Workshop Lean + Time-Driven Activity-Based CostingMetodologias que potenciam o seu negócio!Vila de Conde, 25 de Maio de 2011
Cost and ProfitabilityApresentação num minuto…
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Os nossos serviços
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Onde Actuamos?
Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven A...
Ready… set.. Go!
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Exemplo de aplicação do ABC
Exemplo de aplicação do ABC                          Resource Drivers                                          Activity Dr...
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O Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC)O TDABC é uma metodologia de custeio que se constrói da resposta a duasquestõe...
Etapas para a construção de um modelo TDABC
1ª Etapa - Cálculo do custo por minuto                     Custo da Capacidade FornecidaCusto Unitário =               Cap...
2ª Etapa - Efectuar o estudo de processos de cadadepartamento
3ª Etapa - Estimar o tempo necessário para cadaactividade do processo e identificar Cost Drivers
4ª Etapa - Agregar as actividades e os seus tempospara construir a Time Equation do processoTime equation = 2 +2 * LI + 1 ...
5ª Etapa - Validar a informação e criar relatóriosde gestão e apoio à decisão
Criação de dashboards de gestão - o conceitodaWhale Curve
Criação de P&L Operacionais por cliente, produto ouserviço                    Porque é que                      2 clientes...
Criação de P&L Operacionais por cliente, produto ouserviço                     Porque tem                       diversas  ...
Benefícios e aplicação do TDABC  Maximização      Aumento da     Reduçãoda Rentabilidade    Eficiência    de Custos       ...
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Aumento da eficiência operacional              · Melhoria de processos;              · Análise da capacidade utilizada;   ...
Redução de custos               · Cálculo do cost-to-serve por produto,               serviço, processo e actividade;     ...
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Miguel Montenegro AraújoApresentação num minuto…
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Do Automóvel aos Hospitais!INDUSTRY                Ford       Toyota Production           Production Line   System (TPS)  ...
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Exemplos de Aplicação        ANTES           DEPOIS
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Exemplos de Aplicação         FERRAMENTAS    KIT DE MUDANÇAANTESDEPOIS
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TPM                                                                                 Resultados                            ...
Exemplos de Aplicação   MAN. AUTÓNOMA        ONE POINT LESSON
Diagrama SpaghettiFerramenta dediagnóstico e demelhoria.
Exemplo de Aplicação                Procura de ferramentas                     Deslocações                  Tempos de espera
Continuação               Waitings                                LBL   SW                          AT               IT   ...
Eventos de Melhoria Rápida
Eventos de Melhoria Rápida                              Workload operadores                             Abastecimento mate...
Resolução Problemas                           Briefing Centre               5 PorquêsQuadro Linha
Exemplos de Aplicação            ANTES                  DEPOIS     Deslocações desnecessárias     Menos espaço            ...
Exemplos de AplicaçãoCONFIGURAÇÕES CÉLULA              RESULTADOS                        Espaço: redução de 30%           ...
Exemplo Lean Six Sigma – Clínica FisioterapiaDMAICProcesso administrativo das credenciais detransporteResultados Resultado...
Implementação LEAN                        ESTADO FUTURO +                             MANTER E DIAGNÓSTICO                ...
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Complementaridade do Lean e do TDABC- A utilização da Time-Equation por departamento facilita na simulação eanálise do imp...
Complementaridade do Lean e do TDABC- Após o TDABC identificar as áreas ou actividades menos rentáveis, o Leandispõe de um...
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Apresentação workshop lean + tdabc eseig maio 2011

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introdução ao TDABC e ao Lean Management, termina com a relação destas duas ferramentas que potenciam os negócios das empresas

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Apresentação workshop lean + tdabc eseig maio 2011

  1. 1. Workshop Lean + Time-Driven Activity-Based CostingMetodologias que potenciam o seu negócio!Vila de Conde, 25 de Maio de 2011
  2. 2. Cost and ProfitabilityApresentação num minuto…
  3. 3. A que nos propomos?A ajudar as empresas a compreender o verdadeiro custo erentabilidade dos seus produtos, serviços e clientes, de forma amelhorar continuamente a optimização de processos, a redução decustos e a maximização de lucro, de forma sustentada.
