Grundbegriffe und kompetenzbeschreibung

2012
Grundbegriffe und
Kompetenzbeschreibung

Baier Gerda, Ecker Maria ,Krasny Gerti,
Macheiner Bettina, Mittl Oliver
FH Eisenstadt – CO6; SKILL Management
29.02.2012

FH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1

Inhaltsverzeichnis

Gruppenmitglieder 3

Aufgabe 1 4

Skills Maria 4

Kompetenzen Gerti 5

Qualifikation Oliver 10

Skill Management Gerda 13

Kompetenzmanagement Bettina 14

Aufgabe 2: Oliver, Bettina, Gerti 16

Skill-/Kompetenzmanagement zu Personalentwicklung – Bettina 16

Skill-/Kompetenzmanagement - Organisationsentwicklung (Gerti) 18

Skill Management - Wissensmanagement (Oliver) 22

Aufgabe 3: Gerda, Maria 24

Berufliche Kernaufgaben – Maria und Gerda 24

Ideenbörse zur Präsentation 29

Quellen 31

Links 36


Gruppenmitglieder und Kontaktdaten

Gruppenmitglieder (Mailadresse - Skypen-Name):

Baier Gerda (gerda.beier@gmail.com) – zimtsternchen1

Ecker Maria (maria.ecker0@gmail.com) - maria.ecker2

Krasny Gerti (g.krasny69@gmail.com) - allenah69

Macheiner Bettina (bettina_macheiner@gmx.a) - tini.mabe

Mittl Oliver (oliver.mittl@bildungsserver.com) - mittlmtb


Aufgabe 1:

Zitieren Sie mehrere Definitionen zu folgenden Begriffen

• Skill(s) - Maria, Kompetenz - Gerti und Qualifikation – Oliver

• Skill Management - Gerda und Kompetenzmanagement – Bettina

Skills - Maria

Skills ins Deutsche übersetzt bedeutet Fähigkeiten, Fertigkeiten. Fertigkeiten bezeichnen im
Allgemeinen einen erlernten oder erworbenen Anteil des Verhaltens. Der Begriff der
Fertigkeit grenzt sich damit vom Begriff der Fähigkeit ab, die als Voraussetzung für die
Realisierung einer Fertigkeit betrachtet wird. Können umfasst Fähigkeit und Fertigkeit.
Fertigkeiten sind beispielsweise Klavierspielen, Lesen, Schreiben, Rechnen, Sprechen,
Fußballspielen und Ähnliches.

http://de.wikipedia.org/wiki/Fertigkeit

Bei Skills wird zwischen Hard Skills und Soft Skills unterschieden:

HardSkills:

Unter Fachkompetenz, Sachkompetenz, Fachkenntnis, Fachkunde, Sachkunde, Fachwissen
versteht man die Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den theoretischen
Anforderungen gemäß selbständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. Die hierzu
erforderlichen Fertigkeiten und Kenntnisse bestehen hauptsächlich aus Erfahrung,
Verständnis fachspezifischer Fragestellungen und Zusammenhängen sowie der Fähigkeit,
diese Probleme technisch einwandfrei und zielgerecht zu lösen. Voraussetzung ist in der
Regel eine entsprechende Ausbildung.

Die Fach- bzw. Sachkunde umfasst:

• das Fachwissen im eigentlichen Sinne
o Kenntnis der fachspezifischen Ausdrücke und Fachtermini (Fachsprache)


o Kenntnis der fachspezifischen Methoden und Verfahren, Arbeitsmittel und
Materialien und deren sachgemäße Verwendung.
o Kenntnis der in einem Fach behandelten Themen und Sachverhalte
(Sachkunde, Überblick über das ganze Fachgebiet)
o Kenntnis der das Sachgebiet betreffenden Standards und des Rechtsrahmens
o Kenntnis der vom Umgang mit der Sache ausgehenden Gefahren und Risiken,
und die daraus resultierenden Vorsichts-, Schutzmaßnahmen und
Vorkehrungen, und das Bewusstsein der Verantwortung und Haftung

Fachkompetenz heißt, die einschlägigen Fachkenntnisse und Fertigkeiten in sachbezogenen
Fällen anzuwenden. (http://de.wikipedia.org/wiki/Hard_Skills)

Soft Skills:

Soziale Kompetenz, häufig auch soft Skills genannt, ist die Gesamtheit persönlicher
Fähigkeiten und Einstellungen, die dazu beitragen, individuelle Handlungsziele mit den
Einstellungen und Werten einer Gruppe zu verknüpfen und in diesem Sinne auch das
Verhalten und die Einstellungen von Mitmenschen zu beeinflussen. Soziale Kompetenz
umfasst Fertigkeiten, die für die soziale Interaktion nützlich oder notwendig sind. In der
Literatur werden Soft Skills eingedeutscht als „weiche“ Fähigkeiten und Fertigkeiten
bezeichnet. Sie beinhalten neben der sozialen Kompetenz im engeren Sinne auch Neigungen,
Interessen und andere Persönlichkeitsmerkmale (Belastbarkeit, Frustrationstoleranz u. ä.).
„Weich“ meint zudem, dass sie nicht mit gleicher Verlässlichkeit erfasst werden können wie
„Hard Skills“ als die (kognitive) Leistungsfähigkeit, wofür zahlreiche objektive Leistungstests
zur Verfügung stehen. (http://de.wikipedia.org/wiki/Soziale_Kompetenz)

Die sogenannten "Soft Skills" sind diejenigen Fähigkeiten, die nicht durch Zeugnisse und
Urkunden nachzuweisen sind. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um Sozial- und
Führungskompetenz. (http://www.projektmagazin.de/glossarterm/soft-skills)

Kompetenzen - Gerti

Der Begriff „Kompetenz“ ist im Bildungssektor zwar vergleichsweise neu, in anderen
Disziplinen hält sich der Kompetenzbegriff jedoch bereits seit mehreren Jahrzehnten. In der
Sprachwissenschaft prägte Chomsky bereits in den 1960ern den Begriff der linguistischen
Kompetenz. Auch in der Arbeitswelt ist der Kompetenzbegriff weit verbreitet. Dort wird der


Begriff in unterschiedlichen Kontexten verwendet. Eine „Kompetenz“ beschreibt in diesem
Bereich sowohl die Rechte und Pflichten von Arbeitenden als auch deren berufliche
Handlungsfähigkeit. (Jonnaert et al. 2007, S. 190)

Durch die vielfältigen Verwendungsgebiete des Kompetenzbegriffs ergibt sich bei dessen
Einzug in die Bildungssysteme das Problem, dass der Begriff nicht eindeutig umrissen ist. Es
existiert eine Vielzahl verschiedener Auffassungen, was Kompetenz nun konkret sei. Nach Le
Boterf (1994, S. 16) verfügt ein Individuum über eine bestimmte Ausprägung von
Kompetenz, wenn die Person in der Lage ist, konkrete Situationen befriedigend zu
bewältigen. Le Boterfs Kompetenzbeschreibung ist sehr allgemein gehalten und gibt keine
Antworten darauf, woraus sich Kompetenzen konkret zusammensetzen. Erpenbeck und
Rosenstiel (2003, S. XIII ff.) sehen Kompetenzen als „Selbstorganisationsdisposition des
physischen und geistigen Handelns“. Auch diese Beschreibung lässt keine Rückschlüsse
darauf zu, was eine Kompetenz genau ausmacht. Anders sieht das bei Weinert (2001a, S. 27)
aus. Er beschreibt sehr konkret, woraus sich eine Kompetenz zusammensetzt: „Unter
Kompetenz verstehen wir die bei Individuen verfügbaren oder von ihnen erlernten kognitiven
Fähigkeiten und Fertigkeiten, bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen
motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, die Probleme in
variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können. “Viele
BildungsexpertInnen beziehen sich auf Weinerts Kompetenzbeschreibung. In der empirischen
Bildungsforschung dient sie als die vorrangige Arbeitsgrundlage für die Erstellung von
Lehrplänen und Bildungsstandards. Weinerts Beschreibung ist mitunter deshalb so populär,
weil sie die enge Verflechtung von Wissen und Handeln verdeutlicht: Aus seiner Darstellung
geht deutlich hervor, dass Kompetenz immer aus zwei Teilen – der Fähigkeit und der
Fertigkeit – besteht. Erst beim erfolgreichen Zusammenwirken von Fähigkeiten, also den
geistigen oder körperlichen Voraussetzungen, und der Fertigkeit, Handlungsschritte konkret
umzusetzen, kann von kompetentem Handeln gesprochen werden. Jonnaert & Masciotra
(2007, S. 68) bauen auf Weinerts Kompetenzbeschreibung auf und ergänzen sie um das
Vorhandensein von Ressourcen: „Actual competence is the result of all the actions that a
person undertakes by mobilising and using a group of resources in order to handle a situation
in which he/she is involved.” Im Lehrplan von Québec, an dem Jonnaert aktiv mitgearbeitet
hat, steht dazu ergänzend: „Unlike a skill, which may be applied in isolation, a competency
makes use of several resources and is itself used in fairly complex contexts.” (Ministère de
l’Éducation Québec 2001, S. 4) Diese Ressourcen können in verschiedenen Formen, real oder


