1. Débat sur la Gouvernance de données
Réflexion sur la Qualité des données
réelles disponibles
Paris, le 10 Décembre 2010
Emmanuel Gavache

2. Des objectifs et un « Procurement
planning » clairement impactés par la crise
actuelle
Impact global des conditions économiques Impact sur le "Procurement planning"
Très U n pl anni ng à
important court -t erme en
28% mode « survi e »
21%
Important U n pl anni ng à
39% l ong t erme
sans
17% changement
Moyen 17% U n pl anni ng à 32%
moyen t erme
t enant compt e
12% de l a survi e
Faible 12%
court -t erme et
se proj et ant
égal ement
4% Aucun effet
dans l e fut ur
4% 47%
Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009 Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009
Plus de 65 % des sondés confirment que l’impact des conditions économiques actuelles est important voire très important sur
les objectifs d’approvisionnement et les initiatives de l’entreprise.
Cependant, plus de 80% des sondés déclarent avoir un planning à long terme, parmi lesquels 48 % s’attachent également à
prendre en compte la situation économique actuelle et à survivre.

3. Les initiatives majeures sur lesquelles les
Directions Achats disent se concentrer pour
soutenir leur stratégie
Amél i ora tion de l a ges tion des fourni s s eurs
Amél i ora tion des Informa tions rel a tives a ux dépens es et de l eur di s poni bi l i té
Amél i ora tion / s tanda rdi s a tion du proces s us de s ourci ng
Dével oppement des compétences
Conformi té vi s -à vi s des contra ts a u ni vea u métier
Réorga ni s a tion, modèl e opéra tionnel et centres de s ervi ces pa rtagés
Green procurement
Amél i ora tion du proces s us Purcha s e to Pa y
Ma rketing i nterne / externe de l a fonction Acha t
Ges tion des contra ts
Mi s e en pl a ce de Ca tegory Ma na gement / extens i on
e-Procurement – nouvel l e mi s e en oeuvre / optimi s a tion
Activi tés l i ées à l a conformi té en rega rd du régul a teur (SoX or equi va l ent)
Gl oba l s ourci ng/ Ma rchés émergents ou s ourci ng en pa ys "l ow-cos t"
eEnchères et eRFQ
Lea n Suppl y / TQM/ i ni tia tives Si x Si gma a u ni vea u des a cha ts
Outs ourci ng des a cha ts – Sourci ng
Outs ourci ng du proces s us Purcha s e to Pa y
Innova tion rôl e des a cha ts
2008 2009/2010
Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009

4. Depuis plus de 10 ans, la fonction achats a
fortement développé ses outils IT
Répartition des dépenses via la technologie « eProcurement »
Moins de 20%; 61%
de 20 à 30%; 10%
de 30 à 40%; 7%
de 40 à 50%; 4%
de 50 à 60%; 4%
de 60 à 80%; 7%
Plus de 80%; 7%
% de réponses
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009
Mais cela reste à un niveau d’informatisation faible !

5. Aujourd’hui la fonction achats poursuit trois
enjeux métier majeurs
1. Augmenter la valeur ajoutée
 Lean Achats, BPO
2. Renforcer les compétences
 Stratégie achats, Capabilities
3. Obtenir de la visibilité sur les dépenses
Et au-delà, il s’agit de consolider les acquis :
• Category & Sourcing management
• Optimisation du processus achats

6. Le management des données reste LE point dur
Quelques constats Les difficultés
•Les investissements IT pour la •Master Data Management
fonction achats se sont fortement • Langage commun produits /fournisseurs
• Données inconsistantes, incomplètes voire
accrus ces 10 dernières années hétérogènes entre entités
•Outils déployés sans réelles remise
•Les couvertures fonctionnelles des en cause des pratiques
solutions sont de plus en plus larges • Peu de refondation des pratiques métiers
• Des outils trop rigides couvrant partiellement
les besoins et souvent longs et complexes à
•Près de 50% des CPO estiment mettre en œuvre
critique le management de • Une intégration difficile entre les
l’information et sa disponibilité achats, leurs « clients » et les fournisseurs
•Rigueur dans l’application des
processus achats
• Respect des règles de compliance
• Non alignement des outils / culture

7. La qualité des données disponibles suscite parfois des surprises: exemple réel
de traitement d’une base ERP sur une année à fin d’analyse.
– Représentation des tris successifs entre la base de données initiale et le panel d’affaires retenu –
6.411 2.135 278
Affaires
158
non exploitées 4.276
1.857
74
Affaires
exploitables 2.135
278 46
Nb affaires Nb d’affaires Nb d’affaires
exploitables retenues dans le panel
statistiquement
Source : analyses Capgemini Consulting
7

8. Les outils IT achats vont devoir relever deux
types de défis
1.Spend Data Management
• La visibilité des dépenses quasi
exhaustive, cohérente, rapidement et … indolore pour les
opérationnels!
• Une valeur ajoutée transverse aux fonctions :
achats, finance, projets, opérations,…
2.Outils collaboratifs - communautaires
• Knowledge management
• Open innovation
• Web 2.0
Sans oublier les optimisations des outils SRM installés

