Análise estratégica reditus sgps

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Análise estratégica reditus sgps

  1. 1. Exame Final – Estratégia e Desenvolvimento Empresarial Análise estratégica à Reditus, SGPS Docente - Professor Doutor José Crespo de Carvalho Discente – Miguel Maria Portugal Martins Costa23 de Dezembro de 2012
  2. 2. Agenda1) Pressupostos 1 2 32) Análise Externa • PEST 4 • 5 Forças de Porter 52) Análise Interna • McKinsey 7 S’s 6 • Cadeia de Valor 72) Análise Interna / Externa • Análise SWOT Simples e Sistémica 8 9 • BCG I 103) Formulação Estratégica • Visão, Missão e Valores 11 • Vantagens Competitivas e Factores Críticos de Sucesso 12 • Objectivos Estratégicos 134) Implementação Estratégica 14 155)•Conclusão eCards Balance Score Bibliografia 16 17
  3. 3. 1) PressupostosFontes principais sobre a empresa:Relatório e Contas Consolidado 2011, no meu entender o mais adequado, apesar de RL atipicamente negativowww.reditus.ptFontes principais sobre o mercado:www.idc.comwww.portugaloutsourcing.ptwww.apdsi.pt Pressupostos e justificação dos instrumentos utilizados para a questão dois• Análise PEST - modelo de análise do meio externo que envolve a organização, especialmente válido noenquadramento do mercado de serviços de tecnologias de informação (TI) em relativo contraciclo nocontexto de crise.• 5 Forças de Porter - com este modelo analisamos os vários factores que influenciam o mercado. O seuobjectivo principal é perceber qual a atractividade de uma determinada indústria.Ao falar em indústria considerei a prestação de serviços de TI, baseado em aconselhamento de sistemasde informação, criação de aplicações especializadas e gestão de processos de aplicação. Considerei comoserviços substitutos as várias aplicações criadas pela concorrência. Os potenciais novos competidoressão empresas de base tecnológica em vias de desenvolvimento com potencial de crescimento no futuro.Os fornecedores referem-se a fornecedores de Hardware. As informações mais pormenorizadas sobre aavaliação a cada sector e respectivos cálculos, encontram-se no 1º separador do Excel em anexo.• Cadeia de Valor - conjunto das actividades desenvolvidas por uma empresa e que vão desde ainvestigação e desenvolvimento ao serviço pós-venda. Este modelo constitui um instrumento essencialpara analisar as vantagens competitivas da empresa. Informação retirada da Demonstração de Resultadosde 2011 e pressupostos descritos mais pormenorizadamente num próximo slide. 1
  4. 4. 1) Pressupostos• Modelo McKinsey 7’S – esta análise visa focar principais eixos de desenvolvimento da empresa.• Matriz BCG I – esta análise permite-nos uma análise da carteira de negócios da Reditus, focando os seustrês sectores de mercado principais: BPO - Business Process Outsourcing, ITC - Information TechnologyConsulting e ITO - Information Technology Outsourcing. As informações pormenorizadas sobre oscálculos e fontes dos valores encontram-se no 3º separador do Excel em anexo.• Análise SWOT - esta análise vem relacionar as oportunidades e ameaças da envolvente da empresa comos pontos fortes e fracos da Reditus.• Análise SWOT Sistémica – esta análise permite-nos encontrar os Desafios, Avisos, Restrições e Riscosda empresa, permitindo assim um enquadramento mais profundo da organização, possibilitandoestabelecer importantes relações da sua estrutura com a envolvente do mercado. Pressupostos utilizados para questão três• Foram utilizados dados de 2011 para a formulação estratégica Pressupostos utilizados para questão quatro• Foram utilizados dados de 2011 para a implementação estratégica, nomeadamente o Relatório e Contas2011• Pressupõe-se que a Reditus tenha Directores de Sectores de Actividade (Public SectorHealth, Telecom, Media Utilities, Financial Services, Consumer, Manufacturing, Retail Distribution eTransportation), bem como directores de áreas transversais comoMarketing, Operações, Comercial, Financeira, de Recursos Humanos, entre outros. 2
