kontrovers denken.
45
46. „Opportunities“ ausloten für
innovative Lösungen …
„Welche Eigenschaften stecken noch in diesem System?“
Wie verwenden es Menschen eigentlich?
Widersprüche aufdecken ist „die halbe Miete“.
Hier mittels der TRIZ-„Matrix 2010“.
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47. „Ebay Outlets“ – Innovationswerkzeuge
helfen, die neue Strategie zu finden
Sechs Modi des
Denkens …
Typen von Innovation,
die auf jeden Fall
gebraucht werden, um
dies Strategie robust zu
machen
Wichtige Aspekte bei
der Entwicklung der
Ebay Outlets Strategie.
Der Wachstumsquadrant
definiert wesentliche
Elemente der neuen 47
Strategie …
48. Falls Sie mehr wissen möchten …
Fragen:
Michael.Ohler@bmgi.com
http://www.bmgi.com
+49 (0) 151 28 41 51 03
Trainings für Innovation:
26.-30. März Innovation & Design, München
16.-20. Juli TRIZ, München
Andere Trainings, auch in USA / Asien:
http://www.bmgi.com.
Besuchen Sie auch http://www.bmgi.org
für Werkzeuge, Fallstudien, online Lernen und
vieles mehr über “problem solving”.
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