  4. 4. Como o fazemos?Através da aplicação da metodologia inovadora – Time-DrivenActivity-Based Costing – do Prof. Robert S. Kaplan, co-autor deBalanced Scorecard e de Steven R. Anderson conseguimosquantificar, trazer transparência e visibilidade às empresas do seuverdadeiro custo e rentabilidade por produto, por serviço e porcliente.A Cost and Profitability é pioneira em Portugal na aplicação doTDABC e está inserida numa network internacional deespecialistas e parceiros com mais de 200 implementações.
  5. 5. Os nossos serviços
  6. 6. Parcerias na área dos sistemas de informaçãopara implementação de TDABCImplementamos a metodologia ABC e TDABC através dasprincipais soluções das empresas de software líderes de mercado.
  7. 7. Onde Actuamos?
  8. 8. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  9. 9. Ready… set.. Go!
  10. 10. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  11. 11. Necessidades/desafios na área de análise de custos erentabilidade IDC Research 2010 Que % de empresas fazem Quais as limitações do análises de custos? reporting actual?
  12. 12. Necessidades/desafios na área de análise de custos erentabilidade IDC Research 2010 Que ferramenta O que mais gostavam utilizam? de melhorar?
  13. 13. Necessidades/desafios na área de análise de custos erentabilidade IDC Research 2010 Que tipo de metodologia Qual a prioridade deste de custeio utilizam? tema para as empresas?
  14. 14. Porque é que as empresas necessitam demetodologias de gestão de custos e rentabilidade?
  15. 15. Como calcular o “verdadeiro” custo e rentabilidadeda transacção ao longo da cadeia de valor?
  16. 16. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  17. 17. O Activity-Based Costing (ABC)Metodologia de custeio que identifica Cost Assignment Viewas actividades de uma organização edistribui os custos dos recursos de Resourcescada actividade a todos os seus Resource Driversprodutos e serviços, considerando o Process Viewseu consumo real. Performance Cost Drivers Activities MeasuresO ABC surge durante os anos 80, Activity Driversdesenvolvido por Cooper e Kaplan, Cost Objectsem parceria com a Harvard Business (Products,School e a CAM-I Services, or Customers)
  18. 18. Definições e Conceitos do ABC:Resources: representa o custo (salários, equipamento, edifício, etc.) dos recursosnecessários para desempenhar as actividades.Resource Drivers: regra de alocação dos custos dos recursos para as actividades. Exemplo:número de pessoas, número de horas, área do edifício utilizada, etc.Activities: contém informação sobre as actividades desempenhadas na organização(exemplo: processamento de encomendas, facturação dos clientes, etc.)Activity Drivers: regra de alocação das actividades aos objectos de custo.Exemplo: Número de facturas, número de caixas embaladas, número de impressões, etc.Cost Objects: objecto final de análise de custo que “consomem” actividades – produtos,serviços, clientes, canais de venda, etc.
  19. 19. Exemplo de aplicação do ABCCálculo ABC para um departamento administrativo com 28 pessoas,desempenhando 3 actividades:1. Calcular o custo total dos recursos humanos = $567,0002. Estimar a % do tempo utilizado por cada pessoa em cada actividade3. Determinar a quantidade total de actividades efectuadas4. Calcular as unidades de custo por actividade5. Alocar os custos aos clientes baseado no consumo real de cadaactividade
  20. 20. Exemplo de aplicação do ABC
  21. 21. Exemplo de aplicação do ABC Resource Drivers Activity Drivers Resources Activities Cost Objects Lucro Total Cliente ACusto total do % do tempo Vendas Totais =departamento = $567,000 utilizado $400,000 Processamento de Encomendas 40000 -$55,220 Nr. Total de Encomendas= 49000 70% 1000 $455,220 Salários $396,900 = $8.1 por encomenda 2000 Recepção de Ordens de Compra Materiais Nr. Total de Ordens de Compra = 1400 Cliente B 10% Vendas Totais $56,700 = $40.5 por ord. compra 9000 = $400,000 $288,220 Edifício 400 $111,780 Facturação de Clientes Nr. Total de Facturas = 2500 500 Outros Custos 20% $113,400 = $45.36 por factura
  22. 22. Comparação do custeio convencional vs ABCCliente A: Cliente B:N.º de Encomendas = 40,000 N.º de Encomendas = 9,000N.º de Ordens de Compra = 1,000 N.º de Ordens de Compra = 400N.º de Facturas = 2,000 N.º de Facturas = 500
  23. 23. Principais desafios do ABC- Processo demorado pela necessidade de entrevistar e medir a % dotempo utilizado por cada indivíduo nas suas actividades.- Custos de manutenção elevados devido à rigidez do ABC, que nãopermite uma fácil actualização quando os custos e processos se alteram.- O aumento do detalhe das actividades, aumenta o grau de complexidadedo modelo.