  5. 5. 1) Pressupostos Pressupostos da Cadeia de Valor• Infra-Estrutura - Cabimentados gastos com pessoal, financeiros, IRC e Interesses Minoritários.• Gestão de Recursos Humanos – Cabimentados 10% das FSE relativos a gastos com formação.• Desenvolvimento Tecnológico – Considerei que devido à natureza da empresa, esta consome umapercentagem relevante de materiais nesta vertente (20% CMV), cabimentando ainda parte dos FSE (5%)para fazer face às necessidades de parcerias e serviços adicionais.• Procurement – No mesmo sentido do Desenvolvimento Tecnológico, assume-se que a empresa façagrande parte da sua manutenção (5% CMV), apenas subcontratando para manutenção de instalações (5%FSE).• Input, Operações e Output – Decidi juntar estas três vertentes, dado que esta empresa é uma prestadorade serviços, pelo que não faz sentido cabimentar custos de entrada e de saída, sendo que estes sãoacima de tudo fluxos contínuos de capital humano (não seria desadequado cabimentar aqui gastos compessoal, devido à especificidade da indústria). Aqui foram focados os custos com material utilizado nocore business (65% CMV), Deslocações, Material de apoio, Rendas dos edifícios e dos alojamentos on-line(75% FSE), Depreciações e amortizações, Provisões e perdas de imparidade, bem como Outros custosoperacionais.• Marketing e Vendas – Custos com Website, Prospectos e Colóquios, sendo que alguns são de consumointerno (5% CMV) e outros, como impressão de materiais, subcontratados (5% FSE).• Serviços – Sendo esta empresa uma prestadora de serviços, o serviço pós-venda inclui-se nasoperações, pelo que aqui apenas está considerada uma pequena verba para fazer face ao atendimento aocliente na empresa e à gestão de reclamações.Nota: Todos os cálculos pormenorizados, incluindo a Demonstração de Resultados encontram-sedisponíveis no 2º separador do Excel em anexo. 3
  6. 6. 2) PESTPolítico Económico Social Tecnológico• Falta de regulação do • Abrandamento da •Novas gerações mais • Necessidade de sector das Tecnologias economia mundial, com conscientes e aptas a inovação permanente de Informação (TI) forte impacto nas lidar com TI despesas em serviços de • Investimento em I & D• Legislação portuguesa e TI (Redução de 5 pontos •População envelhecida elevados internacional não estão percentuais) pouco qualificada preparadas para o •Incentivos à criação de “mundo virtual” • Procura de poupança empresas de base • Crescentes em postos de trabalho disparidades na tecnológica• Forte protecção do distribuição de riqueza consumidor • Elevado controlo da •Elevados índices de despesa no sector do • Taxas de emigração telemóvel por habitante• Governo estável a estado históricas, nomeadament médio prazo, sustentado e de jovens qualificados • Mercado sensível às por reguladores • Baixa confiança dos novas externos pouco ágeis consumidores tecnologias, nomeadame nte à adaptação ao• Aumento da carga fiscal • Aumento da controlo remoto (ATM’s das empresas sinistralidade de créditos ebanking, compras online, etc. ) • Elevado número de falências 4
  7. 7. 2) 5 Forças de Porter Média Potenciais Entrantes /Alta Não existem políticas proteccionistas Facilidade de acesso a matérias primas Facilidade de acesso a tecnologia necessária Fornecedores Médio Média Clientes Médio Elevado número de Rivalidade /Alta /Altofornecedores Qualidade necessária dos produtos Elevado número de concorrentes Baixa concentração de é elevada Crescimento do mercado é altofornecedores Elevado número de produtos Apostas estratégicas são relevantes Baixos custos de mudança de substitutos Custos de mudança dos clientesfornecedor Há bastante informação sobre a são relevantes Elevada disponibilidade de indústriaprodutos substitutos Média/ Substitutos Alta Disponibilidade de produtos substitutos é média Custo de mudança para produtos substitutos é baixo Rentabilidade dos fornecedores de produtos substitutos é baixa Agressividade dos fornecedores de substitutos é baixa 5
  8. 8. 2) McKinsey 7 S’s • Red Ocean – Especializa-se no mercado existente • Estratégia de diversificação concêntrica – Foca-se no seu core business, oferecendo alargado Strategy leque de produtos no mesmo mercado • Estratégia de concentração horizontal – Adquire empresas concorrentes que lhe permita reforçar cadeia de valor • Estrutura matricial Go to Market, que combina intervenção por sector de actividade (Public Sector Health, Telecom, Media Utilities, Financial Services, Consumer, Manufacturing, Retail Distribution e Transportation) com 4 áreas de oferta (Consulting, Technology, Infraestructures e BPO – Business Process Outsourcing) Structure • A construção da estrutura teve grande influência dos trabalhadores • Escritórios em Portugal, França, Angola, Suécia e Marrocos Processo: Reconhecimento da necessidade por parte do cliente, Procura de informação por parte Systems da empresa, Avaliação de alternativas, Aconselhamento por parte da empresa e orçamentação, Escolha do cliente, Contrato início e da relação comercial, Avaliação e ajustes necessários. 