2. Objektivat:
◦ Kupto rëndësinë e Planifikimit Strategjik
◦ Mëso proçesin e Planifikimit Strategjik &
rrugët për strukturimin e Planit Strategjik
2
PLANIFIKIMI STRATEGJIK
3. Instrumentat e manaxhimit përdoren për të:
◦ Ndihmuar kompaninë për të realizuar punë më të
mirë
◦ Fokusuar burimet e kompanisë,
◦ Siguruar që anëtarët e kompanisë janë duke punuar
për përmbushjen e të njëjtave synime,
◦ Vlerësuar dhe përshtatur drejtimin e kompanisë ndaj
kërkesave të një ambienti që ndryshon.
3
4. “Strategjitë janë thjesht një
paketë veprimesh të cilat i
krijojnë mundësi një kompanie
të arrijë rezultate.”
4
Pozicioni aktual
Pozicioni i ardhshëm
(VIZIONI)
Si të arrijmë
rezultate?
(STRATEGJITË)
5. Bizneset më të suksesshme janë ato që kanë
planifikim të mirë.
Krijimi i konkurueshmërisë.
Plani strategjik – i jep përgjigje të papriturave dhe
e diferencon nga konkurentët.
Më e lehtë të planifikosh në mënyrë strategjike
(madhësia e operacioneve)
5
6. Probleme kur zbatohen teknikat e manaxhimit të
biznesit të madh tek biznesi i vogël
Fokusohet më shumë në tendenca dhe prirje
Planifikimi për një periudhë me afatshkurtër
Informativ dhe jo shumë i strukturuar
Objektiva të përafërta dhe të vagëta
6
7. Shpesh herë strategjitë në SME-te shfaqen si një
aktivitet që nuk ishte planifikuar.
Mund të jepni një shembull se ku mund të ndodhë
kjo në bizneset e vogla? Merrni parasysh se këto
strategji mund të konvertohen në strategji të
përhershme.
Sa të qëllimshme mendoni se janë strategjitë e
sipërmarrësve?
7
8. Marketingu që bazohet mbi kërkesat e
konsumatorëve derisa bëhet një strategji e
përhershme.
Strategjitë manaxheriale, sidomos ato që
përfshijnë njerëz.
Strategjitë financiare në periudhën
afatshkurtër/afatgjatë.
8
10. Analizat Strategjike – Kuptimi i ambientit (I
jashtëm/I brendshëm). Kuptimi i pozicionit të
kompanisë brenda këtij ambjenti.
Zgjedhja Strategjike – Formulimi i drejtimit të
mundshëm të veprimeve, vlerësimi i
alternativave dhe zgjedhja midis tyre.
Zbatimi i Strategjisë – Planifikimi i vënies në
veprim të zgjedhjes strategjike.
10
11. Objektivi kryesor i strategjisë është të arrijëObjektivi kryesor i strategjisë është të arrijë
avantazhe konkuruese.avantazhe konkuruese.
11
Burimet
Kompetenca
të Veçanta
Mundësi
Superior në:
•Eficence
•Cilësi
•Ide të reja
•Përgjegjshmëri
ndaj klientëve
Diferencimi
Kosto e ulët
Krijim
Vlere
12. Përcaktimi: Strategjia si një pozicion i
përgjithshëm konkurues i një kompanie në një
treg
Ndërtimi i një avantazhi konkurues afatgjatë
është thelbi i strategjisë
12
14. Ҫfarë e shpjegon falimentimin e kaq Dot.coms?
Ҫfarë mund të themi për falimentimin e këtyre
mundësive duke pasur parasysh elementet e :
Analizën e 5 Forcave të Porter?
Teorisë së avantazhit krahasues të
qëndruesheëm?
15. A janë vere e vjetër në çanta të reja? Ҫfarë kanë
unike?
Cila është vlera për konsumatorët?
A ka avantazh krahasues të qëndrueshëm?
A ka fitime të qëndrueshme?
16. Këto kompani kishin mundësi të krijonin kapital, pa qënë nevoja të tregonin që
mund të ishin të suksesshme.
Strategjite e këqija, disa kompani kanë përdorur teknologjinë e internetit për
të lëvizur bazën konkuruese nga cilësia, karakteristikat dhe shërbimi drejt
çmimit të ulët.
Sjellja ndaj tregut si dhe shifrat e shitjeve jane jo të besueshme si rezultat I
uljeve, duke eksperiementuar sjelljen e blerësve.
Metoda kreative të kontabilitetit.
Shumë kompani aktive në internet janë biznese artificiale që konkurojnë me
mjete artificiale të mbështetura nga kapital i fuqishëm.
Në këtë periudhë tranzicioni mendohej se rregulla të reja mbi konkurencën,
ekonomiksin dhe manaxhimin do të zëvendësonin rregullat e vjetra
konvencionale.