  24. 24. Principais desafios do ABC- Não deixa transparecer a complexidade e diversidade inerentes àsunidades de custo (i.e. uma factura do cliente B pode ser mais complexa eexigir mais tempo de processamento do que uma factura do cliente A).- A distribuição do tempo de um indivíduo às diversas actividades ésubjectiva e difícil de validar.
  25. 25. O Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC)O TDABC é uma metodologia de custeio que se constrói da resposta a duasquestões fundamentais:- Quanto custa fornecer capacidade de recursos para cada processo daempresa?- Qual a capacidade de recursos (tempo) necessária para desempenhar otrabalho de cada ordem, produto e serviço dos clientes?E desenvolve-se em 5 etapas…
  26. 26. Etapas para a construção de um modelo TDABC
  27. 27. 1ª Etapa - Cálculo do custo por minuto Custo da Capacidade FornecidaCusto Unitário = Capacidade Prática dos Recursos FornecidosExemplo - 28 funcionários desempenham trabalho na área administrativa de umaempresa, e têm um custo de $567,000.Cada funcionário trabalha 240 dias por ano e 7.5 horas por dia. Os funcionáriosusam, em média, 75 minutos por dia em intervalos, treino e educação, deixando375 minutos por dia ou 90,000 minutos por ano para trabalho produtivo. 567 000Custo Unitário = = 0,225 por minuto 90 000 x 28 = 2 520 000
  28. 28. 2ª Etapa - Efectuar o estudo de processos de cadadepartamento
  29. 29. 3ª Etapa - Estimar o tempo necessário para cadaactividade do processo e identificar Cost Drivers
  30. 30. 4ª Etapa - Agregar as actividades e os seus tempospara construir a Time Equation do processoTime equation = 2 +2 * LI + 1 + 5 {if NEW} + 1 {if CONF} + 1{if QUOTE} * (1 + 5 {NS}) * 6 {if QCONF} * LI)LI = # de linhas de encomendaNEW = indica se é´um cliente novoCONF = indica se é uma reserva confirmadaQUOTE = indica se é uma reserva já com cotaçãoNS = indica se é um produto sem stockQCONF = indica se é uma cotação confirmada
  31. 31. 5ª Etapa - Validar a informação e criar relatóriosde gestão e apoio à decisão
  32. 32. Criação de dashboards de gestão - o conceitodaWhale Curve
  33. 33. Criação de P&L Operacionais por cliente, produto ouserviço Porque é que 2 clientes com valor de vendas semelhante tem rentabilidade tão diferente?
  34. 34. Criação de P&L Operacionais por cliente, produto ouserviço Porque tem diversas actividades com um custo acima da média da empresa que se tornam transparentes com a aplicação do TDABC
  35. 35. Benefícios e aplicação do TDABC Maximização Aumento da Reduçãoda Rentabilidade Eficiência de Custos Operacional
  36. 36. Maximização da rentabilidade · Rentabilidade por cliente, produto, serviço, canal de venda, local, etc.; · Redefinição da estratégia de pricing; · Rentabilidade da estratégia da cadeia de abastecimento e distribuição; · Gestão de famílias de produto; · Optimização do product-mix; · Racionalização dos SKUs
  37. 37. Aumento da eficiência operacional · Melhoria de processos; · Análise da capacidade utilizada; · Planeamento de recursos; · Contratação vs. Outsourcing; · Benchmarking; · Identificação e repetição de boas práticas; · Aplicação de prémios de eficiência; · Complementaridade com as ferramentas Lean
  38. 38. Redução de custos · Cálculo do cost-to-serve por produto, serviço, processo e actividade; · Renegociação com parceiros e fornecedores; · Redefinição da estratégia de compras; · Controlo de custos de centros de serviços partilhados (IT, etc.)