3300 colaboradores altamente qualificados, de nacionalidade portuguesa, com capacidade de Staff adaptação a novas culturas e desafios Skills Profissionalismo, Know-How Tecnológico, Prontidão, Disponibilidade, Colaboração estreita Incentivar colaboradores com projectos aliciantes e valorizá-los pelo seu desempenho profissional Style e pessoal, sendo que a especialização é fundamental para atingir desempenhos desejados Promoção da diversidade, Independência e defesa das ambições pessoais, Formação contínua,Shared Values Excelência pessoal e profissional 6
  9. 9. 2) Cadeia de ValorInfra-Estrutura Empresarial – 53,8%Gastos com pessoal, Gastos Financeiros, Impostos, Interesses MinoritáriosGestão de Recursos Humanos – 3,51%Gastos com formaçãoDesenvolvimento Tecnológico – 4,04%Gastos com melhorias tecnológicasProcurement - 2,33%Gastos com manutenção MARGEM Inputs, Operações e Marketing e Vendas Serviços Outputs -12,66% CMV, Deslocações, Servidores, Material Website, Prospectos, Pouco relevantes dado que operações Informático, Material de apoio, Colóquios incluem acompanhamento. Depreciações, Provisões Gestão de reclamações Atendimento 46,65% 2,33% 0,57% 7
  10. 10. 2) SWOT Pontos Fortes Pontos Fracos 1. Presidente do grupo transmite credibilidade e segurança 1. Resultado Operacional negativo 2. Empresa actua em áreas 2. Crescimento pouco fundamentais para o sustentado, nomeadamente em desenvolvimento empresarial Recursos Humanos 3. Desenvolvimento tecnológico 3. Negócio não permite contacto permite reduzir custos noutras áreas directo com a população em geral 4. Recursos Humanos portugueses (Focado em Empresas) 5. Facilidade de acesso a crédito 4. Empresa não fabrica Hardware 6. Desempenho bolsista relativamente estável Oportunidades Ameaças1. Crescimento da utilização de 1. Descida de 17% no volume de serviços partilhados e negócios internacional da empresa Cloudcomputing 2. Abrandamento no negócio de TI em2. Desenvolvimento crescente de Portugal projectos de minimização de custos 3. O mais pequena falha de segurança3. Criação de aplicações para pode ter reflexo em todo o negócio telemóveis 4. Falência de várias PME’s diminui4. Redes Sociais são fundamentais mercado importante para grande parte da população 5. Ataques aos sistemas por parte de5. Crescente evolução das TI para Hackers e activistas informáticos ambientes mais abertos 6. Sinistralidade de créditos 8
  11. 11. 2) SWOT Sistémica Desafios• Criar novos serviços para permitir poupanças operacionais aos clientes presentes e futuros - Pontos Fortes 1 e 3; Oportunidades 1 e 2• Facilidades de financiamento permitem capacidade de resposta a curto prazo no mercado do Cloudcomputing – Pontos Fortes 5 e 6; Oportunidade 1 Avisos• Aposta em recursos humanos portugueses pode não ser adequada para crescimento internacional - Ponto Forte 4; Ameaça 1 Restrições• Necessidade de reduzir custos operacionais, nomeadamente em recursos humanos, devido ao abrandamento dos mercados nacionais e internacionais -Pontos Fraco 1 e 2; Ameaça 1 e 2 Riscos• Criação de valor nas redes sociais encontra-se dificultada pelo difícil acesso ao consumidor final - Ponto Fraco 3; Oportunidades 4 e 5• A empresa não fabricar Hardware leva a que tenha maiores custos no mercado emergente do Cloudcomputing – Ponto Fraco 4; Oportunidade 1 9
  12. 12. 2) BCG I 8,2% STAR QUESTION MARKTAXA DE CRESCIMENTO DE MERCADO 4,1% CASH COW DOG 0% 10X 0X 0,1X QUOTA DE MERCADO RELATIVA O BPO (Business Process Outsourcing) está presente numa zona (Estrela) onde o investimento necessário é alto, a rendibilidade do negócio é alta e o cash-flow é baixo O ITC (Information Technology Consulting) está presente numa zona (Interrogação) onde o investimento necessário é muito alto, a rendibilidade do negócio é nula e o cash-flow é negativo O ITO (Information Technology Outsourcing) está presente numa zona (Cão Raivoso) onde o investimento 10 necessário é alto, a rendibilidade do negócio é baixa e o cash-flow é positivo