kognitiv, vorliegen. Sie müssen nicht zwangsläufig schulischer Natur sein, sondern beinhalten
auch Erfahrungen, Interessen, Geschick usw.

Hier noch einige andere Defintionen:

Die aktuellste Definition des Kompetenzbegriffs fand findet sich bei North (2011):
“Kompetenz ist die Fähigkeit zu situationsadäquatem Handeln, also Wissen zweckorientiert in
Handlungen umsetzen.”

Kompetenz ist „eine Umschreibung dessen, was einen Menschen wirklich handlungsfähig
macht. Der Begriff beinhaltet also die Summe seiner Wissensbestände und auch die
Anwendungsfähigkeit des Wissens“ (Bernien 1997, S. 24).

Dem Kompetenzbegriff ähnliche Begriffe:

„Fähigkeiten“ basieren auf vererbten Anlagen, können jedoch auch durch Training verbessert
und gefördert werden. Sie sind Bedingungen, die zur Erlangung einer Leistung notwendig
sind. Dazu zählen körperliche wie auch geistige Faktoren (körperliche Eignung,
Denkvermögen, Abstraktionsvermögen etc.)

http://synpaed.de/0‐Grundlagen/0_3/0_3_Bildungsplan.html

„Fertigkeiten“ sind Handlungen, die durch Übung und Gebrauch ausgebildet und weitgehend
automatisiert werden; diese umfassen sowohl motorische oder technische (wie z.B. der
Umgang mit Werkzeugen, Fahrrad fahren), als auch kognitive Tätigkeiten (wie
Rechentechniken oder Auswendiglernen). (Kirchhöfer 2004, S. 61)

Arten von Kompetenzen: Wird im pädagogischen Bereich von Kompetenzen gesprochen, ist
damit meist die (berufliche) Handlungskompetenz gemeint. Sie kann als Überbegriff für
vielfältige Ausprägungsformen von Kompetenzen verstanden werden, die in bestimmten
Handlungsfeldern benötigt werden, um Situationen und Problemstellungen erfolgreich zu
begegnen. Handlungskompetenz lässt sich aus vier Blickwinkeln betrachten: „In der
deutschen Fachdiskussion wurde es üblich, von Sach-, Methoden-, Sozial- und


Personalkompetenzen zu sprechen, die […] als Aspekte beruflicher Handlungskompetenz
verstanden werden.“ (Klieme 2004, S. 10) Diese Kompetenzdimensionen beinhalten folgende
Fähigkeiten und Fertigkeiten (Schaeper 2005, S. 7):

• Sachkompetenz: bereichsübergreifend einsetzbare Fähigkeiten, Fertigkeiten und
Kenntnisse (z.B. Fremdsprachenkenntnisse, EDV-Kenntnisse)
• Methodenkompetenz: Fähigkeit, adäquate Problemlösungsstrategien zu entwickeln,
auszuwählen und anzuwenden (z.B. kritisches Denken, Lernfähigkeit)
• Sozialkompetenz: Fähigkeit, Informationen auszutauschen, zu kommunizieren sowie
soziale Beziehungen aufzubauen, zu gestalten und aufrechtzuerhalten (z.B.
Kooperationsfähigkeit)
• Personalkompetenz: Haltung zur Welt, zur Arbeit und zur eigenen Person (z.B.
Ausdauer, Motivation, Selbstbewusstsein, Flexibilität, Verantwortungsgefühl)

Eine Spezialform der Handlungskompetenz stellen Schlüsselkompetenzen dar. Dies sind
„universelle“ Kompetenzen, die von Individuen in vielfältigen Lebenssituationen benötigt
werden, um wichtigen Herausforderungen zu begegnen. Die OECD fasst unter diesem Begriff
alle Kompetenzen zusammen, die ein sinnerfülltes Leben in – und die Teilnahme an – einer
gut funktionierenden Gesellschaft ermöglichen. (Hipkins 2006, S. 3 ff.)

Die OECD beschreibt drei Schlüsselkompetenzen:

• Interagieren in sozial heterogenen Gruppen
• Selbstständiges, autonomes Handeln
• Interaktive Nutzung vielfältiger Tools/Hilfsmittel

Metakompetenzen stellen eine weitere Kategorie von Kompetenzen dar, wobei sich
BildungsforscherInnen uneinig darüber sind, ob es sich hierbei tatsächlich um eine eigene Art
von Kompetenzen handelt. Erpenbeck (2006, S. 8) bezeichnet Metakompetenzen als
„Kompetenzen zweiter Ordnung“. Sie gelten ihm zufolge als Grundbedingung, um dem
Individuum die Möglichkeit zur Selbstorganisation zu geben. Weinert (2001b, S. 55) grenzt
Kompetenzen und Metakompetenzen jedoch nicht formal voneinander ab, sondern sieht in
ihnen auf den Kompetenzbereich bezogene Kompetenzen, also „expertise about oneself as a
knower, learner and actor“. Exemplarisch nennt er dafür das Bewusstsein des Menschen für
Reichweite und Grenzen des eigenen Wissens bzw. der eigenen Fähigkeiten und die
Anwendung der kognitiven Ressourcen in aufgabenangemessener Weise.


Kompetenz - Organisation:

Als Kompetenzen bezeichnet man die Rechte und Pflichten, die einem Stelleninhaber oder
Funktionsträger übertragen werden. Erst sie ermöglichen eine tatsächliche Ausübung von
gestellten Aufgaben. In der Literatur wird zwischen Durchführungs- und
Leitungskompetenzen unterschieden:

• Durchführungskompetenzen beziehen sich auf die Berechtigung, die Stellenaufgaben
ausführen zu können. Hierzu zählen
o Ausführungskompetenz: das Recht, im Rahmen der Aufgabe selbst tätig zu
werden und in gewissem Ausmaß Arbeitsrhythmus und -methode selbst zu
wählen
o Verfügungskompetenz: das Recht, Arbeitssubjekte, Sachmittel und
Informationen anzufordern und darüber zu verfügen
o Antragskompetenz: das Recht, von einer anderen, hierzu befugten Stelle über
einen Sachverhalt zu entscheiden
o Eigenentscheidungskompetenz: das Recht, verbindliche Entscheidungen zu
fällen
o Vertretungskompetenz: das Recht, das Unternehmen nach außen hin zu
vertreten
• Leitungskompetenzen bestimmen das Verhältnis zu anderen Stellen bzw. Funktionen
und bilden so auch die Grundlage für die jeweils angewandte Hierarchie. Folgende
Leitungskompetenzen werden unterschieden:
o Fremdentscheidungskompetenz: das Recht, für andere Stellen
Entscheidungen zu treffen
o Weisungskompetenz: das Recht, anderen genau festgelegten Stellen
Weisungen zu erteilen
o Richtlinienkompetenz: das Recht, für andere Stellen Richtlinien zu erteilen
o Kontrollkompetenz: das Recht, die richtige Ausführung der Weisungen zu
kontrollieren

Art und Umfang zugewiesener Kompetenzen sind Kennzeichen einer Stelle. Bei der
Zuweisung der Kompetenzen gilt der Grundsatz der Ausschließlichkeit. Das heißt, eine einer
Stelle zugewiesene Kompetenz kann einer anderen Stelle nicht mehr zugewiesen werden. (
http://de.wikipedia.org/wiki/Kompetenz_%28Organisation%29)


Qualifikation - Oliver

Der Qualifikationsbegriff

Der Begriff der „Qualifikation“ erscheint in einer ersten Annäherung relativ klar abgrenz- und
definierbar. Setzt man sich jedoch genauer mit dem Thema auseinander, so findet man recht
unterschiedlicher Zugänge in der Literatur. Abhängig von der Sichtweise und vom fachlichen
Zugang ergeben sich unterschiedliche Definitionen und Erläuterungen für den Begriff.