17. Kërcënimi i
Produkteve
Zëvendësuese
Rivaliteti Konkurues
EkzistuesFuqia e Furnitorëve
Fuqia e Blerësve
Barrierat e Hyrjes
+ Akses më i mirë tek
zëvendësuesit
+ Konkurence me çmimet
+ Zgjerim i tregut gjeografik
+ Më pak nevojë për forca shitjeje,
akses tek kanalet dhe aktive fizike
+ Akses te më shumë
konsumatorë
- Redukton levën ndërmjet
kompanive ndërhyrëse
18. Kosto e ulët -> Në shumicën e rasteve nuk
është e qëndrueshme. -> Kompanitë kishin të
njëjtat përfitime me të njëjtat karakteristika
(imitueshme + jo e qëndrueshme).
Pozicionimi Strategjik -> mungesa e një
drejtimi strategjik (jo e rrallë + jo e vlefshme)
19. Parim themelor: sa më e fuqishme të jetë
konkurenca aq më të ulta janë fitimet e
industrisë
Ambjenti konkurues është ideal kur:
Rivaliteti është i moderuar
Barrierat e hyrjes janë relativisht të larta
Nuk ka zëvëndësues të rinj
Furnizuesit dhe blerësit janë në pozicione jo të
favorshme marrëveshjesh
19
20. Thelbi i çdo strategjie është fitorja ndaj
konkurentëve
Ekzistojne dy strategji që çojnë në fitore:
◦ Udhëheqja drejt uljes së kostos
◦ Diferencimi
20
21. Thelbi i strategjisë së Udhëheqjes drejt uljes së
kostos
◦ Kulturë ndërgjegjësimi në lidhje me koston
◦ Nuk ka tolerancë ndaj humbjeve
◦ Përpjekje të vazhdueshme për të mbajtur nën kontroll
koston
◦ Teknologji moderne
◦ Kontroll ndaj atyre që shkaktojnë rritje të kostos
21
22. Në cilat raste një strategji e udhëhequr drejt
uljes së kostos funksionon më mirë?
◦ Kur konkurenca e çmimeve është një forcë
dominuese
◦ Kur produkti industrial është mall
◦ Kur ekzistojnë rrugë të kufizuara për të arritur ndonjë
diferencim
◦ Kur ka shumë blerës dhe ndryshimet në kosto janë të
ulta
22
23. Thelbi i një strategjie diferencimi
◦ Krijimi i vlerës për blerësit nuk është një çështje thjesht
imitimi apo përputhje
◦ Përfshin karakteristika të cilat përmbushin kërkesat që
një blerës pret nga produkti (besueshmëria, fleksibiliteti)
◦ Përfshin karakteristika të cilat tejkalojnë kënaqësinë e
blerësit gjatë përdorimit në kuptimin jo-ekonomik ose të
prekshëm
23
24. Në cilat raste diferencimi funksionon më mirë:
◦ Ekzistojnë disa rrugë për të krijuar diferencim
◦ Nevojat dhe mënyrat e përdorimit të produkteve nga
blerësit janë të ndryshme
◦ Konkurentët ndjekin shtigje të ndryshme: kopjimi dhe
imitimi është i vështirë
◦ Standartizimi megjithëse u synua të arrihej nuk funksionoi
24
25. Hapi 1– Përgatitja
Hapi 2 – Përcaktimi i Misionit & Vizionit
Hapi 3 – Vlerësimi i Situatës
Hapi 4 – Zhvillimi i Strategjive, Synimeve &
Objektivave
Hapi 5 – Kompletimi i një Plani të shkruar
25
26. Hapi 1 –Përgatitja
◦ Manaxherët kryesorë & punonjësit më krijues duhet
të marrin pjesë – të krijojnë Komitetin e Planifikimit
◦ Identifiko çështjet kryesore që duhet të adresojë
proçesi i planifikimit
◦ Sqaro detyrat
◦ Zhvillo profilin e kompanisë
◦ Identifiko informacionin që duhet të mblidhet për të
ndihmuar në arritjen e vendimeve të rëndësishme
26
27. Hapi 2 –Përcaktimi i Misionit & Vizionit
Deklarata e Misionit - duhet të transmetojë thelbin e
kompanisë suaj tek publiku.
Ҫfarë duhet të përmbajë Deklarata e Misionit?
◦ Deklarata e Qëllimit – çfarë kërkon të përmbushë Kompania,
përse ekziston ajo
◦ Deklarata e Biznesit – çfarë aktiviteti do të zhvillojmë për të
përmbushur qëllimin tonë?