  13. 13. 3) Visão, Missão e Valores Visão“Ser e Ser reconhecida como a mais proeminente empresa de serviços de tecnologias de informação portuguesa” Missão“Oferecer serviços de consultadoria de negócios e transformação, soluções de tecnologias de informação e serviços de outsourcing para várias indústrias com o objectivo de melhorar a eficiência do negócio dos nossos clientes, investindo numa relação de confiança e na valorização das pessoas com que trabalhamos” Valores• Excelência• Inovação e Modernidade• Inteligência• Performance• Honestidade• Dinamismo• Pró-actividade 11
  14. 14. 3) Vantagens Competitivas e Factores Críticos de Sucesso Vantagens CompetitivasRecursos• Presidente do grupo transforma as suas empresas em líderes de mercado• Facilidade de acesso ao crédito (Rating AA)• Representação da Panda e SafendCompetências• Capacidade de inovação nos produtos• Proximidade aos clientes, garantida por diversos escritórios em PortugalFactores Críticos de SucessoEmpresa• Turnaround do Resultado Operacional• Crescer de acordo com a taxa de crescimento sustentado• Competitividade no CloudcomputingMercado• Players têm de conseguir substituir postos de trabalho com os seus sistemas• Criar tecnologias que aproximem o mercado ao cliente final• Flexibilidade de pagamentos num contexto de crise• Acompanhamento permanente das novas tendências na gestão de empresas 12
  15. 15. 3) Objectivos Estratégicos Perspectiva Goals Objectivos SMART • Abrir escritório na América Latina até 2014 • Reforçar Vendas e Prestações de Mercadológica Serviços no mercado Internacional • Crescer 30% por ano em Marrocos e Suécia até 2015 • Reduzir custos com o pessoal em 10% até 2014 Financeira • Reduzir gastos operacionais • Reduzir gastos com electricidade e água em 25% até 2015 • Aumentar satisfação dos • Criar prémio de reconhecimento de mérito por Interna colaboradores sector de actividade no final deste ano • Criar 3 novos serviços anualmente Inovação & • Aumentar oferta de novos serviços • Criar plataforma para colaboradoresDesenvolvimento contribuírem com experiências e ideias para novos serviços 13
  16. 16. 4) Balanced Scorecards Perspectivas Inovadora e de Financeira Mercadológica Interna Desenvolvimento Título da Peso operacional Expansão América Reconhecimento do Criação de novos Medida do pessoal Latina mérito serviços Aumentar oferta de serviços Posicionar-se em Aumentar a satisfação Reverter Resultado da empresa, criando mercados com forte dos trabalhadores e Propósito Operacional da necessidade de serviços promover excelência no elevada capacidade de empresa diferenciação dos seus de TI e elevada liquidez trabalho concorrentes Valorização do Necessidade da empresa se Expansão sustentada da desempenhoRelacionado Necessidade do manter competitiva num empresa e diversificação profissional, enquadrado com negócio ser rentável mercado marcado pela do risco com especialização no inovação de serviços trabalho Eleger anualmente Reduzir custos com Abrir escritório na vencedor de prémio de Criar 3 novos serviços Target pessoal em 10% até América Latina até 2014 mérito, por sector de anualmente, até 2015 2014 actividade Briefing da situação Valor de avaliação mais (Custos com pessoal logística, financeira e alto de todos os Número de serviços Fórmula em n / Custos com política dos processos trabalhadores do lançados em cada 4 meses pessoal em n-1) *100 que estão a ser respectivo sector de desenrolados por país actividadeFrequência Trimestral Semestralmente Anualmente Quadrimestralmente 14
  17. 17. 4) Balanced Scorecards Inovadora e de Financeira Mercadológica Interna Desenvolvimento Título da Peso operacional Expansão América Reconhecimento do Criação de novos Medida do pessoal Latina mérito serviços Director de Operações Directores de Sector deQuem mede? Director Financeiro e Director Comercial Actividade Director de I &DOrigem dos Sistema de gestão de Processos de avaliação Sistema de gestão de Balancete mensal Dados novos serviços de colaboradores novos serviços Director de RH, Director de RH, Director Quem faz Conselho de Director Comercial e Director de Financeiro, Director de uso? Administração Director de Operações Operações Marketing • Escolhem melhores • Analisam • Analisam medidas funcionários, baseados • Verificam se crescimento necessidade de RH tomadas para a nos briefings dos está adequado às metas dos sectores expansão directores propostas •Propõem metas aos • Escolhem local • Propõem mencões •Filtram serviços pouco directores de Sector adequado honrosas diferenciadoresO que fazem? • Analisam resultado • Revêm necessidades • Deliberam prémio a • Analisam viabilidade •Revêm estratégia políticas atribuir e método de económica dos novos •Propõem novas • Revêm necessidades entrega do prémio serviços metas logísticas •Revêm processos de • Criam novos processos • Adequam a estratégia análise de satisfação 15