Es gibt unterschiedliche Arten von Qualifikationen. Im Allgemeinen wird zwischen
funktionaler (überwiegend Kenntnisse und Fertigkeiten) und extrafunktionaler Qualifikation
(überwiegend persönliche Eigenschaften) unterschieden. Qualifikationen von berufs- und
funktionsübergreifendem Charakter werden auch als Schlüsselqualifikationen bezeichnet.
(Edrich, 2010)

Qualifikation beispielsweise im Bereich Sport bedeutet nach Wikipedia „sämtliche Arten von
Vorausscheiden, in denen mehrere Sportler oder Mannschaften darum kämpfen, an einem
bestimmten Turnier oder Wettbewerb teilnehmen zu dürfen.“ (Wikipedia, 2012) Die
Erklärung seitens des Personalwesens definiert Qualifikation als ein personenbezogenes
Arbeitsvermögen, welches sich „aus Fach- und Sozialkompetenz zusammensetzt.“
(Wikipedia, 2012)

Im Bereich Bildung beschreibt Fedders in seiner Studienarbeit „Selbstgesteuertes Lernen vor
dem Hintergrund des sich wandelnden Bildungsbegriffs“ (2008) als „abstrakte Fähigkeiten
eines Individuums, bestimmte berufliche Anforderungen bewältigen zu können.“ (Fedder,
2008, S. 7). In weiterer Folge betrachtet er Qualifikation als formale Anforderungen, welche
als Voraussetzung für den Zugang zu einem Beruf oder zu unterschiedlichen
Bildungseinrichtungen erfüllt werden müssen. Er bringt auch den Aspekt der Messbarkeit ein,
denn Zeugnisse, Zertifikate oder andere berufliche Nachweise sind für ihn „Dokumentation
der Qualifikation einer Person“ (Fedder, 2008, S. 7)

Heidenreich nähert sich dem Begriff aus der Sichtweise einer betrieblichen
Arbeitsorganisation, wo der Produktionsprozess in einzelne Arbeitspositionen
zusammengefaßt wird. Um diese Teilaufgaben erfüllen zu können, zielt hier der
Qualifikationsbegriff auf die Fähigkeiten und Kenntnisse ab, die zu Erfüllung der


Anforderungen der Arbeitsposition erforderlich sind (tätigkeitsbezogener
Qualifikationsbegriff) anderseits „auf die Kompetenzen und Handlungsmölichkeiten, über die
eine Erwerbsperson tatsächlich verfügt (personenbezogener Qualifikationsbegriff).“
(Heidenreich, 1997, S. 696) Er spricht dabei von Qualifikationen wie: Loyalität,
Pünktlichkeit, Verantwortungsbewußtsein, Flexibilität, führt aber auch das neuere Konzept
der „Schlüssenlqualifikationen“ (Heidenreich, 1997, S. 696) an. Darunter versteht er die
„Fähigkeit zur Bewältigung offener,…komplexer Situationen…etwa Sebstädnigkeit,
intrinsische Arbeitsmotivation, Team und Kommunikationsfähigkeit…und Lernfähigkeit.“
(Heidenreich, 1997, S. 696)

Nach Prof. Herbert Beck beinhalten Schlüsselqualifikationen folgende Punkte:

• Sie dienen der Erschließung (Schlüssel) wechselnden Spezialwissens.
• Sie beinhalten kein spezielles Fachwissen, sondern eine allgemeine berufliche
Leistungsfähigkeit.
• Sie stellen berufs- und funktionsübergreifende Qualifikationen mit übergeordneter
Bedeutung für die Bewältigung zukünftiger Aufgaben dar.
• Sie waren schon immer von Bedeutung und stehen wegen der Wandlungen auf allen
Gebieten jetzt stärker im Mittelpunkt.
• Sie sind mehr als die traditionellen „Kenntnisse“ und „Fertigkeiten“, sie beinhalten
zusätzliche „Fähigkeiten“.
• Sie sind vielfältig anwendbar und liefern den „Schlüssel“ zum Problemlösen bei neu
gestellten Arbeitsaufgaben.
• Sie dienen der Selbsthilfe, indem sie zum selbständigen lebenslangen Lernen befähigen.

Sechs Schlüsselqualifikationen von Managern (vgl. Grunwald, 1990)

Fachliche Qualifikation (Sache)

• Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten in den Inhalten und den Methoden des Fachs

• Berufserfahrung im Fach; Computer-Grundkenntnisse

• Offenheit für neue Ideen, Konzepte, Prozesse/ Strukturen im Fachgebiet

• Initiative zur eigenen fachlichen Weiterbildung


• Grundkenntnisse in den Nachbargebieten (interdisziplinäre Sichtweise)

Konzeptionelle Qualifikation (Zielsetzung)

• Mehrdimensionales, kreiskausales, integratives und vernetztes Denken

• Denken in Neben- und Spätfolgen/ Rückkopplungen

• Denken in Tendenzen und Interdependenzen statt in monokausalen Beziehungen;
Strategisches Denken

• Denken in Problem- und Lösungshierarchien, in Alternativen und Konsequenzen

• Sensibilität für schwache Signale

• Adäquater Einsatz von Experten

• Umgang mit Unsicherheit, Ungewissheit und Mehrdeutigkeit

• Zukunftsorientierung

Methodische Qualifikation (Realisierung)

• Individuelle Arbeitstechniken (u.a. Zeitmanagement, ABC-Analyse, etc.)

• Entscheidungs- und Problemlösungstechniken

• Kreativitätstechniken (u.a. Brainstorming, Szenario, etc.)

• Gruppenarbeitstechniken (u.a. Moderation, Präsentation, Rhetorik, etc.)

• Kenntnis und/oder Anwendung von Informations- und Kommunikations- Technologie

Kommunikative Qualifikation (Umgang mit Menschen)

• Innere Grundhaltung: Selbstöffnung, Aufrichtigkeit, Authentizität, Zivilcourage,
Selbstvertrauen, Gerechtigkeitsempfinden


• Auseinandersetzung mit der eigenen Person (Stärken/ Schwächen; Selbstkritik; Umgang mit
Erfolgen/ Misserfolgen; Wirkung auf andere; Umgang mit eigenen Ängsten,
Minderwertigkeitsgefühlen, Unsicherheiten; etc.)

Soziale Verantwortung (Moral und Ethik)

• Grundkenntnisse der Ethik-Lehren (klassische Ethik, Sozialethik, Wissenschafts- und
Technikethik, Wirtschaftsethik)

• Kenntnis und Anwendung der Unternehmensethik (u.a. Zielkonflikte,
Umweltverträglichkeit, Sozialverträglichkeit, Unternehmensverfassung, etc.)