  39. 39. Empresas que já implementaram o TDABC Financial Retail / Consumer Wholesale Manufacturing / Services Products Distribution / Logistics Other Industries
  40. 40. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  41. 41. Miguel Montenegro AraújoApresentação num minuto…
  42. 42. LEAN – desde Henry Ford até aos Serviços Henry Ford Linha de Produção Taiichi Ohno – Shigeo Shingo Toyota - TPS Princípios Lean Aplicação fora da Indústia Lean Services
  43. 43. Do Automóvel aos Hospitais!INDUSTRY Ford Toyota Production Production Line System (TPS) Lean Thinking 1990’s HEALTH Lean Healthcare Gilbreth Henry Ford 1922
  44. 44. Os Princípios Lean VALOR CADEIA DE VALOR FLUXO SISTEMA PULL PERFEIÇÃO
  45. 45. O que é o Lean?O Lean representa uma filosofia e umsistema que se foca em 2 etapas: - A eliminação contínua do desperdício - A criação de valor da perspectiva doclienteO Lean tem sido implementado com sucessona indústria automóvel, têxtil/calçado,metalomecânica, farmacêutica, saúde eoutros sectores de actividades há muitos anos
  46. 46. Valor e os 7 desperdíciosCriar valor é o objectivo principal de qualquerorganização. O valor corresponde a todas as actividades epropriedades dos serviços / produtos que o clienteconsidera importantes e que valem a sua atenção edinheiroA criação de valor e a eliminação de desperdíciocaminham lado a lado, no caminho para a excelência.
  47. 47. Os 7 desperdícios Excesso Produção 1 Stock Actual Defeitos 7 2 Intermédio Sobre 6 3 Transportes Final Processamento 5 4 Esperas Movimentos
  48. 48. Os desperdícios em Serviços Excesso Informação 1 Informação parada Erros 7 2 Sobre 6 3 Transportes Processamento 5 4 Esperas Movimentos
  49. 49. VSM – Mapeamento da Cadeia de Valor FLUXO INFORMAÇÃO FORNEC. CLIENTE EMPRESA FLUXO MATERIAIS
  50. 50. Takt Time Ter o fluxo e as operações ao ritmo dos nossos clientes
  51. 51. Os 5S SHITSUKE SEIKETSU Disciplina para cumprir e melhorar SEISO Normalizar para manter as condições SEITON Limpeza para restaurar as condições das áreas e dos equipamentosSEIRI Arrumar o que é necessário de uma forma simples e visívelSeparar o que é necessário e o que não é necessário
  52. 52. Exemplos de Aplicação ANTES DEPOIS
  53. 53. Exemplos de Aplicação ANTES DEPOIS
  54. 54. 5S e Poka-yoke5S e Gestão Visual
  55. 55. SMED – Mudança Rápida de Ferramenta ESTUDO TRABALHO SEPARAR INTERNAS - EXTERNAS PASSAR INTERNAS A EXTERNAS REDUZIR INTERNAS Internas REDUZIR EXTERNAS Externas
  56. 56. Exemplos de Aplicação ENCAIXE RÁPIDO AJUSTE RÁPIDO T inicial = 70 min T Actual = 30 min
  57. 57. Exemplos de Aplicação FERRAMENTAS KIT DE MUDANÇAANTESDEPOIS
  58. 58. TPM – Manutenção Produtiva TotalManter a condição ideal dos equipamentosEficiência – zero perdasProdutividade Envolvimento Indicador - OEE
  59. 59. TPM Resultados Produtividade Qualidade Desenvolver SegurançaMelhorar Desenvolver Dar Desenvolver formação aos sistema de LucroOEE deequipamentoseleccionado manutenção autónoma programação da técnicos e manutenção operadores gestão precoce do TPM equipamento Custos Stocks
  60. 60. Exemplos de Aplicação MAN. AUTÓNOMA ONE POINT LESSON
  61. 61. Diagrama SpaghettiFerramenta dediagnóstico e demelhoria.