  18. 18. 5) ConclusãoA Reditus é uma empresa de serviços de tecnologias de informação, fundada em 1966, com mais de 3300 colaboradores altamente qualificados e na sua esmagadora maioria portugueses, tendo um volume de negócios superior a 100 milhões de Euros, sendo que cerca de um terço provêm da sua actividade internacional, tendo a internacionalização como uma aposta clara.É uma empresa que actua num mercado com forte incidência de multinacionais onde a IBM é líder, fruto da sua integração a jusante, o que lhe permite economias de gama. Neste mercado, o principal objectivo da Reditus deverá ser solidificar a sua posição como um dos principais players portugueses de TI, tendo como principal concorrente a Glintt e almejando enquanto meta final, destronar a NovaBase da sua posição líder de empresas de TI nacionais.Apesar do habitual crescimento do mercado, é fundamental referir que este se encontra numa altura particularmente negativa, pois o abrandamento da economia mundial e particularmente em Portugal, tem forte impacto nas despesas em TI por parte das empresas, sendo estas os seus clientes praticamente exclusivos.A empresa actua no mercado em 3 vectores fundamentais: Business Process Outsourcing, Information Technology Outsourcing e Information Technology Consulting, sendo um player de enorme relevo no BPO. No ano de 2011 em particular, passou por bastantes dificuldades no ITO, devendo repensar a sua estratégia neste particular, não obstante maior dificuldades generalizadas neste subsegmento de mercado.A sua política de constante crescimento, tem sido marcada por uma estratégia RedOcean e de diversificação concêntrica, baseando-se ainda numa estratégia de concentração horizontal, adquirindo players mais pequenos que lhe permitem acrescentar valor à sua oferta.O seu crescimento tem tido grande enfoque na internacionalização, empenhando-se em solidificar a sua posição na Europa e em mercados emergentes africanos, procurando também diversificar o seu risco. Este crescimento foi acompanhado por uma política de contratação de recursos humanos agressiva, fazendo crescer as suas despesas com pessoal em 70% num único exercício, o que levou a um desequilíbrio no seu resultado operacional que tem de ser rapidamente corrigidoNum mercado claramente marcado pela inovação , é de sobremaneira importante para a empresa criar um leque alargado e diversificado de serviços, com alguma focagem no Cloudcomputing, que se define como uma nova era na utilização das tecnologias empresariais, permitindo a utilização de serviços partilhados, gerando poupanças de escala, bem como facilitando acesso a dados por parte de utilizadores em mobilidade e com aparelhos com baixa capacidade de armazenamento.Deve ainda continuar o seu crescimento internacional, procurando actuar em economias emergentes e com elevada liquidez, balanceando os seus recursos com mercados maduros, que se encontram actualmente em fase de redefinição. 16
  19. 19. 5) BibliografiaCrespo de Carvalho, J. Cruz Filipe, J.; Manual de Estratégia – Conceitos Prática e Roteiro, 3ª EdiçãoRelatório e contas consolidado 2011 – Reditus, SGPSRelatório e contas consolidado 2011 – Glintt, SGPSRelatório e contas consolidado 2010 – Glintt, SGPSCruz, B.; AICEP Portugal Global- The Information Society and ITC in Portugal; Portuguese Business Development Agency; London 2009APDSI; Desafios da adopção do BPO pelo sector público em Portugal; Lisboa 2012Multimédiawww.reditus.ptwww.idc.comwww.portugaloutsourcing.ptwww.apdsi.pthttp://www.channelpartner.pt/article.php?a=9898http://www.tecnidata.pt/Tecnidata/noticias/Reorganiza%C3%A7%C3%A3+Reditus.htmhttp://www.semanainformatica.xl.pt/neg%C3%B3cios/277-as-200-maiores-empresas-de-ti-em-portugal.html 17

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