• Kenntnis und Anwendung der Führungsethik (sozialethische Gebote, Verantwortung, sozial-
ethische Führungsprinzipien)

Persönlichkeitsmerkmale/- struktur

• z.B.: Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Motivationsfähigkeit,

Charisma, Zielstrebigkeit/ Entscheidungsstärke, Fremdsprachen, Stressbelastbarkeit, soziales
Bewusstsein, Phantasie/ Kreativität, diskursive Intelligenz, Mobilität/ Flexibilität

Heutzutage wird der Qualifikationsbegriff zunehmend durch den der Kompetenz ersetzt.
Kompetenz bedeutet im weitesten Sinne Zuständigkeit, Befugnis oder Fähigkeit. (Edrich,
2010)

Skill Management - Gerda

Management

Geiger und Kotte verwenden die Definition für Management nach der DIN EN ISO 9000
(2008, S. 8): Management = aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken
einer Organisation

Skill Management

Der Fokus im Skill Management liegt auf dem Wissen und den Fähigkeiten der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Skill Management ist der gezielte Umgang mit
Kompetenzen bei der Auswahl, bei der Entwicklung und beim Einsatz von Personen


(Kunzmann, 2005, S. 21). Laut Kunzmann (2005, S. 20) ist die Abgrenzung zwischen
Kompetenz- und Skill Management in der Praxis unscharf. Man kann aber sagen, dass sich
Kompetenzmanagement auf die strategische und Skill Management auf die operative Ebene
konzentriert.

Folgende Abbildung veranschaulicht die Teile des Skill Management Prozesses:

Gefunden am 25.02.2012 auf http://www.skill-management.eu/cmssystemdotnetimagesml/skill-
management_process_e.jpg

Kompetenzmanagement - Bettina

Nach Kunzmann (2005, S. 20) ist die Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen
„Kompetenzmanagement“ und „Skills-Management“ sehr unscharf. In der nicht-
wissenschaftlichen Literatur werden die beiden Begriffe undifferenziert oder synonym
verwendet. Hinsichtlich der Zielsetzung existiert in der wissenschaftlichen Literatur jedoch
ein zentraler Unterschied zwischen Skills-Management und Kompetenzmanagement.

„Kompetenzmanagement bezeichnet den systematischen, an den übergeordneten
Unternehmenszielen orientierten Umgang mit der Kompetenz des Unternehmens, was sich
insbesondere in seinen Kernkompetenzen manifestiert. Kompetenzmanagement bewegt sich
damit klar auf der Ebene der strategischen Unternehmensführung.“ (Kunzmann, 2005, S. 20)

Eine weitere Definition lautet: „Kompetenzmanagement hat die Aufgabe,
Mitarbeiterkompetenzen zu beschreiben, sie transparent zu machen sowie den Transfer, die
Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen hinsichtlich strategischer Unternehmensziele
sicherzustellen. Kompetenzmanagement umfasst dabei sowohl die Sichtweise des
Unternehmens (strategische Ausrichtung), als auch die Sichtweise des Mitarbeiters
(persönliche Ziele).“ North und Reinhardt (2005, S. 16) stellen folgende Definition auf:
„Kompetenzmanagement geht als Kernaufgabe wissensorientierter Unternehmensführung


über das traditionelle Verständnis von Aus- und Weiterbildung hinaus, indem Lernen,
Selbstorganisation, Nutzung und Vermarktung von Kompetenzen integriert werden.
Kompetenzmanagement ist eine Managementdisziplin mit der Aufgabe, Kompetenzen zu
beschreiben, transparent zu machen, sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der
Kompetenzen orientiert an den persönlichen Zielen des Mitarbeiters sowie den Zielen der
Unternehmung sicherzustellen.“

Laut Mayr (2009, S. 112) lehnt Dievernick seine Definition an North und Reinhardt an und
bietet eine Definition von Kompetenzmanagement mit Bezug zum Wissensmanagement: „In
der Theorie wird das Kompetenzmanagement als Kernaufgabe wissensorientierter
Unternehmensführung angesehen, das weit über das traditionelle Verständnis von Aus- und
Weiterbildung hinausgeht. In dem Konzept werden Lernen, Selbstorganisation sowie Nutzung
und Vermarktung der Kompetenzen integriert. Kompetenzmanagement ist eine
Managementdisziplin mit der Aufgabe Kompetenzen zu beschreiben, transparent zu machen
sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen orientiert an den
persönlichen Zielen des Mitarbeiters sowie den Zielen der Unternehmung sicherzustellen.“

“Nordhaug zielt mit seiner Definition von Kompetenzmanagement eher in den operativen
Bereich: „Competence Management (CM) involves the planning, implementation, and
evaluation of initiatives to ensure sufficient competencies of the employees and the company
to reach the objectives of the organiszaiton.”.“ (Mayr, 2009, S. 113)

Nach Mayr (2009, S.113, 114) lässt sich also festhalten:

• Kompetenzmanagement beschäftigt sich mit der zielgerichteten Abbildung und
Entwicklung von Kompetenzen in Bezug auf die Anforderungen der jeweiligen Rolle
des Individuums beziehungsweise die Anforderungen der Umwelt und zukünftigen
Entwicklung des Unternehmens als Ganzes.
• Kompetenzmanagement kann auf der strategischen Ebene und auf der operativen
Ebene angesiedelt sein. Auf der strategischen Ebene ist die Weiterentwicklung des
gesamten Unternehmens und seinen Kernkompetenzen das Ziel von
Kompetenzmanagement. Auf der operativen Ebene fokussiert Kompetenzmanagement
auf die Weiterentwicklung des einzelnen Mitarbeiters und seinen individuellen
Kompetenzen.

Aufgabe 2: Oliver, Bettina, Gerti


Recherchieren Sie die Abgrenzung bzw. Einordnung von Skill-/ Kompetenzmanagement zu
Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und Wissensmanagement. und entwickeln
Sie eine praxisrelevante eigene Darstellung http://www.information-consultancy.com/aus%20Buch
%20Online%20Ressourcen.pdf

Skill-/Kompetenzmanagement zu Personalentwicklung – Bettina

Allgemeines zu Personalentwicklung:

„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der
Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert
und evaluiert werden“ (Becker 2002).

Die Entwicklung erfolgreicher Personalentwicklungsmaßnahmen verlangt die
Berücksichtigung mehrerer Aspekte: Ableitung der Entwicklungsziele von den
Unternehmenszielen, Herstellung eines Bezugs zur Organisationsentwicklung und
Abstimmung der Maßnahmen auf die verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens
(bspw. Berufseinsteiger, Fachkräfte, High-Potentials). Personalentwicklung ist für
Unternehmen ein Mittel zur Erreichung und Sicherung der strategischen Unternehmensziele.
Doch nicht nur die Verbesserung der Wettbewerbssituation und des Unternehmenserfolges
rechtfertigen eine systematische Personalentwicklung. Darüber hinaus gibt es noch eine Reihe
weitere Ziele, die damit verfolgt werden können. Diese können auf Ebene des Unternehmens
aus Sicht der Mitarbeiter und auf gesellschaftspolitischer Ebene betrachtet werden.
Nutzen von Kompetenzmanagement im Personalbereich (operativ):

Personalentwicklung: Bildungsbedarf erkennen, Angebote planen

Personaleinsatz: Experten finden, Projekte besetzen

Personalauswahl: passgenau einstellen, Jobprofile ableiten

Betrachtet man prozessorientiert die Anwendung von Skills-Management auf die
Personalentwicklung, so lassen sich nach Kunzmann im Wesentlichen zwei Ebenen
identifzieren:

• die strategische Ebene, auf der Kompetenzen identifiziert und modelliert sowie
Anforderungen an Stellen formuliert werden