  62. 62. Exemplo de Aplicação Procura de ferramentas Deslocações Tempos de espera
  63. 63. Continuação Waitings LBL SW AT IT Stock BGA IDF
  64. 64. Eventos de Melhoria Rápida
  65. 65. Eventos de Melhoria Rápida Workload operadores Abastecimento materiais Melhorias específicas Produtividade + 50% Saving anual 10.500€
  66. 66. Resolução Problemas Briefing Centre 5 PorquêsQuadro Linha
  67. 67. Exemplos de Aplicação ANTES DEPOIS Deslocações desnecessárias Menos espaço Célula em “U” Espaço ocupado desnecessário Menos deslocações
  68. 68. Exemplos de AplicaçãoCONFIGURAÇÕES CÉLULA RESULTADOS Espaço: redução de 30% WIP: redução de 70% Tamanho lote: 120 un para 10 un Deslocações: redução 60% Produtividade: ganho de 25%
  69. 69. Exemplo Lean Six Sigma – Clínica FisioterapiaDMAICProcesso administrativo das credenciais detransporteResultados Resultados Antes Depois min/credencial 1,02 0,5 Horas gastas 40 20 sigma level 1,9 5,4 Esperas 10% 0,5% Poupança 8.000 € Project Charter
  70. 70. Implementação LEAN ESTADO FUTURO + MANTER E DIAGNÓSTICO PLANO IMPLEMENTAR MELHORAR Ferramentas VSM design Ferramentas Lean Sustentabilidade Diagnóstico; VSM Estado futuro Acompanhamento Lições aprendidas Estado actual Indicadores Lean Agentes de Melhoria Roll out “baseline” Plano implementação Formação Organização Lean Lean Assessment – Criar FluxoOperações, RH, Gestão COMUNICAÇÃO SUPORTE GESTÃO DE TOPO
  71. 71. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  72. 72. Complementaridade do Lean e do TDABC- Ambas as metodologias trabalham ao nível do departamento para analisare recolher dados dos processos e actividades.- Onde o Lean identifica e elimina desperdícios o TDABC ajuda naquantificação e torna evidente os benefícios para a organização.- O TDABC ajuda o Lean a perceber o impacto das suas melhorias ao nívelda capacidade dos recursos e ajuda na sua realocação a actividades de valor.
  73. 73. Complementaridade do Lean e do TDABC- A utilização da Time-Equation por departamento facilita na simulação eanálise do impacto das melhorias Lean.- O TDABC cria uma visão geral dos custos de todos os processos, o quepermite ao Lean escolher e concentrar esforços naqueles onde a eliminaçãodos desperdícios tenham mais impacto.- A customização e diversidade de cada cliente/produto pode induzir emerro o Lean. O TDABC identifica e permite alinhar a estratégia daorganização.
  74. 74. Complementaridade do Lean e do TDABC- Após o TDABC identificar as áreas ou actividades menos rentáveis, o Leandispõe de um conjunto de ferramentas de diagnóstico e melhoria paratomar as acções mais adequadas- Após o VSM identificar as principais perdas e oportunidades, o TDABCcomplementa com a identificação das principais fontes de custo e de ganho- Com o O.E.E. e o TDABC os gestores podem quantificar correctamenteos valores das perdas e custos escondidos, associados aos factores fixos daprodução.
  75. 75. Q&AMuito Obrigado!Miguel GuimarãesEmail: miguel.guimaraes@costandprofitability.comMob: +351 91 031 37 31Miguel AraújoEmail: miguel.araujo@costandprofitability.comMob: +351 91 325 46 60www.costandprofitability.com

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