◦ Vlerat – bindjet e përbashkëta të anëtarëve të kompanisë
dhe përpjekjet për t’i vënë ato në praktikë
27
28. Shembuj të deklaratës së Misionit:
T’u ofrojmë gjithçka klientëve tanë të nderuar
Gjithçka që i nevojitet shtëpive të tyre
Në mënyrë që ata të vazhdojnë të mendojnë thellësisht
për ne
-------------------------------------------------------------------------
-
T’u ofrojmë klientëve ushqim të përgatitur shpejt,
ushqim të përgatitur në të njëjtën cilësi të lartë në të
gjithë botën, të shijshëm dhe me çmim të arsyeshëm,
vazhdimisht të ambalazhuar në mënyrë të kënaqshme
dhe dërguar ngrohtësisht.
28
29. Deklarata e Vizionit - është një imazh
udhëheqës i suksesit në kuptimin e kontributit për
shoqërinë.
◦ Duhet të jetë realist dhe i besueshëm, i përcaktuar qartë
dhe lehtësisht i kuptueshëm, ambicioz dhe i
përgjegjshëm ndaj ndryshimeve.
◦ Një vizion duhet të sfidojë dhe frymëzojë grupin për të
arritur synimet
29
30. Shembull i Deklaratës së Vizionit:
Kompania synon të bëhet lider në tregun xxx të furnizimit me softëare
të teknologjisë së lartë, me përdorim të gjerë, në fushën e
llogarisë/kontabilitetit dhe kontrollit të prodhimit. Kompania synon të
rrisë shitjet në vitin 2003 me 50%. Kompania do të zgjerojë ofertën e
prodhimit të saj kryesor xxx nëpërmjet kooperimit me 3-4 përfaqësues
shitjesh në fushat xxx, xxx, dhe do të vazhdojë të ndërtojë
marrëdhënie të ngushta dhe të ngrohta me klientët dhe partnerët e
tjerë të biznesit. Kompania do të fokusohet në analiza të detajuara dhe
kërkime të mundësive të reja të biznesit në xxx si dhe do të rekrutojë
staf shtesë –një specialist marketingu i cili do të ketë përgjegjësinë e
marrëdhënieve me klientët, rritjen e shitjeve dhe mbledhjen e
informacionit mbi konkurentët në treg.
30
31. Kompania do të vazhdojë të adoptojë teknologji të reja për zhvillimin
e prodhimeve të reja softëare me vlerë të rritur (psh baza të
dhënash me internet) dhe shërbime të Teknologjisë së Informacionit
për SME-te. Kompania do të rrisë në maksimum efektivitetin e ekipit
nëpërmjet analizave të vazhdueshme të Anëve të Forta dhe Anëve
të Dobëta të secilit anëtar.Kompania gjithashtu do të vazhdojë të
investojë në trajnimin e punonjësve.
31
32. Deklarata e Vizonit duhet të kërkojë që anëtarët
e kompanisë të rrisin parashikimet dhe
performancën.
32
Ju nuk duhet të tejkaloni kurrë vizionin që ju
udhëheq!
33. Hapi 3 – Vlerësimi i Situatës
Analizat SëOT
S - Cilat janë anët e forta të brendshme të kompanisë?
ë - Cilat janë anët e dobëta të brendshme të kompanisë?
O - Cilat janë shanset e jashtme që mund t’a çojnë
kompaninë përpara?
T - Cilat janë kërcënimet e mundshme të jashtme që
mund t’a pengojnë kompaninë?
33
34. Hapi 4 - Zhvillimi i Strategjive, Synimeve &
Objektivave
Detaje të proçesit:
• Ekzaminimi i çështjeve kritike të kompanisë
• Përcaktimi i metodave/rrugëve për të mobilizuar anët e forta të
kompanisë dhe aftësitë e punonjësve për zgjidhjen e çështjeve
kritike
• Analiza e mundësive dhe anëve të forta dhe përpjekja për t’i
shfrytëzuar ato
• Zbulimi dhe zgjedhja e metodave më të mira për kompaninë.
34
35. Hapi 5 – Kompletimi i Planit të shkruar
• Caktohen një ose dy persona për të shkruar projekt planin
• Hartuesit e planit duhet të vendosin se kush do të rishikojë &
do t’i përgjigjet planit paraprak në përparsi
• Plani Strategjik është një dokument që përfshin rreth 10 faqe:
Cili është qëllimi i kompanisë, çfarë përpiqet të realizojë dhe si
mendon t’a realizojë.
35
36. Letra përcjellëse nga
Manaxheri/Pronari (“vula e aprovimit ”)
në formë prezantimi për planin.
Tabela e përmbajtjes
Përmbledhja
Deklarata e Misionit & Vizionit
36
37. Profili i Kompanisë dhe Historia
(Një përmbledhje e shkurtër e informacionit të mëposhtëm. Forma
e paraqitjes me pika mund të jetë e përshtatshme.)