• die operative Ebene, bei der auf der Basis einer ermittelten Lücke für den einzelnen
Mitarbeiter passende Entwicklungsmaßnahmen (z.B. Teilnahmen an
Bildungsveranstaltungen, aber auch E-Learning-Angebote) ausgewählt werden. Die
operative Ebene besteht aus folgenden Schritten:
• Diagnostik der Ist-Profile. In diesem Schritt geht es darum, die individuellen
Kompetenzen der Mitarbeiter zu erfassen und sie in einem Ist-Profil darzustellen.
Hierzu gibt es eine breite Palette von Verfahren zur Ermittlung, die von quantitativen
Kompetenzmessverfahren bis hin zur subjektiven Beobachtung durch Führungskräfte
oder die Selbstbewertung reichen.
• Lückenanalyse durch Abgleich mit Soll-Profilen. Existiert für die Stelle eines
Mitarbeiters ein Anforderungsprofil, das festlegt, über welche Kompetenzen er zu
verfügen hat, um diese Aufgabe sinnvoll auszufüllen, kann durch Abgleich von Ist-
Profilen und Soll-Profilen die Kompetenzlücke ermittelt werden, die eine wichtige
Grundlage für die Bildungsbedarfsermittlung darstellt.
• Entwicklung von Personalentwicklungsmaßnahmen. Ist mit der Lückenanalyse ein
Anhaltspunkt für den Bildungsbedarf gewonnen, kann in der nächsten Phase mit der
eigentlichen Gestaltung der Personalentwicklung begonnen werden. Um den
tatsächlichen Bildungsbedarf zu bestimmen, sollte neben dem
(gegenwartsorientierten) Lückenprofil noch die persönlichen Ziele des Mitarbeiters
(im Rahmen eines Zielvereinbarungsgespräches) und zukunftsorientierte
Kompetenzentwicklung betrachtet werden, bevor aus dem ermittelten Bildungsbedarf
der Personalentwicklung geeignete Maßnahmen definiert werden.
• Überprüfung des Lernerfolgs. Hat der Mitarbeiter an der
Personalentwicklungsmaßnahme teilgenommen, kann im Rahmen des
Bildungscontrollings versucht werden, zu überprüfen, ob der gewünschte Lernerfolg
eingetreten ist und ob die Maßnahme zu einer verbesserten Handlungskompetenz
geführt hat, was wieder in die Erhebung der Ist-Profile überleitet...

Skill-/Kompetenzmanagement - Organisationsentwicklung (Gerti)

Organisationsentwicklung (kurz OE) ist ein organisationstheoretisches Konzept, um geplanten
sozialen Wandel in Organisationen umzusetzen. OE wird sehr allgemein definiert als
„Interventionsstrategie, welche gruppendynamische Prozesse verwendet, die sich auf die


Organisationskultur konzentriert, um geplante Veränderungen herbeizuführen“. Mit leicht
verschobenem Schwerpunkt beschreiben Bowman und Asch OE als „langfristiges
Interventionsprogramm in die sozialen Prozesse von Organisationen unter Verwendung von
Prinzipien und Praktiken der Verhaltenswissenschaften mit dem Ziel, Verhaltens- und
Einstellungsänderungen herbeizuführen, die zu gesteigerter organisationeller Effektivität
führen“.
Organisationsentwicklung untersucht und behandelt Beziehungen, Verhalten und Einstellung
gegenüber dem Individuum, der Arbeitsgruppe, anderen Arbeitsgruppen und der Organisation
als Ganzem.
Mabey und Pugh nennen fünf kennzeichnende Merkmale der OE

• OE ist ein breit angelegter, andauernder, mittel- bis langfristiger Ansatz.
• OE basiert auf Erkenntnissen und Methoden der Verhaltenswissenschaften.
• OE ist prozessorientiert (im Gegensatz zu zielorientiert).
• OE erfordert eine Moderation.
• OE ist partizipativ.

OE wird in großen Unternehmen, in Verwaltungen, Kirchen, sozialen Einrichtungen und der
Armee eingesetzt. Dabei werden die Gesetzmässigkeiten sozialer Gemeinschaften genutzt und
(wie beim HR-Ansatz) die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt. Die
Organisationsentwicklung ist an ein humanistisches Menschenbild gebunden. Gegenstand der
Veränderungen im Zuge der Organisationsentwicklung sind nicht nur technische und
organisatorische Strukturen und Abläufe, sondern auch zwischenmenschliche
Kommunikations- und Verhaltensmuster sowie die in der Organisation herrschenden Normen,
Werte und Machtkonstellationen (Organisationskultur). aus :
http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung:

1. Begriff: Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung
der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zustande kommt,
und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Zielsetzung ist
einerseits, der Leistungsfähigkeit der Organisation, und andererseits der Entfaltung der
einzelnen Organisationsmitglieder zu dienen. Die gewählte ganzheitliche Perspektive
berücksichtigt die Wechselwirkungen zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen,


Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen,
Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren.

2. Ziele: Die Verbesserung der organisatorischen Leistungsfähigkeit zur Erreichung der
strategischen Ziele der Unternehmung und die Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens
für die in ihr beschäftigten Mitarbeiter (Humanisierung der Arbeit).

aus: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/organisationsentwicklung.html

Organisationsentwicklung (OE) als ein geplanter, systematischer Prozess

• Während Individuen der primäre Ansatzpunkt von Personalentwicklung sind, ist
Organisationsentwicklung (OE) ist ein geplanter, systematischer Prozess, mit dem eine
bestehende Organisation als soziales System verbessert werden soll.

• Instrumente und Methoden der angewandten Sozialwissenschaften (insb der
Aktionsforschung) werden verwendet, um Prozesse des geplanten sozialen Wandels
auszulösen.
• Organisationsentwicklung will sowohl die Effektivität der Organisation erhöhen als
auch zur Humanisierung der Arbeitswelt beitragen, indem Betroffenene zu Beteiligten
gemacht werden.
• Der OE-Prozess ermöglicht die Verbesserung der Organisation auch dadurch, dass er
die Bedeutung von Zielen und Plänen betont und Lernmöglichkeiten vorsieht, durch
die Planungs- und Zielsetzungsfähigkeiten entwickelt werden können. Es soll gelernt
werden, Ziele zu setzen, Ziele in Handlungen umzusetzen und das Erreichen der Ziele
durch Planen und Entscheiden zu ermöglichen.

aus:http://e-campus.uibk.ac.at/planet-et-
fix/M7/Organisationsentwicklung/2_OE_und_organisationales_Lernen/2_bdef_oe.htm

Definition von Organisationsentwicklung

Das OE-FORUM versteht OE als einen längerfristig angelegten, nachhaltigen Entwicklungs-
und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess
beruht auf der Bearbeitung und Lösung der aktuellen unternehmerischen Probleme durch
direkte Mitwirkung der Betroffenen.


Er verfolgt folgende gleichwertige Ziele:

• Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Organisation
• Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens

Übergeordnete Zielsetzung ist die Existenzsicherung und Erneuerung der Organisation im
Rahmen einer sinnvollen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklung. Die dafür
notwendigen kurz- und langfristigen Veränderungen werden in einem partizipativen Prozess,
der strenge professionelle und ethische Kriterien erfüllt, vollzogen.

Organisationsentwicklung ist nicht wertfrei. Sie geht von einem humanistischen
Menschenbild und von Grundannahmen über die Menschen, Organisation, Arbeit und
Gesellschaft aus, die auf humanen und demokratischen Werten aufbauen. Da Organisationen
die Menschenbilder und Annahmen, die ihnen zugrunde liegen, spiegeln, sind diese auch
Gegenstand von Entwicklungsarbeit. Eine zentrale Annahme ist, dass Leistungsfähigkeit und
Menschlichkeit direkt voneinander abhängig sind. Ohne Wirtschaftlichkeit gibt es keine
humane Arbeitswelt und ohne zufriedene und engagierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
gibt es letztlich keine Wirtschaftlichkeit. Unter Berücksichtigung dieses Grundsatzes
verfolgen OE-Projekte immer wirtschaftliche Ziele, die die Leistungs- und
Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern und verbessern sollen und damit
Voraussetzungen zur Erreichung von humanitären Zielen schaffen. Weitere Annahmen und
Erkenntnisse der angewandten Sozialwissenschaften, auf denen die OE aufbaut:

• Die Einstellungen und Verhaltensweisen des menschlichen Individuums sind nicht nur
durch seine Erbanlagen, sondern in wesentlichem Masse auch durch physische,
psychosoziale und geistige Einflüsse seiner Umwelt während seiner Entwicklung und
in seiner aktuellen Lebens- und Arbeitssituation bedingt.
• Jeder Mensch besitzt ein nicht vorhersehbares individuelles Entwicklungspotential.
Gegebene Arbeits- und Lebensbedingungen erschweren oder verunmöglichen oft die
Entfaltung dieses Potentials. Unter geeigneten sozialen und organisatorischen
Voraussetzungen kann der Mensch Wissen, Fertigkeiten, emotionale Bedürfnisse,
Einstellungen, soziale Verhaltensweisen und persönliche Werte verändern und
entwickeln.
• Persönliche Entwicklung in diesem Sinne geschieht durch Lernen durch Erfahrung.
Der Mensch lernt und entwickelt sich im direkten Kontakt mit anderen Menschen und


in der direkten Auseinandersetzung mit konkreten Problemen, von denen er selbst
betroffen ist.
• Organisationen sind offene soziale Systeme mit eigenen Gesetzmässigkeiten, Werten,
Geschichten und Kulturen. Nachhaltige Veränderungen können nur unter Einbezug
und Beachtung aller Faktoren und Zusammenhänge erreicht werden.

aus:http://www.oe-beratung.ch/pdf/grundsaetze_der_oe.pdf

„Im Gegensatz zur Personalentwicklung bezieht sich Organisationsentwicklung hauptsächlich
auf die Entwicklung von Mitarbeitern in ihren organisatorischen Einheiten (Abteilung,
Gruppe) mit dem Ziel, langfristige, systematische Veränderungen/ Entwicklungen von
Organisationsstrukturen und ihren Menschen durch Lernen und Mitwirkung aller Beteiligten
sowie einer Verbesserung des Arbeitslebens und der Arbeitsfähigkeit der Organisation zu
schaffen.“ aus: http://www1.dgfp.com

Interessanter Artikel “Fehlendes Skill Management erschwert die Organisation” zu lesen
unter : http://www.perspektive-mittelstand.de/Fehlendes-Skill-Management-erschwert-die-
Organisationsentwicklung/management-wissen/2114.html

Ein weiterer Artikel: “Skill-Management Strategischer Grundstein der Personalentwicklung”
zu lesen unter: http://www.business-wissen.de/personalmanagement/personalentwicklung-
mit-skill-management/

Unter Skillmanagement versteht man das Verwalten der Fertigkeiten (Skills) der Mitarbeiter
eines Unternehmens. Skillmanagement wird eingesetzt, um die Mitarbeiter entsprechend ihren
Fertigkeiten gezielt an der richtigen Stelle im Unternehmen einzusetzen und ihre Fertigkeiten
weiterzuentwickeln. Skillmanagement ist ideal für die Verknüpfung mit E-Learning-Modulen
wie CBT/WBT-Kursen, da eine erfolgreiche E-Learning-Maßnahme direkt in das
Skillmanagement-System zurück fließen kann und die Daten dort aktuell sind, ohne dass sie
geprüft und aktualisiert werden müssen. In Unternehmen werden die Fähigkeiten der
Mitarbeiter zunehmend durch Software verwaltet. So können Skills leichter angepasst werden
(z. B. bei einem Mitarbeitergespräch), zur Expertensuche im Unternehmen genutzt werden
oder Lücken zu Weiterbildungsmaßnahmen ausfindig gemacht werden. Skillmanagement ist
ein Unterbereich des Wissensmanagements.
aus:http://de.wikipedia.org/wiki/Skillmanagement


Kompetenzmanagement hat die Aufgabe, Mitarbeiter-Kompetenzen zu beschreiben, sie
transparent zu machen sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen
hinsichtlich strategischer Unternehmensziele sicherzustellen. Dieses Konzept verbindet die
Ebene des Mitarbeiters mit der des Unternehmens. Es umfasst alle Maßnahmen, Methoden
und Werkzeuge zur anwendungsorientierten und unternehmens- individuellen Identifikation,
dem Transfer sowie der Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen, mit dem Ziel, nachhaltig
die wirtschaftliche Handlungskraft der gesamten Organisation zu erhöhen.
Kompetenzmanagement ist keine institutionalisierte Disziplin, sondern muss von allen
Organisationsmitgliedern gelebt und verstanden werden und in jedem geschäftsrelevanten
Unternehmensprozess verankert sein. Ohne diesen integrativen Leitgedanken ist es nicht
möglich, ein durchgängiges Kompetenzmanagement zu gestalten.

aus:http://de.wikipedia.org/wiki/Kompetenzmanagement

Skill Management - Wissensmanagement (Oliver)

Versuch einer eigene Definition von „Skill Management“

“Im Zentrum erfolgreichen Skill Managements steht als Zielsetzung die Vernetzung und die
Organisation von qualifizierten, mit zielgerichteten Kompetenzen ausgestattete
MitarbeiterInnen, welcher sich mit weniger kompetenten MitarbeiterInnen, zu einem dem
Unternehmen dienlichen Zweck, vernetzen und austauschen.”

Skill Management wird für erfolgreiche Unternehmen immer mehr zum Erfolgsfaktor.
Besonders in wissensintensiven Branchen werden die Skills oder Kompetenzen der
MitarbeiterInnen immer wesentlicher, und auch der Einsatz von Wissensmanagement
erscheint aus diesem Blickwinkel als interessant. Das „Interesse der Unternehmen an einem
möglichst effizienten Management der Mitarbeiter-Kompetenzen (Skill-Management)“
erscheint hier als wesentlich und zukunftsorientiert. (Schürholz, 2011)

"Jedes Problem in einem Unternehmen ist letztlich ein Personalproblem" Alfred Herrhausen
(Schürholz, 2011)

Schon 1985 haben führende Manager von IBM erkannt, dass die Mitarbeiter und ihr Wissen
wesentlicher Bestandteil eines Unternehmens sind, und auch die passende Infrastruktur mit
Hilfe von Personalmanagement, aber auch geeigneter IT Struktur zum Wissensaustausch eine
tragende Säule darstellt „…it is necessary for a company to develop an effective and


professional Personnel Information System“ (Schürholz, 2011) Skill Management berucht auf
dem Faktor, dass der Mensch als Ressource gewinnbringend eingesetzt werden muss. „Der
hochqualifizierte Mitarbeiter - als Träger des Wissens - ist durch seine intellektuelle Arbeit
gleichzeitig Produzent und Inhaber immaterieller Vermögenswerte und wird für
wissensintensive Unternehmen zum "Hauptwertschöpfer".“ (Schürholz, 2011) Dem zu Folge
kommt es auch in den Unternehmensstrukturen zu einem Umdenken, denn flexiblerer
Austauschnetzwerke, Networking und ein Umdenken in der Organisationskultur an sich,
erscheinen als zielführend. In der betrieblichen Praxis kann laut Schürholz auch
wahrgenommen werden, dass immer mehr Betrieb, welche bereits jetzt
Wissensmanagementstrukturen in ihrer Organisation aufgebaut haben, Skill Management
Systeme zu entwickeln und in Wissensmanagementstruktur einbauen.

Ziele des Skill Managements nach (Schürholz, 2011):

„Die Zielsetzung eines Skill-Management-System liegt in einem möglichst effizienten Einsatz
und zielgerichtete Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen. In manchen Fällen ist
es jedoch ausreichend, einen "raschen" Verweis auf den zuständigen Experten zu erhalten….
Der Lösungsansatz von Skill-Management-Systemen zeichnet sich dadurch aus, "dass der
Zugang zum vorhandenen Wissen im Unternehmen über den Mitarbeiter erfolgt". Skill-
Management-System zielen nicht darauf ab, (implizites) Wissen zu explizieren und allen zur
Verfügung zu stellen (das wäre Ziel von Wissensmanagementsystemen). Skill-Management-
System verfolgen vielmehr das Ziel, Personen, die bestimmtes Wissen haben, mit Personen,
die bestimmtes Wissen suchen, zusammen zu bringen. Skill-Management-Systeme verwalten
demnach das Meta-Wissen über die explizierbaren Fähigkeiten der Mitarbeiter im
Unternehmen (Wissen über Wissensträger) ... Ein Skill-Management-System kann aufgrund
seiner Nähe zum Wissensmanagement als eine Komponente eines
Wissensmanagementsystems in das umfassendere Konzept des Wissensmanagements
eingeordnet werden.