9. Master Data Management dans l’entreprise
‘Obtenir des données propres’ est un effort à 1 Organisation
fournir une fois. C’est établir des Mettre en place une
correspondances, vérifier et aligner les organisation capable de
données. garantir la maîtrise du
référentiel dans le temps.
2 Processus
Définir des processus métier
qui assurent la gestion et la
mise à disposition des
données du référentiel.
3 Outil
Déployer une solution
‘Garder des données propres’ est le coeur
informatique
structurel du problème – c’est aligner les
robuste, capable de
processus, les organisations, les standards, les
supporter les processus et
solutions informatiques et la collaboration avec
l’organisation définis
les partenaires.
précédemment.

10. Exemple d’un Système d’Information Achat
SIM SAP R/3
Poste Groupes Types Comptes Conditions
Utilisateurs Incoterms Société
de travail acheteurs d ’imputation Généraux de paiement
Groupes Organisation Valeurs Unités de
Valideurs Fournisseurs Division Devises
marchandise d’achats d’imputation mesure
Catégories Unités de
Fournisseurs Localisation Devises
Utilisateurs produits mesure
Structure
organisationnelle.
Types Conditions
Utilisateurs Incoterms Société d ’imputation de paiement
Système
externe SAP SRM
MDM PUNCH OUT Automatique
Référentiel Référentiel
Manuel maître esclave
Catalogue Articles Catalogue

11. Organisation d’un service référentiel
• Le service référentiel est un pôle fédérateur et un lieu de capitalisation de l’expérience dans l’entreprise.
• Deux axes majeurs orientent sa mise en place :
• Métier : gardien des processus
Son rôle • Outil : Intégrité du système (maintien des données)
• Ainsi le déploiement du service référentiel doit permettre de répondre aux 2 questions essentielles suivantes :
• Comment couvrir l’aspect maîtrise du métier ?
• Comment couvrir l’aspect maîtrise de l’outil ?
• Le service référentiel doit être le référentiel technique et fonctionnel au sein de l’Entreprise. Il doit assurer le
maintien en condition opérationnelle de l’ensemble des données gérées dans l’entreprise et remplir les
missions suivantes :
• Support et administration des données de toutes les applications,
• Capter et diffuser l’information,
Ses missions • Gestion documentaire des procédures,
• Intégration fonctionnelle,
• Méthodologie
• Enfin, il doit permettre une réduction sensible des coûts et minimiser les risques par l’augmentation de la
productivité et de la capitalisation.
• Disposer d’un point d’entrée unique pour les utilisateurs des applicatifs de l’entreprise, permettant de fournir
un niveau de support et une qualité de service optimum, pour les référentiels
• Garder la maîtrise des données notamment dans son volet fonctionnel,
Ses objectifs • Garantir la cohérence fonctionnelle, applicative et technique des données tout au long de leurs évolutions et
garantir la cohérence technique dans le système d’information défini par la DSI et supporté par les centres de
compétences.
Les profils de • Une double compétence métier et système d’information est nécessaire.
compétences

12. Données gérées en central
Service Référentiel
•Tâches • Données
Garant
•Ecritures des Procédures • Comptes
• Collecte des données/ Veille • Habilitations/ annuaires
• Validation • Fournisseurs
• Vérification du circuit d’approb. • Centre de coûts
• Pilotage • etc
DIRECTION/MOE
Décisionnel Habilitations
EP Autres
CLARITY
Exécution
R/3
HR
SRM
•Help desk N-2
•Procédures
comptable
•Paramétrage
•Axe 1, 2, 3, 4

13. Données gérées en local
BU DIRECTIONS
•Clients
•Fournisseurs Achat •Affaires
•Fournisseurs comptabilité

14. EXEMPLE DE TRAJECTOIRE
CELLULE REFERENTIELLE
Phase 3 : pérennisation SI
Phase 2 : évolution
•Mettre en place un outil pour éviter les
Phase 1: construction réplications manuelles du référentiel
• Identifier les données à délocaliser ou
• Création service ‘référentiel’ centraliser (la délocalisation peut se faire • Homogénéiser le SI
o Recruter progressivement)
o Former • Evoluer vers un centre de compétences
o Décrire ou compléter les procédures • Définir la nouvelle organisation
(demandeur, circuits de validation, aval
• Mise en place des circuits de central, ..)
communication et d’approbation
• Mise en place des procédures de • Modifier les procédures de mises à jour
maintien du référentiel auprès des
responsables fonctionnels SI • Diffuser les procédures auprès des
opérationnels, acteurs métiers et
• Diffuser les procédures auprès des responsables SI
opérationnels, acteurs métiers et
responsables SI
4 mois 3 mois

15. Merci de votre attention.
emmanuel.gavache@capgemini.com