Informacion Historik
Tregu që synohet
Konkurentët kryesorë
Profili i blerësve
(Shumë blerës të vegjël; pak blerës të mëdhenj; industritë
përfaqësohen nga baza e blerësve.)
Të dhënat Financiare
Të dhënat e Burimeve Njerëzore
Struktura e Manaxhimit
37
38. Analiza Strategjike
(Vlerësime të pozicionit ku ka qënë kompania më
parë, ku ndodhet tani dhe ku synon të arrijë.
Analiza e faktorëve të brendshëem dhe të jashtëm të
cilët kanë ndikimin më të madh në të ardhmen e
kompanisë. Analizat SëOT . Mbahen parasysh si
ekzistueset edhe ato që i paraprijnë tregut)
38
39. Strategjia
(Specifikon drejtimin e kompanisë. Sheh përpara dhe jo pas. Cilat
janë forcat që çojnë përpara? Si ndryshon kjo nga forcat ekzistuese?
Ҫfarë ndryshimesh nevojiten për të realizuar kërkesat e forcave të
reja që çojnë përpara kompaninë? Sa përputhet kjo strategji me
Misionin? Sa përputhet kjo strategji me konkluzionet e Analizave
Strategjike?
Objektivat Afatgjata
(Identifiko rezultatet strategjike që kërkohen për të përmbushur
Misionin dhe Strategjinë e Kompanisë. Ҫfarë dëshiron kompania të
ketë realizuar ose të arrijë në një kohë të caktuar në të ardhmen.
Kuptim i gjerë; adresohen çështje të tilla si fitimi, rritja, diversifikimi,
produktet e reja, tregjet e reja.
39
Koncepti Kryesor i Procesit te Manaxhimit
Strategjik– Formati Standart i Planit Strategjik
40. Programe të Integruara
(Për të çuar përpara stratëgjinë dhe për të përmbushur objektivat afatgjata
kompanisë i duhet të hartojë plane veprimi. Përcakton rezultatet që duhet të
arrijë. Përcakton përgjegjësitë. Përcakton sistemin e matësve të rezultatit.
Përcakton mënyrat se si kompania do të përmbushë objektivat afatgjata)
Parashikimet Financiare
(Përmbledh rezultatet që parashikohen të arrihen dhe matjen e përpjekjeve që
kërkohen për zbatimin e Planit Strategjik. Zakonisht përfshin parashikimin 3-5
vjeçar të Situacionit të të Ardhurave , Bilancin, Gjendjen e shpenzimeve
kapitale, huatë shtesë dhe aksionet që do të nevojiten. Përshkrimet financiara
duhet të shpjegojnë supozimet që në lidhje me parashikimet.)
40
41. • Askush në kompani nuk ka eksperiencë në lidhje me
planifikimin strategjik – asistenca e konsulentëve me
hartimin dhe manaxhimin e një proçesi planifikimi do të
ndihmojë në fokusimin e energjisë/burimeve të kompanisë
• Konsulentët mund të shtojnë vlerë në rendimentin dhe
vazhdimësinë e proçesit të planifikimit
41
42. 42
Një pamje e plotë – ku dëshironi të arrini
Synime sasiore suksesi i të cilave mund të matet
Probleme dhe vështirësi që ju pengojnë në
arritjen e objektivave
Rrugë për të zgjidhur problemet &
kapërcyer pengesat
Veprime që duhet të ndërmerren
Merr përsipër përgjegjësi
PunëPunë
nënë
grupgrup
43. Mungesa e eksperiencës
Paaftësia për përshtatje me mjedisin e jashtëm
Paaftësia për të filluar
Variabla të pakontrollueshme
Varfëria e burimeve
Fokusimi në operacionet ditore
Paaftësi për të kuptuar rëndësinë e planifikimit
strategjik
43
44. Si mund ta përkufizonit një strategji të
suksesshme për një biznes të vogel? Si mendoni
cilët janë elementet kritike për të realizuar me
sukses proçesin e planifikimit strategjik tek SME-
te?
44
45. 45
Sjelljet e sipërmarrjes
manaxheriale
•Identifikimi i mundësive
•Organizimi i burimeve
•Netëorking
•Marrja e vendimeve
Aftësitë Teknike
•Njohuria për
produktin/shërbimin
•Njohja e tregut/industrisë
Kompetencat
manaxheriale
•Marketing
•Finance
•Burime njerëzore
Karakteristikat personale
• Novacioni
•Siguria
•Fokusi i jashtëm
•Leadershipi
Motivimet
Faktorët kritike të
brendshëm
Faktoret kritikë të jashtëm
-Ku dhe kur
-Rritja
-Sektori i tregut
-Barrierat për hyrje
-Rregullimet e tregut