Aufgabe 3: Gerda, Maria

Beschreiben Sie die beruflichen Kernaufgaben von zwei Gruppenmitgliedern, identifizieren
Sie je fünf zur Aufgabenerfüllung notwendigen Kompetenzen und beschreiben Sie für jede
Kompetenz drei unterschiedliche Niveaus.

Berufliche Kernaufgaben - Maria:


Kernaufgaben:

• Management von Verbandsklagen, Musterprozessen und Sammelklagen aber auch
Sammelinterventionen.
• Mediale Verwertung der Ergebnisse dieser Prozesse.
• Notwendige Kompetenzen:
• Fachkompetenz: bereichsübergreifend einsetzbare Fähigkeiten, Fertigkeiten und
Kenntnisse (Juristisches Wissen)
• Methodenkompetenz: Fähigkeit, adäquate Problemlösungsstrategien zu entwickeln,
auszuwählen und anzuwenden (insb wichtig bei der Entwicklung von
Sammelkagsaktionen)
• Sozialkompetenz: Fähigkeit, Informationen auszutauschen, zu kommunizieren sowie
soziale Beziehungen aufzubauen, zu gestalten und aufrechtzuerhalten
(Kommunikation und Kooperation mit Auftraggeber und Anwälten,)
• Personalkompetenz: Haltung zur Welt, zur Arbeit und zur eigenen Person (insb
Motivation, Selbstbewusstsein, Flexibilität und Verantwortungsgefühl)

Informationskompetenz stellt in der modernen stark dynamischen Informationsgesellschaft
eine Schlüsselqualifikation zur Bewältigung von Problemen dar. Sie gehört zum Bereich der
Soft Skills und umfasst im Allgemeinen eine Reihe von Fähigkeiten, die dem Einzelnen den
kompetenten, effizienten - unter Berücksichtigung von Rahmenbedingungen, wie Zeit,
Programmen - und verantwortungsbewussten Umgang mit Informationen ermöglicht. Diese
Fähigkeiten beziehen sich auf alle Aspekte des problembezogenen Erkennens eines Bedarfs
an Informationen, ihrer Lokalisation, ihrer Organisation, ihrer zielgerichteten Selektion durch
Analyse und Evaluation und ihrer zweckoptimierten Gestaltung und Präsentation.

Bei der Einschätzung des Kompetenzniveaus werden 5 Stufen unterschieden. Die dabei
verwendeten Kriterien orientieren sich an einem Modell von Roscher und Sachs. Danach
beschreiben die Niveaustufen "den Grad der Anforderung und deren Komplexität sowie das
Maß der notwendigen Verantwortung/Selbständigkeit beim Lernen".

http://www.tu-berlin.de/fileadmin/i34/DateienQS2/Niveautabelle_vereinfacht.gif

Arten von Kompetenzen: Hab ich noch gefunden


http://www.2bw.at/toolbox/ilkomparten.pdf

Berufliche Kernaufgaben - Gerda:

Stellenbezeichnung:
Risikomanager / Risikomanagerin

Bereich:
Qualität / Präventive Qualitätsplanung

Ziel der Stelle:
1. Planung und zeitgerechte Umsetzung von Risk Management - Aktivitäten (RIS, System-,
Design-, Interface, SW-, Mechatronik-, Prozess- und Montage – FMEA)

2. Erreichung der Q-Ziele unterstützen (robustes Produkt; robuste, stabile und fähige
Prozesse)

3. Laufende Optimierung der MPT internen Produkt- und Prozessabläufe (RPN –
Reduction)

Definition der Hauptaufgaben:
Aufgabe Bezeichnung Kurzbeschreibung

1. Aufgabe Organisation und Planung · Termin- und Ablaufplanung für Entwicklungs-,
Akquisitions- und Serienprojekte
· Motivierung und Unterstützung der Projektteams
beim Risikomanagement

2. Aufgabe Moderation · Moderation von RIS,
System/Produkt/Prozess/Montage – FMEA‘s
· Systemunterstützte Erstellung der FMEA –
Dokumentation
· Laufende Wartung der FMEA – Dokumentation
(Reviews)
· Laufende Optimierung der MPT internen
Produkt- und Prozessabläufe

3. Aufgabe Ergebnisdokumentation · Ergebnisdokumentation lt. PB289 / P449
bereitstellen
· Erstellung der Kundenpräsentationsunterlagen
· Erstellung der Statuspräsentationen für interne
Gate – Reviews

4. Aufgabe Methodik · Weiterentwicklung der FMEA- und RIS Methodik
· Laufende Optimierung der FMEA– und RIS –
Prozesse inkl. Einarbeitung in das
Managementsystem
· Optimierung des präventiven
Verbesserungsprozesses für MPT Produkt- und


Prozessumfänge (RPN – Reduction)

5. Aufgabe Führungsaufgabe Stellvertretung – Gruppenleitung Risikomanagement

Kompetenzen zur Aufgabenerfüllung (3 unterschiedliche Niveaus):
methodische
Kompetenz /
Fachkompetenz

notwendige Erfüllungsniveau
Kompetenz

Methodik FMEA Niveau 1
(Vorgehensweise · angeleitetes Arbeiten mit begrenzter Selbstständigkeit –
nach VDA Band 4 angeleitete Planung und Durchführung von FMEA Moderationen
Kapitel 3 – · angeleitete Dokumentation der Ergebnisse
Sicherung der · technisches Basiswissen
Qualität vor
Serieneinsatz /
Produkt- und
Prozess- FMEA)

Niveau 2
· selbstständiges Arbeiten – Planung und Durchführung von
FMEA Moderationen
· selbstständige Dokumentation der Ergebnisse
· detailliertes technisches Wissen - projektbezogen

Niveau 3
· selbstständiges Arbeiten – Planung und Durchführung von
FMEA Moderationen
· selbstständige Dokumentation der Ergebnisse
· tiefgreifendes technisches Wissen - projektübergreifend
· Weiterentwicklung der unternehmensinternen Abläufe und
Prozesse zur Durchführung von FMEA Moderationen

Moderationskompete Niveau 1
nz (Aufbau der · Moderationskompetenz
Inhalte, Rhetorik, · Angeleitetes Arbeiten mit begrenzter Selbstständigkeit
Einsatz von Medien,
Zeitmanagement)

Niveau 2
· Fortgeschrittene Moderationskompetenz
· Selbstständiges Arbeiten
· Evaluierung eigener Stärken und Schwächen

Niveau 3
· Tiefgreifende Moderationskompetenz
· Regelmäßige Reflektion, um sich selbst zu verbessern
· Einsatz unterschiedlichster Moderationsmethoden und -medien

Englisch Kenntnisse Niveau 1 - B1 – Europäischer Referenzrahmen


§ Kann die Hauptpunkte verstehen, wenn klare Standardsprache verwendet wird und
wenn es um vertraute Dinge aus Arbeit, Schule, Freizeit usw. geht.
§ Kann die meisten Situationen bewältigen, denen man auf Reisen im Sprachgebiet
begegnet.
§ Kann sich einfach und zusammenhängend über vertraute Themen und persönliche
Interessengebiete äußern.
§ Kann über Erfahrungen und Ereignisse berichten, Träume, Hoffnungen und Ziele
beschreiben und zu Plänen und Ansichten kurze Begründungen oder Erklärungen
geben.

Niveau 2 - B2 - Europäischer Referenzrahmen
§ Kann die Hauptinhalte komplexer Texte zu konkreten und abstrakten Themen
verstehen; versteht im eigenen Spezialgebiet auch Fachdiskussionen.
§ Kann sich so spontan und fließend verständigen, dass ein normales Gespräch mit
Muttersprachlern ohne größere Anstrengung auf beiden Seiten gut möglich ist.
§ Kann sich zu einem breiten Themenspektrum klar und detailliert ausdrücken, einen
Standpunkt zu einer aktuellen Frage erläutern und die Vor- und Nachteile
verschiedener Möglichkeiten angeben.

Niveau 3 - C1 - Europäischer Referenzrahmen
§ Kann ein breites Spektrum anspruchsvoller, längerer Texte verstehen und auch
implizite Bedeutungen erfassen.
§ Kann sich spontan und fließend ausdrücken, ohne öfter deutlich erkennbar nach
Worten suchen zu müssen.
§ Kann die Sprache im gesellschaftlichen und beruflichen Leben oder in Ausbildung
und Studium wirksam und flexibel gebrauchen.
§ Kann sich klar, strukturiert und ausführlich zu komplexen Sachverhalten äußern und
dabei verschiedene Mittel zur Textverknüpfung angemessen verwenden.
Quelle:
Gefunden am 03.03.2012 auf
http://de.wikipedia.org/wiki/Gemeinsamer_Europ
%C3%A4ischer_Referenzrahmen

soziale und
kommunikative
Kompetenz

Kompetenz

Problemlösungsfähig Niveau 1
keit (Flexibilität, · Basiswissen über Problemlösung
rasche · Angeleitetes Arbeiten bei der Problemlösung mit begrenzter
Auffassungsgabe, Selbstständigkeit
Teamfähigkeit,
Methodeneinsatz
etc.)

Niveau 2
· Verständnis für Problemlösungsprozesse
· Selbstständiges Arbeiten bei der Problemlösung
· Anwendung einer Problemlösungsmethode

Niveau 3
· Tiefgreifendes Verständnis für Problemlösungsprozesse


· Selbstständiges Arbeiten bei der Problemlösung
· Anwendung von unterschiedlichen Problemlösungsmethoden
· Weiterentwicklung der eigenen Arbeitsweise durch regelmäßige
Reflexion

Kommunikationsfähi Niveau 1
gkeit (Umgang mit · Beherrschung und Anwendung einfacher
Fragen, Kommunikationsregeln
Einbeziehung der
Teammitglieder,
Blickkontakt etc.)

Niveau 2
· Fortgeschrittenes Wissen über Kommunikation und Anwendung
dieses Wissens

Niveau 3
· Tiefgreifendes Wissen über Kommunikation und Anwendung
dieses Wissens
· Weiterentwicklung der eigenen Kommunikationsfähigkeit durch
regelmäßige Reflexion

persönliche
Kompetenz

Kompetenz

strukturierte, Niveau 1
konsequente · Angeleitetes Arbeiten mit begrenzter Selbstständigkeit
Arbeitsweise

Niveau 2
· Organisation des eigenen Arbeitsbereiches /
Aufgabenbereiches

Niveau 3
· Organisation des eigenen Arbeitsbereiches /
Aufgabenbereiches
· Weiterentwicklung der eigenen Arbeitsweise durch regelmäßige
Reflexion

Abkürzungen:

FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

MPT Magna Powertrain AG&CoKG


PB Prozessbeschreibung

Q Qualität

QP Qualitätsplanung

RIS Risikoidentifikationssystemmatrix

RPN Risk Priority Number


Ideenbörse zur Präsentation:

Oliver:

Einstieg: Power Point Präsentation – jeder stellt in der PPT sein „Fachgebiet bzw.
Definitionen“ vor – gemeinsame Präsentation.

Eventuelle Videos als Einstieg in die Diskussion oder als allgemeiner Einstieg...

• Strategisches Kompetenzmanagement in der Praxis
o http://www.youtube.com/watch?v=Z6szfASA1do
• Auf welche Kompetenzen kommt es heutzutage an?
o http://www.youtube.com/watch?v=VKFfh6s_jvc&feature=related

Anschließend Expertenrunde – an einem runden Tisch werden die unterschiedlichen
Sichtweisen und Erfahrungen aus den Berufsgruppen der Teammitglieder besprochen. Was
bedeutet Qualifikation, Kompetenzen,… im Bildungsbereich, wirtschaftl., studentischen,
rechtlichen Bereich? …da kann man ja die HÜ1 einfließen lassen. Fragenkatalog machen –
die der Moderator stellt…

oBegrüßung

oVorstellrunde der Teilnehmer

oDann Frage nach den Erfahrungen mit Skillmanagement oder Kompetenzmanagement?

oFrage was jedem da selbst als wesentlich erscheint? (Beruflicher Hintergrund kommt zum
Tragen)

oSelbsteinschätzung über eigene Kompetenzen und Skills (Stärken und Schwächen…)

oRolle der Führung eines Unternehmens – Unternehmenskultur…

oAndere Studenten werden eingeladen sich an der Diskussion zu beteiligen – Fishbowl??
Wenn jemand mitdiskutieren will – kann er/ sie in der Runde Platz nehmen


Moderation – so wie bei CLUB 2 mit Publikumsbeteiligung halt

Beobachterrolle – mitschreiben und zusammenfassen der Ergebnisse – Kärtchen mit
Stichworten auf die Tafel oder ein „Wordl“ dazu erstellen – gleich live und dann ab auf die
Plattform damit

Fazit – Bericht des Beobachters ist gleich Grundlage für die Gruppenreflexion und damit
gleich ein Inhalt für jedes Weblog

Andere Idee Oliver:

• PPT als Einstieg
• Dann in 4 Gruppen (sollte sich ausgehen) und ein Worldcafe zum Thema
Kompetenzen und Qualifikationen mit Bezug auf die jeweilige eigene Berufspraxis -
Bezug zu WM: Wissensträger oder Experten in der Organisation; Wie sammle ich das
Wissen bei Abgang oder so...
• Eventuell 2 unterschiedliche Fragen auf den Tisch, damit mehr Ideen
zusammenkommen.
• Dann Besprechung der Hosts und Präsentation der Plakate vor der Gruppe
• Beobachten und Fotos
• Feedback mit Fotos ...ab in den Ordner oder so
• Dokument der Gruppe (Word) wäre dann die Draufgabe (Link von Slideshare kann ja
jeder in sein Portfolio einbauen...)

Bettina:

Die Idee (Expertenrunde) find ich zwar gut, aber ich würde vorschlagen, dass wir die gesamte
Gruppe beteiligen. Wir haben den gesamten Nachmittag nur diese Präsentationen und ich
denke, dass es interaktiver sein sollte, so dass die gesamte Gruppe mitarbeitet. Ansonsten
hören bzw. beobachten die Anderen nur und mit der Zeit ist das ziemlich anstrengend und
auch langweilig! Wir könnten beim dritten Punkt z.B. so vorgehen:
1. Gerda / Maria beschreiben kurz die beruflichen Kernaufgaben
2. Wir stellen die Frage „Welche Kompetenzen sind eurer Meinung nach notwendig, um die
Aufgaben zu bewältigen? Schreiben die Antworten z.B. direkt auf das Whiteboard oder geben
diese bunte Kärtchen aus und clustern sie anschließend


3. Auflösung – Gerda / Maria nennen ihre definierten Kompetenzen und somit können wir
einen Vergleich anstellen, ob die Gruppe die richtigen Kompetenzen nannte, …

Was haltet ihr davon?


Quellen:

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beruflichen Kompetenzentwicklung. In: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations- Entwicklungs-
Management (Hrsg.): Kompetenzentwicklung ’97. Berufliche Weiterbildung in der
Transformation – Fakten und Visionen. Münster, New York, München, Berlin, S. 17-84

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Links:

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berlin.de/diss/servlets/MCRFileNodeServlet/FUDISS_derivate_000000000908/04_KapA4.pd
f;jsessionid=BC7958906E17F681CF261F5D93D797A6?hosts=

http://synpaed.de/0‐Grundlagen/0_3/0_3_Bildungsplan.html

http://www.sozialstruktur.uni-oldenburg.de/dokumente/qualifikation.pdf

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berlin.de/diss/servlets/MCRFileNodeServlet/FUDISS_derivate_000000000908/04_KapA4.pd
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management.de/fileadmin/Downloads/Kompetenz/Kompetenzkriterien_fuer_Fuehrungskraeft
e.pdf


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